餐厅开店策划方案精选(九篇)

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第1篇：餐厅开店策划方案范文

肯德基源于美国，创建于19XX年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到20XX年04月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了2100余家餐厅。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

目标顾客：

肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德鸡也花费大量精力，如：在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。

产品定位：

1在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。

2采取产品差别化战略——六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。

价格：

产品平均统一定价，相同的鸡块大小，优质统一的服务，保持洋快餐平均居高的定价策略，根据市场的变化调整定价策略。其中包括折扣定价——会员卡制和优惠券；产品系列定价——套餐服务。

经营渠道：

肯德基采用“特许经营”方式，提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式，这肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色” 肯德基的成功取决于各加盟商的成功，双赢是最终结果！另外网上订购，外卖都是其分销渠道。

促销策略：

肯德基产品在中国市场推广“广告策略本土化”，其视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传。平面广告设计主要是以上市新产品为表现对象，诱人美味的产品占据画面的主体部分，以上市产品的美味形象来吸引消费者的眼球，抓住消费者的胃口，让人看过便垂涎欲滴，忍不住要试一下新口味。新产品推广过程中的海报、招贴以及报纸广告多采取这种设计表现形式，新产品上市，每一家连锁店会将该产品的宣传海报张贴于店内及店外，让新老顾客第一时间了解到新产品的信息。另外，伴随新产品上市，全国各地的连锁店还会根据本地消费状况，印发一系列产品优惠券，在新产品宣传的同时达到刺激消费的目的。可以说是“一石两鸟”之策。媒体广告宣传可谓用心多多，主要的还在于电视广告宣传情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心的制胜关键。大约80%～90%的肯德基电视广告采用了“生活剧场”式的形式。有趣的情节将普通老百姓家庭的快乐生活与肯德基美味食品巧妙结合，广告在这种故事中不断地自然讲述、展开。不知不觉，人们已经发现，我们的生活因为有了肯德基而更加有滋有味，正是“有了肯德基，生活好滋味”。

服务：

服务标准化，肯德基在全球范围内推广的“champs”冠军计划就是

为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务肯德基服务标准化的关键点为：

c焎leanliness 保持美观整洁的餐厅；

h焗ospitality 提供真诚友善的接待；

a焌ccuracy  确保准确无误的供应；

m焟aintenance维持优良的设备；

p焢roduct quality  坚持高质稳定的产品；

第2篇：餐厅开店策划方案范文

时至今日已3年有余，我仍旧无法摆脱“50万”的阴影或光环。湖州乡镇上的“何慕连锁超市”由7家缩减至4家时，“何幕败走湖州”的消息便迅速传遍大江南北，于是我便醒目地成了银行和供货商迫讨款项的目标；比我高出半头的妻子身怀六甲，瘦小枯干的我与其牵手而行，路上的行人个个瞪大了古怪的眼睛，“瞧，那个小个子就是何慕，他老婆能装下他两个……”我和妻子一直言行拘谨，不敢似常人般亲呢；甚至有些朋友向陌生人介绍我时也会说：“这位就是‘50万’的何慕……”

不过“50万”对我来说也并非毫无益处，至少“中国第一打工仔”的特殊身份给我带来了比一般人更多的交友机会和商业契机。我的那本《中国第一打工仔》之所以能够一版再版，想来这在很大成份上归功于这曾令无数打工仔为之心动也为之心寒的“50万”。1998年5月，中央电视台《东方时空》栏目播放了“何慕30～33”的上下集，当时我正在上海奔忙，没有看到播放的内容，远在佳木斯的哥哥打来电话，用十分激动的语调告诉了我这一“喜讯”。讲老实话，听到这一消息我不但没有感到兴奋，反而突然间产生了一种十分惆怅的感觉。33岁的人了，事业尚无大成，却在这“古老”的“50万 ”神话里晃荡了3年多，耗费的是时间和精力，陪葬的是情感和心智，收获的除了更多的人生感悟和经商之道，就是账上几十万的外债，没变的只有这“50万”的雅号和打工仔的处境。我想，这“50万”的故事也该结束了。

八载打工史　欲说销售好辛苦

我的打工史是从1988年开始的。那一年秋天，我恋恋不舍地离开复旦大学校门，遵照国家“边疆省份考生必须回原省份支援边疆建设”的规定，满心不地来到黑龙江省食品公司统计科，拿起算盘和稿纸，开始为家乡计算“生猪存栏率”等我至今也没弄懂的统计数据。因为不会打算盘，字体又差，我被同仁们当成笑柄，甚至有人对我复旦大学经济系本科文凭的真实性展开调查。我很快意识到在这个“铁桶”里继续混下去的结局，于是趁自己尚未被同化的当口——正式报到后的第21天，我留下一份辞职报告，偷偷模模地逃离了那幢古老的白俄式建筑。后来，食品公司的领导对我这种“不支持边疆建设”的叛逆行为给予了毫不留情的处理：我得到了“除名”的处分通知。据说我也是省食品公司里第一个获此“殊荣”的大学生。

