绩效考核的算法精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的算法范文

目前国内大多数研究集中在绩效考核体系和指标的确定，各类方法的综合运用（如KPI，模糊综合评价法等），较少关注这些绩效考核的实际可操作性和结果的运用。由于绩效考核本身就是一项非常复杂的工程，其数据涉及到公司诸多系统，如人事系统、财务系统、生产指挥系统，其考核所需数据也会来自不同系统，以提高相关数据的准确性，提升绩效考核的公平公正，减轻绩效考核人员的工作量。因此，如何在现有绩效管理模式下，结合绩效考核全过程，利用网络技术构建一个通用的、灵活的考核系统显得非常重要，系统需整合公司各类数据，完成绩效考核全过程的网络化管理和数据共享，使之成为企业管理的强有力手段之一，从而实现个人业绩与企业整体战略目标的有效结合。

2绩效考核总体设计

2.1绩效考核流程

绩效考核一般从发出绩效考核通知（有些为周期性考核，虽无明确考核通知，但仍有固定开始时间和考核起止时间节点）开始，再由各部门、各人员开始录入相应业绩数据，完成自评、他评等工作，在部门对原始录入数据审核后，再由考核小组对数据进行核实，并公布绩效考核结果。详细流程见图1所示。

2.2系统技术构架

随着油田信息化的发展，油田生产指挥系统、财务系统、人事系统等都已建立，如何将这些信息共享，提取以便绩效考核系统实现数据共享是员工绩效考核系统设计之初首先需要考虑到的。绩效考核系统采用多层体系设计、利用B/S模式开发，基于技术，以SQLServer为数据库支撑，面向服务构架（SOA）等来进行综合平台的构架和数据集成。在数据引入和共享时，提供WebServices技术对核心业务封装成可对外开放、远程访问的服务，实现不同系统间数据交换与共享。绩效考核系统主要分为应用层、资源层、基础平台层，其技术构架图。

1)应用层

承担不同部门和用户与考核系统的交互操作，为用户提供业务处理和信息交互的操作界面。为提高用户体验，构建可拓展的服务平台，前台页面采用Ajax技术开发，在考核数据录入、校验时，实行局部数据交换，无需频繁刷新页面，确保系统简洁易用。

2)资源层

基于数据仓库和数据挖掘技术，在用户操作后，系统自动发出指令，获取相关系统数据资源，如生产指挥系统中生产数据，人事系统中部门、人员信息，并在生成考核数据后自动将数据提供给财务系统，以便为绩效奖励的发放提供决策数据。绩效考核中数据的交换和处理依赖资源层，以支撑绩效考核系统的正常运作。3)基础平台层：由于石油企业特点，很多员工常年在外，为确保绩效考核工作的顺利有序进行，系统提供了互联网、无线网、短信等多方式的服务，用户可充分利用现有各种终端（计算机、平板、手机）随时随地访问系统。同时，系统还会依据考核进度在重要时间节点发送短信提醒用户。

3系统分析与设计

系统采用模块化开发思路，根据绩效考核实际情况，将系统功能分为系统配置、用户管理、指标库、要约配置、在线考核、统计分析等六大模块。

1)系统配置

主要包括对考核系统周期、起止时间的设定，可以批量设置，如固定每月5号开始考核。非考核时间段，用户只能录入日常工作基础数据，以便考核时自动汇总，防止遗忘；对考核历史数据的归档以及共享设置。

2)用户管理

主要提供公司二级单位、直属单位的管理；公司员工个人信息，如账号、密码、联系方式等维护；用户角色权限的管理与维护，不同用户访问系统时只提供与其权限相关的界面和交互操作功能。

3)指标库

按照井下作业公司的特点，针对不同类型的员工考核项目、考核内容均有不同。这些指标需要统一维护和管理，特别是涉及到量化指标的配置。这类指标按照考核项目进行分类储存和查阅，并提供模糊查询功能。

4)要约配置

要约即每个考核周期内，针对被考核人选取的指标和其设置的权重。为保持考核的延续性和可操作性，要约一般在年底或年前统一设定，考核期内不会随意修改。一般一类岗位一套要约，也可以根据不同人员选择指标，设置不同的指标组合，配以权重后，形成不同要约。在要约配置界面，如果某个人单项指标需要多人考核，可以在后台设置指定考核人，考核人可以是一人，也可以是多人。当考核人是多人时，需要配置这些考核人的权重，即单指标下的考核人权重。

5)在线考核

在线考核是由多用户对某人的要约进行在线的定性和定量的考评，根据要约的设定，某一位员工可能由一人（一般是主管领导），也可以由多人进行考核。多人考核时，所有考核人数据录入后，由系统根据各自权重自动计算最后得分。

6)统计分析

第2篇：绩效考核的算法范文

关键词：地方部门预算；难点；对策

部门预算是我国财政支出管理方面进行的一项全新的改革，它是由与财政直接发生经费领拨关系的单位编制，涉及中央地方各级政府、社会各部门、各单位的利益，旨在着力提高财政资金分配和使用的完整统一性，实行一个部门一本帐，推进综合预算管理，充分发挥各部门的职能，保障公共事业的顺利发展。本文针对地方部门预算改革面临的一些难点，提出了解决并进一步完善地方部门预算的方法。

一、地方部门预算中存在的难点

（一）全口径综合预算仍未真正落实

部门预算的编制要体现综合预算的思想，对部门的预算内、外资金要求同统一管理，统筹安排。预算外资金虽已列入地方部门预算，但大量预算外资金游离在政府预算控制之外，部门小金库现象屡禁不止，导致地方政府对预算外资金有依赖，破坏了总预算的约束。有的预算单位将罚没收入、预算外资金、专项补助等仍视为自有资金,在分配中随意性较大，同时在基层单位中思想转变不彻底，预算内、外资金结合力度不够，没有落实全口径综合预算。

（二）预算编制时间相对较短，项目经费不准确，审核机制需完善

目前我国部门预算要求提前编制，但各级政府、单位往往到年底甚至下年年初才能研究来年的支出计划，地方政府编制要等上级政府预算草案经人大批准后才能确定，由于各级人大开会的时间差，使得地方政府预算越到基层越难确定。由于编制时间短，许多地方政府项目预算经费不准确，同时由于国家和省、市新出台政策以及执行中政策发生变化等因素出现不可预见性的支出,也造成项目预算的可变性,使得执行中需调整预算,但部门预算中不可预见性支出的编列则缺少可靠依据。另外作为纳税人的机构的人大审核时间很短，人大的约束政府行为的职能较弱。

（三）定额标准体系仍需完善

在核定公用经费定额时,针对不同单位的用水电、通讯交通、办公活动等进行量化,以确定定额标准。但实际中,由于单位所履行的职能不同,承担的工作量存在差异,以及统计数据不完整或数据滞后,核定的经费数与单位的实际情况存在差异。特别是随着经济发展，有些支出标准明显偏低，而大多数地方财政仅根据财力确定支出定额，并且未真正实行“零基预算”，而是继续按照“基数加增长”，造成地方部门预算与实际支出水平差距较大。

