精益培训总结精选(九篇)

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第1篇：精益培训总结范文

  医院医生学习培训总结1

  为进一步增强我镇农村卫生室的服务能力建设，规范乡村医生在岗培训工作管理，提高乡村医生业务技术水平，培养具有综合执业能力，适应农村卫生事业发展的乡村医生，满足农村居民医疗卫生服务需求，完成国家基本公共卫生服务规范的项目工作。按照国务院《乡村医生从业管理条例》、卫生部《乡村医生在岗培训基本要求》文件精神，结合我镇实际情况，制定各年度培训计划，依次开展培训工作，现将总结如下。

  全镇基本情况：新桥镇位于项城市东南部，距县城31公里，下辖29个行政村民委员会，108个自然村；20xx年末，全镇总户数17737户，总人口68168人。

  一、完成培训目标

  为了更新乡村医生的知识，提高防治常见病、多发病的诊治能力和公共卫生服务能力，每季度培训一期，对国家基本公共卫生服务规范的内容进行了详细培训，已完成两期培训。

  二、培训对象

  经考试纳入乡村一体化管理并在乡村医疗卫生机构从事预防、保健和一般医疗服务的乡村医生83名。

  三、培训内容

  一、卫生法律法规；

  二、临床医学；

  三、内科常见疾病；

  四、外科常见疾病‘

  五、妇产科常见疾病；

  六、常见皮肤病及性传播疾病；

  七、儿科常见疾病；

  八、临床基本技能知识；

  九、预防医学；

  十、传染病管理与传染病防治；

  十一、农村初级卫生保健知识；

  十二、妇女儿童保健与计划生育指导；

  十三、全科医学与社区卫生服务知识；

  十四、医学心理学与医学伦理道德；

  十五、中医药适宜技术。

  农村常见病与多发病诊治与预防、合理用药知识、公共卫生知识、临床基本技术知识，另外增加手足口病防控知识专题讲座、新农合业务。

  四、组织管理

  卫生院在项目动前成立了乡村医生在岗培训领导小组，按年度制定乡村医生在岗培训计划，对全期培训工作进行了部署。

  五、存在问题：

  1、村医队伍建设不稳定，更换村医比较频繁，有的村一人兼职防疫保健，工作任务重。在培训期间不能准时参加授课；

  2、部分乡村医生思想素质低，存在只抓个人门诊收入，不主动参与培训学习的现象较严重；

  3、全镇地理位置特殊，最远的村卫生室距中心卫生院20公里，对培训工作带来滞后。

  六、今后工作建议：

  1、高度重视，加强管理，全面提高村医自觉参与培训。

  2、加强对村医队伍的建设，杜绝一人兼职防疫保健工作。

  3、加强对在岗培训工作痕迹资料的收集和管理，各项资料按规定时间进行上报并归档和分类保存。

  4、争取资金项目，重点培养一批高素质的村医队伍，努力提高培训质量。

  医院医生学习培训总结2

  20xx年我院根据县卫生局的部署，组织我乡乡医进行集体培训和辅导，取得了丰硕的成果，培训情况现总结如下:

  一、培训基本情况：

  乡村医生是农村一线的医疗卫生工作者，群体特殊，责任重大，在培训内容上，我院根据上级发放的影像教材，精心安排，指定专职医师对乡医进行培训，主要内容：国家基本公共卫生服务规范解读，居民健康档案和管理基本服务知识与技能，健康教育基本服务知识与技能，预防接种服务规范，儿童保健基本知识与技能，孕产妇保健基本服务知识与技能，老年人健康管理服务规范，慢性病管理基本服务知识与技能，重症精神疾病管理服务规范，传染病遇突发公共卫生事件报道和处理，卫生监督于协管，电脑基本操作技能及信息化基本知识，很受广大乡医的欢迎，在培训形式上，不拘一格，例如，现场提问，现场演示，插入现实存在的问题及解答方案，开拓了乡医的知识面，在培训期间，乡医们非常珍惜这次难得的学习机会，严格遵守培训纪律，认真学习培训内容，考勤率95%以上，培训期间，大家就如何搞好农村的公共卫生事业及进一步提高医疗技术水平畅所欲言，提出了许多切实可行的宝贵意见。

  二、培训的初步成效：

  1、进一步增强了乡医的责任感及使命感，通过培训，广大乡医纷纷表示认识到做好自身工作的重要性和现实的意义，感谢上级政府对乡医的重视。

  2、提高了乡医的医疗和公共卫生知识水平，培训内容是乡医最急需的，最实用的，同时开阔了乡医的眼界，参加培训的乡医普遍感觉收获很大。

  3、通过培训增加了卫生院与乡医的交流平台，为进一步做好乡医的培训工作积累了经验。

  三、加强乡医培训的几点建议

  1、建立新农村乡医培训的长效机制，切实搞好乡医培训。

  2、科学合理的安排培训的时间和内容，从乡医的工作中最急需，最实用的内容入手，创新培训形式，尊重乡医的意愿，合理安排培训课程。

  3、充分发挥乡医在公共卫生事业中的重要作用，乡医不仅担负着基层医疗工作重要责任，也是公共卫生事业的一支重要力量，加强乡医的培训和宣传，让其在做好医疗工作的同时，在为基层公共卫生事业的发展发挥更大的作用。

  20xx年我院蒋认真贯彻落实上级的要求，切实重视乡医的培训工作，不断提高我乡乡医的医疗技术和有关公共卫生的相关知识水平，培养具有综合能力，适应基层公共卫生事业发展的乡村医生，为广大农民群众提供及时方便，质优价廉，安全快捷的卫生服务，满足农村日益增长的基本医疗，预防，保健的需要。

  医院医生学习培训总结3

  在本次执业医师定期考核期间，作为一名妇产科主治医师，在考核期内认真履行了自己的工作职责，踏实工作、恪守敬业。现述职如下：

  一、执业道德方面：

  考核期间内，本人能坚持“以病人为中心”，贯彻落实科学发展观，全面贯彻执行领导安排和布置的各项工作和任务，履行了一名医师的工作职责，按区卫生局指派于2009年05月至2010年06月在夷陵区樟村坪镇卫生院下乡支医。牢固树立为人民服务的思想，全力以赴地在临床一线工作。作为一名医务人员，恪守行医准则，牢记为人民服务的信念，在临床工作中热忱服务患者，忠于一个医生的圣神使命。

  在执业中，能遵守单位规章制度，遵守各项行医规范，坚决抵制医疗行业中的不正之风，不利用职务之便谋取私利。不做损害患者利益的事情，无损害医院的行为。对待患者一视同仁，设身处地为患者着想，节约医疗费用，不开大处方、合理检查，合理用药，让患者得到最好的服务。

  二、业务水平方面：

  本人一贯能够认真并负责地做好医疗工作，在工作中，本人深切的认识到作为一个合格的医生应具备较高的`素质和条件。因此，在工作中能努力提高自身的业务水平，不断加强业务理论学习，通过阅读大量业务杂志及专业书刊，学习有关医疗卫生知识，经常参加各种学术会议，并于先后于19xx年11月至19xx年11月在同济医院妇产科、20xx年01月至04月在广州市中山医院妇产科进修学习，极大地开阔了视野，扩大了知识面。始终坚持用新的理论和技术指导业务工作，促进自己业务水平的不断提高。始终坚持用新的理论技术指导业务工作，从而使自己能够熟练掌握多种常见病、多发病的诊断和处理技术和方法。工作中能严格执行核心制度、诊疗常规和操作规程，认真负责地处理每一位病人，在最大程度上避免了误诊误治发生。

  三、工作成绩方面：

第2篇：精益培训总结范文

关键词：精益生产；模拟培训；模拟工厂；平台

一、引言

实施精益生产的企业越来越多，而真正取得效果的企业却不在多数。学者们对于如何推行精益生产提出了各种策略，共同点之一都表达了意识引导，培训先行的重要性。以小组工作（Team Work）为企业员工组织的主要形式的精益生产特征要求企业在传授技能的同时培养员工的协作能力。团队合作能力培训方法可以归为四个方面，即团队式培训、交叉培训、基于仿真系统培训和基于元知识培训，其中基于仿真系统培训的技能内容全面，效果最佳，但是需要投入大量资源开发模拟平台。

