预算管理制度精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的预算管理制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：预算管理制度范文
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
5.1 全面预算的管理原则
5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2 全面预算的期限与效力
5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
5.3 预算编制的内容
5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
5.3.2 预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容
5.3.4 预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。
1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;
4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;
5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;
6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4 预算的执行、控制与分析
5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。
5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5 预算的调整
5.5.1 预算调整的原则
1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;
2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2 预算调整的条件
1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;
2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;
3) 公司内部条件发生重大变化;
4) 发生不可抗力;
5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3 预算调整的方式
1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4 预算调整的类别
1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6 预算的考核评价
5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
公司财务预算管理制度二
第一章 总则
第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。
第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章 财务预算基本内容
第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章 预算组织分工
第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。
第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章 财务预算的编制
第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二) 对差异额进行的分析;
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
第2篇：预算管理制度范文
【关键词】事业单位；会计预算管理；制度改革
一、事业单位会计预算管理制度现状
会计预算管理作为事业单位财务管理中的重要环节，有着非常重要的地位与作用，做好会计预算管理制度的改革是现阶段事业单位优化内部管理，提升市场竞争力与服务效果的必然要求。就当前事业单位会计预算制度的建设现状而言，存在的问题比较显著，集中于以下几点：首先，会计信息透明程度不高[2]。在市场化改革不断深入的今天，事业单位的管理体制发生了巨大的改变，作为社会公共服务主体，事业单位享受专项财政拨款，且大多固定资产占比较高，建立完善高效的公共财产财政体系是事业单位发展的关键。但在实际的操作环节，事业单位预算会计制度中存在着不少的问题，比如财务核算存在简单化的现象，核算报表难以将事业单位资金使用情况准确地呈现出来，既增加了廉政风险，也不利于外部社会的监督。其次，预算会计制度灵活性不高。我国事业单位预算会计制度的实施始于改革开放后，直至上世纪末才初具规模，随着时代环境的发展转变，事业单位的工作方式与职能也出现了变化，传统的制度已经不能适应时代环境发展的要求，僵化的制度体系使得事业单位会计预算难以适应工作的实际需要，导致低效性的问题。最后，预算执行力度不够。与预算编制水平不高相伴而生的是预算执行力度不够，比如，未能建立起有效的预算绩效管理制度，在实际的管理环节中，存在重分配，轻管理的现象，专项资金有效利用率不高。
二、事业单位会计预算管理制度的改革措施
（一）加强预算监管，构建权责发生制
权责发生制，也称应收应付制，是事业单位会计预算制度改革中的重要举措。事业单位在预算活动中会涉及到大量的收益以及支出费用，权责发生制的引入要求事业单位针对每一笔收益、支出费用均做好严格的核算与监管工作。特别是对一些会产生大量资金流入流出的运作，事业单位要加强跟踪监控工作，确保每一笔运作均符合单位的预算规划[3]。对此，西安市房屋维修资金管理中心需要从以下两点出发，采取好相应的措施。首先，加强信息技术的应用。信息技术以及互联网技术在资金情况的监控中有着非常重要的应用价值，不仅可以准确全面地反映资金变动的状况，更能将资金变动的情形及时地呈现出来，因此，西安市房屋维修资金管理中心要重视会计电算化建设，借助信息化、网络化来深化权责发生制的应用价值；其次，做好会计人员的培训工作。作为会计预算工作的具体执行者，会计人员的专业素养与职业技能对会计预算效果有着很大的影响。因此，在构架权责发生制的同时，要引导会计人员提高自身素养，在合适的时间范围内进行权责发生制，从而最大限度地保障会计工作的准确性。
（二）健全信息体系，提高预算透明度
会计体系的欠缺是当前事业单位在会计预算中存在的最为显著的问题，由此带来的直接后果便是预算会计制度缺乏完整性与针对性，会计预算成果难以有效地满足使用者的实际需要，包括单位内部的使用需要以及上级管理部门的使用需要。因此，从我国事业单位会计预算管理工作的实际需要出发，构建完善的会计体系就成为会计预算制度改革中的重点工作，而会计信息体系的建设则是会计体系建设中的核心内容。在事业单位市场化改革日益深入的今天，事业单位在会计预算管理中普遍面临着较大的压力，会计信息体系的建设对事业单位更好地应对市场压力，优化会计预算管理水平有着重要价值。就以西安市房屋维修资金管理中心为例，首先，会计信息体系有助于提升会计核算工作的效率，借助会计信息体系，很多重复的核算工作以及需要由人工完成的核算工作均可以借助信息系统来操作，具有高效便捷的特点，更能有效地降低人才操作导致的失误，提升会计核算的准确性；其次，会计信息体系有助于提升会计预算工作的透明度，会计信息体系的构建使会计预算工作更加公开，信息透明程度也得到了很大的提升。
（三）加强制度建设，强化制度针对性
“没有规矩，不成方圆”，对事业单位会计预算而言，制度建设居于非常重要的地位，完善的制度体系是确保会计预算工作深入开展的先决条件与必然要求[4]。现阶段，受各种因素影响，事业单位的会计制度并不能很好地满足财务环境的实际需要，导致事业单位内部出现了严重的财务状况混乱的现象，对财务核算的准确性也产生了负面影响。制度建设与制度体系的完善能够为预算会计的发展提供有用的发展，是事业单位强化会计预算效能的重要举措。因此，西安市房屋维修资金管理中心需要从以下两点出发，采取好有效的对策，首先，参考先进的制度建设经验，会计预算是企业财务管理的重要内容，国内外先进的会计预算制度经验为数不少，西安市房屋维修资金管理中心要广泛参考借鉴各单位制度建设的宝贵经验，做好转化与开发工作，为我所用；其次，紧扣单位会计预算管理的实际需要，从会计预算管理中存在的具体问题以及不足之处出发，加强制度建设的研究与探讨，提升制度建设的针对性，使会计预算制度更好地服务于单位会计预算工作的开展。
（四）推进目标管理，提升编制科学性
对事业单位会计预算工作而言，最为常见的问题便是会计信息失真，这不仅不能准确反映事业单位的财务状况与管理水平，更可能对单位的财务管理带来风险。因此，确保会计数据的真实性、准确性就尤为必要[5]。实践表明，事业单位会计数据失真，很大程度上和编制工作开展的不细致、不认真紧密相关，预算编制作为会计预算工作的基础性内容，对后续工作的开展有着重要的影响，西安市房屋维修资金管理中心在会计预算编制中，一定要注意编制工作的认真细致，一方面，在财务管理人员的配置上，要做到高效合理，使财务管理工作得以更好开展，另一方面，要优化会计预算的流程，避免在会计预算中出现重复性的工作，提升会计预算工作的实效性。目标管理是提升编制科学性的有效方式，西安市房屋维修资金管理中心在编制中要根据预算管理的实际需要，设计相应的目标，并根据部门分工以及业务流程，对目标进行拆分，将会计预算的整体目标细分为不同的子目标，便于会计预算管理制度更好地推进与落实。
三、结语
在新的市场环境以及预算法下，传统的会计预算管理制度已经不能满足事业单位会计预算的实际需要，事业单位需要从构建权责发生制、提高预算透明度、强化制度针对性、提升编制科学性做好制度改革工作。
参考文献：
[1]申秀芳.浅析事业单位预算管理制度的改革举措[J].中国经贸,2017(7).