（四）绩效考核机制亟须完善，部门预算法制化须加强

由于我国的预算编制仍是重投入轻效果，导致资金的使用效率不高。预算的编制注重分配，后续资金管理的缺失使得大量资金缺乏约束。另外资金使用后效果追踪关注较少。因此绩效考核机制成为预算改革的重点。特别针对地方，绩效考核成为衡量地方政府职能的良好措施。另外由于一些地方法律与《预算法》之间不协调，产生矛盾。《预算法》尚缺乏一些与之配套的子法，预算概念界定不当，对于违反预算的事件责任官员也很少追究法律责任。

（五）预算编制人员专业知识欠缺，编制准确性有待提高

编制部门预算是一项繁杂的工作，工作人员需要在有限的时间内不断收集各种编制预算的资料，同时又要根据不断根据变化的情况确定和修正的定额标准，没有充分的时间和精力逐项核实所涉及的事项，预算准确性不高。另外，预算工作编制需细化。由于没有进行过系统的业务知识培训，工作人员在审核某些专业技术性强的费用开支方面有些力不从心。进一步使得降低了地方部门预算的准确性。

二、地方部门预算推行的对策

（一）加快思想转变，扩大部门预算范围，切实将预算外资金纳入管理

地方各级政府、各个部门要深入宣传部门改革的政策和意义，更要把政府所有的财政收支活动纳入预算管理，将预算外资金真正的纳入部门预算中，加强综合预算制度的改革和加强收支两条线的管理。另外应将部门预算外资金的管理绩效与部门负责人的绩效考核挂钩，增强预算管理的效果。

（二）提前编制预算，加强项目支出管理，审核机制不断建设

各级地方政府、各个部门要努力提高本部门的前瞻性，尽量提前向预算及财政部门上报相应的预算计划。同时应积极实施项目库管理模式，结合地方财力状况，提高项目管理的预算效率。另外，强化地方人大及其常委对预算过程的审查监督，邀请一些专业人士参与，提升人大的专业知识水平，缩短审核的时间。

（三）建立科学合理的预算定额标准

各部门、各单位要围绕推行部门预算改革的中心工作，根据财力和实际情况，进一步展开调查，针对不同部门特点，归类合并相近的定额，同时也应考虑特殊部门、特殊支出的需要。另外定额标准还要随着时间推移、政策变化等变化作出适当的调整，逐步制定出符合实际、科学合理的预算定额标准体系，实行真正的“零基预算”。

（四）完善绩效考核机制，加强预算内、外监督

地方各级政府部门要进一步完善绩效考核机制，绩效考核体系应与各部门的预算管理的各环节及项目目标、预期的经济效益和社会效益，进行充分事前评审和事后追踪。按照“权、责、利”相统一的原则,明确财政资金管理者和使用者的责任。对资金低效使用、没有完成目标以及发生挤占、挪用和损失浪费的，追究相关责任人的责任,确保财政资金的安全有效运行。完善绩效考核，加快地方部门预算全面改革的进程。另一方面，加强《预算法》的修订完善工作，明确界定相关概念，保证预算的统一性和完整性，严格执行预算责任追究制度并修定与财政预算管理直接相冲突的法律和规章。

（五）增强业务培训，增强专家在预算方面的审核

为切实推行地方部门预算，必须加强人员力量，选用专业技能高的人才。同时各地方政府机关人员应转变观念，及时更新业务知识。另外对于一些专业领域的审核工作，必要时可以临时聘请中介机构或者专家团，确保预算的准确性。

参考文献:

第3篇：绩效考核的算法范文

关键词：医院 成本核算绩效管理 研究分析

一、引言

新的技术在医疗卫生行业的应用越来越广泛，在提高医疗卫生水平的同时，还大幅度增加了医疗卫生费用，为医疗卫生费用增加的功效率达到了36%。医疗费用的增加加重了患者的经济负担，影响到了医院的正常运行，在一定程度上造成社会资源的浪费。传统的医院成本核算和绩效管理已经不适应医院的需求，不能带动医院工作人员的工作积极性，医院的卫生资源没有得到合理地分配，造成医院面临着资源流失、效率低下、资金短缺和竞争能力弱等问题，对医院的生存和发展产生严重威胁。为了适应时代的变化和医疗体制改革，医院需要建立健全科学合理的成本核算和绩效管理模式，为医院的日常运行管理奠定一个良好的基础，提高医院的市场竞争能力。

二、医院成本核算

医院成本核算是对医院在药品销售、制剂生产和医疗服务等医疗过程中产生的医疗成本核算，为医院日常管理运行提供相关成本信息，是医院内部的经济管理活动。医院成本核算是严格按照国家《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定执行的，真实反映了医院在医疗过程中的经营成果和财务状况，为医院管理和决策提供了重要的依据，有利于医院完善医疗服务体系，提高医院的服务效率和服务水平，促进医院的进一步发展。

（一）医院成本构成

医院成本主要包括人力成本、医疗质量成本、技术与设备成本。医院是一种人力密集的机构，绝大多数的医护人员待遇都远远高于社会人均收入，人力成本是医院成本的重要组成部分，人力成本在大多数情况下要占医院总支出的20%―30%。医院质量成本是指医院为了保障和提高医院医疗质量所支出的费用，还包括由于医院没有达到相应的质量水平和产生医疗质量事故造成的损失。

技术与设备成本主要包括合格医生的培养和医疗设备更新，技术与设备成本在医院成本中占有很大的比例。一位合格的医生需要掌握丰富的医疗理论知识，经过多年的严格临床训练，在这个过程中产生了培训费用、薪酬费用和继续教育等技术成本。随着科学技术的发展需要对医疗设备进行更新换代，医疗设备由于高度可靠性和精密性等特点有着高昂的价格，尤其是近年来电子技术发展迅速，医院设备成本进一步加大。

（二）规范医院成本核算流程

部分医院在进行成本核算时流程中存在漏洞，医院需要规范医院成本核算流程，首先对每一个科室的成本进行整理，将各科室的直接成本计入该科室，公摊费用、管理成本、医疗成本和医疗技术类科室成本进行分摊，之后再计入每个科室。公摊费用主要包括水电费、绿化费、保安费额清洁排污费等，按照实际业务属性分为直接成本和间接成本两种，依照人员数量、工程量或者使用数目等分摊到各科室中。

管理成本分摊是指对整个医院的管理类科室成本进行分摊，包括了管理科室公摊费用分摊部分和直接计入管理科室成本，分摊方法采取按人员比例分摊。医疗辅助成本分摊是将挂号室、供应室、洗衣房和挂号室等辅助科室的成本进行分摊，按照内部受益原则和工作数量进行分摊。医疗技术类科室成本分摊是按照收入支出配比平衡原则，对医疗技术类科室产生的成本进行分摊。

（三）采取科学合理的医院成本核算方法

为了加强医院成本核算的科学性，医院应该采取科学合理的成本核算方法，对医院成本进行较为全面地核算，避免在核算中出现问题。医院按照核算对象的不同将核算方法分为了三种，以医院内部科室和部门为成本核算对象的全成本法，以医疗卫生服务项目为成本核算对象的项目法，以不同病种为成本核算对象的病种法，这三种成本核算方法是医院成本核算常用的方法。