二、精益生产基础培训

精益生产模拟培训，让学员在高度仿真的环境中，随时掌握生产动态，以可靠的标准操作、拉动物流、精益布局等方式，提升模拟工厂的各项业务指标。参加培训的学员组成以生产为主的运营团队，管理和改善模拟工厂，学员通过角色扮演，运用5S、拉式生产、单件流、PFEP等方法和技巧解决角色所面临的问题，从不断改善后的数据直观地感受精益生产理论带来的收益，进而主动去参与精益生产管理。

不同于其他培训，精益生产模拟培训有几个特点。首先，精益生产模拟培训需要在一个高度仿真的环境中进行，除了生产的相关部门还需要客户，是企业工厂的简单缩影，真实度非常高。学员在这样的环境中不仅学习精益生产的理论知识，还亲身体验，培养精益思维，这种培训方式使学员的具体技能显著提升，同时营造出良好的培训氛围。其次，团队合作精益生产培训的基础和目标，学员之间需要相互尊重、相互配合，通过协作不断改善品质，降低成本，提高客户满意。最后，精益生产模拟培训的过程是在不断犯错的过程中认识错误的过程，随着培训的推进，学员经历着传统的生产模式，到反传统的拉式生产，再到单件流生产，运用精益工具不断改进不足。

三、精益生产模拟培训平台设计

根据模块化思想，精益生产模拟培训平台主要包括精益文化、培训课堂、模拟演习三大模块。精益文化模块，主要宣传精益文化理念及企业推进精益生产的历程；培训课堂模块，主要进行精益生产理论知识的培训、改善活动的研讨及学员讲师之间的交流；模拟演习模块，包括模拟和研讨两部分，正如工厂车间里面会开辟出开放的讨论休息区，模拟部分主要进行学员的全过程体验，让学员进行生产和装配的标准化作业，具体执行改善方案；研讨部分是小组成员针对某一主题开展讨论。其中，模拟工厂和课程的设置最为重要。

（一）模拟工厂

模拟工厂以实施精益生产的公司产品线为原型最佳，便于本企业员工的理解与接受，本文以S公司的模拟工厂为例，生产的产品为小型简易轴承，由内外圈、中心或偏心小白块、保持架组装而成，工厂包括生产区、非生产区、信息区、讨论区以及培训准备区。

生产区是模拟生产产品的地方，主要涉及钻加工、磨削/质检、预组装、总装以及磨加工五个工位，设计为U型生产线，设定原始状态下五个工位的位置。

非生产区包括物流（仓库）、发运、顾客、生产控制、销售五个角色。顾客产生订单给到公司销售，销售再将信息给到生产相关部门安排生产，当订单完成时，再由发运部门安排发货。

信息区亦是模拟必不可少的部分，数据是一个工厂运营好坏的最佳表达方式，信息区总结了模拟生产的各项关键指标，客户关心的订单完成率、订单及时率，生产有关的库存、生产区域面积、不合格品等，此外，精益生产的核心是减少浪费，因此七大浪费作为重要指标也是必须的。

精益生产是团队的活动，讨论区提供基本设备，不同职责的小组在讨论区学习如何运用精益的工具来解决或改善面临的问题。

培训准备区是存放工具、材料、物料等各种培训所需品的地方。

（二）细节设计

1. 课程设计

培训课程是培训的关键部分，主要包括理论知识和模拟实践环节。精益生产的理论内容很丰富，但却不是全部适用于每个企业，因此，企业需要根据自身的实际发展状况设计企业的精益理论课程，同时必须逐层递进，不可能一次两三天将所有有关精益生产的理论全部培训结束，可分为一般和特殊的关系。所谓一般，即基础培训，让学员简单了解企业精益生产理论；而特殊则是针对如KANBAN等相对复杂的精益工具的培训。

精益生产理论知识包括企业关于实施精益生产的原因、政策、现状，精益生产的起源，精益生产的理念及精益生产工具等。精益理论课程是双向交流，企业的讲师给学员教授理论知识的同时学员分享自己所遇到的问题或者比较好的经验，这区别于学校课堂式教学。

模拟实践，为学员介绍模拟工厂，让他们了解模拟工厂的工艺、产品以及模拟的流程和要求。分配角色后，学员在精益理论的背景下运营模拟工厂，生产产品，小组讨论学习精益工具的运用，讲师基于培训过程系统地总结和回顾精益生产知识，让学员发现精益生产的优点，在授之以渔的同时激励人心。

2. 师资力量

优秀的师资是成功培训的重要因素。然而精益生产培训不同于其他培训，该培训的讲师需要了解自己的企业，了解企业的生产状况，了解企业的精益生产执行状况，同时精通精益生产理论及相关知识。精益生产培训由精益生产部门或者精益生产的团队组织，首先从各个生产领域选择合适的对象开展培训，通过考核之后成为讲师，为非一线员工开展培训；对于一线操作员工，由工厂的精益团队组织培训，但是不管理论还是实践需要根据所培训的对象进行重新整理。

四、模拟培训流程

精益的过程是不断改善的过程，同时也为了让学员更直观的认识、感受及掌握精益，精益生产的模拟培训主要分为四个轮回见图1。

第一步，讲师与学员互相做自我介绍，学员提出自己关于精益生产的疑问或者在日常工作中所遇到的问题以及对本次培训的期望。在学员介绍结束后，讲师对学员所讲的问题及期望做简单总结，为学员介绍培训的基本情况及培训所需遵循的守则。在良好的氛围下学员参观精益文化区，树立正确的精益意识，主动接纳新知识，改变自己的行为。

第二步，在培训课堂，讲师讲解企业实施精益生产的背景和目的，企业精益生产现状。培养学员精益理念，介绍精益生产理论的背景，企业精益生产体系及精益生产的企业目标。企业实施精益生产的核心是消除浪费，确保学员知道何为精益生产的七大浪费，从而提升其识别浪费的能力。

第三步，开展第一轮模拟，分配角色，介绍模拟工厂的布局，阐述每个岗位的职责，模拟的操作，记录数据。该轮模拟不引入精益生产理论，尽可能多的生产。模拟过程中，学员发现问题，掌握浪费，在模拟结束时的总结中了解客户满意度，发表自己的观点。

第四步，教授精益生产理论，讲解5S工具的理论及应用，带入超市和看板的概念及其设置，阐述如何运用看板实施拉动，从而消除或减少浪费。与此同时，学员可以将自己所遇到的问题提出讨论，其他学员各自发表意见，说出解决方案。

第五步，开展第二轮模拟，根据工位分组，每组学员对自己所在工位开展5S工作，区分必要品与不必要品，实施标准化，对于必要品进行定位。之后所有学员对各工位分别点评，不断改善。模拟开始，各工位增设超市和看板，以看板为信号进行生产，控制库存，实现拉动。讲师在模拟结束后引导学员发表意见，感受到改善带来的效果，同时亦发现不足。

第六步，教授精益生产理论，传授价值流图的相关知识，进行价值流分析与设计；另一方面，泳道作为分析企业信息流的重要工具也是必不可少的，讲师教导学员如何绘制泳道图，分析信息流现状，并设计出新的泳道图。引入节拍的概念，测算节拍时间，识别生产瓶颈，区分浪费与增值，尽可能消除或减少浪费，实现与客户节拍同步，调整产能，阐述单件流的实施。

第七步，开展第三轮模拟，分组测量每个工位的节拍，找出瓶颈，区分增值与浪费，消除浪费，计算出实际需要的工位；继续分组进行价值流分析、泳道分析、换装时间以及布局改善。根据小组讨论的方案改善第二轮的模拟，开始新一轮单件流模拟，由第三轮模拟所得的各项关键指标数据与上一轮进行对比，学员进一步理解精益生产方式。