[2]张玉丽.事业单位会计预算管理制度的改革举措[J].财会研究,2016(14).
第3篇：预算管理制度范文
全面预算管理衔接着公司战略与年度计划以及日常生产经营活动，日益受到各企业单位的重视。港口企业正面临港际竞争加剧，传统装卸劳务利润空间有限的形势，如何科学合理地利用预算管理理论，根据实际情况建立起一套完善的预算管理体系，进而实现资源的合理配置，更好地对企业的经营活动进行规划，让企业在激烈的竞争中取得持续稳定的发展，是摆在港口企业面前的首要课题。
港口企业同其他行业相比，其生产经营活动具有一定的独特性。主要表现在：
（一）港口企业生产经营活动较为复杂
港口企业的生产活动是多环节复杂工作的协调，每一个工艺过程都由若干个操作过程组成；港口企业的生产在很多地方都是依赖于时间参数的一组随机变量的动态过程，有车流的密度，临时变化的船期，货主存放货物的时间，潮水的影响，场地利用的不均衡等等。随机性的特点既影响计划的精确性，同时也增加了生产组织的难度。
（二）港口企业生产具有一定的不平衡性
船舶类型、船舶到达时间、集疏港车辆不均衡以及货种市场价格变化等因素直接影响港口作业的方式和效率。
（三）受自然环境和社会因素约束较为明显
港口企业不仅在成立时要选择合适的地理位置，考虑水域、陆域等多种因素，在生产经营作业时还要考虑大雨、大雾、潮水等因素。
二、港口企业预算管理实施现状及存在的主要问题
在市场化进程中，港口企业已经逐步意识到全面预算管理的重要性，加上港口企业间相互交流借鉴的加深，大多数企业基本设立了预算管理制度，通过建立信息化平台推进预算管理的深入。技术上能够做到在凭证、付款等环节设置适时控制，做到对部分费用按照项目重点管理。但总体来说制度和技术相对完善，具备长、中、短期预算的企业并不多，如果说全面预算是一个体系，那么绝大数企业做的只是一个点，与全面预算实施目标存在很大差距，主要存在以下问题：
预算管理组织机构没有构建，使得本应具备的人人关心预算管理、接受预算约束的管理环境始终无法营造，致使预算机制不能发挥其应有的作用；预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；公司预算管理未做到全员参与，甚至做不到全部门参与；预算管理非财务指标缺乏，不能给各单位预算目标的分解、执行及分析等环节提供合理依据，使预算管理控制职能完全丧失；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；未对预算执行偏差进行分析、报告以及考核，使预算对企业运营目标的导引、激励等作用根本无法发挥，预算实质上形同虚设。
三、预算管理体系完善策略
预算管理工作的高效开展必须依靠有效的制度保障，一套完善的管理制度是实施预算管控的重要前提，可以指导企业上下级及各部门之间有序地进行预算活动。预算管控系统运行所需的保障制度包括科学的组织架构、健全的财务核算体系、完善的内部控制体系、优化的企业激励制度等。
（一）设置预算管理组织架构，建立责任体系
健全的预算组织体系，包含权威的预算领导机构（如预算管理委员会）以及承担预算编制、执行、控制和考核的专职部门，分别负责协调企业内部关系、平衡各部门工作计划、组织实施预算活动等。除此之外，港口企业还应该有良好的内部组织架构，并以此为基础，建立科学的预算责任网络，以便于预算的顺利分解及明确责任归属。
（二）建立全员参与制度
预算机制的高效运行离不开全体职工的支持，其中，企业中基层管理者对预算活动的态度及执行效力尤为重要。在预算实施之前，应进行动员教育，对预算知识做宣传培训，从根本上树立起全员对预算管理的支持态度，让其充分了解到预算管理对企业发展的重要性，并自觉加入到预算管理的相关工作中，为管理及制度的实施做出应有的贡献。
（三）建立健全以业务财务一体化为基础的会计财务制度
以业务财务一体化为基础的会计财务制度是全面预算管理落地的前提，也是全面预算实施有别于财务预算的根本点。缺失这个前提，全面预算就如空中楼阁。一方面，预算管理离不开预测，预测需要以大量的信息为基础，而以业务财务一体化为基础的会计信息恰恰可以提供大量的信息支持；另一方面，健全的会计核算体系也是预算执行控制、差异分析数据来源的基础。
（四）科学选择预算管理模式、方法
目前，大部分港口企业都处于成熟阶段，成本控制是这一阶段财务管理甚至是企业管理的核心，将预算总成本按照预算成本中心分解，进而形成约束各成本中心管理行为的分预算成本。在预算方法选择上，适当选择滚动调整、弹性预算等辅助方法，以使预算方法更加实用有效。
（五）丰富现有预算指标体系
预算目标是预算管理工作的核心，年度预算目标是对公司中长期发展规划分解细化的结果，在确定目标的过程中不仅要考虑公司的综合财务能力（盈利能力），还应从客户（如客户忠诚度、市场增长率等）、学习和成长（如离职率、员工满意度、人均培训时间等）、内部运营（如操作系数、堆场利用率、设备故障率等）四个方面构建指标体系。指标越细化、丰富，预算目标才会明确、完善，对公司的预算管理才能具有指导意义。
（六）强化预算执行控制
预算考核不能简单地看主要预算目标执行偏差是否在合理范围内，还必须包括预算管理流程是否规范、日常控制是否有效、制度建设是否完备等各方面内容。预算控制行为必须详加规划，否则实际发挥时，就会出现无所适从的现象，缺乏方向，徒劳无功。因此，港口企业要对收入、存货、生产、人工、费用及现金等预算进行全面控制，并逐步建立合理的事前、事中、事后预算管控系统，以保障整体预算体系的健康运行。
（七）建立预算管理的考核及激励约束机制
任何一项制度要想发挥效益，科学相宜的考评奖惩机制必不可少，港口企业的全面预算也不例外。考评机制要有明确可行的奖罚规则，通过实际执行情况与预算的对比及差异分析，确定责任归属，同时根据奖惩制度有关规定，使考评结果与责任人的薪酬挂钩，使得人人肩上有指标，以此激发、引导执行者向着有利于公司目标的方向努力。
四、结束语
公司经营活动的顺畅进行取决于有效的管理流程及这些流程在组织结构上的顺利执行，港口企业全面预算管理亦然，因此健全的组织结构、明晰的部门职能与岗位职责在绝大程度上可以决定企业预算管理工作的成效，只有让企业的预算管理系统与企业其它的管理系统相结合，才能发挥其应有作用。