全成本法是其中较为科学合理的成本核算方法，对于医院各个科室的成本都进行了核算，成本核算的信息比较全面，在医院成本核算中得到了广泛应用。全成本法又被称为科室成本核算法，将医院每个科室按照其工作性质分为了直接成本科室和间接成本科室，设立了劳务费、业务费、公务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费和固定资产折旧费六类科室成本核算项目。全成本核算法首先计算科室直接成本值和间接成本值，之后将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，最后将分摊的间接成本和直接成本科室成本作为直接科室的实际成本。

三、医院绩效管理

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理可以对医院工作人员起到激励和训导作用，激发工作人员的工作热情，持续提高个人、科室和医院的绩效。医院绩效管理在医院日常管理工作中起到了不可忽视的作用，科学合理的绩效管理可以提高医院的经济效益，提升医院的市场竞争能力，促进医院健康快速地发展。

（一）绩效管理的主要内容

绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是绩效评估人员和医院工作人员对工作绩效制定共同的目标，制定实现绩效目标的行动计划，绩效计划应该充分考虑医院工作人员的实际工作效率，制定的绩效计划具有可行性。绩效实施与管理是对医院工作人员的观察、记录和总结，考察工作人员实现绩效计划的具体行动，对工作人员的行动进行适当地指导建议，帮助工作人员实现绩效计划。绩效评估是绩效管理人员对医院工作人员的绩效结果进行评估，检验工作人员的绩效计划完成度;绩效反馈是指绩效管理人员和医院工作人员对绩效结果进行探讨，对绩效结果进行分析。

（二）构建绩效管理体系的原则

医院绩效考核对于医院日常管理有着比较重要的作用，医院应该把握好构建绩效管理的原则，树立科学全面的绩效管理体系。构建医院绩效管理体系应该坚持公平公正公开的原则，对所有工作人员一视同仁，公正地进行绩效考核与管理，公开绩效考核的标准和量化指标。医院也应该坚持注重绩效结果的原则，在设置绩效考核指标中以绩效结果为导向，引导工作人员将工作重点放在提高工作效率和工作质量上，努力实现医院制定的绩效目标，为医院创造更好的社会效益和经济效益。医院绩效考核还应该坚持分层次和分类别考核的原则，对于不同职称类别和职称等级的工作人员制定不同的绩效管理办法，采取不同的绩效考核标准和量化指标，保证绩效考核体系的合理化。

（三）设置全面的绩效管理指标

绩效考核指标是绩效管理的重要环节之一，综合评定了工作人员的工作绩效、工作态度和工作能力，是确定工作人员工作业绩和未来潜力的管理指标。医院应当设置全面的绩效考核指标，体现不同性质工作人员的绩效成果，为医院绩效管理工作的开展打下坚实基础，提高绩效管理的科学性与合理性。医院应该对医院现状进行深入地分析，在实际情况的基础上以医疗服务为中心，设置多项具体考核指标，覆盖医院绩效考核的方方面面。为了更好地体现绩效考核指标的完成，医院可以设立定量指标，将绩效考核和管理更加具体化，结合定量指标的评价值和指标权重进行绩效管理和考核。

四、结束语

为了适应竞争日益激烈的市场，医院应该加强成本核算与绩效管理，改善落后的成本核算方法和绩效管理模式，采取科学合理的成本核算方法和绩效管理模式。为了提高成本核算与绩效管理水平，医院应当确定绩效管理工作的的管理主体，建立健全的成本核算中绩效管理体系，科学开展成本核算和绩效管理，加强医院成本核算中的绩效管理意识，设立科学的绩效考核评价体系。

参考文献：

[1]李燕如.对医院成本核算方法的几点认识[J].现代医院.2007（11）

[2]马中立，邹志康.现代化医院核心评价指标体系的探讨[J].中国医院管理.2008（06）

[3]汪孔亮，胡翔，王淼淼.公立医院战略绩效管理体系概念框架研究[J].中国医院管理.2010（08）

[4]贺翠凤.医院开展成本核算与绩效管理的探讨[J].财经界.2010（11）

[5]王爱军.谈医院如何进行科室核算和绩效工资分配[J].学理论.2010（25）

[6]张理水.加强成本核算与完善医院绩效管理探讨[J].中国误诊学杂志.2010（15）

[7]翟素娟.新医院财务制度下医院成本核算和管理探讨[J].医学与社会.2012（07）

第4篇：绩效考核的算法范文

关键词：医院　预算管理　绩效管理

随着全民医保的推进以及医改工作的快速发展，大众对医疗服务的认识将更进一步，推动医院建设的步伐也就随之加快，为此加大对医疗成本的控制，加强医院内部绩效管理，成为了提高医院市场竞争力度的有效措施，为此加强医院的预算管理和绩效管理显得尤为重要。

1.加强医院预算管理策略

1.1强化预算管理意识，保证全员参与

医院预算管理主要包括了医院的全年的收支计划。因此，医院领导应当尤为重视，使医院内部充分认识到预算管理对医院发展的重要性，并逐渐形成科学合理的管理理念。同时通过议会、文件等方式将管理理念逐一渗透，使全员上下都高度重视此项工作，并把握其深刻含义，积极参与到预算管理工作中来。

1.2科学编制预算，提升预算编制的质量

在定制预算管理编制时，应结合实际情况来进行编制。同时针对不同项目的业务特点制定不同的预算方法，使其更加具备实用性和指导性。收入预算的编制应当将 医疗收入、财政补助收入以及科教项目收入等均包含在内，同时根据收入的具体项目及内容，结合相关计划采取相应的编制方法，同时也可以结合前年度在此项目实际收入的情况来看，使测算编制更加合理化。支出预算编制则需要将医疗支出、财政项目补助支出以及管理费用等均包含在内[1]。而会议费、劳务费、维修费等不经常性支出的费用项目，亦或者容易出现较大变化的预算项目，则应当运用零基预算法来进行预算；针对办公消耗品、交通费用等可以进行定额管理的项目，则需要运用定额预算法；针对社会保险费、抚恤金等国家规定的政策支出，应当通过标准预算法来进行预算；对福利费用、水电费用以及药品费用等需运用比率预算法；而针对医院发展中产生的费用，则可以运用预算弹性法。

1.3完善预算管理制度，有效监督预算执行过程

构建起以院领导为主要领导的预算管理领导小组，针对预算审批与修改等事项由于较为重要因此需要安排专人进行负责；将财务处作为主要中心，成立预算实施部门，专门对预算进行编制和预算工作的开展；将审计处作为主要中心，专门对预算编制落实执行，同时还担负起预算落实监督工作。同时建立起预算编制制度，严格根据制度进行落实执行，对落实情况进行严格的监督管理，同时将预算考核奖惩制度等一并纳入到预算管理中。

