财务预算的主要内容精选(九篇)

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第1篇：财务预算的主要内容范文

财务预算管理作为企业内部预算管理结构体系的重要分支，在预算管理结构中占据着重要的作用，属于核心组成内容。企业内部的预算属于系统性的财务规划，内容涵盖经营、资本以及财务这三大内容的预算，其中经营预算涉及的对象是企业内部收支以及利润，对这些内容进行相应的预算计划；资本预算涉及的对象以资本投资为主要内容的投资规划方案，主要对这些方案开展相应的规划和评价活动；财务预算主要以前两项预算工作为前提，针对现金的流量情况给予预测、评估和安排，包括制定出特定时期的损益表以及资产负债表。

二、企业运营过程中关于财务预算管理环节的应用探究

（一）财务预算的现状简析

现代化企业对财务管理的认识已经上升到新的层面，能够正确认识其对企业经济发展的重要意义。想要实现财务管理水平的提升则必须做好作为组成财务管理结构体系中最基础的工作——预算管理。开展预算管理必须以企业本身的实际发展状况为出发点，将企业经济战略发展目标作为指导方向，有效对内部各大部门的生产与经营工作进行指导，企业在内部开展财务预算工作涉及利润预算、现金预算等。想要不断提高内部财务预算管理的质量与水平，必须找出适合本企业发展的财务方向，确定管理目标，查出问题和漏洞并及时解决。

（二）财务预算管理环节的弊端

企业在推进财务预算管理体系的建设仍停留在探索阶段，管理环节仍存在多种弊端，预算结果的准确性不高。预算耗时长，预算成效低等问题成为目前国内企业预算管理重要的难题，主要体现在如下几大方面:

1.企业内部领导层未能准确认识财务预算对企业经济发展的重要性

未能给予足够的重视，使得财务预算管理在整个企业内部管理体系中处于弱势，没有把它视为中心环节处理好。

2.管理体系不成熟。

由于关于财务预算的管理体系缺乏成熟，未能建立起相适应的管控制度与评价标准，在执行时未能有专门的审核制度进行评审。

3.预算缺乏成效。

在财务预算的初步方案设计并执行后，负责实施的部门人员仅注重实施的行为，而忽视了预算资金的控制。究其原因主要一是他们手上没有相应的权力对资金进行处理和配置，二是在实施环节，一旦资金大于预算标准他们无权力实施控制，只可遵从上级部门的统一安排；三是预算管控的制度不够严密，执行人员缺乏强烈的预算观念，未能根据实际情况准确分配资金，对预算方案认识不够深入，使得难以充分将企业财务预算发挥至最大。

4.财务预算涉及的内容不广、不全。

部分企业制定相应的财务预算过程中，通常只注重日常营业的收支方面，较少涉及应收账款、应付账款以及现金流量的评估等方面。

5.预算实施成效低。

主要体现在有些企业实施财务预算时未能严格根据预算方案对内部的日常经济活动开展相应的管控措施，使得大于预算的现象时常发生，预算考核制度未能严格执行，奖罚制度未能得到严格执行。

三、企业运营中优化财务预算管理环节的对策

（一）构建完整的组织体系，推进预算管理体系的完善

企业应以自身实际为出发点，设置公司预算管理委员会，并根据相关制度要求展开编制预算计划书、审核与管控计划执行的全部过程，为优化预算管理奠定坚实的组织基础。通过推进预算管理体系的完善，确立财务管理在日常管理中的基础与主导地位，严格监督财务组织人员修订与完善管控制度的基本工作，积极执行监督职能与评价职能，然后根据财务的预算计划以及执行的效果进行及时的记录和评价，并编写综合报告，以最直观的方式呈现预算项目的整体效益。

（二）凝聚全体人员的力量

财务预算的管理环节涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最熟悉情况的。所以开展预算管理时应积极凝聚内部全体人员的综合力量，呼吁各部门积极参加和配合预算编制工作，并严格按照自身岗位的工作内容和相关制度标准给予高效执行。假如某项目涉及的资金数额较大，属于重大经济事务的应需在内部全体人员中开展讨论会，充分尊重每位成员的意见和建议，实行民主综合决策。财务预算管理环节中应构建合理层级式的管控模式，以全局视角为出发点，尊重各层级部门人员的意见，综合多方建议实行科学预算决策。此外，还应对各大部门的权责进行划分，实现权利与职责的联系与制衡，有效地对预算环节给予相应的管理，协调和密切内部员工和企业双方的关系，不断强化员工的责任意识与归属感。

（三）实现财务预算的全过程管理

实现财务预算的全面管理不仅需要企业内部全体人员的参与，还需要对预算的全过程进行高效管理。企业的经济发展无论是处于哪个阶段，都会涉及资金的使用。所以，不论是生产阶段还是管理阶段，都需要对使用的资金进行科学的预算，保障企业开展生产或是经营活动均能有足够的资金支持，避免受资金因素的影响而导致生产停滞或经营不畅等问题，导致企业经济效益受损。

（四）按照规范科学的编制方法，有效设置预算指标

预算目标主要是企业对战略目标进行细分后所得，设置相应的预算目标应以企业年度内总体目标为核心指标以指导设置方向。开展预算编制活动应以分级式的自上而下方式，综合各部门人员的力量参与至讨论中，确定关键性的重要指标，切忌指标空泛无中心，首先需关注刚性的企业项目，而后综合次要项目，做到主次清晰；另外应注重对现金预算的管理与控制，协调应收与应付账款的预算平衡，综合外界因素对内部财务预算管理造成的影响，协调好动态预算和年度总预算间的关系。

（五）构建预算专门的控制体系，实行推行预算评价

根据不同季度预算规划与实施情况，通过对开展的情况进行相应的比较评价，选择差异的分析方法，查找出存在差异的致因，并提出相应的解决办法；构建预警机制，针对超额预算情况进行及时的预警报告，针对超额的项目需上呈至总经理，交由相应的集体管理者进行审批。

（六）引入绩效管理，构建全面的考核与奖惩机制与绩效管理相结合

预算管理属于一项庞大的系统工程，涉及的经济活动内容繁杂广泛，需要企业全体人员的力量才能高效执行预算指标，确保预算目标的顺利实现，这就依靠于严密的预算评价制度体系。设计绩效体系时应遵照制约性与联系性、合作促进的原则，将自身岗位的绩效指标同企业年度总体目标相互联系，以增强各大岗位人员执行预算要求的能动性，实现对高效化的预算管理。

四、结束语

第2篇：财务预算的主要内容范文

（石家庄市城市水系管理处，河北 石家庄 050031）

摘　要：房地产企业不仅具有投入资金多，建设周期长的特点，同时还面临着越来越大的政策风险和市场风险。正是因为房地产开发企业的性质与企业独有的特性，以及其面临着的巨大风险，所以其规避风险的有效手段之一就是加强房地产企业的财务预算管理。现金预算和损益预算是房地产开发企业预算的两个部分。文章就主要对房地产开发经营中的采取预算工作展开分析。

关键词 ：房地产开发；财务预算；管理；应用

中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0069-02

收稿日期：2015-03-20

作者简介：靳兴德（1967-），男，汉族，河北石家庄市人，本科，高级经济师，工商管理方向。

引言

财务预算管理是企业预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括了经营预算、资本预算和财务预算。财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末资产负债表的预计。

一、财务预算管理在房地产开发经营中的必要性

房地产开发的根本目的是取得良好的经济效益，因此在房地产企业的开发经营活动中，为了取得提高经济效益与市场竞争力，就必须打破传统职能管理的界限，将房地产开发与经营活动视为一个整体。只有这样，才能让所有的房地产开发与经营管理部门和所属单位的子目标结合在一起，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。而这种管理格局无疑需要房地产企业具备一条主线，从而将房地产企业的各个职能部门的管理工作与其所属单位的生产经营活动贯穿起来，进而提高整个房地产企业的管理效率与经济效益。财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕房地产企业初期所制定的发展战略目标，对一定时期内的企业资金的筹集、使用以及分配等财务活动所进行的计划与规划，从而实现房地产企业对财务进行有效管理与控制的目标。通过预算管理，可以合理配置房地产企业内部的资源，从而最大限度的满足市场需求，进而长期在市场上获得最大收益。