参考文献：
[1]井云.港口企业预算管理研究[D].上海：上海海事大学会计学院，2005
[2] 蔡世凤.我国企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊，2006
[3]夏磊.议如何加强港口企业全面预算管理[J].交通财会，2007
第4篇：预算管理制度范文
【关键词】高职院校；预算管理；问题；措施
我国高职院校的现行预算体系形成于上世纪九十年代，主要以本科院校的模式为模板进行套用，近几年在形式上不断细化，但存在问题较多，并且作为定位于培养技能型人才、起步较晚的事业性组织，其预算管理在院校管理中并未发挥实质性作用，对有限资金的使用效果缺乏系统的分析论证和监督，影响着学院健康发展和竞争力的进一步提升。
一、预算管理存在问题分析
（一）不重视财务预算管理，形式重于实质
高职院校财务预算是实行有效控制的基础和保障，是财务管理工作的核心内容，是财务计划的重要组成部分。但是，很多高校特别是高职院校，由于制度不是很健全，对财务的控制作用认识不足，领导层多关心的是资金的筹措，对预算管理停留在完成上级任务这一较低层次，形式上很完备，实质上很欠缺，没能真正形成一个科学、完备的财务预算管理体系，缺乏规范的财务预算审批程序。某些院校甚至没有把财务预算作为下年资金支持的依据，有章不循，随意调整财务计划，导致财务工作非常被动。
另一方面，由于预算工作涉及学院各个部门，工作量大，内容较多，而且对相关数据准确性要求较高，对下年资金使用限制较多，使得某些部门对预算工作不支持、不理解、不配合，认为预算只是财务部门的工作，没有积极主动的参与预算控制，仅简单的提供本部门的经费支出计划，甚至有些部门不安实际申报，尽可能增加资金计划，最终导致财务部门无法真实客观的掌握各部门的资金收支情况，预算失真，也难以发挥其应有的作用。
（二）预算编制方法落后，内容不完整
我国高职院校现行预算方法多为增量预算，即在上期费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目。这种方法简单易行，是一种传统的预算方法。其建立在三个假设基础上：现行的各项经济业务活动是主体运行必需的；现行的各项开支项目都是合理合规的；增加支出费用预算是有价值的。这三个前提缺乏对过去活动的评价和鉴定，有可能某些业务已经对学院发展失去促进意义，但确会被个别部门因为自身的利益而损失而要求保留、增加费用。从而掩盖了低效率和浪费。比如现很多高校和外部医院合作，建立了技术比较完备的社区医院，为广大职工和学生服务，在此环境下，院卫生所已失去了独立存在的必要和基础，但卫生所不愿改革，不愿消减经费，大大降低了资金使用的效率性。
另外，增量预算项目往往缺乏较强的针对性。当资金分配给内部的各个处室以后，在一个处室内部区分业务的先后次序变得不太现实。因为包括各教学院系在内的学院相对独立处室通常具有多项目标和业务活动，但增量预算并不考虑这种活动的异同性，它们只把资金分配给部门而不是分配给具体业务或任务。对于具有多重目标的院系和行政处室，一般都会存在这样的问题：即一些目标比其他目标更加重要，但达到不同目标的难易程度往往存在差异，而增量预算对此不加区分。因此，作为一种计划工具，增量预算方法缺乏有效的针对性。
随着我国高等教育体系的不断完善，高教体制改革的不断深化，各学校的资金来源渠道有所增加。根据财务部门的财务预算编制要求，各主体单位的收支应涵盖全部的收入和支出，形成统一核算，统一管理，统一监督的预算管理体系。但高职院校部分部门从本部门利益出发，没有将所有收入和相应的支出纳入到整体预算中，致使这部分资金脱离了预算的监督和管理。使预算的编制内容不完整、不全面。
高职院校随着国家的支持力度的加大，规模不断扩大，项目支出内容也不断增加，在制定预算时，出于时间紧迫和工作量的考虑，预算项目没有具体到相关部门和项目上，甚至遗漏了个别项目，这对后期的执行带来的很多的盲目性，失去了预算的完整性、谨慎性。
（三）预算执行缺乏监管和反馈，大大降低了预算效果
预算是各院校通过财务手段来控制学院各项经济业务事项的最重要手段和方式，是提高资金使用效率的重要途径，也是降低资金浪费的重要保障。根据要求，财务预算在上一年度末由财务处汇总制定，经院长办公会研究通过，作为来年的重要经济计划，其必须保持较强的刚性约束，具有很高的严肃性和权威性，在执行时，不得随意更改和调整。但在实际执行过程中，某些部门对当时制定的预算计划不完全认可，认为执行不能完全局限于计划，过分强调了预算的灵活性，甚至认为当时的预算仅仅是为了帮助完成财务部门完成上级布置的财务任务，千方百计找理由、立名目要求追加经费、随意调整资金支出计划。在某些院校，甚至出现了部门主管通过多种渠道互相争抢资金，出现了“强势者肉多”的不利局面。
二、加强高职院校预算管理的对策研究
全面预算，是对高职院校对一定期间的所有与资金相关的教学教务活动、资产管理活动、财务活动等做的详细计划安排。高职院校在经营中应重视并强化预算管理，有效推行全面预算管理制度，合理规划项目、计划资金、分配资金，加强预算执行的监督力度，健全评价体系，杜绝浪费低效，保证各项资金的使用效果，维护高职院校和国家利益，提高教学科研质量。
（一）健全预算管理制度，确保预算编制准确全面
制度是执行的基础，为了更好的提高资金使用效果，防止资金无序流出，更好的发挥预算在院校管理的控制作用，应建立健全预算管理制度，将预算以制度的形式予以规范，通过制度，明确高职院校预算的编制依据、程序和方法等，明确预算的审核权限以及变更程序，明确预算的执行机构职责，确保编制依据合理、程序适当、方法科学，执行有效，实现有章可循，有法可依，有据可查。
第5篇：预算管理制度范文
【关键词】全面预算管理，问题，解决方法
预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底.
一.全面预算在企业管理中的重要意义