没有退路的我买了一张单程车票，跳上了南去的列车，开始了流浪的打工生涯。第一次的选择显得十分幼稚和茫然，之所以走进上海霞飞日用化工厂的大门只是因为它的厂房比其它厂看起来更漂亮。第一次向厂长营建华要求跑销售的动机也不复杂：人自由、见识广、赚钱多、别人花钱自己学本领。不想从此便和销售结下了也许一生也无法了断的恩怨。10年前复旦大学还没有设置有关市场营销的课程，书店里关于销售的书籍也很难买到。于是，霞飞厂便成了我学习销售的母校。可这个学校却没有老师，第一次到福建推销，厂里提供的支持只是一叠敲过合同章的空白合同和几箱自己掏钱购买的样品，没有固定工资，没有费用预支和报销，没人告诉我应该怎么做，也没有人告诉我不应该怎么做，刚刚扔下锄头的销售科长只对我说了一句话：“小何，好好干，拿回货款后3．5％归你。”我只身带着和我身高差不多的样品箱，卷曲在火车硬座下面，任各式各样的鞋在我的头上踢来踢去，还要忍受各种香型的脚子的气味，我总算头脑清醒地到达了厦门。第一个推销对象是一家根本不卖化妆品的个体食杂店；第一份成交的合同是完全按照对方的要求签订的三箱“霞飞”特效增白粉蜜；第一回从大巴士下面转住到星级宾馆是为了在客户面前掩饰身份；第一次“行贿”物品是两大袋蔬菜和两瓶“四特”酒；第一次让销售科的同仁们意识到我的存在是因为我在麻将桌上赢了他们800元……

就这样，我瞪着一双迷茫的眼睛，跌跌撞撞地踏上了推销之路。好在那时国内化妆品市场与现在大不相同，哪一个厂家敢于打广告、塞回扣、摆圆桌，它的产品就极有可能成为畅销货；哪一个推销员“摘定”了百货站日化科科长和大商场的日化部经理，科长经理们就一定会有办法把已销售完的其它厂家的货款付给刚到货的你，推销员就一定会因此而受到重视和表彰。霞飞厂是这一特定时期的获利者，霞飞厂的销售员们也是这一特定环境的受益人。　 　 两年后，我的客户已遍及福建各大中小城市，当初差一点儿拎脖领子将我扔出门外的日化科长也跟我成了称兄道弟的好朋友，本来干瘪的口袋里也有了厚厚的几叠“老人头”。于是自认为已经成了自学成才的“销售高手”，于是自认为可以干一番更大的事业，于是想到了跳槽。

当时霞飞厂与几乎所有的乡镇企业一样，肥缺都被当地沾亲带故的人把持着，北方市场均被有头有脸的瓜分完了。福建对蜜类产品需求较小，充其量不过是个“鸡肋”市场，厂里没有任何广告支持。我虽付出了比别人多几倍的辛苦，销售额仍是厂里后几名，销售提成自然也排在尾部。销售员们纯朴而务实，他们以金钱为标准衡量一切：谁钱多谁是老大，谁钱少谁是“小三子”。我除了负责福建省的销售业务，还要担当销售科里小跟班的角色，沏茶倒水、跑腿学舌、扛样品箱、挂条幅成了我份内的义务。人们对我的称呼也很特别：小何幕、小东北、小大学生……这与我当初信誓旦旦想做中国松下幸之助的理想实在相去甚远。

1990年的最后一天，我拎着那只跟随我多年的破皮箱走出了霞飞厂的大门，依旧是信心十足，壮志满怀——就我第一次跨进这扇大门时一样。

如果说是“霞飞”将我送上了推销之旅，那么在销售领域里让我突飞猛进并大有所获的地方就是沈阳了。

1991年初，我带着上海香海美容品厂的样品只身来到沈阳，以每天75元的代价租下了一家旅馆套房，在门前挂上了“上海香海美容品厂沈阳办事处”的招牌。我在这个小天地里身兼数职：经理、业务员、会计、出纳、勤杂工、装卸工……后来又花6000元钱买了一张营业执照——沈阳市沈海化妆品经销站，我又成了当地批发单位的法人代表。

那时生产厂家对经销商还都比较放心，我又具有上海厂家代表和沈阳批发商双重身份，所以组织货源不成大难。于是，我的样品柜里放满了上海几十家日化厂家的热销商品。由于进价低、不占用流动资金，我的小摊子费用又少，所以我可以以比百货站等批发单位更低的价钱向外批发，并能给予更高的回扣。时间不长，我的客户便已遍布沈阳市及周边地区，我成了沈阳日化行业赫赫有名的小老板。

这期间，我又受聘于上海申花化妆品厂，成立了“上海申花沈阳销售心”，招聘了若干人员，在辽宁省内30多家大商场设立了“申花”专柜。并在报纸、电视、广播、公交车上做了不少广告，为消费者免费提供美容指导，向新婚夫妇赠送“申花”化妆品，还与辽宁电视手摘了一场《“申花”快乐今宵》文艺晚会，我这张“对不起观众”的脸也在电视上频频曝光。

1993年，“申花”与美方合资，更名为“中美合资上海康美国际化妆品有限公司”。由于我沈阳的优秀表现，公司决定把我调回上海总部负责全国市场的销售工作。我带着几十万现钞和“选美”选出来的妻子回到了令我魂牵梦绕的上海，坐上了销售部经理的宝座，成了合资公司里中方最高职位的白领打工仔。

然而，在外做惯“独行侠”的我却无法适应听人摆布或摆布他人的职位，更无法接受那些操着生硬国语、对国内市场一无所知的“泊来”打工者月薪数万。而自己虽事必躬亲、“功绩显赫”但报酬却不及他们十分之一的残酷现实。半年后，我以“永远不再做化妆品”为代价换来正式的上海居民身份，再一次跳槽，但这一次我却发誓一定要跳进属于自己的“槽”里。

几年的打工经历留给我太多的无奈和酸楚，给别人打工，替别人做嫁衣，付出的和得到的不成正比，有时连最起码的人格都无法保障，这滋味我受够了。我暗下决心：一定要自己做老板，哪怕是再小的老板，也要自己说了算。

离开装饰人脸面的行当，我开始做装饰墙壁和地板的生意，并发誓要在装修领域圆了自己的百万富翁梦。半年后，我垂头丧气地离开了装修行当，此时我与百万富翁的距离整整相差一百万。惟一的收获就是让自己真正明白了二十几年前就听到过的一句老话：隔行如隔山。