1.4健全预算考评机制，提高预算执行力度

医院要切实做好预算管理工作，必须将其与考评机制有机融合，才能够使其管理作用得到有效发挥。同时将执行情况纳入到考核机制中，根据预算执行的效果以及目标实现情况来进行综合评价，并逐渐形成年终评比以及内部收入分配制度。结合科室绩效结果与预算进行对比分析，将可以控制及不可以控制因素进行排除，并根据预算项目能够产生的经济效益，给予其一定的奖惩，这就能够有效提升预算执行的积极性，使预算管理推动医院快速发展。

2.加强医院绩效管理策略

绩效可以说是决定医院发展的关键，随着社会的发展，医院对绩效管理也越来越重视，在此工作上也是花了大量的功夫进行完善，但是仍然存在较多的问题，不仅是绩效管理工作受到了重重阻碍，同时还使医院的经济发展也受到了影响，唯有针对问题的根据进行全面改革才能够有效提高绩效管理。

2.1绩效考核与个人发展规划紧密联系起来

医院作为知识与技能性的综合型组织，各岗各位地工作人员都必须承担其岗位的责任，并有着其不同的发展规划。为此，在要使绩效管理得到有效落实，唯有将绩效管理与职工的发展规划联系起来，这样能够使员工非常清楚自己在是否完成绩效标准的情况下，明确下一步发展方向，能够有效抑制员工对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，使每一位员工都能够参与到绩效考核中来[2]。同时，随着医疗改革以及医疗服务发展的要求，医院正处在改革发展的历程中，为此，努力提升医院职工的社会责任感成为了当务之急。要使追求绩效为中心的内部自我动机得到发展，并使其逐渐取代外部恐惧，就必须充分带动职工的责任感。

2.2沟通是绩效管理的灵魂

绩效管理的过程是一个上下相互交流的过程，它对管理者有着较高的要求，需要其具备非常好的人际沟通技能，例如：说服、倾听等。若管理者不具备这些技能，势必会使绩效管理得不到有效落实。作为员工也同样应当积极投身到绩效管理中，这才能够有效提高员工的工作绩效，使管理者对员工的期望值以及员工的自身愿望产生相互的沟通交流。同时通过宣传和沟通的方式，尽可能地消除绩效管理中的信息不对称性，使绩效管理得到有效的实施。

2.3提高绩效考核数据有效性

在实际的绩效考核过程中，管理者大多期望绩效标准能够完全的量化，但是过分地量化不但不能够很好地发挥效用，还可能造成反效果，甚至可能在花费了大量的时间人力和物理的同事，仍然不能够取得很好的效果。因此绩效管理的标准不能够完全的量化，而应当尽可能地使其更加合理分布、真实可靠，这才能够达到最好的验证效果。

参考文献：

[1]吴华.试论医院预算工作的重要性[J].企业导报,2011,(01)

[2]钱萍霞,裴夕.医院绩效管理实施探析[J]. 经营管理者,2009,(19).

第5篇：绩效考核的算法范文

关键词：医院科室 科室成本核算 绩效考核 协同

新医改背景下，“实行成本核算、强化成本控制、实施绩效考评，提高资金使用效益”是医院财务管理的主要任务之一。医院绩效考核是以成本核算为基础的，而成本核算的实施效果则需要借助于绩效考核来实现，二者之间是相辅相成的。面对政府对医疗服务价格的宏观调控、居民对优质医疗服务的需求以及医院自身发展的需求，“降本增效”势在必行。如何更好的实现医院科室成本核算与绩效考核的协同则是“降本增效”的关键所在。

一、医院科室成本核算的具体思路

从目前医院成本核算的方法来看，主要包括全成本法、项目法以及病种法。项目法是以医疗服务项目作为成本核算的对象；病种法则是按照不同的病种进行成本核算。而全成本法又叫科室成本核算法，恰恰是以科室作为单元，通过一系列的方式实现对医院科室成本的核算，具有广泛的应用性。

科室成本核算具体思路是根据各个科室的工作性质将其分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本按成本项目归类为人员经费、耗用的药品和卫生材料支出、计提的固定资产折旧费、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用等。首先将直接成本科室与间接成本科室的成本值进行归集和计算；其次将间接成本科室的成本按一定的规则分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本与分摊来的间接成本相加，得到直接科室的实际成本。

二、医院科室绩效考核的具体思路

从理论上来讲，医院全成本核算是科室绩效考核的基础，也是科室绩效考核经济指标量化的基础。因此，在医院科室绩效考核中，主要是依据医院成本核算报表体系所提供的各类科室直接成本、临床科室全成本等数据来考核成本控制的情况，而后将成本核算情况以及成本控制情况按照一定的方式反映到绩效工资当中。比如，临床科室绩效工资、 医技科室绩效工资、医辅科室绩效工资等。同时，在科室绩效考核中，还要在上述基础之上结合各业务类科室的风险系数、收支结余比例，形成科室的奖励性绩效工资；而后科室再根据每位员工的业务技术要求高低、医疗风险、工作量等方面进行综合考核，分配绩效工资。

三、加强医院科室成本核算与绩效考核的协同性

（一）真正落实全成本核算，为绩效考核提供高质量的数据

从上述两种思路可以看出，要想加强科室成本核算与绩效考核的协同性，我们必须首先要保证医院科室成本核算的真正落实，否则绩效考核结果的科学性也将受到质疑。

1、做好全成本核算的前期工作

全成本核算的前期工作决定了后期核算的质量，有着“地基”的作用。以某三甲医院为例，该医院将全成本核算的前期工作主要分成两个部分。一是做好全面预算工作，因为全面预算在医院科室成本核算中起到的是“标杆性”的作用，否则成本控制将缺乏目标；二是做好各科室相关数据的收集。其根据上一年度后勤部门所提供的内部服务数据、供应和物资管理部门提供的耗材领用数据、设备部门所提供的医疗设备的折旧情况等数据实现直接成本和间接成本的归集。同时，针对大型医疗器械、医用耗材等这些物资的市场价格进行了收集和分析。

2、规范全成本核算的执行

就目前的情况来看，各个医院都有自己的成本核算流程，并且可行性较高。但是，全成本核算的执行效果却差强人意，如何规范科室全成本核算的执行一直都是实务中不断探索的问题。我国财政部2012年末的《行政事业单位内部控制规范（试行）》为我们提供了一个很好的思路，我们可以将内部控制制度的相关理论方法运用到全成本核算中，实现内部制约机制。以医用耗材的成本核算为例，按照“不相容岗位相分离”原则，医用耗材的成本核算与费用核算不应当由同一人担任，否则在降成本的压力下，很可能出现成本计入费用中的现象；按照“严格审批”原则，医用耗材成本核算的每一关键环节都需要由相关人员复核或者审批。

3、关注全成本核算内容的全面性

全成本核算的“全”字实际上向我们诠释了核算内容的全面性。那么实务中，医院应当结合自身的情况，尽可能建立全面的成本核算。以某三甲医院为例，该医院把握“全成本核算”的核心，以“科室”、“部门”为单位，按照科室、部门的具体情况来设置成本核算项目。同时，对每个科室或者部门所采用的成本核算方式尽可能的精细化，掌握其运用的灵活性。