全面预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。具体来说，主要包括以下几个方面。
1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2、有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步地提高企业的管理水平。对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节
3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。在企业中推行全面预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。
4、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。企业实施全面预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门以及每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的人事任免和奖惩制度。
二、目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题
1企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。
2企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。
3很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。
三.解决全面预算管理中存在问题的对策
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础，要以科学发展观理论来理解、看待全面预算管理工作的实施，既要积极探索和深入研究，也要冷静处理推进过程中出现的新困难，新问题，坚定地将这种科学的管理模式运用到企业管理中去。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。
3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。
4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现.
5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。
参考文献：
[1]何瑛：全面预算管理体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005（2）.
[2]朱红玲：煤炭企业如何实行全面预算管理[J].经营管理，2008（6）[3]扶群英、彭小平：全面预算管理是企业管理的需求[J].中国管理信息化，2010（2）
[4]郑海英：全面预算管理及其在我国企业的应用研究[J].经济师，2007（6）
[5]张颖：煤炭企业全面预算管理[J].中国集体经济，2008
[6]黄健，浅析企业财务预算管理，研究探索，2007，（11）
第6篇：预算管理制度范文
【关键词】 预决算体制； 高校会计制度； 全面预算
一、引言
随着社会主义市场经济的发展和高等教育改革的不断深化，我国高校的经费来源日趋多元化，使得高校的支出结构、利益分配呈现多样化和复杂化，财政管理体制也发生了部门预算、政府采购、国库集中支付等改革的变化，因此，高校面对不断变化的内外部环境，迫切需要制定科学、全面的财务预算，加强管理，改善和提高经费的使用效益，以切实保证和促进学校各项事业的顺利开展。鉴于企业早已执行全面预算管理制度，而我国高校的预决算制度并不完善，于是企业便成为高校预决算制度改革的借鉴对象。本文通过对高校现行的预决算体制与企业进行比较，找出差距，进而全面推进高校财务的科学化、精细化和及时性管理，构建起预算编制、预算执行、预算监督、绩效评价“四维一体”的预决算管理体制，这既是新形势下高校贯彻落实科学发展观，适应当前财政经济的环境、适应高校财务工作的迫切需要，也对高等教育健康可持续发展具有十分重要的现实意义。
二、企业与高校预算体制比较
（一）预算管理制度及作用不同
目前，大多数企业认识到全面预算管理的重要性，相继实施全面预算管理制度。这种预算管理制度，通过对企业内部各部门各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，能够有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。通过全员参与预算的编制与执行增强各层级人员的积极性和责任感。通过划分不同管理层次的责任、权利以及利益分配实现管理目的，有利于现代企业制度的建设。
根据事业单位准则的相关规定，高校应实行“大收大支”的预算管理制度，即高校在编制预算时应将全部收入项目和支出项目纳入预算，以掌握高校的收支状况和控制其收支规模。
（二）预算编制的时间不同
企业一般在每年度终了时，通过对上年度的实际生产销售等经营情况的总结并对未来市场加以分析和预测等编制下一年度的预算，并在实际经营过程中根据企业面临的内外部环境的变化及时调整有关的预算内容。这样企业的预算工作能与企业的实际经营活动关联紧密，可操作性较强。
目前高校的预算工作通常包括两个层次，一是在财政部统一部署下的各省教育主管部门具体组织的关于高校下一学年的收支计划安排，这份预算是高校要上报教育主管部门的，一般在每年的8月份开始编制。第二个层次是高校在新学年开始（一般为每年的1—4月份）根据各种来源的收入状况和各院系的支出计划，并结合高校自身发展状况和发展目标而编制的内部预算，由于内部预算与高校的发展实际密切相关，因而其操作性要强于上报的预算。
（三）预算编制方法