第八步，教授精益生产方式，阐述全员生产维护和零缺陷原理，研究物流问题，设计拖车路线，分析工厂物流系统所需的所有数据，定义模拟工厂厂内运输系统。

第九步，开展第四轮模拟，分组针对上轮模拟的问题改善工厂布局，设计物流路线及工位物料存储点，分析物流所需数据。模拟过程中实施有效的物料拉动配送，实施有效的信息传递控制。模拟结束后在讲师的引导下对本轮模拟发表观点，提出问题。

第十步，回到培训课堂总结本次培训的状况。培训结束后，评价改善的效果，根据数据将改善后的效果与第一轮的生产效果作对比，观察是否有明显的变化，七大浪费是否明显消除或减少。通过比较，学员对精益生产理论树立信心，产生兴趣，跃跃欲试。从精益生产理念到精益生产工具方法的应用，成为学员掌握的技能，为在现实工作中的融会贯通打下基础。最后，回头查看学员在培训伊始所提出的问题和期望，学员针对问题各自发表自己的观点，分享学习心得，讲师总结，培训结束。

五、模拟培训的效果评估

S公司对参加培训的员工进行调查问卷，发现培训后92%的员工对精益生产理论掌握相对熟练，能够更灵活的运用精益工具。根据2013年的数据，工厂的绩效相比之前提升10%，浪费减少8%，库存降低35%。通过实施精益生产模拟培训，企业培养了一批又一批精益人员，学员接受培训后不仅掌握基础精益工具，更是提高了精益热情，员工之间协调能力增强，更加配合企业精益生产的实施。而企业在实施精益生产的过程中也比培训之前容易，员工了解精益生产，互相影响，企业提高生产率，及时完成订单，最终获得客户满意。

六、结语

总之，精益生产模拟培训有利于营造精益文化氛围，虽然不会使每个参加培训的学员都完全掌握精益方法和技巧，但是却在他们潜意识中留下了精益生产理念，在企业实施精益生产管理之时，企业员工知道什么是精益生产，从而降低实施的难度。然而，学者对于精益生产培训的研究相对较少，正如企业实施精益生产管理的不易，企业如何做好精益生产培训也有很多难点，希望更多的文献能够补充这方面理论。

参考文献：

[1]叶飞帆，华尔天.精益企业理念与精益生产实现模式研究[J].管理工程学报，1998（06）.

[2]丁奕，严云鸿.团队合作能力培训方法研究[J].中国人力资源开发，2009（07）.

第3篇：精益培训总结范文

大家上午好!

人间四月天，姹紫嫣红春光好。在这春暖花开、股市火爆之际，我们为了一个共同的目标相聚在金融中心上海，在集团的精心组织下，在上海交通大学国际与公共事务学院的精心安排下，我们期待已久的2015年中层管理干部业务技能提升培训班正式开班了。在此，请允许我代表此次学习的所有学员向上海交通大学国际与公共事务学院的各位领导、老师表示诚挚的感谢!向为我们提供了一个周到而又良好的学习和交流平台的工作人员表示衷心的感谢!

此次培训，是集团中层管理干部业务技能提升培训。有人可能会问，提升哪些业务技能呢?

今年集团职代会把“强意识、严规范、抓队伍、求精益、见实效”作为重点工作来开展。此次培训的主题就是“严规范、求精益”。大家是否看过普老师发给各位的课程安排。我看了一下，五天课程，其中有四天涉及法律风险、内部审计、成本费用和廉政建设，主题还是严格规范。

相信大家通过这几天的学习，一定能够全方位感受到与以往培训不同之处。此次培训，从培训项目启动、招投标到现在的正式实施，始终贯穿严格规范，严格费用控制，因此，在培训时间安排上紧张、紧凑，而且在今后的几天食宿安排上也很紧张、紧凑，无处不体现精益管理、精益思想，相信大家通过专家教授的精彩授课，后面几天的培训，不仅在课堂上学到严格规范的知识财富，而且在食堂上体验艰苦朴素的精神财富，真正做到“知”与“行”、“理论”与“实践”的完美结合。

在这里，请允许我代表全体学员庄严表态：我们一定要珍惜这次学习良机，静心学习，潜心研究，用心感悟。认真听好每个讲座，主动参与每次研讨，积极参加每个活动。把专家教授的讲解，大家的经验与自身工作实际有效结合起来，在学习中总结，在总结中应用，在应用中提炼，在提炼中升华，让我们的视野更宽阔，思想更开拓，目标更明确，方法更科学，成效更显著。

第4篇：精益培训总结范文

精益管理以追求运营的低成本、高品质和客户价值最大化为目的，在企事业界广泛应用，是各单位夯实基础管理、增效益、提高竞争力的一种重要策略和有效途径，是企业赶超世界一流水平的必由之路。

精益管理是一种改善，追求精益求精，寻求业务工作上的不断改进或创新；精益管理也是一种变革，不断优化或变革着企事业单位原有的经营模式和员工多年的固有思维及工作习惯，精益管理是一项长期、艰巨工程。再加上精益管理的成效具有间接性、潜在性、积累性，使得精益实施难以保持持续动力和长久热情，各单位推行精益管理很难成为一种普遍现象，所以构建自我创新的精益工作机制对于企业精益推行十分重要。

内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称北方股份）是中国矿用汽车研发与生产的龙头企业，为典型的大型装备制造企业。通过近年来的精益管理实践，构建起一套行之有效的精益管理工作机制，有效促进了公司各层级精益改善，在公司的经营各方面均取得了明显成效。

二、“年度规划、季度激励、月度评价、周过程跟踪指导”的精益推进模式

（一）重视精益顶层设计规划

精益推进部门牵头组织，进行顶层设计和总体规划。在策划实施方案中，坚持价值创造，分析企业经营全过程，识别主要价值创造过程、关键支持过程，以便在方案中，设计科学规范、简洁高效的推进流程和配置资源，以保证改善的有效实施；还要坚持问题导向，针对影响单位经营的突出问题系统设计。注重方案设计，除了策划改善的定性目标外，最好有细化的定量目标，并明确各项改善工作的责任人和时间进度，便于有效实施。精益规划应有中长期规划和年度实施计划。

（二）改善过程的指导、评价与考核

精益推进重视过程管理，“有好的过程，就有好的结果”。并适时对阶段性改善进行情况汇总、分析与评价，保证阶段性和整体精益改善目标的实现。

北方股份公司在实施的过程中，采取周过程跟踪指导、月度任务评价点检。将各部门的精益实施评价结果上报公司绩效考核部门进行考核，并将评价结果以A3报告的形式，通报各部及时改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相关部门下一步更好地滚动改善。每一次的精益A3评价，也是各单位相互学习和借鉴经验的宝贵机会。

（三）多种形式的精益激励

精益改善了追求业务工作基础上的提高，应适时给予激励，鼓舞员工积极参与改善。北方股份在季度的激励中，根据评价结果采取了颁发流动红旗、发放奖金等形式予以改善激励（依据精益评价结果）。除季度主要激励外，还在年终，采取了评定及奖励精益先进集体和精益先进个人来鼓励改善。

随着精益实施的深入，北方股份建立了多种形式的激励机制，除了5S、TPM、精益综合实施激励外，还实施了合理化建议活动激励，同时开展班组创新大赛、QC成果评比、成果交流活动，积极开展精益管理创新申报、评奖工作等，多方面、多角度进行改善激励。[1]

总之，北方股份在精益推进过程中，结合实际，持续创新推进工作，形成了周过程跟踪指导、月度精益任务评价考核、季度精益激励与成果推广、年度精益总结与策划的工作机制，确保了公司各部门精益工作的持续开展。

三、三大改善内容

北方股份精益管理从现场改善开始，随后逐步实施了以生产系统改善为主的精益生产，后来拓展至各相关部门参与的研发、财务、人力资源、成本管控、品牌建设等精益改善。目前形成了“精益基础活动、专项改善提升、管理创新”为主要内容的三大模块精益改善。