（二）多视角实现科室成本核算与绩效考核的对接

在保证了科室成本核算的质量后，绩效考核结果的科学性也就相应得到了保障。但是，作为相互交叉而又存在各自独立性的两种财务管理制度，如何能够很好的实现两者的协同呢？

1、实现科室成本核算与绩效考核工作思想上的对接

在实务中，很多医护人员并不了解科室成本核算的体系是什么、绩效考核方式又是什么，想要实现科室成本核算与绩效考核工作的协同相对来说较为困难。医院相关人员应当通过讲座、开会通知、会议讨论等方式使得各科室医护人员或者各部门的行政人员真正了解这两项制度是什么、两者之间有什么关系、会影响到自己的哪些利益等。只有使医院员工在思想上认识到了这两项工作协同开展给自身带来的利与弊，才能够激发他们对于工作的积极性，培养成本控制意识。

2、绩效考核指标的设置要与科室成本核算项目相对接

医院绩效考核指标是从多方面来衡量员工的工作情况的，其所包含的内容较为广泛。在设置考核指标时，要在遵循其自身原则的基础上与科室成本核算项目相协调。仍旧以医用耗材为例，在成本核算时会核算医用耗材耗费了多少成本，在成本分析时则会估计每个科室将领用多少医用耗材，医用耗材领用的数量是否合理等。在这种情况下，应当将医用耗材的领用情况作为科室绩效考核的指标，纳入到绩效工资的影响因素当中。

3、从流程上实现医院科室成本核算与绩效考核的对接

首先，要从文件上完善成本核算中绩效管理工作的规章制度。为了预防成本核算中绩效管理应用给医院财务管理带来的不利后果，医院应先选取一个直接医疗科室和一个医技科室作为试点，根据这两个科室的业务情况，进一步进行医疗成本的归集与分类，并对数据进行了整理。在此基础上对成本核算中绩效管理工作的规章流程进行不断的探索和完善，才能取得了较好的效果。其次，要严格按照该规章制度予以执行。除了实施上文所述的内部控制制度以外，医院还可以通过公开绩效考评程序、绩效考核依据以及绩效考核结果的方式来保障两者在程序上的规范性。浏览一些公立医院的网站，我们会发现已经有一些医院将绩效考评结果发到网站上或者发到医院内部管理系统中，供全院员工查阅，这种方式简单、高效，是值得借鉴的。

4、做好医院科室成本核算与绩效考核的相关性分析

绩效考核的内容较多，但是工作人员的时间和精力是有限的。因此，我们应当把握重点，做好两者之间的相关性分析，从相关性指数较高的考核指标着手，实现“成本与效益”之间的平衡。比如，医技科的设备折旧费较大，那么在进行绩效考核时就要考虑大型医疗设备是否进行定期维护、使用率是否正常等因素。而低值易耗品的耗用成本相对较低，那么在进行绩效考核时就可以相应降低该科室耗材使用情况的考核标准。

（三）完善信息化管理系统，实现两者的信息化对接

无论是成本核算还是绩效考核，都需要以全面、及时、真实的财务数据或者其他信息资料为基础；况且科室成本核算与绩效考核的协同管理在数据处理上更加复杂。目前，多数医院的成本核算以及绩效考核已经基本实现信息化管理，但是其执行状况并不太乐观。信息数据丢失、篡改、删除等现象依旧存在，给两者的协同带来了一定的阻力。医院应当加强对信息管理系统的重视，规范其操作程序。对于需要备份的资料要及时备份、对于需要加强权限监管的应当严格管理、对于系统的安全性要及时升级。值得注意的是，在数据处理过程中，依旧还要依靠前文所述的各项原则与规则，信息系统只是起到一个辅的作用。

四、结束语

面对居高不下的医疗成本以及不合理的医疗服务价格体系，医院作为一个准“经济人”要想寻求更好的发展，就需要采取各种方式控制成本。绩效考核与科室成本核算的合理结合，不仅可以刺激科室成本核算工作的不断完善，还可以激发每个员工的成本控制意识。这就需要医院加强成本核算、从多个角度实现科室成本核算与绩效考核的对接，有效降低医疗成本，更好地为广大病员服务。

第6篇：绩效考核的算法范文

【关键词】公路 养护部门 绩效考核 思考

公路养护部门属于事业单位，伴随着国企业改革、人事管理机制改革等各方面举措的实施，目前已经形成了向人力资源管理的转化；另一方面，随着这种革新之力的推动，也出现了与之匹配的绩效考核制度，实质上在国企改革之后，能够清晰的认识到在各项制度上的创新旨在“按劳取酬”，这种靠才能与劳动获得相应报酬的基本思路有力的体现了公平性、公正性与科学性；因此，应该对公路养护部门实行绩效考核的实际情况加以讨论与评估，对其中可能存在的问题加以分析，并找到具体的解决方法，以此来完善绩效考核。

一、概述

《华亭公路管理段绩效工资考核分配实施细则》的制定以科学发展观为指导，以构建责任明确、目标量化、分级负责、分层考核、奖优罚劣的绩效考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系，不断完善事业单位绩效工资总量调控管理，搞活内部分配，激发广大干部职工工作的主动性、积极性和创造性，逐步提升工作业绩，促进公路养护事业科学发展为出发点和落脚点。其实施原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。并在绩效考核时间、绩效工资兑现方式方面都做了具体的规定，比如，对机关管理人员通过德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效考核，在公路段对养管站的考核，也设有相应的分值与专项，具体包括养护生产、上路标准、基层管理、精神文明风貌等，还有养管站对养路工方面的考核。通过对以上细则的认真学习与分析，本文结合实际管理经验，对实际的绩效考核现状及相关问题加以讨论。

二、绩效考核及其现状

绩效考核能够使公路养护部门的工作得到量化处理，能够起到实际的管理与考核目标，改善原有的工作效率；另一方面，它是推动管理工作的一个重要环节或组成部分，同时也具有相应的激励作用、管理控制功能。

从目前来看，公路养护部门在绩效考核方面积累了一定经验，取得了初步成效，但实质上还存在一些问题，比如，在概念方面的混淆，将绩效考核、绩效管理理解为同一的东西；再如，在实践考核时，却总是流于形式，不顾及真正的考核成果与效果，反而起到了为考核而考核的错误倾向；还有就是在考核标准方面，由于公路养护过程中，牵涉到铲草、路容路貌整理等项目，实施量化比较困难，虽然设定了诸多考核标准，然而实际的执行中，很难做到合理化，使有的职工将其理解为“难为人”、“变相扣工资”、“其中有猫腻”，甚至还有人拿此开玩笑。