企业根据内外部经营环境和竞争环境的变化，分别采取了针对性的预算编制措施：一是零基预算。随着经营环境的剧烈变化，传统的以相对不变的经营环境为前提的增量预算已不能再适应环境变化的客观要求，因其一般假设以前年度发生的费用都是合理的，而当资金需求的增加超出了资金供给时，该种方法通过消减新项目的预算，而不考虑以前期间的费用是否合理而对其进行调整，不利于企业战略目标的实现和长期持续发展。而零基预算则不考虑以前年度的预算额度，对企业的各项活动每年重新评估，以及时地对各项目进行评估，实现资源的节约和有效利用。与增量预算相比，零基预算将预算视为企业的管理过程，不仅仅是一种预算编制方法。二是滚动预算。考虑到传统的定期预算容易与连续进行的新产品计划产生冲突，大多数企业采用滚动预算，根据公司战略意图的变化，不断对预算进行调整，将预算与企业的战略目标和不断变化的环境相联系。三是作业预算。作业预算是一种综合全面质量管理理念、作业成本法和作业管理理念的预算管理方法。区别于传统的以成本元素为基础的预算，它是在作业管理的基础上以作业或业务流程为基础编制的。该种预算方法综合考虑业务流程的改变、部门及组织的目标和战略、经营效率的提高、顾客的需求以及服务水平的提高等多项内容，综合考虑企业的财务和非财务指标，增强了预算为企业战略服务的功能。
目前大多数高校采用增量预算方法，在上年度实际数的基础上，相应增加或保持相应的预算额度。虽然这种预算编制方法比较省时省力，但是由于它假设基数的合理性，容易造成各院系为获得下年度的高预算而浪费资金的现象，另外由于各院系的招生规模等每年都会发生与预算不一致的情况，这种方法不能及时根据实际情况进行调整，造成预算与实际的脱节。
（四）预算的可操作性
第7篇：预算管理制度范文
[关键词]高等教育财政支出；预算管理；绩效评价
长期以来，我国政府对高等教育的经费投入一般以规模大小和增长速度为价值取向，忽视了投入资金的效率和效益，导致部分高校盲目扩大办学规模而忽视了办学质量和效益，导致资源配置不合理，损失浪费现象严重。随着我国高等教育规模不断扩大，高等教育进入大众化发展阶段，经费供求矛盾更加突出，以提高财政资金使用效率和效益为主题的高等教育投入机制改革势在必行。本文以此为契机，结合实际情况，对广东省高校经费预算管理模式改革的路径选择和创新进行了探讨。
一、广东省高等教育财政支出预算管理的现状
(一)《广东省省属高校经费预算管理暂行办法》(下文简称《办法》)的实施情况及存在的问题
2004年，为调动高校扩招的积极性、扩大高校办学自、促进高等教育的发展，广东省改革现行高校经费基数加增长的拨款方式，实行学生综合定额加少量专项资金的新的预算管理办法。广东省实施高校经费预算管理的主要内容如下：
1 一是按学生不同层次和专业折算的学生当量，以学校不同类型的生均定额标准核定高校正常经费：二是根据2002年高校经费生均支出水平，并考虑省级财政的承受能力，核定2004年新增的正常经费生均基准定额为6300元／生，省属普通高校执行生均基准定额，专科学校下浮10％；三是清理归并现有各项专款，重新设立少量专项资金，包括按中央和省有关规定设立的专项资金以及广东省建设创新强校工程设立的学科与专业建设专项资金；四是实施范围包括20所省直属普通本专科学校、3所部委属学校和5所省市共建学校。
2 《办法》实施以来，加大了高等教育的投入，为广东高等教育事业的发展、高校办学规模和办学质量的提升作出了巨大贡献，但是同时也存在以下问题： 一是以办学规模为导向，忽视办学质量，造成资源的配置和使用效率不高，绩效不好。这种模式下的拨款依据是在校学生数量，生均成本实际是往年的决算数而非合理的成本。由于拨款的标准无法体现高校之间的资源利用效率与社会效益方面的差别，在校生数量多的学校获得更多的拨款，导致高校在数量和层次结构上盲目扩张和升级，并因缺乏绩效评价导致了教育质量的下滑和教育经费的浪费。二是以争取更多拨款为导向，忽视学科和专业设置。部分高校不是以自身优势为主，而是设法增加所谓的低成本专业。无法引导高校实现教育数量与教育质量的统一，也无法引导高校提高办学效益。三是盲目扩大建设，资金使用效益不高。四是生均基准定额四年保持不变，忽略了通货膨胀和办学成本上升等因素，使得高等教育投入增长有所下降。《办法》明确规定：“在编制下一年度预算前，学校按要求准确填列有关数据，报广东省教育厅、广东省财政厅审核，广东省财政厅结合财力可能并考虑学校当年的增支因素，与广东省教育厅商量、确定下一年度的生均定额”。
(二)广东省高等教育财政支出绩效评价存在的问题
1 专门的高等教育财政支出绩效评价体系尚未建立。2004年，广东省出台了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，并选择“高校基本建设财政贴息贷款”项目和学科专项等进行试点。虽然财政教育支出绩效评价体系已经建立，但需要在实务工作中不断完善。而专门的高等教育财政支出绩效评价体系还只处于理论探讨中，尚未形成一套完整、科学、规范和合理的评价体系。
广东省高等教育财政支出绩效评价体系建设主要存在以下几个问题：一是如何对高等教育财政支出进行科学分类，不同学科、不同专业和学生层次的开支具有不同的特点；二是评价指标的通用性，由于高等教育财政支出的公共性与复杂性，找到合适的指标来反映所有的项目难度较大；三是评价标准如何制定，即使同属一省，但由于各类学校的具体情况不同，使得评价标准的合理性和可比性值得深究。
2 未建立对应的绩效考核和追踪问效制度。绩效考核和追踪问效制度的缺失，使得高等教育财政支出预算的编制、执行和绩效评价没有形成一个系统的整体。
目前，部分高校在预算管理上只重视争取更多的经费和把钱花出去，而忽视了预算资金的有效性和效率性，没有从源头上控制没有绩效和低绩效的教育投八项目。在教育投资责任上也没有形成绩效考核和追踪问效制度，导致已经实施的高等财政教育支出绩效评价流于形式。
3 未形成有效的高等教育财政支出的绩效监控机制。目前，对高等教育财政支出监督制度的改革虽然取得了一定进展，如实行国库集中支付制度、政府采购制度以及经济责任审计等，但仍然存在着一些问题。如对高等教育财政支出审计或检查的内容仍只注重于合法性和合规性审核，未转向经济性、效率性和有效性的评价；监督工具以事后审计为主，没有引入以事前定目标、事中监督和事后评价的效益审计。