（一）精益基础活动

精益基础活动主要在现场，而现场改善是精益改善的基础，是一种自下而上的改善，是现场发现问题、响应问题并解决问题的改善，要长期抓好以现场为中心的精益基础管理。通过系统化推进，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活动、4M管理、生产异常管理、班组建设、目视化管理、精益培训等为主要内容的精益基础活动。

近年来，北方股份均把强化现场管理作为一项重要改善来策划与实施。公司各级人员围绕生产，强化过程质量、计划、人员、设备、物流、安全等管控，促进精益基础管理上新台阶；通过各种形式的精益基础活动，每年平均查找各类典型现场问题达3000余项，问题的响应率为95%以上，问题解决率达78%。建立起了物流通畅有序、作业环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然的生产现场。

（二）专项改善提升

企业每年的经营形势不同，工作重点也不同，应根据企业经营现状和现实问题，有针对性地实施专项改善，能够集中精力解决企业经营管理中的一些突出问题。近年来，北方股份分别实施了矿车质量提升、目标成本管控、ERP流程提升、协同设计、制度建设等专项改善，集中公司相关资源进行专注改善，成效明显。

（三）管理创新

面对日新月异的知识经济和激烈市场竞争，管理创新是企业管理中的重大改善，在企业经营中的作用更加凸显。

企业中，管理创新以精益基础管理为基础，完备的基础数据、统计记录、资料档案、工作标准，以及精益意识、改善经验的积累等均为管理创新做了铺垫和准备。同时精益基础管理、专项改善等的量变，能够引发管理上的质变，促进管理变革和管理创新。

随着精益管理的深入推进，北方股份公司倡导创新精神、鼓励创新行为。公司管理创新选题一般来源于公司经营的瓶颈，以质量效益型可持续发展为目的，鼓励全员在管理模式、流程优化、技术研发、商业模式、信息化建设、制度建设等多方面探索与创新。并通过各业务的不断创新积累，进一步促进公司经营理念、组织架构、文化建设上的创新。公司在矿车营销模式、技术研发、标准化管理等方面多次荣获地市级、省部级奖项，获国家授权专利达100多项。

四、三种改善形式

在精益管理的探索和实践中，北方股份形成了3种主要改善形式，即“提案改善”、“QC小组改善”和“精益课题改善”，适用于全公司各级人员、各层次的改善。

（一）提案改善

提案改善也即合理化建议活动，是精益管理中一种最基础和最重要的改善形式。企业中的员工，人人都能参与改善、人人都能参与公司管理。提案改善为员工提供了发挥智慧、发挥创造力的平台，激发员工改善意愿，并在改善中，培养了员工的思考习惯和提升了员工工作能力与素质，同时公司各方面的业绩也在改善中逐步提升。

北方股份公司重视全员改善，在精益实施的初期，就下发了“合理化建议活动实施方案”，从组织机构、提案范围、运行流程、奖励激励等方面进行了详细规定在全公司实施运行，充分调动了各级人员改善的主观能动性和创造性，献计献策，贡献力量，获得了较好效果，每年为公司创造价值达千万元。

（二）QC小组改善

QC小组活动是企业团队协作、集思广益的一种有效改善形式，是员工围绕企业经营目标和现场存在的问题，以提高质量、降低成本、降低能耗、提高经济效益等为目的的改善行为，具有自主性、群众性、民主性和科学性，有助于发挥员工潜能，提高企业各方面管理水平。通过参与企业的各类QC小组活动，也能提高员工素质，增强企业团队协作能力。

为促进QC小组改善，北方股份下发了“QC活动管理制度”，质保部是QC专职管理部门，提倡活动的“小、实、新”，鼓励各部门人员自主成立改善团队。2015年度公司QC小组改善课题获省部级奖项一等奖1项、二等奖3项。[2]

（三）精益课题改善

公司针对经营管理中的大类问题，改善周期长、配置资源多（人力、财力）等情况，建立了“精益课题改善管理办法”，按照项目管理的方法来实施改善。过程中，有明确的目标要求、时间节点和子项负责人，改善后成效明显，改善成果对公司影响较大。

北方股份课题改善以问题导向和价值创造为原则，在做好课题的时间管理、资源管理、沟通管理外，还注重课题改善的集成管理，及时把握各要素或各专业的配置关系，处理好课题攻关各业务的配合工作。

五、三部曲精益工作法

长期以来，企业员工习惯于日常业务工作，对改善工作不熟悉。二来由于精益改善是基础性工作，企业各级人员重视程度不够。因为在生产任务繁忙的时候，先抓生产、抓质量，而将改善的事暂时又放在了一边。所以精益管理中，有效的工作法很重要。

针对以上情况，北方股份结合精益管理要求和实践经验，探索出一套“学习、实践、团队协作”的精益工作法，确保了推进效果。

（一）理论学习

当今时代知识更新的速度日益加快，学习已经成为人们或一个组织跟上时代的必由之路。推行精益管理也一样，应当把精益理论学习作为一项重要工作任务，掌握先进管理方法并应用，企业才能持续发展。

精益学习应是企业各层级多形式的学习。精益培训是学习的重要手段，培训形式可以是内部讲师培训、外聘专家培训以及外出学习、标杆单位学习等等。企业人力资源部应根据不同层级人员的岗位改善要求，制定详细精益培训计划并予以执行。

精益学习要博学，精益改善需要有方法论，方法论的思路或套路来源于丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通过学习，掌握丰富的管理知识、工业工程知识、生产经营知识，才能具备宽阔的视野和敏锐的洞察力，从而获得工作的灵感。

精益内涵是随着时代不断丰富和发展的，所以精益学习是伴随着企业经营活动的一项连续不断的长期任务，持续学习才能获取新思想，才能不断更新知识结构和信息资源，用丰富的精益理论、精益方法武装头脑，以更好践行精益管理。要搭建好员工学习平台，切实改变员工思想、提升员工能力，树立员工在激烈市场竞争下的危机意识和变革意识；注重提高员工士气，提高团队凝聚力，并培养出企业内部具有良好知识储备的精益先锋和精益骨干，构筑企业精益人才梯队，为各方面精益改善做好源源不断的人才资源保障。[3]

（二）重在实践

《中庸》中说道：“好学着近乎知，力行者近乎仁”。现代管理学大师彼得?德鲁克也说过：管理的本质在于实践；思想和理论的作用毋庸置疑，但是管理思想只有转化为众多企业的行为，管理理论只有得到广泛的实践，才能显示其强大的物质力量。

精益管理是门实践性很强的学科，每家企业的经营性质和管理现状不同，精益管理的实施内容也不尽相同。比如生产性企业的班组管理重在班组的生产、质量、成本、交付、设备、安全等方面管理，服务型企业则应侧重于员工素养、服务态度、服务能力上的培养。

精益理论需要在实践中不断丰富和完善。艾青在《光的赞歌》诗中写道：“实践是认识的阶梯，科学沿着实践前进”。

精益实践，要强调过程管控。“有好的过程，就有好的结果”。在改善中，在分析全过程基础上，按照创造价值的重要程度，识别出主要价值创造过程、关键支持过程及过程要求，设计科学规范、简洁高效的改善流程并配置改善资源，以保证过程的有效实施。

精益实践，要注重成果推广和经验交流，在交流中进行精益思想的碰撞和升华提高。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。要通过多种形式进行交流、总结与成果推广，相互学习、互相促进。

从广义上来说，实践即思想，思想即实践。精益管理，只有在不断的改善实践中，各类人员才能获取实践知识、工作经验和改善成果，员工才能具备和提升自我的素质与工作技能，企业的各项经营业绩才能更好地实现。

（三）团队协作的重要性

精益管理中，通过发扬团队协作精神，加强团队协作建设能进一步节省内耗，团队协作有利于提高企业的整体效能；企业目标的实现需要每一个员工的努力，具有团队协作精神的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，激发企业员工的潜能；在团队中，领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持，团队协作真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，并将每个人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，促进企业经营目标的实现。