我曾经毫无根据地把销售分为“做市场”和“做贸易”两种，前者关心的是最终消费者的满意程度，所以要做许许多多钱和物以外的事情，关系到千家万户的日用消费品的销售大都应采取“做市场”的方式；而后者则更多惦记着钱物及进出差价，一但货物出手，货款收回，交易过程就基本结束了，钢材、水泥、木材等大宗物资的买卖往往“做贸易”的意味更浓一些。两种形式需要两种不同的方法来做，也需要两种不同的人来做。事实证明，我还是比较适合“做市场”—— 至少我不是块“做贸易”的料。

贸易做砸了，自己熟悉的化妆品行当又因有“君子协议”而不能涉足，我决定寻找一块“做市场”的新天地，从头学起。

1994年下半年，我应聘于中美合资天津统泰食品有限公司上海营业所，在一位大学里天天喊我“柱子哥”的小师弟手下打工。“统泰”是一个典型的“做市场”的公司，主销产品是“统泰曲奇”。在上海采取的销售方式是“直供制”，组织数十名销售员，将商品直接送到零售终端。促销手段以免费品尝为主，先后动用过上千人次，在闹市口将小包装的曲奇送给行人品尝。1994年，公司仅用了几十万广告就在上海收获了几千万的销售额，这在上海食品界实在是不多见的。令人惋惜的是该公司在产品更新和营销手段的转换方面远远不及消费者口味变化快，1995年开始，其销售业绩直线下降，几乎走人穷途。我到“统泰”后的第一项工作是规划和推行“路线访销制”，统计好上海数干家食品店的名称、地址、营业面积、负责人姓名、联系方法、经营状况等，将它们分类、定级，标在地图上，然后按最佳路线画出一张张“路线访销图”，制定严格的“到访制度”，再带着各区域的负责人按规定路线和程序逐个店去走访。

正所谓“外行看热闹，内行看门道”，这项在一般人眼里枯燥无味的工作对我却产生了极大的吸引力。3个月里不管刮风下雨，也不论周末周日(公司并没有加班要求)，我每天骑着自行车穿梭于上海的大街小巷，几乎跑遍了上海所有的食品店。人晒得跟黑煤球似的，我却露着小白牙，每天乐滋滋。爱人经常对我说：“算了，为了这1000多块钱拼命，实在不值。你又不是找不到更好的工作。”我却总是笑笑对她说：“辛苦点怕什么，学到本领放到脑子里是自己的。将来自己干的时候肯定有用。”没想到，这本领果真在不久后就派上了用场，不过并不是为“自己干”，而是为竞聘“中国第一打工仔”加了一分铺垫。这是我压根儿也没有想到的。

“50万年薪”让我欢喜让我忧

1995年是我漂泊打工的第8个年头，就在这一年，我品尝到了一般打工仔也许一生也不会体会到的喜悦和酸苦。也就是这一年，一向喜爱“第一”、“之最”的中国人又在茫茫无尽的打工人海里捞出了一位汗淋淋的“中国第一打工仔”。

夹在100多位高学历者当中前去应聘50万年薪时，自己并没有将此事看得很重，只当成去配合人家开个玩笑，借机也了解一下自己在这100多位自认或公认的人才中到底名列几许。但随着事态的发展，新闻媒体的大势介入，我却不得不一步步认真起来了。尤其是进入前三名后，我骨子里争强好胜、喜欢竞争的本能被诱发出来了。就像一个运动员，被稀里糊涂拉上赛场，穿上跑鞋，踏上跑道。就再没有什么力量能够阻止他想拿冠军的欲望了。不过现在回过头想想，当时也确实有些荒唐，应聘终究不是赛跑，不是看谁先跑到终点谁就是胜利者。应聘的真正目的是要找到一个适合自己的工作空间，能够发挥和提高自己的能力，为企业和自己创造效益。而当时我对“天翁”的了解除了一罐“开胃饮”和几张宣传单之外，其它就一无所知了(估计其他应聘者也不会比我好多少)。到一个自己根本不了解的公司去应聘、去工作，如果有好结局，那只能归功于运气了。可惜的是，我没有摊上那么好的运气。

电视直播的竞聘现场庄严而隆重，7位考官正襟端坐，两位公证人员表情肃穆，倪萍、殷秀梅、黄宏、李金斗、黄格选等一批明星大脑献艺捧场，我们3位候选人粉墨登场，一决雌雄。后来我也经常问自己：这哪里还像竞聘?这分明是一场企业为做广告而赞助的文艺晚会，而我们3位舌枪唇剑的竞聘者其实也不过是3个蹩脚却又不可缺少的演员而已。但当时沉浸在获胜喜悦中的我却根本没有往这方面想。

竞聘结束后，我同天翁公司的孙老总以及那批明星大腕们共进晚餐，孙总的一句直言今我半天没喘过气来：“何慕中聘简直太让我意外了，我本来想要的不是何慕，而是王鬃……”

我在一片清冷中走马上任。面前的烂摊子今我一想头都要发涨，公司设在杭州的销售总部已成立半年了，但许多基础工作尚未开始，或者说还不如没有开始。据说公司在北京、上海、武汉、宁波、温州设有办事处，人员大都是孙总以前搞纺织时认识的老友，几个市场的销售业绩让人无法恭维。北京投入70多万元费用，销售返款是零，上海投入160多万元，返款是5万元。其它几个城市的状况也是惨不忍睹。

天翁保健品公司是上虞市(属绍兴市管辖的县级市)崧厦镇的一家乡镇企业，先前曾经推出过一个天翁多糖营养液，花了几百万元广告费，发出近百万元商品，实际回款才几万元。于是孙总认为“多糖”两个字不吉利，改做开胃饮(一种功能型饮料)，又用去上百万元广告费，销售返款比“多糖”好了些，有十多万元。于是孙总决定在开胃饮上做点大文章。我听到600万元广告投入和17万元 返款两个数字后，禁不住头皮有些发麻。

正式到任前我曾走访过几十家食品店和酒店，只发现两家酒店在极不显眼的地方摆了几听开胃饮。我问服务员这种饮料好不好卖，大都摇头皱眉，甚至有两位连自己酒店有没有卖这种饮料都不知道。见到这些，我的眉头皱得比她们还要紧，我明显地感觉到了肩上的担子.