三、加强绩效考核的建议

（一）科学树立绩效管理理念

首先，需要认识到绩效管理的价值，并理解考核方法的正确应用；因为在长期的无绩效管理状况下，已经形成了某种复杂的关系及认知态度，因此，为了扭转思想上的观念，需要进行一系列的理念宣传，并将绩效管理的目标、途径、效果、职工所获利益等进行清晰的讲解；另一方面，需要防备填表游戏的出现，真正做好表格的科学设计与分职评估，并通过增加复核责任制来加以约束；另外，这种数量化的管理方式，往往会造成职工、管理者之间的矛盾，所以，需要合理安排，不至于使其影响到工作热情，并在整个管理理念的传播中，提升所有人员的综合素质，形成一种新型的管理制度与实践方法，使工作真正成为有效，使劳动成果真正得到报偿。

（二）创新公路养护绩效管理文化

首先，绩效标准已经设定，也有了相应的程序设置与制度规定；所以，易于执行；但是根据现实的情况而言，在这方面，还需要通过一种具有导向性的文化来实现引导，渐渐使所有人员形成自觉、自愿的去实践绩效考核，完成管理与工作任务；其次，这就要求在绩效管理方面，按照系统论的思维，从文化、核心理念、运作模式、工作氛围等全面考虑，构建起一种新的具有中国特色的“公路文化”；第三，应该把岗位与个人发展相结合，让荣誉与实际奖励相结合，让公路文化与所有工作人员的情感相结合，创造让人骄傲的“中国公路文化”下的和谐氛围等。

（三）完善纯净考核机制

以目前的情况来看，需要从公平性、客观性的角度，严格按照所设定的标准，使绩效考核与日常管理融合为一体，真正做到日常中有考核，考核很平常；另一方面，在考核过程中，需要对相关的指标有一个客观的设定，防止个人的主观性意见影响到评估与考核的公平性，从而导致各种矛盾发生；需要注意的是，考核过程中应该增加人文关怀，从而通过这种人性化的考核过程，化解严格的标准所带来的诸多不快。

（四）建立合理的反馈机制

为了解决考核结果与薪酬待遇间的公正关系，减少各种矛盾的发生与升级，就需要在管理层、职工层之间建立一种上下互通的反馈机制；一方面可以减少误会，弄清楚其中的原因所在；另一方面，也需要明白职工的意向与不满意的地方，从而互相理解，在沟通与了解中实现和谐化的发展路线；并根据时时动态的协商而修改相关制度条例或调整标准等。

（五）有效发挥激励因素

首先，奖励要及时有效，说到做到，并且将荣誉与实物奖励结合起来，使职工感受到努力劳动的成果的丰厚；另一方面，需要通过考核机制将个人的发展与其贯穿起来，让个体的价值得到体现，使其能够在单位发展的同时，得到成长；从而构建出绩效文化，使其以职工的根本利益作为核心，形成单位――职工――绩效考核间的和谐。

三、结束语

总之，通过上面的分析可以看出，绩效考核对于公路养护部门至关重要，起到了提速增效的作用，提高了工作效率；但由于这种绩效考核所列举的项目太多，真正的严格执行起来往往又会与单位发展中的“以人为本”的原则有所冲突，所以，为了更好的将绩效考核制度完善化、有效化的利用，就需要做到对人性化的考虑，营造适当的宽松环境，而且在奖励制度方面，需要有人文关怀，并将个人的发展与单位的发展联系起来，使其共同得到成长与壮大。

参考文献

[1]朱洁，陈长，孙立军等.公路养护绩效评价指标体系的构建方法[J].同济大学学报（自然科学版），2014（6）.

[2]陆键，赵吉广，项乔君等.高等级公路养护质量综合评价模型[J].东南大学学报（自然科学版），2014（5）.

[3]杨永红，晋敏，白钰等.公路养护资金分配方法优化研究[J].中外公路，2015（4）.

[4]田晋跃，程振东，江瑞龄等.高速公路养护作业交通冲突模型[J].江苏大学学报（自然科学版），2013（1）.

[5]张争奇，郭寒萍，王佳蓉等.高速公路养护工区布局方案研究[J].北京工业大学学报，2015（7）.

第7篇：绩效考核的算法范文

随着高等教育的普及化和国际新形势，高校学生工作面临的问题更加纷繁复杂。辅导员作为大学生思想政治教育的重要力量，在提高学生综合素质、服务学生成长成才、维护校园安全稳定等方面发挥了巨大作用。中央16号文件明确提出了辅导员必须走职业化、专业化、专家化的发展道路。面对工作的高要求和学生工作的新问题，单凭辅导员个人的能力就会显得力不从心。因此，树立团队意识，发挥团队优势是提高辅导员队伍建设水平的必由之路。加强辅导员团队的绩效管理，是提高大学生思想政治教育水平的重要举措。

一、高校辅导员团队绩效考核现状

目前，高校各二级学院辅导员队伍建设中团队建设的理念还没有达成广泛的共识，存在着辅导员团队意识淡漠，重个人奋斗轻集体力量，成员之间合作不深入，优势互补程度不高，团队学习交流平台匮乏等问题，从而影响整个队伍建设的水平。虽然，绝大多数高校都已建立了自身的辅导员考核机制，但是也暴露出了部分问题，具体表现如下。

（一）对绩效考核的目的认知不足

从调查的情况看，很多高校辅导员团队的绩效考核往往只作为评优的依据，考核结果甚至不与任何的其他管理措施挂钩。没有认识到辅导员绩效考核是为了发现工作中所存在的不足，进而有针对性地加以改善；提高工作绩效，是为了挖掘辅导员工作潜能，点燃他们的工作热情从而不断地提高其思想育人的效果。

（二）绩效考核指标体系不合理

从目前对一些高校的辅导员绩效考核指标体系的研究可以发现，其绩效考核指标体系的设计还存在一定的缺陷，不尽合理。首先，过于注重辅导员个人的表现，而忽视了高校辅导员团队绩效的问题，这种设计所起到的导向作用就是容易导致高校辅导员过于重视个人的表现，而忽视与其他同事的合作与配合；其次，是指标中定性的指标过多，而定量指标则相对较少，从而造成绩效考核的结果与预想之中存在很大的差异。同时，这种指标体系的设计还对考核执行者的素质要求较高，如果考核执行者的知识结构以及知识积累存在不足，则必然造成考核工作效率低下，考核执行的走样。而且对考核者的评价不具体，无法有效地发现问题，也不利于进行横向的比较。

（三）绩效考核方法不合理

当前大量高校的绩效考核过于注重经验印象以及历史表现，使得不少辅导员工作注重领导的看法，侧重对上负责，造成考核结果过于主观，容易以偏概全。而重历史表现忽略发展潜力的考核方法，则易导致无法确定辅导员个体的发展方向。考核方法的随意性，也使辅导员工作积极性受挫。

二、高校辅导员团队绩效考核指标体系的构建

（一）建构方法

本文在绩效指标体系的建构之中，采用了德尔菲法（Delphi method），该方法是通过背对背的通信方式来征询专家小组意见的，经过几轮征询，专家小组的意见逐步趋于集中，最终得到指标体系。其基本过程有四个步骤。具体的初选过程如下：