精益的诸多方法与工具中，都有团队协作的要求，精益改善的诸多成果，也都是团队协作的结果。团队协作促进横向业务的联系，团队内成员能都积极地参与改善活动，发挥各自所长完成工作，集思广益、协同工作，最终促成企业各业务环节管理目标的达成。[4]

六、结束语

每个企业的产品不一样，企业性质、市场环境不一样以及经营管理的积累和沉淀不一样，因而各企业精益管理模式也就不同。唯有不断实践与总结，摸索出适合自己企业的精益改善工作模式，才能更实效性的实施精益管理。

北方股份公司在推行精益管理的几年中，探索和实践推进方式、改善形式、工作方法，使公司在基础管理、现场改善、效率提升、成本降低、品质管控、信息化建设等方面均取得了明显成效，全员劳动生产率提升20%，成本费用率降低5%，矿车质量稳步提升，顾客满意度逐年提高，公司逐步构建起了“持续改善、以人为本、追求卓越”的精益改善文化氛围。2014年公司获第四届主席质量奖，连续3年入榜由《中国工程机械》评选的全球工程机械制造商50强，2015年荣膺工信部两化融合最佳实践单位。

第5篇：精益培训总结范文

【关键词】精益生产；企业；人力资源；管理

近年来，我国很多大规模企业已经开始利用精益生产模式发展，并对企业的生产方式实现了较大的推动作用。但有些企业在推进精益生产期间，由于对人力资源管理行为的不合理，导致精益生产效果不够好。因此，为了提高精益生产的有利效果，就要认识到人力资源发展的具体意义，并保障企业的有效发展。

一、精益生产的主要内容

精益生产主要包括四方面，其一，能减少浪费现象的发生，主要在生产过程中，将一些不产生附加值作业用在附加作业上，并浪费了产品的生产时间。如：在生产时间上的浪费、在搬运上的浪费以及在加工期间存在的浪费现象等。其二，能实现准时化生产，它主要根据一定的生产量对产品进行生产，并能满足各个工序的生产。还能实现均衡化生产，在生产期间能使产品实现稳定生产，并降低存在的不均衡现象。其三，还能实现"三现"主义，能够根据现场、现场中的实物以及现场中的实际情况进行科学管理，从而形成正确的处理办法。其四，还能持续改善，能够根据企业中的不同发展领域、不同的工作位置实施改进与完善。如：对质量问题进行全面发展、对生产设备进行维修以及建立准时生产体系。为了保证质量提升，必须要限制成本因素以及交货时间，并控制合理的建设目标。企业在持续改善期间，还要对企业战略实施规划、提出合理建议、组建科学的团队活动。因此，持续改善战略目标就是要利用各个部门建立的计划来保障企业发展质量、成本以及在各个方面中的目标控制。

二、精益生产条件下的企业人力资源管理问题

（一）人力资源素质与责任意识

我国企业中的人力资源素质与责任意识都比较差，特别是民营企业中的劳动力。由于学历因素、招聘制度、培训制度的影响，很多员工都没有实现系统化的业务培训，而且，该类人员对企业的规章制度、法律意识也比较浅[1]。在管理过程中，企业也没有制定严格的管理模式，所以在精益生产模式下，人力资源管理还不能适应它的进步与发展。

（二）人力资源的技能挑战

企业中的人力资源文化水平都比较低，他们对新知识以及新能力的掌握都比较弱，所以在新技术革新形式下，他们对新技术与新设备的利用根本不能熟练操作。在实施新制度改革形式下，企业员工在思想以及能力上都不能跟上新时代的变革与发展，最后，大部分员工都选择离职[2]。

（三）人力资源的创新挑战

在精益生产模式发展下，员工在生产与发展中面临较多问题。为了使企业在发展中降低生产成本、提高企业的经济效益，在新技术与新思想发展形势下，创新能力不仅仅是技术人员需要提高的能力，企业中的其他员工也要利用新技术分析企业中的相关信息，并能针对存在的问题进行科学化解决。

（四）人力资源的协作能力

在精益生产模式下，对企业员工的团队意识提出了新的挑战，精益生产主要是实现自动化生产模式，各个部门、各个人员之间不仅要分工合作，还要相互协作，并共同改善企业的生产模式[3]。由于社会环境的不断变化，很多员工的法律意识与独立意识都在不断增强，人与人之间的竞争也越来越激烈，所以在精益生产模式下，就要提高其他员工之间的合作意识，降低企业精益生产的效果。

三、精益生产条件下的企业人力资源管理对策

（一）培养劳动技能与企业文化

提高人力资源的劳动技能，培养企业的文化建设。一些企业在实施人力资源管理期间，并没有形成一定重视，也没有增加一定的培训方式。所以在对人力资源进行培训过程中，实现高技能、高素质人员能提高实际的工作效率，也能实现企业文化的结合形式。企业员工在很长一段时间内，都处于稳定的发展水平，不仅对企业的文化理解能力比较低，在企业技术方面，企业员工队伍也不够稳定，从而制约了企业的良好发展。因此，人力资源部门在这种情况下，就要加强对员工技能以及企业文化的培养，根据企业在市场发展中的实际情况进行分析，制定出合理的培训计划，选择合适的培训内容，发挥有利的培训效果[4]。

（二）重视员工满意度

要增加企业员工的满意度，就要建立员工的激励机制。在我国人力资源传统管理过程中，一般只将员工作为重点管理对象，忽视了员工在工作中的满意程度。很多员工在实际工作中不仅没有得到工作上的体验，还降低了员工的工作积极性，从而使企业降低了一部分的经济损失。在精益生产基础形式下，要提高企业员工积极性，人力资源领导就要加强对员工的重视，并利用激励机制来提高企业员工的满意度。人力资源部门在实际实施期间，不仅要制定合理计划，还要针对科学措施来执行，并根据执行情况的不断完善，提高员工的满意程度，提升企业的服务水平。

（三）构建丰富的工作氛围

要为企业员工构建丰富性的业余生活以及和谐的工作氛围是人力资源管理工作中的一部分。有些企业在发展与建设中将生产与发展经济效益放在首位，忽视了对企业员工的关注，特别是一些工资少、待遇低的员工，他们只是将企业的运行设备作为附属物，从而增加了员工在工作中的压力[5]。在精益生产模式下，要改善员工的工作状态，人力资源部门首先就要提升员工的工资待遇，可以在企业中创建图书馆、增加健身设施等，并不断丰富员工的业余生活。为了缓解员工在工作中面临的压力，还可以组织相关活动，增加员工与员工之间的交流，并使员工之间形成良好的工作关系。

（四）培养员工的创新意识

在激励机制创建基础上，不仅要激发员工在工作中的积极性，还要培养员工的创新意识，并使每个员工都能服务于企业的全局发展。在精益生产模式下，要鼓励员工在生产期间增加对新工艺、新流程的尝试，企业领导也应对这种现象给予鼓励，并增加员工在创新工作中的自信心，保证精益生产的良好发展。还要建立科学化的建议制度，对企业中存在的不足，员工能及时提出意见和建立，并针对有利的信息给予奖励，这样不仅能提升企业的综合竞争力，还能实现人力资源与企业的共同发展。

总结：

我国企业要实现精益生产就要提高人力资源管理，积极改善人力资源部门的职能建设与发挥的影响功能。为了推动企业的精益生产，在人力资源部方面，不仅要实现严格管理模式，还要保证企业的稳定的发展，这样才能促进企业精益生产效果的有利实施。

参考文献：

[1] 张俊现，盘毅.精益生产条件下的企业人力资源管理[J].价值工程，2013（19）：151-152，153.

[2] 邓善怡，戴良铁.精益生产变革下战略性人力资源管理实践[J].企业管理，2015（3）：58-60.

[3] 刘贞立.精益生产管理绩效评价研究--以HD公司油缸精益生产管理为例[D].安徽大学，2012.

[4] 范峻辉.基于精益生产的项目人力资源管理体系建设研究[D].电子科技大学，2014.