二、广东省高等教育财政支出预算管理模式的改革思路
(一)建立绩效预算理念，引入绩效拨款机制
绩效预算的核心思想是：“绩效与结果相挂钩，预算以绩效为依据”，具体包括三方面：1以结果为导向。这种结果是一种社会效益，是产出的进一步延伸。例如，政府修建了一条高速公路，这条路就是产出，而这条路带来的效益――社会综合效益(如公众的交通便利、企业的运输成本减少、地方经济的带动等)才是结果。2以绩效为依据。资源的配置必须以产生的绩效即社会综合效益为依据，绩效越大，获得的资源越多，反之则越少。而传统预算模式下仅以产出即这条路本身为依据作为获取财政支出甚至申报政绩的筹码。3以评价为核心。绩效的确定最终依靠评价指标来衡量，如高速公路绩效的衡量可以通过车流量、人流量来计量。因此，绩效评价指标体系的设计成为绩效预算实施成功与否的关键。
绩效预算在高等教育财政支出预算管理的应用过程应当包括以下三个基本步骤：1绩效目标设定。给每个支出项目设定若干绩效目标指标，并评价指标的合理性，为确定项目拨款额以及事后评价提供依据。2绩效拨款。根据确定的绩效目标和成本，计算预定拨款额度，将实施环节委托给有关行政部门。3绩效评价。评价绩效目标达成情况，为结算提供依据，根据目标的完成程度，以增减财政支出的方式进行奖励或惩罚。同时，分析单位未达到目标指标的原因。提出意见和建议。
从高等教育目前的情况看，对高校实
行完全的预算经费与绩效指标挂钩的绩效预算制度是不现实的，原因在于：一方面。高等教育的大部分开支相对比较稳定，而绩效预算相对波动性较大，立即实行完全的绩效拨款机制在实际运作中阻力较大：另一方面，对高等教育财政支出绩效的度量存在难度。例如经济效益、人口素质、综合国力等等。作为绩效指标在客观性、代表性和可操作性等方面很难兼顾，有待于在实践中不断检验和求证。
因此，从可行性的角度来说，可以先实行部分绩效拨款制度。即将总预算资金分为普通拨款和绩效拨款，比例大致可以按7：3或8：2确定；普通拨款按照生均定额与学生规模的乘积获得，绩效拨款通过关键指标的绩效评价来确定。绩效好的予以奖励，绩效差的适当核减下一年度的预算经费。
(二)预算管理模式改革的路径选择
绩效预算是世界性的财政改革潮流，是广东省财政支出预算管理制度改革的方向，也是广东省高等教育财政支出预算管理模式的发展方向。从国外推行绩效拨款或绩效预算的过程来看，都经历了较长时间的探讨和研究，而且实践中也正在不断的接受检验。因此，广东省高等教育财政支出预算模式改革也不可能一蹴而就，必须循序渐进。广东省应在实施高等教育财政支出绩效评价和绩效拨款积累一定经验的基础上，实施绩效预算模式。借鉴国外绩效预算的经验和教训，结合目前的实际情况，广东高等教育财政支出预算模式改革的路径选择应遵循以下几个步骤。
1 完善现有的高等教育经费投入机制。目前，广东省政府财政对高校投入实行“综合定额+专项”的机制，一定程度上体现了“政府花钱买效果”的绩效观，但是尚存在以下问题需要解决：
(1)要根据上年度生均成本和本年度在校学生规模、类型核定当年“综合定额”，改变四年以来未变的现状；(2)加强高校会计核算制度方面的改革，增强统计“生均培养成本”的可行性和操作性，提高其真实性和可靠性；(3)根据通货膨胀以及广东省财政承受能力等因素对“综合定额”进行调整；(4)加强对“专项”绩效评价的追踪问效和责任意识，避免绩效评价流于形式。
2 建立健全高等教育财政支出绩效评价体系。政府对高等教育投人实行绩效评价起源于20世纪90年代的西方国家。瑞典、加拿大、英国等国家通过建立规范的绩效评价制度，推行权责发生制的会计制度，全面、完整地反映预算信息和支出成本，基本形成了一套比较完善的绩效管理体系。高等教育财政支出实行绩效评价制度是政府财政部门按某种规则和绩效目标指标，对高等教育财政资金的拨付进行管理，从而实现资源的优化配置。因此，绩效指标体系成为绩效评价制度建设的核心问题。
上海财经大学马国贤教授认为：“绩效管理”是根据财政效率原则及其方法论，形成以绩效目的为主的公共支出管理制度。他将政府绩效管理的基本理论体系归结为“一观三论”，即“‘花钱买服务、花钱买效果’的预算观”、“公共委托理论”、“目标结果导向理论”和“为顾客服务理论”。该理论对于高等教育绩效评价的理论和实践研究具有重大的指导意义，成为高等教育绩效评价指标体系设计的理论基石。
3 合理设计评价指标。绩效指标指专门用于评价产出和成果的数值或特征的指标，是绩效评价制度建设的核心问题。它基于公共支出的价值判断，是用于指导政府支出所“购买”的效果或结果。现有的广东省财政教育支出评价指标体系包括四大块：投入资金分析、财政资金利用效率、财政资金产出效益和发展潜力。这种指标体系重点是关注资金的投入，以及事后的效益分析，尽管对于财政支出效益的提高起到了一定的作用，但是对于绩效预算的目标来说还是不够的，应该进行修正和完善。具体来说可以将指标体系分为投入、过程、产出和发展四部分：
(1)投入指标包括经费来源结构(财政性资金占总经费收入的比例)。
(2)过程指标包括经费使用结构(具体包括生均事业支出、人员经费占总支出的比例、教学业务费与公务费比率等)、设备与设施利用率，包括图书资料借阅率、电子文献下载率、实验室开出率、仪器设备使用率等。
(3)产出指标包括教学成果产出(毕业率、获得学位率、就业率、每百名师／生获教学奖人数)、科研成果产出(教师平均科研成果、学生平均科研成果和应用科技成果的经济效益)、，社会效果评价(学生对高校的满意度、教师和行政人员对高校的满意度、每百名学生获奖人数)。
(4)发展指标包括基础条件状况(生均占地面积、生均教学用房面积、生均占有图书资料和教学实验设备量、专任教师数量及结构(专任教师占全体教职工比例、高级职称占教师总人数比例、生师比))、专业教育能力(学科学位点数量、规划课程开设率、学分完成率)及财务支持能力(发展性支出占总支出比例、资产负债率、速动比率)等。