刚一上任，对我的职务确认也让我迷惑了好几天，公司在招聘启事上明明写着“招聘市场部经理一名”，而我到位后接到的第一盒名片却印着“销售部经理”，我对孙总说：“市场部和销售部是两个不同职能的部门，市场部主要负责的是市场调研、促销策划、广告安排、信息收集等工作，而销售部则具体负责新产品销售、渠道及人员管理等。您到底让我做哪一个部门的经理呢?”孙总似乎并不了解这两个部门有什么不同，回答说：“我们不管这个部那个门，反正与销售有关的事你都得管，两个部门的经理都是你……经理的名头太小了，你干脆就叫部长吧。”于是，我的第二盒名片的抬头又变成了“全国市场营销部部长”。

名头虽大，可说话的分量却不见有多重。第一次参加的“营销策略研讨会”完全是孙总的“行政命令会”，我几乎连说话的机会都没“抢”到。先是命令我只身去东北老家卖掉8万箱开胃饮，后又要求我组建人马，到苏南开辟一个新市场。我如坠五里迷雾，找不到方向。

当时公司的财务状况已十分紧张，天天有债主登门讨债，而孙总又决定贷款100万元到中央电视台“榜上有名”里去“有名”一下。我听得心惊肉跳，忙插嘴说：“孙总，这100万千万不能投。首先，我们还有许多基础工作没有做好，产品自身欠缺也不少，市场覆盖面仅限于浙江省内的几个小市场，在中央台播广为时尚早；其次，我们这盘广告带质量欠佳，播了也不会有什么好反响；再说，中央台投100万广告无疑于大海里面扔根针，我们企业目前的实力还不足以到‘中央’去较量……”

我的建议除了令孙总脸上增添了几分不耐烦之外就再也没起什么其它作用(在“天翁”工作的半年里，我的诸多建议大都起到了相似的作用)。后来我曾问过许多人是否看过中央电视台“天翁”的广告，回答无一例外：没看过。就连我也是知道了播出时间后耐心等了3天才看到一次。那价值两万多元的15秒令我心痛不已(那时发销售员工资都很困难了)，于是再也不忍心去看了。

1O0万元打了水漂后，孙总似乎也察觉到在中央电视台播广告有些得不偿失，于是又回过头来在浙江省内一下砸进100多万。这一次反应比中央台果真好了许多，一时间几乎连小孩都能背出“天翁”的广告语——“换个饮料喝喝，天翁开胃饮”。但真正“换”了的人却不多。12天花掉100多万元广告费后，开胃饮的实际销量并没有多大提高。

做市场，推品牌，销产品，是一个循序渐进的过程，更是一项涉及方方面面的系统工程，绝不是猛打一阵广告就能解决的问题。随着市场竞争日趋激烈，产品日趋同质化，“酒香不怕巷子深”的观念已被大多数经营者所据弃，但另外一种念头又被许多厂长经理所推祟，似乎谈经营就是谈广告，“有广告走遍天下，没广告寸步难行”，甚至认为不管什么产品，只要肯做广告都会红遍全球。实际上，产品要畅销，企业必须做好市场调研、产品研制、价格定位、渠道选择、销售管理、服务促销、公关活动、媒体广告等多方面的工作，发挥整合的力量。单讲促销，就包括人员促销、营业推广、现场促销、公关活动、媒体广告等多种形式，而促销也只不过是营销组合的一部分而已。

忽视广告的力量是错误的，而过分夸大广告的作用也是不理性的。一些企业因大胆的广告投入而获得价值连城的无形资产，硕果累累；也有一些企业因盲目依赖广告迫使自己不堪重负，甚至过早走到了生命的尽头。对这两种企业，我都有过亲身的经历。但在孙总面前，我却连说话的机会都没有。

其实，天翁公司通过“50万招聘”至少在浙江省内已获得了较大的知名度，但这种知名度还没有与开胃饮这一产品有机地结合起来，况且，知名度不等于美誉度、信任度，更不等于实际购买力。要真正占领市场还需要我们静下心来扎扎实实地做好多方面的系统工作。

改进产品、调度资金、安排广告等重大事宜轮不上我插嘴，我就静下心来从“小事”做起。我工作住宿都在销售部里，除了吃饭睡觉，其它时间就是工作。我首先起草了市场营销计划，建立了营销部各项规章制度和考核标准(后来这些东西大都成了垃圾筐里的废纸)，同时开始招兵买马，扩充队伍，并受孙总指令，派员开发苏南市场。

由于当时天翁产品在苏南的知名度几乎为零，公司的实力又无法满足经销商要求的广告投放量(就算有实力，我也不赞赏完全依靠广告开路的方法)，于是我采取“人海战术”，派员长期驻守苏南各大中城市，花几百元租间民房，既做办公室又做仓库和宿舍。小伙子们每天骑着自行车到各食品店和酒店铺货、促销，同时还要帮助批发商开定货会，打通各路环节。这样“倒着做渠道”一方面可以弥补公司实力的不足，依靠人员推广提高产品覆盖率，提高经销商的兴趣和信心，同时这也是对销售员和经销商培育和考核的最佳时机。待市场打开之后，便可将成熟销售员派往其它区域开发新市场，把成熟的市场交给优秀的批发商。