第6篇：精益培训总结范文

G公司的战略目标是生产运营业绩，成为集团公司中的标杆工厂，在保持稳定市场销售的态势下，实现稳定的利润率。

目前公司所处的竞争环境非常激烈，G公司每年的劳动力成本约10%左右的增长，2011年对于销售市场过于乐观的估计并没有带来预期的增长，无形中额外增加了很多设备的折旧成本，而客户市场端，每年的要求’降价声’不断，给公司的稳定利润期望带来了很大的冲击.面对竞争的市场环境，G公司要想实现利润率稳定的战略目标，必须要进行深度分析：如何打造适合G公司健康发展的卓越运营体系，提升核心竞争力，从而实现稳定的税前利润率，使股东价值最大化？

如何打造卓越的运营体系？目前G 公司一直在践行精益生产改善体系，这套精益改善体系已经运行有八至九年了，公司的运营效率，制造周期也得到非常显著的提升，可同时我们也关注到虽然G公司运营近20年左右的时间，但仍然存在一些难以用精益方法解决的问题如质量过程的变差稳定性问题，新产品设计可靠性问题，质量失效成本问题，这些问题的彻底改善，精益生产系统及方法有很大的局限性，基本上无法彻底改善，这就要辅助于另一改善方法论---6sigma方’DMAIC’或’DFSS’ 方法来实施达成。

G公司领导层意识到6sigma实施的重要性，在如何开始系统全面推行6sigma方法，G公司采取了以下举措，第一：选定候选人参加BMGI的MBB培训；以培养6sigma方法运用的内部培训讲师；第二：增强质量部的职能，由质量部主导负责6sigma项目的识别与跟进；第三：诊断质量部成员的统计知识/6sigma方法运用等的技能差距，确定培训需求，培训包括基本的QC七大手法，SPC工具及DOE方法论；第四：根据目前公司的质量成本现状，分析影响质量成本比较大的一些失效模式，根据优先度，重要性来确定6sigma项目。

G公司的6sigma之路开始并不顺畅，首先大家觉得整个6sigma项目做下来时间太长，需要花费的人力，时间成本太多，特别是假设性检验，相关性分析，DOE设计，需要收集海量数据进行多次统计分析之后才能得出结论，大家感觉6sigma方法没有精益改善的方法直接，见效快，其本身具有很大的局限性，所以项目成员包括组长，甚至项目发起人的项目实施动力并不大，不过，值得庆幸的是：因为6sigma是高层力推的项目，所以G公司的6sigma之路虽然缓慢，但还是坚持下来了，从2014年第一季度开始，当实施的项目拟定之后，有几个报废率降低的项目已经按照’DMAIC’的思路和方法按步就班的在执行，而且项目成员也已初步感受到在实施过程中，因为以数据事实为导向的益处，由开始的排斥，怀疑，到慢慢接受这套理论体系了！

本人就公司实施6sigma项目半年多时间以来，对6sigma方法的理解及与精益方法各自的优势做简单对比及总结，以便消除大家对6sigma方法的认知误区：

从上表的对比中，我们可以看出，精益生产方法与6sigma方法各有千秋，精益和六西格玛两大流派，各有所长，如果说精益是中医，那么六西格玛就是西医；虽然都是为了看病，虽然看的病不一样，但是他们的目的都是一样的，都是为了看病。这两种流派源远流长，各有特点，那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢？那我们再深层次审视一下精益和6sigma 方法的运用：

精益方法，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，男女搭配，阴阳平衡，这正是中国文化精髓的体现：

1.快：快速获得结果，就象东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果；

2.活：虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓’活’，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来；

3.长：长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。

6sigma运用和精髓主要体现三方面：关注顾客，解决源头问题，基于数字的科学管理：

1.顾客为关注焦点：六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？ 假如顾客买一汽车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

2.解决源头问题：这通常体现在6sigma 设计中，很多时候，当批量生产时发现过程变差大，制造过程的质量成本高，深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差，工艺过程能力低而导致，所以在新产品设计，测试，PPAP过程中就要用6sigma设计的理念，用DOE方法来寻找最优的参数组合，通常在设计试产阶段采用6sigma的理念和方法，我们能获得的是70%的成效，因为可以从源头根本解决了问题，不致于把问题带入量产阶段时再去分析改善，届时设备，工装治具已经成型，要想改善，需要花费更多的成本代价，但最终收获的只有30%左右的成效。

第7篇：精益培训总结范文

[关键词]精益项目 管理体系 电力企业

精益管理项目是指在特定周期内，于一定范围内由相关的组织和人员采用精益管理方法论，通过完成相关的活动和工作，并采用一定的管理评价，达到既定目标的管理改善项目。在精益管理体系中，精益项目是其主要载体，承担着精益管理的价值实现、业务流程问题，解决和人才培养等主要功能。而对精益项目的管理则是对项目进行全生命周期的标准化管理，实现对项目实施过程和质量的有效控制。确保项目的实施过程和结果符合精益管理要求。

电力企业精益项目管理体系主要由项目选择、项目推进与管控、项目后评价与推广三个主要部分组成。

一、项目选择

精益管理项目是否成功，项目选择至关重要，选择恰当的项目是精益管理成功实施的基础。

1、项目选择原则

在精益项目选择的过程中，要遵循关键性原则，即通过公司及部门的运营管理战略、目标分解、重要问题来确定改善的方向和领域。同时，要寻求目前运营表现与顾客要求、行业标杆、技术极限等相比有较大差距的方面，通过项目实现根本性、大幅度改善。另外，项目选择需要面向有一定难度的问题，即待解决问题的根本原因尚不清楚或改善方案并非显而易见的。最后，项目要有可实现性，所需支持资源可以有效满足，难度适中，经过努力可以实现。

2、项目选择流程

项目选择的流程主要由项目池的建立、年度项目选择和立项评审三个主要部分组成，具体流程如图1所示。

3、项目选择方式

电力企业在推进精益项目开展过程中，需制定一套自上而下确定精益管理工作布局与提高效率、消除浪费相结合的项目推进机制。自上而下的进行项目实施推动有利于在电力企业本部层面进行精益管理布局。在本部层面，可借助咨询顾问的力量，制定精益管理总体规划，并选择部分项目进行重点实施和突破。另一方面，自下而上的项目发起与实施则是指基层单位根据自身需求，经上级部门审批后开展的项目。

4、项目泉源

精益改善项目来源于业务问题和管理问题，以解决企业运营实际问题为出发点，其来源于经营的各个层面：电力企业本部主要来源于国网战略、经营目标、年度重点工作、价值链整体优化、同业对标差距、经营关键问题等等；基层生产运营单位及本部职能部门来源于公司战略目标分解、公司指派的重点工作、基层／部门绩效指标、运营管理流程等；而对现场作业班组及职能科室而言则来于源作业流程、绩效指标跟踪、业绩对话、内外部客户投诉等。

组织在快速发展中，往往各个层面都存在问题，如何识问题，既需要充分发挥人的主观能动性去发现问题，又需要一个能够暴露问题的机制，比如同业对标、绩效指标、目视化流程看板等，这些方法都有助于辨识出企业运行中各个层面的问题。

5、项目实施优先排序

企业永远在有限的时间内，依靠有限的资源实现管理目标的达成，因此电力企业需根据实际情况有针对性、有计划地挑选一些迫切需要解决的问题，通过配置合理的资源进行优化、改进，以体现突出重点、解决关键问题的总体思路。

精益项目的确定可用九宫格(见图2)的方式筛选。在九宫格里面，根据难易程度和改善潜力将项目问题分为五类：第一类问题是首选问题，可以立即开展；第二类问题是考虑开展的项目，应做好工作计划和前期准备，规划时间节点；第三类和第四类问题依次完成；第五类短期内不予以考虑。