二、房地产开发企业财务预算的主要内容

资金预算和损益预算是房地产企业财务预算的两大部分。损益预算能够体现未来一定期间内，企业预计的生产经营成果和分配情况。而能够反映房地产开发企业未来一定期间内现金收支情况的，则是资金预算。

1、损益预算

收入预算、成本预算、费用预算、税费预算等是损益预算所包括的主要内容。房地产开发企业的通行办法中规定房地产销售收入的确认要符合如下条件：取得竣工备案表，并且商品房竣工验收合格；商品房销售合同已经签定，销售收入已确定；商品房的相关成本得到科学合理的计量；客户对商品房进行验收后，办妥相关商品房移交手续。营销部、工程部、成本管理部等各部门共同合作，为财务部门提供信息支持，才能高效完成收入预算、成本预算、费用预算。而税费预算包含范围较广，有土地增值税、营业税及城市维护建设税等，这些都跟项目管理和收入成本预算有直接关系。

2、资金预算

通过财务预算，强化资金集中管理，合理规划与控制企业的现金流量，有效防范财务风险。房地产开发企业现金预算是由现金流入预算和现金流出预算两大部分构成，其中现金流入包括银行贷款、销售回款等。销售政策、市场环境的约束是制约销售回款的重要因素。而工程进度和银行信贷政策是制约房地产开发企业现金流出的重要因素。

三、房地产开发经营中财务预算管理中存在的问题

1、对编制财务预算工作的认识不够全面

财务预算的主要作用有两方面，一是企业未来一定预算期内可以预计的财务状况，二是企业的经营成果。但是不能认为财务预算只是财务部门的一个部门的任务，这些应该是由财务部门牵头，由多个部门合作完成。比如在取得土地前，营销部就应开始预计销售价格，通过产品市场定位和利润预测，来确定最终的拿地价格，而房地产开发企业项目所有相关成本，可以通过取得土地成本、建造成本、开发间接费用、相关税金等方面进行归集，并在项目设计、营销策划、财务预算、工程管理、成本控制等多个环节中进行反映，在这些环节中需要公司多部门进行配合，才能完成一项较完整的财务预算。

2、财务预算准确率相对较低、成本项目分解不够科学，执行力不够

不同房地产开发企业的财务预算制定和执行不尽相同，存在较大的差异性。究其原因有两个，一是在制定财务预算时缺少客观性，没有认真分析企业明年的计划和财务状况，使财务预算在编制目标分解与实际的经营情况相脱离，导致二者存在重大的偏差，忽略了房地产开发企业的特点，相关工程管理，成本控制和营销策划等重要工作流程，这样做出来的预算在执行时与实际的情况偏差较大；二是因为各个业务部门的预算执行力不够。

3、项目开发预算、企业战略目标和年度财务预算，三者直接缺乏联系

不确定因素较多是房地产开发项目的一大特点，其中开发周期长就是其中之一。在此条件下，编制财务预算显得尤为重要。做好财务预算编制任务在能够反映企业年度财务经营状况的同时，也能够综合反映项目开况。当前，套用传统的预算方式仍然是许多房地产企业的做法。其通常采用单独预算的方式来完成年度经营计划指导下编制开发项目的年度预算。这样，就无法充分考虑到项目的开发期这一不确定因素，并且也存在与企业战略目标联系不够紧密的问题出现。

四、加强房地产开发经营中财务预算管理的有效应用途径

1、编制恰当的项目预算

由于企业不恰当的项目预算，会使得房地产企业的资金得不到充分的利用，从而造成企业资金短缺，加重企业的财务负担等情况。企业应当在实施项目前，进行资料的收集，并且对收集的资料进行整理和分析，全面考虑项目的整体情况，制定出恰当的项目预算，让各部门进行相互合作、相互监督。充分发挥整体大于部分的作用，让项目的收益最大化。

2、加强各部门的密切配合，合理的估计现金预算和损益预算

房地产开发项目预算涉及多个方面，其中包括综合地价、项目研发费用、建安工程费用、前期手续费等，通过收入成本的预算将现金预算分期进行规划，同时做好筹资准备。为此，针对该情况，各个业务部门应密切配合财务编制预算，成为必然要求。根据各部门性质，具体分工如下：

2.1营销部门负责资金预算方面的一些具体工作，包括销售费用预算、销售回款预算。而涉及编制地价支出和工程建设资金支出则由前期开发、工程管理部门负责。财务部门则需要编制偿还银行贷款本息支出预算和税费支出预算。最后人力资源部门的职责是编制培训费和人工成本预算等。

2.2根据房地产企业产品核算周期长，收入确认制约因素多，成本项目具有特定性的特点，应从取得土地前开始，就请营销策划部进行初步的预估地价、净利等指标，再通过项目部、设计部、营销策划部和财务部等相关业务部门一起对开发前期、中期、后期的收入成本分期进行预算，最终完成整个项目的损益预算。

3、加大分析、考核财务预算的力度

一切经济活动都是为了实现企业的目标而开展实行，是预算管理的本质要求。想要强化企业的管理，就必须在预算执行过程中落实经营策略。为此提高预算的控制力和约束力，实现企业的业务预算和财务预算是完善企业预算管理体系的有效方法。企业各部门在工作中，尤其是在房地产建设和销售的工作中，必须切实落实好预算工作，按照预算范围开展经济活动。采用“以月保季，以季保年”为原则。把企业的方法策略运用到执行的过程中，保证预算政策的严格执行，并建立健全监督机制，实施反馈预算执行情况，最终形成全方位控制、全员参与的预算管理体系。

4、加强财务预算管理的执行和监督

房地产企业应当加强财务预算管理的执行和监督。在项目事前通过财务管理对各项工作进行控制，制定发展目标；在项目事中对各项工作进行监督，始终保持所支出的资产都在预算的控制范围之内，及时的发现问题，解决问题；在项目事后，对该项目做一个客观的、公正的评价，吸取好的方面，分析错误的地方，找出原因，以防在下一次的项目中再度出现。

结束语

房地产开发企业的决策正确与否离不开好的财务预算。建立健全财务预算管理体系，以控制现金流为主，加强财务预算的执行与考核，加强企业内部各部门间的沟通和协调，以保证财务预算目标顺利实现。因此，只有根据实际情况不断完善和改进财务预算，做好财务预算并严格执行的房地产开发企业才能实现长期的健康稳定发展。

参考文献：

[1] 余文斌.国有房地产开发企业如何改革[J].城市开发，2013（25）：162-163.

[2] 常书娟.房地产开发企业财务预算管理[J].财税科技，2012（18）：212-213.