第8篇：预算管理制度范文
摘 要 医院预算，是国家预算的重要组成部分。医院预算管理作为财务管理的重要内容，应当引起医院决策者的高度重视。新的医院财务制度规定，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度。本文对新制度下全面预算管理的必要性及新制度预算管理要求进行了分析，以期进一步加强对医院的财务监管和运行监督，推动医院财务管理工作的全面提高。
关键词 医院 全面预算 财务管理
一、预算管理的内涵
预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现，预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经营计划，并控制开支，提高资产使用效率 。 新医院财务制度第十条规定“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。医院全面预算，是以市场为导向，根据事业的长期战略目标和短期运营目标，编制以数字形式表示的计划，反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对单位及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。医院全面预算包括运营预算、财务预算和专门决策预算等。全面预算的内容很多，它们构成一个有机的预算整体，互为条件，互为依存，缺一不可。新出台的医改方案中，在关于公立医院财务管理的30个字“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”的表述当中，预算管理是医院财务管理中唯一提到的内容，可见预算管理在新医改后医院财务管理中的重要性和特殊性。
二、全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理促使医院领导既关注当前的效益，又重视远期的效益
实施全面预算管理能使医院的领导在编制预算前，就要进行周密权衡，目标太高，完不成任务，挫伤员工积极性；目标太低，医院没发展。院领导不仅要通过指标的增减来了解医院的发展变化，更要分析引起这些指标增减的原因、经历的过程以及对医院未来的影响。
（二）全面预算管理的编制和管理过程是一个发现问题，解决问题，提高经营管理水平，实现目标的过程
在编制全面预算时，许多潜在的、领导不曾重视的问题提前摆在眼前，及时合理地调整工作流程，合理配置医疗资源，增加可行性分析的范围，把问题解决在萌芽中，能达到防患于未然，提高经营管理水平的目的。这是医院领导在新形势下的必然选择。
（三）实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中
医院的成本管理是医院全面预算管理的一个重要组成部分。在全面预算管理实行中，深化了医院的成本核算，提高了医院的竞争实力。医院可加强项目投入的可行性研究，提高资金使用效率；可通过招标采购，降低药品和各种材料的成本；可运用技术创新，提高医疗服务质量和水平，缩短病人住院天数，降低住院病人费用。
（四）利用全面预算管理，提升财务实力，降低医院经营风险
在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理，通过财务风险预警体系，通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。
三、新医院财务制度预算管理要求
（一）预算内涵明确化
新财务制度指出“预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这一方面有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，防止存在管控外资金；另一方面强化预算约束与管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。
（二）预算管理办法完善化
原财务制度中规定：国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。根据目前医院资金来源实际情况和医改方案指向，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理，医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实现医院良性可持续发展。
（三）预算管理要求精细化
新财务制度在明确医院预算管理总体办法的基础上，与财政预算管理体制改革相衔接，对医院预算的编制、执行、决算等各个环节所遵循的方法、原则、程序等作出了详细规定，明确了主管部门、财政部门以及医院等主体在预算管理各环节中的职责。新财务制度明确预算管理不仅是原则上的规定，而且是具体、精细化的要求。预算管理的范畴进一步扩大，从原来的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行，调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。
（四）预算管理内容要全面
新制度明确要求医院要将全部的收入支出纳入预算管理。
（五）预算管理过程要全面
医院应建立健全预算管理制度，对预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核实施的全过程进行有效监管。
第9篇：预算管理制度范文
关键词:会计制度 财务预算管理 控制
一、新医院财务制度和医院会计制度
财政部会同卫生部等有关部门于2011年1月中旬推出了修订后的《医院财务制度》和《医院会计制度》。它是根据《中华人民共和国会计法》、《事业单位会计准则》制定的，普遍适用于我国各类独立核算的公立医院，包括综合医院，中医院，专科医院，门诊部等。新修订的财会制度体现了医院公益性等特点，主要强化了医院和有关部门的预算管理；能够全面且真实地反映出医院收支及资产情况，进一步加强了成本核算和绩效考核；完善和健全了财务报表、财务分析指标体系，大幅度提高了医院财务管理的准确性和透明度。新制度于2011年7月1日起在全国试点城市执行，2012年1月1日在全国范围内执行。