6、项目厍建立与立项评审

所有筛选后计划实施的项目，均进入精益项目库，并按相应分类进行管理，目前无法实施的潜在项目也进入项目库进行项目储备。

申请精益项目之前，需要在内部对这些项目议题进行一轮初步评估，识出优先级高的议题，优先立项。项目建议人需要对项目KPI和项目范围作出定义，以《项目建议书》形式向本单位或上级单位精益推进主管部门提出立项申请，由精益推进主管部门协调有关委员会进行立项评估，以确定被评估的精益项目是否可立项。一旦立项成功后，项目进入本部精益推进主管部门或基层精益推进主管部门的项目库，接受统一的管控。

二、项目推进与管控

目前，精益管理项月的推行在国内电力企业还没有实践先例，为了控制风险和成本，上海电力精益项目的实施采用了先试点再推广的方式。

1、项目试点推进及试点宣传

项目试点运行是企业精益变革跨出实质性的第一步，它要求在准备充分、论证正确的基础上，能极大地包容任何问题的出现，并获得高层领导的重视和积极参与，使管理者和基本员工充分沟通，提出各种建议，达成变革共识。

(1)项目试点的选择。选择项目试点是电力企业高层领导和精益推进主管部门首先应该深入考虑的问题，试点的成功与否直接影响到后期精益变革的推进进程，最重要的是影响整个公司的员工对精益导人所持的态度和支持程度。项目试点应具有典型性，能体现公司目前比较关注又难以解决的问题，使试点取得的成效更具有代表性。

(2)试点成功的主要保障。试点成功实施需要各方资源的支持，主要的保障要素包括高层管理者的参与支持、培训与辅导和建立激励制度等三个方面。在试点实施过程中，高层管理者是试点所需资源及时到位、进度按计划进行、试点项目能够顺利开展的重要保证。而在企业踏上精益之旅的最初时期，往往存在项目经验不足和对新工作方式不熟悉等问题，因而培训是企业变革过程不可缺少的部分。在实施培训和辅导的同时，也应为试点精益项目设定可量化衡量项目效果的关键指标(KPI)，制定具有挑战性的项目目标，并将其与试点单位领导和管理层的绩效直接挂钩。

(3)试点成果的宣传。通过各项精益举措的实施，试点项目后期在运营体系、管理系统、员工理念和能力三个方面都应取得突破和改善，电力企业需通过试点成果的展示和宣传来推动全公司开展精益变革的。成果宣传工作有多种形式，如通过展板、简报、企业报、网络等多种形式对试点成果进行全方位宣传；举办表彰大会，对试点单位和试点过程中有突出贡献的个人进行公开奖励；开展试点成果经验交流会，探讨精益变革取得成功的要素以及变革过程中可能会遇到的问题等。

2、精益项目整体推进

电力企业精益管理项目的整体推进需要有统一规划，在试点单位实施取得成功以后，项目组应通过项目回顾，总结出项目最佳实施方式及相关成果，根据电力企业的需要和计划，逐年稳步推进。

以电力企业抢修试点项目为例，上海电力将试点取得良好成效的举措归纳出五类推广类项目和七类推荐类项目，上报给推进委员会。推广类项目由电力公司生产技术部等专业部室组

织对推广类举措的审核，最终方案则由生产部等专业部室审核完善，在各分公司的专业条线推广实施。除了抢修项目以外，电力公司大物流、综合生产计划项目均采取了类似的模式，使电力企业各级单位均能分享试点项目取得的显著效益。

3、精益项目管控

项目管控机制的有效运作对精益项目的分层次管理、考核和支持、提升项目实施效果和影响范围等具有重要作用。

(1)项目分类。为了便于项目管控，根据实施的层面、涉及的流程与范围、管理的层次等原则，可以将项目划分为多个大类，以上海电力为例，精益项目分为公司本部级项目、分公司级项目两类，如表1所示。

(2)项目推进五步法。项目组开展项目实施活动应按照精益项目“五步法”实施路径(准备、诊断、设计、计划／实施、固化完善)的步骤进行，各阶段的具体内容如图3所示。

(3)项目组内部沟通机制。各项目组应按准备阶段制定的计划安排开展项目，并确定项目组内部的沟通机制，如每周组织一次项目组成员研讨会，每两周召开一次双周例会讨论项目实施事宜等，并作好纪录。

(4)项目实施阶段工作管控。项目实施各个阶段管控的主要内容：准备阶段，召开项目启动会，明确项目开展目的、项目组长和项目里程碑；确定项目组全职成员和兼职成员；确定项目沟通机制和工作制度。诊断阶段，项目组长组织召开项目汇报会，召集领导(明星)和专家确认诊断的有效性、具体工作方向(思路)、指标设定的正确合理性。设计阶段，项目组长组织召开项目汇报会，召集领导和专家确认设计方案的科学性和可操作性，在流程和制度规范突破等方面给予指导和把关。计划／实施阶段，主要包括制定方案实施计划、方案推进实施、方案优化。固化完善阶段，主要包括方案实施的控制、标准化与固化。

(5)项目固化及实施跟踪。项目方案提出后，经试点验证可行有效，则需要加以固化。项目固化是精益项目成果落到实处的重要保证，一般需要形成操作规范、制度并建立KPI考核机制。对项目进行实施跟踪是解决设计方案在实施过程中执行力不足等问题的重要方法。电力企业应坚决杜绝项目方案初期效果好、执行佳，但随着时间推移执行力度降低，最终流于形式的情况出现。精益推进主管部门须监督方案的实施，并在方案实施后的很长一段时期内，要求执行人员汇报改进后的成效，组织力量解决实施过程中碰到的新问题。

三、项目后评价及推广

精益项目在初步实施结束之后，需要对项目成果进行全面的回顾及评价，以确定是否达成既定目标并总结经验。若项目成果具有普遍的适用范围，可将其在电力企业其他相关部门进行推广，进一步拓展项目影响范围，促使项目成果价值最大化。

1、项目验收及评价

项目组将项目开展后的效果、作为常态管理的制度和文件、项目人员的能力评估及资源使用状况、项目实施后仍未解决的问题等进行汇总，由各精益管理推进委员会根据权限对各自负责范围内的项目进行验收，给出评估系数，并对项目的成果进行分析，总结出最佳实践及相关成果，提交给精益管理推进委员会，作为推广备选项目。

2、项目推广

经精益指导委员会审批，具备推广价值的项目即可进入推广阶段。项目所在单位依项目推广实际发生区域及推广范围大小选定推广负责人，并制定推广计划。公司精益推进办公室依照推广计划负责对推广计划实施工作的跟踪监控，全面掌控各项目的进展状况，根据实际情况对相关项目进行整合，实现资源的最优配置，并向指导委员会报告实施情况。

3、项目的持续改进机制

各推广项目在实施的过程中按照“计划一执行一检查一／改进”(PDCA)的循环进行持续地完善，不断消除在推广过程中的障碍和差距，并根据能力建设要求对项目相关人员进行分层次的培训，培养出能适应新流程稳定运行的员工队伍，从而保证新流程能够稳定运行并不断完善。电力企业主要通过营造精益氛围、激励项目实施、推动员工自主改善、提供信息交流平台等方式来建立公司的精益管理持续改进机制。

4、项目激励

公司将各单位、各部门精益管理的开展情况纳入关键绩效考核体系(KPI)，形成公正、公平与公开的考核机制，将激励措施与实际考核结果紧密挂钩、物质激励与精神激励机制相结合，为持续改进提供动力支持。各级精益推进主管部门应跟踪已结项目对绩效的支持和持续改善情况，公司定期进行项目质量评比并结合精益评估，对优秀项目、优秀组织和个人给予物质和精神方面的奖励；各单位也可结合自身情况进行必要的项目奖励。

四、结语

电力企业精益项目管理体系的建立绝非一朝一夕可以完成的，而需要在大量精益项目实践的基础上，不断积累项目经验和教训，深入挖掘精益思想的精髓，将其规范化、体系化，才能构建出合理科学的精益项目管理体系。

[参考文献]

[1]孙杰：刍议全面精益管理体系在企业中的构建与应用[J]，现代财经，2006(3)