第3篇：财务预算的主要内容范文

关键词：财务预算；企业战略；电子信息化

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）06－0025－02

一、财务预算的主要内容

预算是根据预测结果提出的对策性方案。预测源于风险, 而企业所面临的风险主要是市场风险, 包括经营风险和财务风险。通过预测并编制有效预算是防范风险的一项措施。因此, 市场经济越发达, 市场竞争越激烈, 市场风险越高, 也就越离不开预算以及预算管理。财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。资本性收支预算反映企业统一核算范围的技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提，加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心，财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节，建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施。

二、财务预算存在的问题

1.企业普遍不注重预算的实际应用

已经实行财务预算管理的企业, 普遍存在着只注重预算本身的计划、协调和控制的功能, 不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象。主要表现在不能正确处理好预算管理与企业战略管理的关系、预算管理与企业效绩评价的关系、预算管理与企业资源分配的关系、预算管理与企业风险控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面。财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。另一方面，忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，而且财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

2.预算的执行及反馈

在预算的实际执行过程中，企业各层管理人员并未完全落实执行财务预算,并且缺乏相关的信息反馈机制。预算的反馈不及时, 很多企业只是按期报送预算的执行分析。由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整, 就会使预算脱离实际,变成空洞的数据游戏, 而且预算编制得越细、越全面, 实际执行中要求调整的地方就越多。无论预算规划听起来多么宏伟，预算管理看起来多么合理，只要不能变成现实，那么这种战略就只能是纸上谈兵，也只能流于形式，所以，必须将预算管理系统作为可操作和可执行的有效管理工具，对预算的实施进行全程监控。预算管理反馈的主要目的，是在现存的或潜在的问题变得严重之前，对管理者发出预警信号；而管理者依据实际情况，采取措施来解决这些问题，修正偏差以保证预算目标的实现。

3.缺乏考核和激励措施

很多集团企业在执行财务预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。在我国,考核与奖励措施不到位已经成为影响企业完成绩效的重要原因。在企业财务预算管理过程中, 以预算标准考核责任单位和责任人, 并以考核结果来执行奖惩时, 被考核方往往会过多地强调了客观原因对绩效的不利影响, 故意回避了主观方面的原因。另外, 考核方则常常掺杂个人情感, 使考核在“有色眼镜”下进行, 或者没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核流于形式。预算指标约束作用的丧失, 可能使整个预算工作名存实亡。

三、对策

1.树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念

财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划， 因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。

2.建立职责分工明确的企业财务预算管理机制

预算确定后，由项目公司预算执行组落实到各基层部门，从而形成人人参与、各负其责的局面。项目公司预算委员会负责加强预算执行力度，推行预算管理责任化，同时，强化预算执行组的监督职能，确保预算的执行落在实处。预算委员会还应制定并实施预算外支出的审批制度，来保证预算外的支出不会影响预算考核的正常进行。集团与项目公司、具体部门的考评期采取“金字塔型”排列，由上至下，考评期递次缩短，集团可以按照季度、月进行考评，项目公司则应按月、旬进行，而具体部门可以考虑具体到旬、周。预算委员会应建立预算考核与绩效奖励制度，确保预算管理的激励措施落到实处。集团公司的预算工作组应建立预算实施反馈制度，对预算的执行情况进行采集、汇总、分析。在反馈中不仅仅有差异分析，还应进行因素分析，以确定预算产生差异的真正原因。并针对项目公司预算发生的偏差及相应的原因及时反馈给集团决策层，并提出解决意见或建议。由集团决策层确定最终解决意见，使项目公司不断调整偏差，确保预算目标的实现。企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门，明确规定财务预算编制、执行、监督环节的职责权利，建立起相互制约机制，寓监督于预算管理。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。

3.实现预算管理手段的电子信息化

预算管理手段的电子信息化是实施企业战略管理的有效工具。预算管理手段的电子信息化是指利用计算机技术进行预算的编制、调整、控制和评价，具体包括财务模型、财务计划模型或财务模型软件包、ERP 中的预算模块以及电子预算等工具的使用。电子信息化预算管理不仅能使企业更加有效地贯彻执行竞争战略，而且在内外部环境变化时，能迅速、成功地确定、控制和调整预算以适应变化。因此，预算管理手段的电子信息化将有助于战略目标的调整和优化、战略计划的制定和实施以及战略业绩的监控和评价，为实施企业战略管理提供强有力的手段。与传统的预算管理相比，预算管理手段的电子信息化不再被动地执行既定的企业战略，而是使预算与战略管理交互促进的手段。

四、结语

财务预算管理是当前现代企业管理行之有效的管理手段。现代企业制度的建立和规范运作，逐步实现了计划经济向社会主义市场经济的转变，必须强化财务预算管理和控制，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，按照规范的财务预算管理机制，全面、规范、有序地进行流动。确立以财务管理为中心的企业管理运行机制，确保企业经济效益持续、稳步增长。

参考文献：

[1]解秀玉，李亚菊.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].青岛科技大学学报，2007，（6）.

[2]邹铭芳.德国企业财务预算管理[J].商业会计，2006，（1）.

第4篇：财务预算的主要内容范文

关键词：预算 管理 经营

财务预算是一个企业对未来一段时期里财务状况的反映，能够对企业的运行状况以及今后的发展做一个规划。作为企业预算管理的一个重要部分，财务预算管理十分必要。我国各企业也开始逐渐重视企业预算管理部分，将其作为一年工作的重中之重。做好企业预算管理，不仅能够对企业的经营模式起到很好的促进改革作用，也能够对企业今后的发展模式起到很好的推进作用。企业在财务预算上有了良好的规划和管理，不仅对于企业在同行业中的竞争力有很大的提高，对于企业的其他综合能力也有不小的促进作用，有利于企业综合实力的提高。

一、企业财务预算管理的内容

企业中，财务预算的主要内容是对企业财务收支状况的预算。包括各项现金以及物资收入支出的预算。一般分为年度、季度、月度等三种预算形式。财务预算的内容需要涵盖编制、执行、考核等环节。这些内容需要进行系统地操作规划，有具体制度的支持和管理。因此财务预算管理还包括了对企业支出费用、销售环节、投资经营、资金物品等方面的管理。财务预算管理既是企业管理制度的需要，它是企业管理的众多环节的其中一个，也是企业经营者对企业运行情况把握的方式之一，企业经营者可以通过财务预算对企业的经营情况有比较透彻的了解。当企业的财务预算做出来后，需要让企业的子公司的下属机构按部就班地执行。因此企业财务预算也是企业管理者提高管理执行度的一种方式。在制定的预算目标中，各子公司及其下属机构需要共同努力去达到，并且都有各自的分工，这在预算中必须体现出来。可以说，企业财务预算管理作为企业管理中的核心环节，可以对企业经营模式进行有效的分析，将企业的运行状况通过数据和表格的形式表现出来。也是对企业各个环节的成本分析，对于企业经营成本的控制有非常好的效果。企业财务预算的制作，不仅是对企业预期的经营状态的预测，也是一种导向。能够让企业明确经营目标以及确认达到的方法。财务预算管理能够对企业的投资进行审核，让企业的资金运用更加合理科学，还能够让企业对于自身的资金流向进行平衡。对于盈利丰富的部分以及亏损的部分，能够做到心中有数，综合平衡。同时在企业财务预算的实施中及时进行纠正，实施力度以及实施的方式应该根据实际情况灵活处理。因此企业财务预算能够促进企业良好的运行，是实现企业经营目标的有利保障，也对于企业的发展有重要的作用。

二、财务预算管理的作用

财务预算的基础工作不仅是财务预算管理的辅助工作，也是做好财务预算管理工作的有力保障。财务预算的基础工作包括很多内容，既是企业管理制度的要求，也是企业正常运行的需要。

1、员工综合素质的培养和提高

企业的员工培训是很必要的一个环节。任何新进的员工都需要在上岗前进行培训，只有达到了一定的业务要求才能上岗，同时，已经在岗的员工也需要进行再培训，增强其对岗位业务的熟悉度和深度。总的来说，员工培训不仅是员工达到岗位业务要求的必要保障，也是培养业务骨干的重要方法。因此，需要联系国家相关制度，以及行业相关情况来对员工进行有针对性的培训。对于业务熟悉了的员工也需要请专家进行骨干培训。这个过程不仅能够加强员工的理论知识掌握程度，也能够为财务预算管理工作打下一定基础。员工只有从原理上明白了财务预算管理的内容和操作方法，才能够更好地配合财务预算管理工作。

2、制定健全的财务预算管理制度，确保财务预算管理工作的执行力度

在财务预算管理工作中基础的工作就是制定相关的健全的管理制度，并且有足够的监督管理机构来确保这些管理制度能够确实有效的在企业贯彻。同时，需要对公司的各项消耗进行规划。包括影印、书写等各项办公耗材的使用情况。对这些数据要进行规范的整理和记录，对消耗记录进行合理的规划，控制在一定范围之内，做到勤俭节约，降低办公成本。这些标准必须符合企业各部门的办公特点，尽量地做到科学合理。