二、会计制度下财务控制面临的问题
随着新的财务制度的提出，对于以前管理医院财务的方法显然不能适应新的制度。因此，财务控制将面临整改，而现行存在的问题在于新制度下如何对财务控制进行整改。
目前，财务管理面临如下问题，新旧体制衔接的难题以及旧体制遗留难题；财务方面管理意识的薄弱；财务管理风险大；管理会计人员缺乏等等，都是新医院财务制度和会计制度下面临的问题，如何解决这方面的难题是每家医院在新制度下必须研究的问题。
三、如何进行新会计制度下的预算控制及其管理
(一)从根本上认识和理解医院预算的重要性及其必要性
从当前的医疗行业制度及其预算管理来看，大体上都呈现出不尽如人意的状态，绝大部分医院在编制年度预算时，财务部门只将国家财政部下发的预算进行编制，对于国家没有提及的科目只是粗略计算，大体能吻合即可，这种粗略的编制方式随意，更谈不上科学的预算。显然这种预算只是一种形式而已，没有任何作用可言，更别谈编制预算的意义。加上医院领导层的忽视和部门的宣传工作不到位，这样就使得编制预算越来越随意，没有专门的部门来进行管理监督，久而久之医院的经济运行就变得盲目，使得医院的短期目标不能得以实现，长期目标被制约。预算是医院年度的财务计划，只有得到管理领导层的充分重视，进行科学合理的预算才有可能实现工作目标。
(二)成立预算管理机构，对预算进行科学合理的管理
预算管理机构的成立或多或少会对医院现存的利益和医院传统的观念以及各部门和个人的利益产生最直接最根本的冲击，然而要想对预算进行科学地管理又必须建立预算管理机构，所以二者就产生了矛盾。要想建立管理机构，需要医院管理层在深刻认识医院全面预算管理重要性的基础上下定决心，投入相应的资金去建立科学合理的预算体系，建立预算管理委员会去管理预算机构的运行。这需要由院长以及各个职能部门主任作为主要负责人，各级工作人员积极配合才能达到预期的效果。
(三)科学地对医院的收入和成本、费用进行预算
医院的财务预算编制体系必须坚持收支平衡、以收定支、统筹兼顾、运用法律的手段进行理财，合理安排支出，根据医院现存的财务制度和要求，采用零基预算的方法来编制预算各种资金的支配。零基预算意指在编制收支预算之时，将市场动态、基期情况、财务损失等不做如预算范围，以零为基数起点，对医院的项目收支进行核算制定标准。直观地来讲就是在预算和计划能够影响医院年度收支的项目之上，确定每一个项目医院需要安排的支出量或者能够给医院提供的收入，而不仅仅是通过修改往年或者审定相比上年新增的项目，通过将往年项目叠加来预算。
当然，医院收入预算的编制要严格按照国家卫生部的规定，科学合理真实地进行预算，预算既要追求实事求是，又要留有相应的余地。
(四)坚持每月、每季度对财务预算进行分析，以便更加完善地分配资金
对预算的执行情况要进行全面分析，对于反映预算执行中发生的问题，要及时查找原因，因为这是完善财务预算的重要途径。对于其间出现的情况应该提出改进管理的措施和建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的达成是预算管理需要达到的最终目的。
预算分析应该坚持先小会后大会的原则，小会坚持每月召开，大会坚持每季度召开，各部门需要对本部门在预算执行情况进行具体的分析，以便找出财务预算面临的问题，更好地去完善财务预算。
(五)规范财务的预算管理，明确认识到强化预算对医院经济运行的约束力
预算管理是财务管理的核心，预算管理要排除人为因素，要用制度去管人和事，而不是通过人去管制度。医院领导层须连同预算人员对预算的制度、方案、费用、责任、费用、指标等各方面进行细化，建立一套完整科学合理的预算体系，使医院各部门按照预算标准行事。只有当预算成为标准化，规范化，才能让预算体系具有强的约束力，引领各部门按照预算执行工作。
(六)严格按照支出预算进行控制，以保证资金的最大利益化
控制支出，是预算管理的一个目地，各部门必须严格按照给定的的预算资金，建立一套健全的支出管理制度和相应的措施，以追求资金的使用效果和最大利益。与此同时，还需要严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围和相应的法律法规，不能越过国家规定的制度和开支标准去建立自己的制度。分清各项资金的使用渠道，不能越级支配资金，以便使得资金达到最大利益化。
(七)加强财务人员的综合素质培养，提高预算编制质量，坚决不出任何人为差错
财务人员的这素质必须加强，因为医院预算的编制是一项细致而复杂的工作，它要求编制人员具有较高的综合素质和细致认真的工作态度，这样才能使得预算编制专业性强并且又便于执行和落实。财务人员作为预算执行的监督者，一定要严格按章办事，通过制度规范自身的行为并严格要求自己，对各部门支配的经费要按照预算定额数进行核销，使经费使用人对预算执行情况一目了然，核销必须按照规定，不能口头之间的言语就将所用经费核销，一定要见到书面的字样才能进行相应的操作，这样便于使经费按预算简单明了。
(八)充分发挥监察部门的监督职能，强化财务管理制度
预算执行部门、审计监察部门和财务部门都是医院预算管理的重要部门，这些部门要相互配合，积极交流，对财务预算之中出现的问题要及时解决。监察部门的公正性和公开性直接影响到预算管理的公平性。因此，监察部门应该严格按照预算的执行情况对各部门进行定期的检查核实，做到不虚报假报部门的预算执行情况。对于预算执行出现的问题和偏差时，监察部门应该及时查明原因，及时反映医院经营过程中遇到或出现的各种问题，并将情况反馈到各部门，以便做好完善工作。
四、结束语
新医院制度的出台需要各医院对自身所面临的情况进行整改，医院预算管理与控制是一项复杂且重要的项目，需要各部门共同研究，以确定医院的预算体系。
参考文献：
[1]罗丹.论健全医院内部会计控制[J].中国电子商务,2010