（1）对评价问题的内涵以及外延做出合理的解释，并且划分出概念的侧面结构，从而明确评价的总目标与子目标；

（2）对每一个子目标或者概念侧面进行细分解；

（3）重复上一个步骤，知道每一个侧面或者子目标都可以直接用一个或者几个明确的指标来反映；

（4）设计每一个子层次的指标。

其具体的流程如图1所示：

（二）指标内容

根据上述方法，首先确定高校辅导员团队绩效指标体系的目标层指标为“高校辅导员团队绩效”。基于此，专家小组参考了一般团队绩效考核时所采用的工作态度、工作能力和工作业绩的要求，并且结合团队协作因素，确定了六个一级指标。在此基础上，采用层次分析法，对指标进行进一步分解，最终得到高校辅导员团队绩效指标体系如表1所示。

（三）指标量化

相对于定性指标而言，定量指标的使用，才能够最大限度地减少主观性和随意性，确保绩效考核的结果更为公正和公平。因此，在确定指标体系之后，还需要考虑量化标准的设计问题。一般而言，指标基准点的设置和等级间的差距问题是我们考虑的重点。在指标基准点方面，我们采用学校多年平均数值作为基准值。在等级间的差距问题方面，则是建立了五个等级，其分别为很好、好、一般、差、很差，它们基本上可以起到拉开等级间差距的作用。

（四）指标权重

在指标的权重方面，文章拟采用九分位表法来对上述的指标进行权重分析。九分位表如表2所示。

根据九分位表，能够对各个影响因素的权重进行确定，各个影响因素之间的权重关系可以用下式进行表示[1]：

聘请的来自于人力资源管理、高校行政管理领域的5名专家，对高校辅导员团队绩效指标体系内的各个指标进行两两比较，从而得出该评价指标体系内各个评价指标的权重值。以准则层的指标权重计算为例，由5名专家进行评分，以1名专家评分为例，可以得到评价矩阵如下。

两两比较矩阵的元素是通过两个因素比较得到的，而在这样的比较中，很可能会得到一些不一致的结论[2]。评价的因素越多，这种可能性就越高。所以为了确保结果矩阵的数据具有较高的一致性，我们要引入一致性检验进行结果分析。我们对本文所提及的指标体系做了一次准则层的归类，每次评价比较的因素较少，所以一致性检验可以作为可选步骤，具体算法不在此赘述。

通过上述矩阵，得出各个准则层的指标重要性程度权重值：

=（0.2017，0.1157，0.1661，0.1951，0.2000，0.1213）

采用同样的办法可以得到指标层的权重，详情如表4所示。

三、高校辅导员团队绩效考核指标体系的应用

（一）HS大学辅导员工作基本状况

HS大学对于高校辅导员工作比较重视，在人员配备、教育培训、经费投入等方面给予积极支持。辅导员的敬业精神和较强的战斗力也得到了学校与学生的好评。但是，从当前来看，HS大学的高校辅导员团队还存在队伍思想不稳定，辅导员职责分工不明确，人员结构不合理等诸多问题，职业倦怠现象在辅导员身上有不同程度的显现。除此之外，辅导员团队内部缺乏良好的协作，团队合力没有很好地发挥出来。上述问题对辅导员的工作状态和育人效果不可避免地带来一些负面效应。引入新的团队绩效评价指标体系对团队进行评价，可以帮助我们发现问题并且有针对性地采取一些措施解决问题。

（二）HS大学辅导员团队绩效指标体系的应用

1.评价模型的构建。首先需要构建评价模型，文章选用了模糊综合评价法来构建评价模型。假定A={α1，α2，α3...αm}是影响被评价对象的m个因素，V={v1，v2，v3，...，vn}则是指决策者在上述的m个因素的共同作用之下，有可能做出的n种决策。因此，在模糊综合评价模型之中，存在两个基础的模糊集。前者是指模糊因素集，而后者则是指模糊决断集。模糊因素的重要性程度可以用权重来予以表示，即： 。

根据模糊综合评价模型构建的步骤，我们可以将各个单因素模糊评价的结果作为综合评价矩阵构建的基本依据，从而构建起模糊综合评价模型。详情如式（2）所示：

在式（2）中，R是指综合评价矩阵，而Ri=（ri1，ri2，ri3，...，rim）是指第i个影响因素的单因素评价，因此，我们可以用rij来表示第i个因素在第j个决断之中的分布频率[3]。

然后依据式（2）可以得出：

式（3）即为本文构建的模糊综合评价模型。该模型在对高校辅导员团队绩效进行评价的过程之中，可以对所有可能影响到最终决断的因素进行综合衡量，并可以有效地保留各级评价信息。

根据上文设定高校辅导员团队绩效因素集，其中包括了6个维度的因素。即：

U=（x1，x2，...，x6）

其中，每一个维度又包含了其下一级指标，因此：

x1=（α1，α2，α3）

x2=（α4，α5）

x3=（α6，α7，α8，α9）

x4=（α10，α11）

x5=（α12，α13）

x6=（α14，α15）

建立起项目评语集：

V={v1，v2，v3，...，v5}

即，HS大学的辅导员团队绩效分为五个等级，从v1到v5，分别对应绩效的很好、好、一般、差、很差[4]。

2.实证分析。根据前文提及的方法，由专家确定的指标层权重如下：

准则层的权重如下：

由于本文构建的指标体系之中的各个指标的数据格式不一，而且有的是定量指标，有的是定性指标，需要对其进行初步处理之后才可以应用。邀请20名专家和10名学生对所有指标层进行评分。

指标层评价：通过评委评分，根据式（3），可以得到获得每个准则层的模糊评价矩阵，然后采用各指标层的权重通过公式（4），并做归一化处理后的结果为：

R1=[0.1625 0.1832 0.3155 0.1564 0.1824]

R2=[0.1645 0.2256 0.2580 0.2165 0.1354]

R3=[0.2154 0.1312 0.3154 0.1635 0.1755]

R4=[0.1305 0.1435 0.1535 0.325 0.2475]

R5=[0.2155 0.1415 0.2970 0.1564 0.1896]

R6=[0.2054 0.1616 0.2170 0.2260 0.1900]

准则层评价：采用准则层的权重，对其继续采用公式（4），并做归一化处理后的结果为：

B=A?R=[0.181062 0.160745 0.261711 0.205854 0.190528]

第8篇：绩效考核的算法范文

“我公司系长春富奥―江森自控汽车饰件系统有限公司，主要从事为一汽―大众提供仪表板和座椅等汽车部件。由于近期‘大众’突然增产，且2006年3月22日和24日，两批原材料由于运输原因，两次均无法正常通关和验货，致使我公司进口原材料不足，工厂生产将要中断。开发区海关得知这一情况后，急企业所想，帮企业所难，采取了应急措施，上下协调配合，最终特事特办加急放行货物，保证了原材料及时到厂，使我公司避免了上百万元的经济损失……对此，特向开发区海关全体关员表示深深的谢意和诚挚的问候。”

这是2006年3月30日长春经济技术开发区海关收到的长春富奥―江森公司送来的一封表扬信。像这样的表扬信，他们已经收到十几封，一封封表扬信见证了长春经济技术开发区海关服务地方、贴近企业办实事的有力措施。