3、做好企业数据管理工作

企业的各项运行、生产数据都需要进行合理的记录和管理，这不仅是企业工作的记录，也是做好财务预算管理的基础。只有对企业的各项数据的记录工作，才能够了解企业的业务情况，也就才能制定出有效的财务规划。做好企业的数据管理工作还有利于健全企业财务预算管理制度，形成具有其特点的财务管理体系。企业数据能够真实地反应企业的各部门各环节的生产运行情况，对于生产效率高消耗少的部门，可以予以奖励。有了详细的数据，也方便相关部门对于企业的运行情况进行检查管理，有据可依，尤其是每半年一次的财务审核。真实有效的企业数据为企业财务预算管理提供了信息来源，也是企业财务预算管理工作顺利进行的有力保障。

三、加强财务预算管理工作的重要作用

加强企业的财务预算管理工作能够对企业运行成本进行很好的控制。

1、加强财务预算管理工作

首先要做到让员工对财务预算管理的知道思想有一定的了解和认同。财务预算管理工作需要员工的支持，也需要一定的制度来保证该制度的实施。因此需要让员工树立勤俭节约和艰苦奋斗的理念，让他们从日常的行为中减少对生产、办公产品的消耗和浪费，从过程中减低企业运行成本。还需要对国家各项相关制度进行普及，从这方面对企业运行成本进行严格的把关，进行控制，降低企业的运行成本。最后还需要设立一定的监督管理机构，对各部门各环节进行监督，并将监督结果与员工的薪资相联系，确保制度实行力度，同时还可以鼓励员工进行创新，对于好的建议予以采纳并对提出的员工进行奖励。这样有助于提高企业的竞争力和影响力。

2、为合理编制财务预算提供可靠依据

财务预算要实事求是，根据企业运行的实际状况来进行编制，因此需要对企业的规划以及历史的运行数据有一定的把握。财务预算的目的是企业利润最大化，要实现这个目标，就需要对资金和物资的合理规划。财务预算就是对资金和物资进行规划的过程。通过财务预算的合理规划，能够对企业的运行状况和生产活动进行科学的布置。这样有利于对企业内部的部门协调和经营目标的完成都有重要作用。

3、实行全员管理理念，逐层预算审核机制

在进行财务预算工作时，从基层部门开始，做好本部门的预算工作并上报，再由上级部门进行审核修改工作。部门的负责人对本部门的运行情况了解，能够确保预算工作的准确合理。在上报后，财务部门再对各部门上报的预算进行研究处理，分类整合。财务部门在企业整体经营的高度进行规划，能够对各项支出进行平衡。对于比较大的投资和开支需要提交相关职能部门进行决策。在这些过程中，需要制定一系列的财务预算管理标准。例如对企业生产经营等环节的预算，需要按照相关规定予以控制。

4、规范财务预算管理制度

财务预算管理需要有一定严格的程序进行。首先要企业领导提出企业的年度季度目标，按照这个目标进行财务预算。其次企业各个部门要根据这个总体财务预算，联系本部门的实际情况，制定科学合理的部门预算，并在规定的时间内将本部门的预算情况上报。然后财务部门对各部门的财务预算情况进行归纳管理，相关职能部门对其进行审核。相关部门在各部门的预算基础上编制总体的预算材料。审核通过的财务预算在本部门开始实行，并且及时对执行情况及部门运行情况进行反馈，便于进行局部调整。

5、建立相关考核制度，并进行合理奖惩

根据已经审核通过的财务预算，各部门实施后按照规定对相关部门上报本部门的运行情况。通过制定一系列的考核制度，将奖惩落实到个人。争取做到对企业运行各环节的管理都能够严格把关，让部门和员工重视预算的执行情况，争取能够没有误差地按照预算进行部门的业务工作。

四、结语

做好财务预算管理工作能够对企业的经营成本进行有效控制，也能够对企业的发展规划进行一定程度的把握。加强财务预算管理的力度对于企业经营目标的实现有非常大的促进作用，不仅是企业运行环境的要求，也是企业管理制度的需要。因此，在企业的日常业务工作中，要把财务预算管理工作的地位提高到一定高度，必须引起重视。

参考文献：

[1]王祥国.浅议企业财务预算管理[J].大陆桥视野，2010

[2]李磊.浅谈财务预算管理在企业经营中的重要作用.[J].河北企业，2010

[3]财务预算管理、内部会计控制及使用会计规章制度全书[M].人日报出版社，2006

第5篇：财务预算的主要内容范文

关键词：医院；财务管理；成本管理；预算管理；风险管理

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0137－02

一、实施全面成本管理

实行成本核算，加强成本管理是加强医院经营管理、降低运营成本、提高服务质量的有效途径。同时，对重新构架医院组织结构，优化和改造医疗服务流程具有较强的促进作用。

1.医院可根据自身发展的需要，借鉴企业成本核算与成本管理的成熟经验，制订行之有效的成本管理办法。包括建立成本核算部门和网络化管理，规范科室的收入、费用和收支，建立健全成本制度、成本考核指标体系、成本效益的分析评价体系。

2.在深化科室成本核算基础上，重点做好成本控制。核算成本的目的是控制支出、节能降耗。成本控制可根据定额成本或标准成本以及成本权重，对材料消耗、旅差费、人力、公务费及设备购置实现事前控制，达到盘活存量资产、优化增量资产的目的。对提高医护服务质量，促进科技发展与科技创新，减少病人经济负担进行综合考核。把考核结果量化为成本，从而实现医疗服务成本 “全方位”控制。

3.创造条件，开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院价格竞争和价格决策提供支持。科室的成本核算是基础，项目成本和病种成本是在科室成本核算基础上进行的较高层次的成本管理。随着医药卫生体制改革的逐步深化，开展项目成本和单病种成本核算将成为财务管理的主要内容。

二、规范医院财务预算管理

预算管理是财务管理的重要内容。随着医院收支规模的扩大，医院的现金流量在不断地增加，要求医院必须实行财务预算管理和资本预算管理。但更多单位的财务预算流于形式，预算编制方法和程序缺乏科学性和可操作性。预算的执行随意性很大，预算约束没有刚性，医院资金运营效率低下。 财务预算缺乏刚性的原因是多方面的，除了编制预算的技术方面原因外，还有两项主要原因：（1）各医院的财务部门只是单位财务预算的具体编制者和被动执行者，而非财务预算的决策者和主动执行者；（2）预算的编制、执行及评价仍是财务单个部门的管理行为，而没有提升为医院的整体的管理行为。因此，预算执行要有时间表，便于监督，同时，还要加强预算执行的分析评价，及时、定期向院领导汇报，做到适时监督和及时控制。

三、完善内部控制制度

加强医院资产的管理是财务管理的主要内容之一。

1.货币资金的内部控制。实行货币资金预算及预审批制度，在经过审核后方可支付货币资金，这样可以有效运用会计监督制度，合理控制货币资金的流出。依法多渠道筹集资金，医院应广开财源，增收节支，实行医院后勤社会化管理，减少投入，提高经济效益。在资金不足的情况下，有效配置财力资源，尽可能避免在经费使用上的浪费，可根据医院现有状况，建立费用支出统一管理，分级负责，实行科室核算的办法，制订费用支出的计划。

2.财产物资的内部控制。主要从药品、医疗设备、卫生材料、低值易耗品入手，通过财产清查、盘点，合理建立财产物资的计划、审批、采购、领用和消耗的内部管理制度。对固定资产，通过设备科、总务科等相关辅助科室有效施行维修、保养和报废制度。药品应编制进货计划，开展临床药学监督，每月盘点，避免医院药品积压和经济损失。