公司做不起广告，我就让销售员们用不能上市场销售的老包装开胃饮做促销品，给消费者免费品尝(其实这一招也很悬，如果产品口味不好，就连一次性购买的机会都没有了)。

那段时间我也像一台上足了发条的机器，坐在一辆客货混装的老式“张家港”大中巴里，马不停蹄地奔波于苏南各地。一方面察看市场安排工作，一方面利用自己的“名人效应”为公司充当“广告模特”。

“50万年薪”的特殊身份确实帮了我和“天翁”的大忙。我每到一处，总有一大堆新闻记者闻风而至，有关“中国第一打工仔”的报导很容易就上了当地的报纸、电视和广播，“天翁”两个字自然也成了必不可少的内容。那盘“天翁之夜高薪纳才文艺晚会”的录像带也成了我的开路先锋，有几家县级电视台还同意免费播放这盘录像带。经销商们看到晚会宏伟的场面和庞大的演员阵容，对“天翁”的实力更是深信不疑。

这时我不得不佩服“中国第一薪”的始作捅者孙总，若将新闻媒体的免费宣传折算成收费广告，至少也值近千万元，再加上由此而取得的当地政府及银行方面的关心和支持，其价值更是不可估量。“天翁事件”爆发后，孙总曾说“何幕最多值10万，出这个主意的人值40万，这个人就是我……”其实如果这个策划再周密些，结局再完美些的话，这个主意的价值还远远不止40万元。

一天，我拔掉刚刚扎在手上的点滴瓶，随孙总乘着他那辆“林肯”轿车到苏南考察。看到食品店和酒店里都摆着开胃饮，门前都贴着“天翁”的广告画，有些地方正在搞开胃饮的店门促销活动，孙总的眉头舒展开了，“没想到苏南搞得还不错嘛……”从此，我们有了一段短暂的愉快合作。7月份，杭州市场也划到了我的名下。

销售返款渐渐多了起来。负责台州的张明竞一下子拿回二十几万的货款。孙总乐得合不上嘴了，挥手给他派了部专车，还奖给他一部大哥大。

我却没有孙总那么乐观，我感觉到了其中的一丝不妥，我对孙总说：“孙总，张明刚到台州几天就拿回这么多货款，证明他确实是个优秀的推销员。但我敢说现在绝大多数商品还堆在经销商仓库里，所以我们还不能盲目乐观。我们是在做市场，不是做贸易，钱拿回来固然重要，但市场是否真正启动，产品是否真正被消费者认识和喜爱是更重要的，否则很难有第二次要货，弄不好人家还会找我们的麻烦。‘天翁’靠一两笔返款是翻不过身来的。我认为接下来还有促销等许多工作要抓紧、抓实，干万不要只逼着销售员一门心思往回拉货款而忽视了市场真实的反应……”

孙总似乎没有听懂我的话，“你放心，我已经答应给他们做广告了。”

结果，由于公司无法兑现当初许诺给经销商的广告支持和优惠条件，市场反应平淡，付钱给张明的客户望着堆满仓库的开胃饮开始着急，要求天翁公司退款，否则就要打官司。张明吓得东躲西藏，逃避经销商。后几个月的返款顺理成章地变成了零。孙总因此而大骂张明是个“骗子”，并收回了车子讨回了大哥大。

5月到8月，天翁公司的销售返款共有200多万元，这与前期的17万元相比已是一个不小的数目了，但与前期的广告投入和所欠的外债相比，实在是杯水车薪，与孙总的要求和他对“50万”经理的厚望相比，更是相去甚远，于是，对我的态度再次产生了动摇。

由于市场尚未真正启动，经销商已付过款的商品尚未被市场消化，从8月份起，销售返款开始呈萎缩趋势。此时天翁公司的贷款渠道也发生了梗阻，据说连买红糖的几千元钱还是由员工自己掏口袋垫付的。此时我才对“天翁”的实力有了真实的了解，原来这家公司1994年的税利之和才不过10万元，(而1995年年初就喊“50万年薪”招聘经理!)保健品和饮料项目完全是靠贷款支撑的，而现在贷款渠道出了问题，销售返款又不足以弥补上千万的窟窿。我没有做银行行长的亲戚或朋友，无力帮助“天翁”渡过难关，处境更显尴尬。

做市场不比做贸易，投入和产出是要有一个较长的时间差的，企业必须作好“屏”一段的准备。这一方面是一个经营者的认识问题，同时也是一个企业的实力问题。因老板抱有“今天种豆明天得瓜”的心理来做市场而缺少长期和通盘打算，或因自身实力不济而前功尽弃的企业实在太多了。

种种迹象表明，“天翁”似乎屏不住气了。

回头看看我自己，也大有屏不住的趋势。孙总对“50万”的经理似乎已失去了信心和耐心，对我不理不睬。8月底我厚着脸皮向孙总“讨”到了我到“天翁”4个多月后的首笔工资3万元，当初为孙总“50万”创意拍手喝彩的一位副总一下子跳了起来，“我们一个工人辛辛苦苦干一年才挣几千块，他何慕刚来四个月就拿3万元……”紧接着，孙总拿来一份《关于销售管理的新规定》草草读了一遍，虽然语句不顺，但我还是十分清晰地知道它所表达的意思：我已完全被架空，所谓“营销部长”的名头已成了一纸空文。10月4日，我遭到了有生以来事业上最沉痛的一击——一纸不足150字的“休书”结束了我在“天翁”短命而又艰难的打工生涯。