为适应快节奏通关作业模式对关员素质的要求，保证关员在其岗尽其职，他们大胆借鉴企业管理模式，在全关推行绩效考核，制定完善细化的《开发区海关绩效考核管理办法》和《绩效考核管理实施细则》，将科室工作具体列为“十个一”，将关员日常行为规范要求归纳为100条，并根据情节不同进行分数量化。经过一年多的绩效考核实践，调动了科级干部的工作积极性，强化对科级干部的管理，实现一级对一级负责，一级对一级尽职的管理效能;统一和规范了关员的行为举止，维护了良好的工作秩序，营造了选先评优公平竞争环境。

为提高报关单在审单环节的流转速度，保证货物后续的监管验放工作及时完成，又从规范报关窗口秩序入手，制定了《业务办理时限新服务承诺》，即：在手续完整、单证齐全、无特殊监管要求情况下，现场接单、征税、税款核注、转关手续的办理在30分钟内完成，办理减免税审批、加工贸易备案、新企业注册手续在5个工作日内完成。并有四条保证措施，一是落实好“一次投诉免于窗口工作机制”，对办事拖沓，无故延长请示时间迟迟不予企业答复的关员，一经发现严肃查处；二是兑现服务承诺，严格执行《超时报告制度》、《请示报告制度》和《责任追究制度》；三是端正服务态度，提高服务质量，要求窗口关员必须使用统一规范的文明用语，慎用“不”字，加强学习交流，不断提高业务能力和执法水平；四是提高工作效率，树立时间观念，争分夺秒力争在第一时间为企业办结业务，不因任何原因耽误企业一秒钟。

为使货物查验放行工作满足“大通关”需求，积极转变查验工作中“有错推定”的常势思维，创新监管模式，推行查验工作中的“四化”操作，一是查验便利化，查验关员保证满足企业要求在现场进行集装箱门对企业仓库门的查验；二是查验科学化，对于开拆清点的货柜，进行小箱折算法等措施，只要能满足查验的需求，一般不进行大规模掏箱；三是查验人性化，对于核对知识产权等需开箱查验的货物，开箱核对后，监督重新封装货物，保证货物原状；四是查验集约化，对于一票货物采取多种查验或多部门查看的，内部加强联系，外部加强配合，保证一次调箱、一次开箱、一次查验。

第9篇：绩效考核的算法范文

关键词：内部控制；合同管理；信息化建设；绩效评价

一、实现合同模板化，降低风险，确保经费安全

1．中小学校订立合同易出现问题现状分析

中小学校日常工作中常见合同包括商品买卖合同、劳务服务合同及建设合同。其中建设部门对建设类合同有合同范本，各单位可以填空式操作执行。而买卖合同和劳务服务类合同则因各中小学校没有成熟的合同范本参考，订立买卖合同或劳务服务合同时经常遇到不平等条款或陷阱，以及缺乏内部有效控制而遭受损失。课题组经过调研，发现各中小学校常见问题主要体现在:一是同类商品或服务比同类单价高，存在浪费经费或舞弊行为；二是只重视合同单价，忽视保质期或服务期限事项；三是购买的商品违反国家或地方规定，存在超标准采购行为；四是购买的商品与年初预算不符，存在违规采购行为；五是采购的商品或服务是否达到了预期目标，缺乏相应绩效评价。

2.中小学校订立合同实现模板化后的意义

辛集市中小学应用《辛集市教育合同管理软件》后，中小学校订立合同实现了模板化，填空后合同自动生成，签署合同方便快捷，从根本上解除了中小学校相关负责人的烦恼。中小学校租车类服务合同属于常见合同，有了合同模版后，各相关学校只需要进行填空即可，填空部分即为需要重点核对及控制部分。这一做法为各中小学校签署合同节省了时间，解除了困惑，降低了风险，获得了各中小学校相关人员的称赞，确保了教育经费的安全。

二、合同的分级查询及分类对比，杜绝经费浪费，预防腐败

辛集课题组在调研中发现：部分中小学日常小型采购（政府集中采购限额以内）的同类同型号商品或相同要求的服务单价高于其他学校，造成这一现状的主要原因是中小学校相关采购人员消息闭塞，极个别单位是存在相关人员舞弊行为。解决个别学校采购单价偏高问题，课题组研发的《辛集市教育合同管理软件》添加了分级查询及分类对比功能，即各学区中心校和县级教育主管部门对相同类别的商品或相同类型的服务单价可以进行查询对比，对比中发现单价较高的单位及时沟通联系。通过这一做法的推广，切实杜绝了中小学校经费浪费现象。据统计，应用该软件，辛集市中小学校一年可以节约教育经费80万元以上；同时更重要的是预防了职务犯罪，真正做到了“把权力关进制度的笼子”，保护了中小学校干部，为中小学校稳定健康发展奠定了基础。

三、关联预算编制与绩效目标，确保经费使用合规合法，加强绩效评价

新《预算法》规定，单位所有收支必须纳入预算管理，编制绩效目标，纳入绩效考核管理。课题组调研发现，以前年度，因为采购部门和财务预算编制部门缺乏有效内部控制，个别单位出现预算编制与采购两张皮现象，绩效评价很难有效推动。为切实解决以上问题，辛集课题组进行了以下有效尝试，并取得了理想效果。

1.加强合同与预算编审关联控制

所有需要签订的合同，首先由财务人员进行预算审核，财务人员根据年初预算把关审核后，签订的合同才能成立。这一做法的应用确保了签订合同行为符合预算的规定，保证了行为的合规合法。

2.加强合同实施与预算绩效目标关联及考核

为提高教育经费使用效益，近几年，各级财政、教育主管部门一直在推行教育经费绩效评价。但就合同签订与执行对教育预算绩效目标的关联考核尚无监督机制，造成监管缺失，绩效评价效果不佳。为解决这一难题，辛集课题组就如何加强合同与预算绩效目标的关联考核进行了有益探索。绩效考核设计分三部分：一是绩效考核目标管理；二是绩效评价考核评定；三是绩效评价复核评价。（1）绩效考核目标管理。源于预算编制的绩效目标，主要分考核方式编号、考核方式名称和考核结果的区分。此目标由基层学校设定，乡镇学区中心校及县级教育主管部门最终审核确定。（2）绩效评价考核评定。与预算关联的相关合同履行完毕后，合同软件平台会自动显示“履行完毕”，进行绩效评价状态。乡镇学区中心校可以根据合同编号、合同名称对所属基层学校进行对比评价，并根据学校提供的相关资料进行考核。（3）绩效评价复核评价。为加强绩效评价内部控制，辛集课题组引进了合同管理中的绩效评价复核评价，即乡镇学区中心校对所属中小学校有关合同执行进行评价后，县级教育主管部门可以看到绩效评价结果，为确保绩效评价客观公正，可以进行复核评价（抽检）,即县级教育主管部门根据学校编号、合同编号等信息，调阅相关资料及初步考核结果，复核评价后，软件显示复核结果。以上软件的实践应用，在一定程度上有效堵塞了管理漏洞，对教育经费绩效评价产生了积极影响。