3.投资建设的内部控制。对重大投资项目实行事先可行性评估，实行招投标的办法，择优采用，最大限度节约资金。

四、防范和控制风险的对策

医院的财务管理过程中须要注意以下事项：

1.认真分析，构建医院财务管理体系，提高医院财务管理系统的应变能力。医院应对财务管理系统的客观环境进行认真分析、研究和评估，把握其变化趋势和规律，并制定多种应变措施，适时调整财务管理政策和管理方法，不断完善财务管理系统。同时，要提高财务决策的科学化水平，防止因决策失误而产生的财务风险。在决策过程中，要充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量与定性相结合的方法，对各种可行方案要认真分析、评估，从中选择最优的决策方案，避免主观臆断。

2.全面提高财务管理人员的综合素质，提高风险意识，保证财务工作的质量。政府虽然采取了一系列管理手段进行调节，但还可能存在一些空白，这只能依靠财务人员的职业道德予以弥补。因为财务管理人员加强职业道德建设，强化自身约束，提高自身素质和从业水平，对控制和防范财务风险具有积极意义。有了良好的职业道德，还必须辅以出色的业务水平，这是防范财务风险最重要的内因。因此，财务工作人员必须不断调整自己的知识结构，提高业务水平，为降低医院财务风险提供保障。

五、处理好几方面的关系

1.要处理好投资与积累的关系。医院投资要从实际出发，分清轻重缓急，统筹规划合理筹措和运用资金，要认识到资本积累的重要性，在具有适当积累的情况下，适度、合理的举债，避免因投资过大，造成资金周转困难，一旦遇到贷款利率提高会导致医院资金周转的困难。

2.要处理好长期发展规划和医院短期经营之间的关系。不但要合理投资，还要调动职工工作积极性，改善职工福利，提高工资待遇。医院领导应充分重视会计人员素质的提高，处理好人才的引进与培养，提高会计人员的整体素质。会计师们应主动地更新知识，全面提高自己的专业技能与管理水平。

总之，完善的财务管理能促进医院整体实力的提升，使医院在错综复杂的市场竞争环境中立于不败之地。因此，财务管理工作也必须不断适应新形势，创新除弊，与时俱进。

参考文献：

[1] 刘娟芳.浅谈加强医院财务管理的有效途径[J].企业活力，2003，（9）.

[2] 李玉萍.加强医院财务管理的有效途径[J].中国卫生经济，2003，（10）.

[3] 李建军.浅议医院财务风险的成因及对策[J].卫生经济研究，2004，（5）.

[4] 李灵.加强医院财务管理的有效途径[J].现代医院管理，2005，（3）.

[5] 戚风燕.试论提高医院财务管理水平的有效途径[J].江苏卫生事业管理，2005，（4）.

Analysis of the countermeasure of strengthening the hospital financial management

YANG Jun

(No.1 attached hospital,Qiqihaer medicine college,Qiqihaer 161041,China)

第6篇：财务预算的主要内容范文

定期预算作为传统的目标管理摸式具有不可变更性的特点，不能适应瞬息万变的市场经济大背景，难以全面反映企业真实的财务状况经营成果。面临新的形势，要使预算管理真正发挥应有作用，就应对预算管理体系进行变革，使预算更具有弹性和柔性――滚动预算这个新的目标预算管理工具由此诞生。

（一） 滚动预算的含义滚动预算方法简称滚动预算，又称连续预算或永续预算，在国外也称为中期预算框架。基本做法是使预算期始终保持在12个月，每过1个月或1个季度，就根据新的情况进行调整和修订，在原有的预算期末增列1个月或1个季度的预算，逐期往后滚动。它要求一年中，要详细完善的做好头几个月的预算，后几个月可略微粗范。随着时间的推移，较粗的预算逐渐由粗变细，后面随之又补充新的较粗的预算，以此往复、不断滚动。

（二）滚动预算的特征对比传统意义上的定期预算管理模式，滚动预算的创新在于将财务核算与市场机制有机结合起来。滚动预算能使企业各级管理人员始终保持12个月的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作稳定而有序的进行；通过比较实际情况与滚动的预算目标，针对预算的执行偏差，对预算进行调整和修订，充分发挥预算的指导和控制作用。

二、滚动预算的方式

采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。

（一）逐月滚动方式 逐月滚动方式是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。按照逐月滚动方式编制的预算有编制精准的优点，但也存在工作量大的缺点和不足。逐月滚动预算方式示意图如图1所示

（二）逐季滚动方式 逐季滚动方式是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。逐季滚动编制的预算优点是工作量较小，缺点是预算精确度较差。

（三）混合滚动方式混合滚动方式是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。它是滚动预算的一种变通方式。这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征。混合滚动预算方式示意图如图2所示。

在实际工作中，采用哪一种滚动预算方式应视企业的实际需要而定。

三、滚动预算的主要内容

根据预算内容不同，企业预算可以分为业务预算、专门预算和财务预算。

（一）业务预算 业务预算也叫经营预算，是指与企业日常经营活动直接相关的各种预算。主要包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。

（1）销售预算。销售预算是在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售单价、和销售收入等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。在编制过程中，应根据年度内市场预测的销售量和单价，确定预计销售收入，并根据各季现销收入与收回前期的应收账款反映现金收入额，以便为编制现金收支预算提供资料。销售预算是编制预算的起点。

（2）生产预算。生产预算是规划预算期生产数量而编制的一种业务预算，是在销售预算的基础上编制的。计算公式为：预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量。生产预算的关键在于确定预计期产品生产量和期末结存产品数量。

（3）材料采购预算。材料采购预算是为了规划预算期材料消耗情况及采购活动而编制的，用于反映预算期各种材料消耗量、采购量、材料消耗成本和材料采购成本等计划信息的一种业务预算。计算公式为：某种材料耗用量=产品预计生产量×单位产品定额耗用量，某种材料采购量=某种材料耗用量+该种材料期末结存量-该种材料期初结存量。

（4）直接人工预算。直接人工预算是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。计算公式为：某种产品直接人工总工时=单位产品定额工时×该产品预计生产量，某种产品直接人工总成本=单位工时工资率×该种产品直接人工工时总数。

（5）制造费用预算。制造费用预算是反映生产成本中除直接材料、直接人工以外的一切不能直接计入产品制造成本的间接制造费用的预算。按照成本习性应将这些费用划分为固定费用和变动费用并分别编制预算。

（6）单位生产成本预算。单位生产成本预算是反映预算期内各种产品生产成本水平的一种业务预算。计算公式为：单位产品预计生产成本=单位产品直接材料成本+单位产品直接人工成本+单位产品制造费用。

（7）销售及管理费用预算。销售及管理费用预算是以价值形式反映整个预算期内为销售产品和维持一般行政管理而发生的各项目费用支出预算。

（二）专门决策预算专门决策预算指企业不经常发生的，一次性的重要决策预算。它往往涉及长期建设项目资金投放与筹集，并经常跨越多个会计年度。

（三）财务预算 财务预算指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。是各项业务预算和专门决策预算的整体计划，所以也叫总预算。财务预算是综合性最强、覆盖面最广、影响最大的预算，包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算。

（1）现金预算。现金预算是以业务预算和专门决策预算为依据编制的，专门反映预算期内预计现金收入与现金支出，以及为满足理想现金余缺而进行现金投资的预算。

（2）预计利润表。预计利润表用来综合反映企业在计划期内的预计经营成果，是企业最主要的财务预算表之一。

（3）预计资产负债表。预计资产负债表用来反映企业在计划期末预计的财务状况。它是编制预算的终点。

四、实施滚动预算的优点

较之传统的定期预算方法，滚动预算方法编制的预算具有以下优点：

（一）透明度高 预算编制不再仅仅局限于每年末的几个月，而是体现在日常管理的方方面面，滚动预算使企业管理人员站在更高的动态角度，把握企业近期目标和远期战略布局，从而使预算具有较高的透明度。

（二）及时性强 滚动预算根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，对近期预算加以及时调整和修订，能使预算与实际情况相适应，从而能够充分发挥预算的指导和控制作用。