乡镇办超市苦果自食

在“天翁”辛苦工作了近半年，对公司的底细和孙总的思路已有所了解，但我还是没有想到他会用炒鱿鱼的方式为我在“天翁”所做的一切划上一个句号。且在公司对外散发的文件里醒目地写着我被免职的原因：“管理失职，决策失误”，我应得的工资也变成了一张永远无法兑现的空头支票。我感觉自己像猴子一样被人拉出来耍了一圈儿，又被毫不留情地扔进了万丈深渊。

悲伤愤懑之后，我走进了律师事务所的大门，与“天翁”拉开了一场历时两个月的官司大战。

这期间，“何慕”、“天翁”、“50万”成了国内众多新闻媒体争相报导的热门话题，我也就尴尬地成了中国第一个因为被炒鱿鱼而闻名天下的人，而那尚未兑现的“50万”也成了我的“注册商标”和代名词。一大批企业出于不同的目的向我抛出了一个个沉甸甸的“绣球”，其分量大都不小于“50万”。

两个月后，我赢得了在“天翁”打工半年的应得工资，并将其中大部分捐给了希望工程，出人意料地来到了没有一分钱工资许诺的浙北小镇南浔。

选择南浔与当时特殊的心境有关——大起大落后，我非常想寻找一个远离“是非之地”的避风港，更主要的还是被当地“父母官”的真情所动，当时的镇委书记朱倍得以超平常人想象的热情和真诚感动了我。遗憾的是，在我落户南浔不到100天时，这位口碑极佳的“父母官”便辞官当了普通的老百姓。这无疑给我这个本想借助“政府力量”的外来打工仔迎头一棒。

正式落户南浔之前，我曾三访南浔。我发现镇上许多生产同类新产品的企业大都各自为政，没有形成拳头的优势，甚至彼此恶性竞争，造成了不必要的损失。于是，一个自认为科学可行的“大营销”设想和方案在我头脑中诞生了，我打算站在全镇的高度，组建专业的营销公司，把南浔一些零散企业的新产品归一(当然需要政府的协调能力)，实行产销分离，厂家负责生产，营销公司负责市场策划和新产品推广，将同类新产品统一包装，甚至统一品牌，为南浔新产品走向全国尽我何慕的微薄之力。

为了实现这一“伟大”理想，初到南浔的头几个月，我每天骑自行车走访企业，了解新产品和生产情况，向厂长经理们兜售我的“大营销”理念。大多数企业主对我这位“中国第一打工仔”并无恶感，往往都是在认真听完我的陈述后热情地对我说：“到底是名人，有水平!不过拿我的货得先付款，你是朱书记请来的人，价格可以优惠些。”我瞪眼吐舌，搞不懂到底是我没有说清楚还是对方没有听明白……看来“大营销”的设想只能死于胎腹了。

既然别人不接受我的观念，那就自己杀出一条路来。我决定从新产品的源头做起，承包或租赁一家企业，将自己的想法全程贯彻下去。于是，又是两个月的奔波和商洽。结果，除了有两家比破产走得还远的企业外，哪怕是还能贷款发发工资的企业都对我大门紧闭。我真正陷入进退不能的困境。

就在我为“大营销”设想苦苦奔波时，上级决定将镇上一家宾馆底层的商场出租给我来经营。我简单地考察了一下南浔的零售商业状况，决定在此开办一家何慕超市，当成公司的“第二产业”(当时公司的“第一产业”是什么还没有确定)。没想到，何慕超市的开业在小镇上引起了极大的轰动，从未见过超市的农民像赶集一样涌进我小小的店堂，买走了称心如意的商品，也给我留下了可观的利润。但此时我并末将超市作为主要的发展方向。直到“大营销”不成、包厂无路之后，我才转过头来，重新审视这一“无心插柳柳成荫”的青草地。

我派出公司所有员工，带着我设计的问卷和调查表，奔赴浙北和苏南各乡镇进行市场调查，归来后由我汇总，分析论证。也许是“打了哪儿才指哪儿”吧，分析的结果令我激动不已：连锁超市在乡镇有着广阔的市场和良好的发展前景。

我在1996年6月起草的《何慕连锁超市发展计划》中写到：“浙北苏南一些乡镇农民的收入水平已达到甚至超过了一些中等城市的居民，而当地传统的供销社、商业公司因其店面老旧，商品匮乏，价高质差，服务不佳，已无法满足乡镇农民的需求，在这里开办连锁超市，既有现存潜在的市场需求，又有几乎“无竞争’的市场环境；其次，乡镇超市开办及经营费用较低，同时因我们能够深挖进货渠道，在保证区域内价格优势的同时又能保证较高的商业利润；另外，乡镇超市的开办可以丰富当地农民的物质生活，改善购物环境，给当地商业引入竞争机制，注入新鲜血液，具有较强的社会意义。”

在分析竞争前景时我写到：“当地供销和商业公司苦于机制及历史包袱等问题，难以在短时间内自救；上海等地商业(大腕)主动渗透外埠农村市场尚需二至三年；当地虽不乏私营大户，但大都发迹在生产及贸易领域，管理繁琐、回报期长的零售商业不受青睐；且乡镇与大城市相比，市场容量有限，一旦我们抢占市场先机，将会有效地排挤潜在的竞争对手——任何理性的商家都会预估市场容量，以免出现两败俱伤……”后来的事实证明，我的这一分析与现实大相径庭，几乎没有什么商家像我想象的那么“理性”，也没有人像我一样一本正经搞什么“市场容量预估”，更不在乎什么“两败俱伤”。我为自己的错误判断付出了数十万元的代价。

我知道连锁超市生存的根本在于规模效益。于是，从1996年8月到1997年月1月，何幕超市以每月开一家的速度在潮州地区乡镇繁衍开来。每家店的开张均在当地引起轰动。1997年月2月，时值春节购物高峰，何慕超市总营业额高达180多万元，毛利30多万元，我成了当地零售业的“大哥大”。