（三）具有继承性滚动预算不受会计年度的束缚，不会人为地造成预算的间断，能够保持预算的完整性与连续性，从而从动态预算中把握企业的未来。

（四）有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究 随时积累更多的动态数据，根据当前的执行情况及时加以修订，保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行。

随着预算管理体系改革与发展取得空前跨越式发展，滚动预算运用的条件逐渐具备，这种新的预算编制方法能够不断提高预算的准确性，保证了预算的连续性和完整性，避免了传统定期预算所造成的短期行为的出现，使我们能从动态的预算中把握企业的未来，了解企业的总体规划和近期目标。

参考文献：

第7篇：财务预算的主要内容范文

关键词：全球化；财务预算；控制模式；改进

随着经济全球化趋势的发展，我国虽然是社会主义市场经济体制，但也会受到国际经济环境的影响。尤其近年来，在国际经济危机的影响下，我国虽然没有像一些国家那样损失惨重，但也不可避免的受到一些冲击。因此我国企业在这种背景之下，势必对自己的经营策略进行适当的修正。财务预算是企业管理运行过程中的重要组成部分，预算的准确与否会直接影响到企业各个方面的运作。因此从上世纪20年代起，大部分企业对于预算的控制模式都是采取预算紧控制的方式，并且在实际的运行中，这一预算控制模式也被认为是有效的。而这种预算控制模式直到今天，在我国很多企业中也采用预算紧控制的模式，很多有经验的公司也认可这一控制模式的可行性。但从70年代开始，随着经济学界和管理学界对组织行为相关问题的研究深入，国内外对于企业预算松、紧的控制模式一直处于争论状态。并且从90年代起，随着全球化趋势的加强，相对于之前国内较为稳定的经济环境，企业运行的背景越来越为复杂，不可预测的因素也愈来愈多。因此出现了更多的企业预算的控制模式，例如标杆法、全面质量管理等。所以预算的紧控制模式优势在不断减小，灵活性在不断加大。因此在新的形势下，改进我国企业中传统的紧控制预算方式具有非常重要的现实意义。

一、财务预算控制模式原理

1.基本内容

“预算”一词最早来源于法国，而最初其在法语中的意思指的是公文包、袋子。19世纪时的英国，财政大臣提出税收需求时，往往会在议员面前打开公务包，拿出相关数据需求。因此在很长一段时间内，财政大臣的公文包指的就是下一年度的预算支出。直到19世纪80年代左右，“budget”这个词在出现在相关文件中，而这也就是预算制度的由来。

企业中的预算控制指的是一种管控的过程，即企业通过预算来规范管理者和各个部门的经济目标和实现经济目标的行为，在此过程中不断调整、修正偏差，以保证不同的管理目标和经济目标的实现。预算控制是一个完整连贯的控制系统，包括预算的编制、执行、调控和后期的考核。而对于整个企业的财务预算来说，影响财务预算的最大因素莫过于环境，而环境也是预算的实现条件，因此环境因素在财务预算控制模式的制定过程中起到十分重要的作用。

预算控制模式是实现企业财务预算的重要手段，不仅仅关系到预算本身的制定和运行，更重要的是关于发展战略方面的考虑。因此预算控制模式在预算管理过程中占有核心地位，会对企业预算作用的大小起到关键的影响。因此预算控制就是把企业的运营目标进行优化，实现资源配置的最大利用效率，在此基础上进行定量化的实现的管理活动。

2.企业财务预算控制的作用

企业财务语段控制是企业管理运行中的重要环节，因此就是企业进行内部控制一种重要手段和方法，通过定量化的目标实现，以达到企业价值的最大化体现。具体来看，企业财务预算控制在企业运行管理过程中的作用主要体现在以下几方面。

一是有效支持企业的财务战略。企业的财务战略包含了投资、筹资、分红等，财务战略影响了企业的长远发展，无论是扩张型财务战略还是收缩性财务战略，都是企业在不同背景下应对新的经济环境和局势而采取的措施。企业财务预算的制定可以偏向适合企业发展方向的投资，因此可以更好的调控、管理企业资金、人员的使用，优化资源配置，提高企业运行效率。

二是分解企业经营目标。对于企业来说，经营目标都是紧密相连的，而企业的中期或长期财务目标在实施的过程中受到的干扰因素有很多，因此必须分解为年度经营预算目标，继而分解成为季度、月份经营预算目标，这样就可以是的企业经营目标更加精细化，从而使的企业中期、长期经营目标的实现成为可能。

三是明确不同部门的具体责任。财务预算控制可以分解企业的经营目标，而分解后的企业经济目标就是从高到下的逐层分解，不同的管理层和部门都会被安排不同的任务，而不同环节的任务最重又将整合，在共同工作下实现企业经营目标的最终实现。

四是稳定和控制企业经济活动。财务预算控制的基本职能就是控制、稳定企业的经济活动。通过对财务预算的控制，可以预先控制企业运行过程中的一些不确定因素，从而预知企业经济活动的运行状况，及时发现潜在威胁并解决。而从财务预算最终的核定中，可以将实际的运营业绩与预算相比较，做出客观的评价，对相关人员给予适当的奖励或惩罚，有依有据，稳定企业的长久发展。

二、传统紧控制模式的优点与弊端

1.优点

预算紧控制是传统企业的预算控制模式方法，在这种标准之下，预算不仅仅是企业运作的目标，更是考核员工业绩的主要来源因素。预算紧控制的重要体现就是直接为员工制定具体的工作目标，期限一般比较短，一年是最常见的，从而督促员工工作，提高他们的工作效率。因此，实施预算紧控制模式的企业往往有如下优点。

一是可以促进任务的有效完成。企业在进行预算模式紧控制的时候，将企业经营目标分解，使得各部门以及员工各尽其能，继而可以提高工作效率，让企业经营目标按质按量完成。而不同部门、员工也会因为预算目标的限制而提高自身的工作质量，确保任务按质按量完成。

二是明确绩效考核指标。企业采用预算模式紧控制就会提前根据经济情况而设定工作目标，这些目标就成为员工工作最终考核的依据，而企业也可以凭此激励员工工作。

2.劣势

在很长一段时间内，财务预算紧控制是很多企业所采取的做法，但虽然这种模式控制方法有一定好处，但同样不可避免的仍旧会有弊端，尤其是在经济环境日益复杂的今天，财务预算紧控制的劣势越发凸显出来。

首先是预算中计划与控制的冲突不可避免。从财务预算控制自身的理论来看，其本身就具有计划和控制这两种功能，但在实际的预算操作过程和实现过程中，二者会产生不可冲突的矛盾。一般来说，在实现预算控制的过程中，首要注意的应当是预算应当具备一定的激励性，也就是说预算所设置的目标要高于之前已经实现的目标。但有时候如果没有把握好设置的力度，过高的预算也许会打击预算实施者如管理者、员工的工作积极性，反而不利于工作的有效进行。

其次是预算绩效和制定的矛盾。绩效评价是预算紧控制模式中需要尤其关注的问题，一般评价方法是将实际数额与预算数值相比较，从而根据差异来评判绩效成果。但在实际的企业运行中，如果判断这一标准是十分困难的。因为造成预算差异的原因有很多，有时候并不一定是人为操作原因，所以在这种情况下财务预算紧控制反而会成为绩效评价的绊脚石。

三、新形势下财务预算控制模式的发展趋势

财务预算紧控制模式在很长一段时间内是很多企业的预算控制模式方式，但这一模式受到经济环境的干扰较大。因此在新形势下，针对瞬息万变的经济状况，我国很多企业也开始转变这种紧控制模式。从目前来看，我国企业财务预算控制模式的发展趋势主要反映在以下几方面。

首先是组织结构方面的柔化趋势。组织结构设计到企业的组成、管理等问题，大约在2005年前后，我国逐步开始有企业开始尝试组织形式方面的创新，到现在，这种情况越来越普遍。主要表现在精简组织形式，减少层级关系，构建由不同团队所组成的联盟，尤其是在互联网技术的发展之下，联盟成员之间的联系也越来越便捷。而减少层级关系这一趋势主要来源于降低企业运行成本的需要，从而加快从决策到行动的时间，使得企业运行更加灵活化。而另一方面就会降低预算控制的地位，而在企业管理上的扁平化发展趋势之下，预算控制性更是进一步降低。预算的控制性降低后，预算在应对灵活的市场和变化多端的经济环境时就会呈现更好的抵抗性，使得企业的运行更加稳定。因此有很多企业都在内部建立了许多灵活的、具有多功能的小组，这些小组可以随时吸收拥有不同技能的职工，使整个工作运行层面保持活性。

其次是组织内部控制重点的转移。社会主义市场经济体制下，企业之间的合法竞争是允许的。而在经济全球化的趋势下，外资企业也大量入驻我国，因此企业之间的竞争越来越大，不仅要面对国内同行之间的竞争，还要面对来自于国际的竞争。同时随着生产力和科学技术的不断发展，生产方式发生了很大的变化。很多以前需要国家管理控制的生产活动已经逐步开放，转化为经营控制。例如在电子计算机、智能手机、单反相机等数码产品之中，零缺陷或全面质量控制方法等在组织控制中越发突出，相对于过去，非财务的控制机制也逐步显示出其重要性。

因此这些非财务导向的预算控制模式，主要通过建立共同利益目标以及企业价值观和企业文化来影响职工的工作，从长远看这种模式相对隐性，并且更加柔和。同时可以职工更加明确组织目标，从而促使他们找寻更多完成目标任务的方法。因此在未来，这种控制模式将成为主导的预算控制模式，而不是单一使用财务预算来控制。

四、企业财务预算控制模式的改进

在财务预算紧控制的模式之下，财务预算往往受到外部环境的干扰比较大。一些企业认为这种传统的财务预算控制方法不仅使得企业难以适应社会，桎梏企业发展，也会对企业内部组织创新发展产生弊端，因此一些企业已经开始尝试“超预算控制”的方法。

超越预算已经成为一些企业中财务预算控制模式的改进转变方向，从其基本理论来看经历了两个阶段。在第一阶段，主要是通过对预算和相关已经制定的管理战略进行对比分析，通过对比分析找出实施的可行性和不可行性。在这一过程中，我们发现预算除了具备预测基本的财务状况功能外，通过预算来管理的方式并不比其他的战略管理方式有效，因此用更加具有效率和可行性的科学管理方式来代替传统的预算控制方式是可行的。在第二阶段，由于管理学界不断的有新的管理方式出现，因此第二阶段的主要内容就是如何将这些各具特色和实用功能管理模式整合。这种新时期的预算模式，从具体内容看可以分为三部分。一是财务预测和计划，通过财务预测来构建短期的财务业绩目标，各相关责任部门根据财务目标来进行自己的工作计划。二是构建科学合理的评价系统，以科学的评价系统做基础，财务预算控制模式才会正确发挥作用，保证员工工作的积极性。三是激励机制。构建合理的激励机制，例如直接的奖金激励或者其他类型的激励，都会极大的激发员工的工作积极性，从而保证企业效益的稳定和增长。

超越预算模式的发展是一种新形势下产生的预算模式，代表了管理控制发展的趋势。在全球化的背景之下，可以帮助企业提升创造性，从而促进企业的增值发展。但从目前我国企业的发展状况来看，这种预算模式并不是所有企业都可以采用的。因为采取超越预算模式，意味着需要放弃传统的业绩管理模式，还需要对很多方面的管理控制方法进行整合。对于一些企业来说，现今要高效的完成这一些列过程还是比较有难度的。从目前企业分类来看，一般来说一些高新科技产业比较适合这一模式，因为他们本身的更新换代速度就比较快，适应环境的能力也比较好。

超越预算模式对我国企业现有的财务预算模式来说有着非常重要的意义，在复杂的经济环境之下，这种预算模式可以给企业注入更多的活力，从而提升企业的边际效益，但在实际的运用过程中，也需要根据企业自身运行情况而决定是否采用这一预算模式。

参考文献：

[1]徐国兵.给予公司财务目标的财务预算控制模式构建[J].财经界，2011（08）.

第8篇：财务预算的主要内容范文

关键词:预算编制;规划;细化;监管和审计

一、高校财务预算编织的主要原则

高校作为国家科学研究和高级人才培养的重要基地,其财务预算编制应根据自身事业发展可能筹集到的收入情况,合理统筹支出项目,并遵循以下主要原则:

(—)量入为出,收支平衡原则

尽管高校收入的来源渠道比过去增加了,而且收入的绝对数也在不断地增加,但是在高校发展的道路上,需要改善办学条件,提高教职工待遇等花钱的项目实在太多了,因此,只能量力而行,不得搞赤字预算。否则,会影响高校后续发展,容易陷入财务危机中。

(二)保证重点,统筹兼顾,勤俭节约原则

由于收入的有限性,不可能一下子解决所有的支出项目,高校只能根据自身的事业发展规划,有计划、有步骤,分轻、重、缓、急保证重点发展项目,同时兼顾一般项目,促进高校健康、稳定地发展。此外,在资金的具体安排上,对每一个支出项目都要精打细算,科学论证,从多种方案中做出最优决策。如大批量的采购、大面积的维修改造和基建项目,推行招投标法、政府采购等,要做到公开、公平竞争,以节省开支和杜绝腐败。

(三)成本——效益原则对某些项目。如大型维修、更新改造、对外投资、基建等项目,事前要进行科学、充分的论证,尽可能制定出几种可行性实施方案,从中选出低成本、高效益的方案。切忌一哄而上。不讲求成本效益而盲目上项目。

(四)短期利益与长远利益相结合原则

在预算资金的具体安排上,一方面不要一味追求节约、少花钱而忽视项目质量和长远利益,因为这样可能会导致预算项目不能较好地发挥作用,或建成后需要不断地维修,甚至较快过时淘汰,反而花更多钱,造成资金的浪费;另一方面也不要一味追求高标准、高质量而不考虑其使用功能。从而导致花不必要的钱造成资金浪费。此外,既要考虑教职工眼前的福利待遇提高,也要考虑高校长远发展所必需的资金投入,把调动教职工教学,研的积极性与增强高校发展的后劲、改善办学条件、提高学校的竞争力等有机地结合起来,以成为推动高校不断向前发展的合力。

(五)收入预算稳健原则

由于预算编制时间在预算执行年度之前,因此,预算年度的财政拨款、学生招生计划等影响收入的许多因素都不确定,这就使得收入预算难以准确预计。由于支出预算是根据收入预算的多少来确定的,因此,对收入的预算必须持稳健原则。在编制收入预算时,应根据收入来源的各个可能渠道。对每一收入项目充分考虑其取得的可能性及影响因素,综合分析,仔细测算,科学预测,既不要打“埋伏”隐藏收入,也不要盲目高估收入。

(六)适度负债原则

随着高校教职工和学生人数的不断增加,高校现有的基础设施和实验仪器设备等难以满足高校迅速发展的要求,急需大笔的资金投八。尽管财政增加了拨款,向学生收取的学费及住宿费收入也增加了,但高校人员经费及公用经费的支出同时也大大增加了,资金缺口仍然很大,这必然会导致高校向银行等金融机构贷款或借款筹资。必须清醒地认识到,借款或贷款终归是要偿还并要支付利息的;如果形成不良贷款,不仅学校受损失,也会影口自学校的进一步筹资。因此,高校举债发展必须适度,必须对每一个融资项目进行充分的可行性研究,既要考虑项目的效益是否显著,也要考虑学校的偿债能力,否则将会给高校后续发展产生严重的不良影响。