开业初的火爆并不代表永远的繁荣，“新鲜劲儿”过去后才是理性和真实的消费。我按每个乡镇的最大市场容量设计了每家超市的营业面积和投资规模，并预测高峰结束后，超市的营业额将逐步趋于“盈亏均衡”。而正在此时，那些蹲在何慕超市门前看了几天热闹的大小商户已纷纷参战了。供销社等老商户分别从上海搬来了“锦江”、“华联”、“联华”等闪亮的招牌，在所有何慕超市夯开出了投资规模大于我几十倍的“特许连锁”超市，一些个体小户也纷纷效仿。一时间，湖州乡镇超市密布，战火连天，一个不足4万人口的小镇各类超市竞达十余家。与此同时，我在银行的贷款也陆续到期，东拼西凑送到银行里“调头”的钱大都有去无回，195万元贷款被收回150万元．各路供货商亦纷纷上门讨还货款。何幕超市四面楚歌，“何慕败走湖州”的消息不胫而走。

在人口不足6000的练市镇，一家投资20万元的何慕超市已勉强维持，相距 10米的供销社又开出一家投资100多万的“锦江”超市。出于同类相怜的心理．我在这家超市尚在装修之际登门造访，满怀真诚地告诉他们：“投资不要太大，装修不要太豪华，卖净菜用的风门式冷柜也别添了，农民菜地里的菜比什么都新鲜。价格不需定得很低，乡镇不比大城市，购买力有限，价格战未必有效。否则就算全练市镇的人都买你的商品，你也无法收回投资……”对方对我的到来和说教很不耐烦，“我们都知道，等你关了店之后我们会把价钱提高的。再说，就算亏损，亏的又不是我们个人的钱，可你行吗?”我目瞪口呆，无言以对。转身出门时，我听到后面冒出一句当地话：“老可怜的，我们还没开张就把他吓成这个样子了……”

我意识到自己参与了一场由自己发起却又极不适合自己的战争，为尽量减少损失，从1997年8月开始，何幕超市以每月关一家的速度迅速减缩至两家——关店的速度几乎和开店一样快。而那些积极参战的商家也大都难逃厄运，一家比“锦江”名气还响的超市在南浔投下200多万元，日销售额却只有1000多元，勉强维持一年后，丢下100多万元，沮丧而归。一家与何慕超市一墙之隔的个体超市开业不到3个月便改成了快餐厅，小老板为此支付了20多万元的学费。把我“吓”跑的练市“锦江”超市，每月毛利除了支付电费也就所剩元几了。

当然，与他们相比，损失最重的还是我，背了几十万的外债不说，上百家报纸电视都将“何幕”与“败”字做了各式各样的组合。我的“名气”更大了，银行催款更紧了，供货商更对我“敬而远之”了。我再次品尝到了做“名人”的酸苦和无奈。

告别“50万”还己轻松身

1988年离开复旦校门，一头扎进商海，一折腾就是十余年，正好跟我搞销售的工龄一样长。从“霞飞”到“康美”，从“统泰”到“天翁”，直到眼前的“何慕超市”，十多年的打工生涯既简单又复杂，简单的是这期间我从未离开过日用消费品的销售领域，最多是从化妆品到食品、保健品的转换；复杂的是在这一“简单”的领域里，我既做过拎包窜巷的推销员、区域销售经理、全国市场部经理，也担当过厂家销售代表、批发商、零售商等不同的角色；为了钱干过，为了心境干过，为了事业干过，为了把这三样捏在一起也干过。回眸十余年间走过的路，坑坑洼洼，曲曲折折。我犯过很多错误，但没有犯过同样的错误；我走过许多弯路，但没有重复的脚印。我想，我还是一直在进步的。

我喜欢营销。在这个领域里，我收获过硕果，也收获过眼泪，品尝过人生的苦辣酸甜。不管未来的路会怎样，我总是为自己能够在这一行当里实实在在地折腾了一把而感到充实。我知道即使我毕生精力，我也不可能学尽营销领域所有的奥秘，在这个领域里挣扎的人也永远不可能摆脱烦恼和无奈。但这也正是它吸引我的地方。

“50万”中聘后，许多新闻媒体称我是“营销专家”或“营销高手”。其实我心里清楚，直到今天为止，我也没有机会参与过一次真正意义上完整的营销工作，我只是站在营销天地的一个角落里，满怀钦羡地向它窥看了10年。中国绝大多数企业主并不了解营销的含义，将营销视同推销，大都是在产品、包装、售价，甚至广告等至关重要的环节已成定局之后才会想起招聘几个“营销人员”来。其实这时营销过程已经完成了大半，——些关键的营销要素已无法改变，招来的人充其量不过是推销员而已，并不能从根本上左右企业的生命。

实际上，完整的市场营销工作应该在产品尚未生产之前就开始了，它包括企业的市场调研、消费群定位、产品开发研制、价格拟定、销售管理、促销助销、信息反馈、售后服务等诸多工作内容。从这种意义上讲，市场营销工作可以决定企业的生死。但真正能把“决定企业生死”的重任交给“营销人员”的老板实在太少了。中国的许多老板对“灵感”一词特别偏爱，习惯于“拍着脑门下决策，皱着眉头想对策”，“聪明”的下属也往往因将上级的决策论证得“尽善尽美”、“天衣无缝”而倍受老板宠爱，那些胆敢与老板“唱反调”的部下却常被打入冷宫甚至驱逐出门。

新闻报道上我们经常看到“老板灵机一闪，企业长足发展”的成功典范，但现实生活中我们却更容易看到“老板随心所欲，企业大势已去”的失败案例。而且我敢说，后者的数量至少是前者的几十倍。只是记者们往往对成功者情有独中，对失败者却哧之以鼻。有钱(暂且不论是谁的钱)的老板不懂市场，懂市场的人却没钱或没权开发产品和项目，或没有机会参与企业的重大决策。这可能也是中国之所以有那么多的“难产”和“短命”项目的原因之一吧。