二、高校财务预算编织的具体实施

高校财务预算编制是一项政策性较强、要求高、难度较大,涉及到各方面利益的复杂而具体的工作,必须综合考虑、认真筹划。

(一)提早做好预算编制的规划,充分做好预算编制的前期工作

预算编制的前期工作主要包括预算编制的规划,即编制人员的确定、编制全过程各阶段的划分、编制工作内容及时间安排、编制程序和预算调查表的设计等。编制人员的确定事关编制质量,一般应由业务水平高、经验丰富、责任心强的会计主管人员具体负责,并配备一定的助手。预算编制的过程一般分为三个阶段:第一阶段是预算准备阶段。主要工作为:制定预算编制的详细规划,搜集预算编制有关的基础资料,并向学校各职能部门发放预算调查表,指导各部门对预算调查表认真填列且按时收回。该阶段预计需两周时间。第二阶段:预算资料审核、整理、汇总,提出初步预算草案阶段。该阶段的主要工作为:对收集的有关预算的资料进行认真的审查、核实,必要时作实地调查研究,对预算的各个具体项目认真测算,然后整理、归纳和汇总。提出初步财务预算草景,交学校财务部门领导初审,经修改、补充、完善后提出正式的财务预算草案,送交学校有关领导审阅。本阶段预计两周时间。第三阶段:审定财务预算阶段。该阶段的主要工作为:根据学校领导对预算编制草案的意见进行修改、补充和完善,形成正式的财务预算方案。本阶段预计两周时间。综上,预算编制的全过程约需六周时间,一个半月左右。为了保证预算编制有较充足的时间,并能够在年度开始时执行预算。一般情况下,预算编制开始时间至少应在预算年度前一年十一月初。(二)预算编制尽可能细化到各个部门、基层单位和具体项目,以提高预算的准确性,便于预算管理

预算编制细化是预算管理的基础,是预算编制最基本的要求。

1要搞好预算项目的设计

预算项目的设计应尽量与会计科目相对应,这样便于会计核算和预算的监督管理。预算项目的各级次要层次分明,结构要合理,使预算方案构成一套完整的体系。该体系主要内容包括三部分:财务预算汇总表、部门预算明细表和重要项目预算明细表。

财务预算汇总表由两大部分组成:收入预算和支出预算。其中,收入预算按收入来源渠道细分为具体的收入项目。支出预算分三级:第一级项目为人员经费、公用经费等。第二级项目为第一级项目下的支出项目,如人员经费项目细分为基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费和助学金。公用经费项目细分为公务费、业务费、设备购置费、修缮费、业务招待费和其他费用。第三级项目为第二级项目下细分更具体的项目。部门预算明细表是按职能部门或基层单位列示的、反映该部门或基层单位预算年度收入及支出的所有具体预算项目。重要项目预算明细表是对财务预算汇总表中需要的、需进一步详细分解的预算项目的细化,例如:办公用电话费、水电费、维修费、交通费、办公费等需列示各职能部门或基层单位的具体预算额。

2预算资金要尽可能落实到具体的职能部门或基层单位及具体项目上

争取做到各具体职能部门或基层单位的每个支出项目都能在预算中反映,每一笔支出都有根有据。在此基础上形成部门预算明细表和重要项目预算明细表。

3要强化项目的论证工作,最大限度地减少项目安排上的盲目性

这就需要对经常性的支出项目建立起有关的资料库,如教职工基本情况资料库、学生基本情况资料库、主要耗材或办公用品需要量及价格信息库等;对专项基建项目、维修改扩建项目等。尽早做好可行性研究,建好项目库,供预算编制时作为是否纳入年度预算的参考。

(三)运用科学的预算方法和电子计算机工具。认真测算各个预算项目的预算金额,提高预算编制的科学性、准确性和及时性

财务预算总体上分为两个部分:收入预算和支出预算。由于各部分预算各有其特点。故应采用不同的预算编制方法。

1收入预算编制方法

高校收入主要包括财政拨款收入、学生学费及住宿费收入、经营收入和其他收入等。财政拨款收入一般会稳定增长,可以上一年度的财政拨款数为基数,结合增招的学生人数进行合理预计;学生学费及住宿费收入可以采用“标准收入预算法”测算,即根据各年级、各专业学生人数与相应的收入标准测定其预算收入;经营收入和其他收入不易准确测定,可根据每一个收入项目的特点,分析其取得收入的可能性及影响收入的各种因素,按照稳健原则逐项仔细测算其预算数。

2支出预算编制方法尽量采用“零基预算法”

即对每个支出项目取消传统的基数加增长的编制方法,一切以“零”为起点,按照预算年度所有因素和事项的必要性及轻重缓急程度,认真仔细分析。权衡得失,择优选择,重新测定出每一具体项目的预算金额。对于人员经费预算,按照标准定额逐人核定。对于公用经费预算,按有关标准和定额,对每一职能部门或基层单位下的具体项目逐项测算。对其中办公费、差旅费、邮电费等行政综合费用,可实行“定额管理”,根据部门人员定编数及业务特点核定其部门预算数额。对水电费,逐步推行一户一表计量管理,核定其预算数额,推行预算“定额管理“,可控制支出的惯性膨胀。对于一些大宗项目,如设备采购、材料采购、基本建设、维修改造等项目,需进行广泛的市场调查和周密测算,必要时还需请有关专家参与论证,以提高预算的精确性。

财务预算编制是一年一次的必做工作,各年的财务预算编制,其内容、方法等变化不大,如采用手工编制费时费力,而采用计算机工具,以后年度编制财务预算可在上年度的基础上修改、补充,既省时又省力,还能大大地提高工作效率,提高预算编制的质量。

三、加强对预算的监管和审计,确保预算理管的正确执行

第9篇：财务预算的主要内容范文

关键词： 企业 预算管理 制度

全面预算管理（master budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。 上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制。由于人的“经济人”特性、信息不对称以及机会主义倾向，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。

本文以下内容主要对全面预算管理制度的形成与发展作简要回顾，对企业全面预算管理的内涵和基本框架等内容进行多维度阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。

一、全面预算管理的涵义和本质

企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（global best practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：

1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

2、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。

5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

二、全面预算管理的理论与实践

全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成熟与发展起着重要的作用。18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。1921年美国颁布《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。1922年，美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的。如今，预算控制已经成为西方企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都运用了这一方法。 在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表1 20世纪80年代对美国400家大型公司全面预算管理运用比例调查表

行 业 运用预算方法的公司所占的百分比（%）

商业银行 98

各种金融、财务机构 93

各种服务机构 100

医疗机构 100

人寿保险公司 96

大型生产制造公司 100

中型生产制造公司 98

批发商与零售商 97

交通运输企业 94

公共事业公司 96

其他 83

资料来源：杰罗尔德•l.齐默尔曼：《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版，第277页。

在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 2004年来自对广西企业的问卷调查报告显示（见表2）：在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示：就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中小型企业对全面预算管理的实施比率最低。

 

表2 对我国企业全面预算管理现状的行业调查表（样本企业来自广西）

调查内容 建筑业 制造业 流通业 运输业 服务业 房地产业 其他行业

对预算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%

实行全面预算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%

认为预算发挥作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%

全面预算普及应用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%

可见，虽然全面预算管理近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的6s管理体系[1]等。但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。

三、企业全面预算管理的作用意义

概括起来，主要表现在以下几方面： 1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。 2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。 3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。 4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。 5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

四、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。 五、全面预算的编制内容

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。 六、全面预算的管理框架

全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：

1、全面预算管理方法体系

全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。

2、全面预算管理经营指标体系 经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。

3、全面预算管理行为规范与标准体系 行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。 全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。

标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。 4、全面预算管理考评奖惩体系 建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。

七、实施全面预算管理应注意的关键问题

主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。

参考文献

[1] 史习民．全面预算管理．上海：立信会计出版社，2003(8)

[2 ] 陈晓红．全面预算管理理论与实务．湖南：湖南人民出版社，2001（10）

[3] 余绪缨．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，1999（8） [4] 韦德洪，黄乃宽，池昭梅．企业全面预算管理现状分析与思考——来自广西企业的问卷调查报告．中国财经报，2004，06，18

[5] 财政部企业司．企业全面预算管理的理论与案例．北京：经济科学出版社，2004（4）