在“霞飞”、“康美”和“统泰”，无论我的职位是低是高，我所做的无外乎是想方设法将企业已经生产出来的产品贩卖出去，最多也不过是在“英明”老板的督导下对定价、广告、销售管理等提些参考意见，至于是否被采纳则完全是老板们眉头紧紧松松的问题了。刚到“天翁”时，我曾自感“天降大任于斯人”的机会到了——“50万”的打工仔总该有点儿发言权了吧!但事实又给我一个更为响亮的耳光。

我不敢保证也没有机会证明我的那些被老板们扔进垃圾筐的策划方案到底能为企业创造多大的业绩和利润，但我却亲眼看到过由于老板听不进我这张“乌鸦嘴”的告诫而使企业蒙受几百万元甚至上千万元损失的残酷现实。很少有老板肯“屈从”于自己手下的打工仔——不管你是不拿工资的，还是“年薪50万”的。至少我没有遇到过。

于是我想，我也应该与这“50万”的身份和心境作一次“吻别”了。

3年来，经常有一些“不怕死”的老板真诚地邀请我这位曾被爆炒鱿鱼且与“败”字密切相连的打工仔到他们的企业里去任职，职务大都是我最喜爱的营销总监或销售经理，待遇颇丰。但我还是一一谢绝了他们的邀请。我并不是担心自己碰不到好老板或再次被人耍弄，也不是不满对方许诺的工资和待遇，我只是觉得自己目前的心境和处境实在是不适于打工了。退一步讲，就算我欣然就职且使尽浑身解数努力工作，其结果也未必是皆大欢喜。经历了“50万年薪事件”和新闻界的热炒，我知道在他人眼里自己已不再是一名普通的打工仔了，那些许以重金的老板对我的期望值也一定非同寻常。所谓“期望越大，失望越大”，我担心再次发生“老板失望，何慕败走”的尴尬事件。这么说并不是我对自己已失去信心，相反，今天的我比任何时候都更充满自信，我只是摸不准自己的信心与老板们的期望到底存在着多么大的落差。再说，个人在企业里所起的作用除了要看他的综合素质和能力外，更主要的，还取决于企业的综合实力和整体运作水准，以及个人所能利用的资源和享有的操作空间。我已三十有四，实在不愿再用青春赌明天了。

但我并不拒绝与各式各样的老板交朋友，同他们悉心交谈的时候，我也得到了提升。与老板们接触久了，我发现他们对我这个不在自己手下打工的打工仔反而有一种莫名的尊敬和信任，我的一些关于市场营销方面的见解和“高论”得到了从未有过的认同和赞许，有些人还主动要求付费，买我的营销建议和方案。于是，我惊喜地发现了一个无需放弃自己对营销这门学问的衷爱，又可以改变自己原来处境的职业——为众多的老板“打工”，做一名营销策划人。

无钱无权做营销，就做营销策划人。这话听起来有些滑稽，却也令人寻味。

闯进策划这块广袤深邃的天地，心中难免惴惴不安。尤其是看到那些面前跪满拜求灵丹妙药的信徒、自称“呼风唤雨，无所不能”的“策划大师”，我就更禁不住面红耳赤，羞愧难当。我自知才疏学浅、能力有限，于是悄悄找了一个不起眼的角落，羞答答挂起一块小门匠：专科门诊——日用消费品市场营销策划。并在案头立起一块戒牌，上写“六个不接”：一、与自己特长不吻合的项目不接；二、自己能力不及，可利用资源又不足以做到客户需求的项目不接；三、自己认为已没有救药余地的项目不接；四、不能接受自己营销理念的客户不接；五、仅有热闹场面却不能为客户创造实际效益的项目不接；六、产品伪劣或缺少必需法律文件的项目不接。(恐人偷阅，“无钱可赚的项目不接”没敢书明。)

自律“六个不接”绝非卖弄嚎头以示清高，实是肺腑之感，有的放矢。一为自己，不愿因自不量力狂揽业务又不得正果而损毁自己半世“英名”；二为客户，不忍因自己装大卖老信口雌黄而令客户耗资折业；三为行业，不想让本已鱼龙混杂的策划天地里因何幕的介入再添几分腥气。

也许又该归功于我的特殊经历和身份，我的“小店”刚刚挂牌，便有一批大小老板蜂拥而至，令一些自称是我“同行”的人羡慕不已。

对诚心而至的客户，我总是坦言相待：“策划并非万能，何慕更非万能策划。我只是在日用消费品的销售领域折腾了几年，成功和失败都经历了不少，自信对此类产品的市场营销有些真实的看法和行之有效的建议。但我并没有什么绝招妙计能令您一夜致富。您的事业是否成功，最主要的还要看您的企业综合实力和整体运作水平……”

有些老板似乎对“还要看您”之类的话不甚满意，“既然找了你，还要看什么?”拂袖而去者有之。但静听之后，愉快伸手的也为数不少。合作的结果大都达到了彼此的期望。

小试牛刀，小有所获，我对营销策划的忠爱与日俱增。我知道在策划领域里，自己不过是个独守一隅、初来乍到的生手，其间奥妙足以让我问学终生。但我想这并不影响我从事这一行业的资格，就像正在就读的大学生可以做中学生的家教，学数学的硕士可以当中文博士的课外辅导，10年的模爬滚打和冥思苦读为我积累了一些宝贵的财富，我有理由也有能力将这笔财富分与大家共享。我会在学中干，干中学，并愿与业内各路好汉达成精诚协作，彼此取长补短，为尚在襁褓中的中国策划业送一杯水，争一缕光。