第8篇：精益培训总结范文

[关键词] 产品创新管理 产品创新流程 精益管理

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和经济发展环境的逐渐改善，企业面临着全球竞争、产品更新换代迅速、用户需求多样化等不断加剧的挑战，遇到了前所未有的战略发展难题，迫切需要建立持续的竞争优势。企业要在市场上立于不败之地，就必须不断挑战自我和超越自我，切实做好创新管理工作。但是，产品创新对于企业管理的挑战是全面的、深刻的，它在强调技术创新的同时也是一个管理模式不断变革和管理水平不断提高的过程，产品创新越来越依赖于管理的创新。因此，企业能否在这一残酷竞争中占据有利地位，保住市场，其自身的产品创新能力高低是一个关键的决胜因素。

一、精益管理

二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克等在《改变世界的机器》一书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非盈利性组织，发展成为“精益管理”。

精益管理的战略思想是通过以人为本，以团队为主体，由顾客确定产品价值，实施适时、适量、适物的生产和供应，采用并行工程进行产品开发，最终实现“杜绝浪费”。本文针对企业的产品创新管理，提出了相应的精益管理方式――即将精益的思想融入到产品创新的流程中的一种新的企业产品创新管理理念、方法。在这种方法中，产品创新的价值流是其关注的焦点，如何构建一个全新的没有或者很少浪费的高效创新流程是其主要任务；高价值、无浪费、持续精益是其追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，充分利用精益的工具和技术手段，使产品创新的过程“流动”起来，适应并充分满足客户快速变化的、多样性的、个性化的需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。

二、面向产品创新的精益管理优势

纵观国内外企业的产品创新管理和精益管理现状，借鉴精益管理的战略思想，将其应用于企业的产品创新领域，开创出适应于产品创新的精益管理方法，使企业创新精益化，已经成为产品创新管理发展的重要方向。

首先，从战略上来看，精益管理方法强调由客户来定义产品创新的价值，通过客户的想法来选择正确的项目，避免了以前盲目的主观决策，确保了产品的市场。它重视企业的前期战略规划，并且具有灵活性和适应性的特点，能有效地计划和实施创新。

其次，从人员和组织上看，精益管理强调以人为本的创新文化。尊重、发展及激励公司员工进行创新；鼓励“团队协作”和“创意自由”，运用跨部门的创新团队以提高创新品质与效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。

再次，从技术可行性上看，使用精益的价值流图映射工具可以很好的显示整个产品创新的流程，识别浪费的来源。作为精益实施的基础，它是确定一个未来的理想的产品创新状态的最佳工具。

最后，从资源上来看我国人均资源相对短缺，企业的浪费现象十分严重，生产效率低下，资源有效利用率低，因此以消灭“浪费”为理念的精益管理方式值得采纳，以便实现资源优化和可持续发展的目标。

因此，中国企业要在这个国际开放的环境之中成功地进行新产品的开发和自主创新，从而使产品保持领先，获得优势，迫切需要一套立足于自身特点的、系统的产品创新管理方法。本文立足于当前现状和需求，提出了采用精益的原则和方法来构建的面向产品创新的精益管理方法，制定了符合企业实际需要的面向产品创新的精益管理框架，并提出了相应的目标和实施步骤。

三、面向产品创新的精益管理框架

1.总体目标

从员工、供应商参与创新的角度和企业开始认识到实施产品创新战略规划或战略管理的实际出发，产品创新的精益管理框架力求实现以下总体目标:(1)确保产品创新型谱管理的合理实施，在前期规划中就确定项目的优先级，选择正确的产品，降低风险，实现收益最大化;(2)企业的员工熟悉创新的流程，是参与创新的一份子。尊重、发展并激励企业的员工和团队，培养他们贯彻和实现公司的理念;(3)选择一个最好的供应商作为合作伙伴，是他成为企业的一份子，参与创新，鼓励并帮助他改进;(4)流程是整个创新的重心。用低成本、高安全性和高士气实现最佳流程，最终才能达到期望的结果；(5)深入分析出现的问题，省思、沟通，把所知的知识标准化，预防问题的再次发生，构建一个持续改进和不断学习的创新环境。

2.产品创新的精益管理实施框架

鉴于精益思想在产品创新中的优势，本文将精益管理和企业的产品创新结合起来，首先提出了基于产品创新的精益管理框架。

产品创新的精益管理从它的执行阶段来说，主要可分为前期创新规划、定义创新价值、明确产品创新价值流、构建未来价值流和实施流程五大部分。具体见下图：

图 产品创新精益管理实施框架

如图所示，这五大实施阶段实际上是一个企业产品创新精益化的转变路线。企业通过这五步来重塑自身的产品创新流程，虽然这会是一个长期而持久的过程，但是这一框架的正确实施可以从根本上解决企业现在的产品创新低效高耗，高风险的现状。

3.框架的优点

目前国际上比较流行的产品创新管理方法是门径流程管理，但是这种管理方法中，员工无法对企业流程进行全局把握；对每个门径进行判断，效率也较低。而基于产品创新的精益管理框架可以在相当大的程度上，弥补它的不足。精益管理框架主要有以下特点：

(1)创新涉及每个人，包括员工和供应商，企业内的创新强调紧密的团队合作，而不仅仅是某个部门或某个专家的事。

(2)新产品的定义和价值不是由企业高层或者某一部门决定的，而是由客户来定义产品创新的价值。

(3)在产品型谱初期，进行产品选择和产品战略规划时，有客户参与，通过客户的想法来选择正确的项目。

(4)员工熟悉并能全局把握企业的流程，具有创新的敏感度与能力，从中培养能拥护并能实现企业理念的领导者。

(5)专注于企业流程的改进，形成无间断的拉式创新流程，追求减少浪费和增加价值，提高创新效率。

(6)库存的减少不仅有益于降低成本，还能使产品创新过程中的问题易于暴露，在发现并找出、改进问题方面，具有灵活性和适应性。

(7)以企业长期稳定，持续改进的理念为基础而不是仅仅关注短期的财务目标。

4.精益管理的实施步骤

前面已经介绍了精益管理的实施框架，基于这一框架，本文从人员，活动和目标三个方面具体阐述每一步实施的步骤：

（1)前期创新规划

①人员：（a）获得高层管理认可；(b)成立精益创新实施团队（跨部门组成），选出负责人；（c）解决地域文化问题；（d）培训关键人员；（e）鼓励精益学习。

②活动：（a）创建精益商业案例；(b)在战略计划中引入精益思想；（c）建设精益构想；（d）建立需求；（e）制定实施计划；（f）建立目标（度量）。

③目标：（a）精益创新实施团队成立；(b)关键人员培训成功；（c）企业员工理解精益思想（d）将精益思想成功引入企业的战略计划；（e）精益构想和需求建立；（f）目标建立。

（2)定义创新价值

①人员：（a）企业的销售部人员进行市场调查；(b)创新设计人员与销售人员组成团队，分析客户意见。

②活动：（a）选择初步实施范围；（b）分析市场；创新的性质、目的和环境；（c）定义客户并确定客户的需求；（d）由客户定义产品创新的价值；（e）安排进度；（f）计算目标成本。

③目标：（a）实施范围确定；（b）有清晰的市场调查结果；（c）明确客户对产品的需求；（d）完成价值定义；（e）完成后续进度安排。

（3)明确价值流

①人员：（a）精益实施团队对企业产品创新流程进行全面调查；（b）由负责人负责对团队成员进行分工；（c）明确并涉及关键利益方。

②活动：（a）收集企业数据；（b）记录当前状态产品创新的价值流；（c）整理、分析数据；（d）绘制产品和信息流。

③目标：（a）分工明确；（b）构建当前价值流图。

（4)构建未来价值流

①人员：（a）每位员工均可参与产品的创新；（b）明确并授权创新负责人改变商；（c）创新团队复合制造或采购决策；（d）调整激励机制。

②活动：（a）分析当前的价值流图；（b）消除当前状态中的浪费；（c）明确活动的优先级，规划新布局；（d）集成供应商；（e）估算和落实成本；（f）制定详细计划；（g）开展精益活动。

③目标：（a）消除浪费；（b）建立一个连续的产品创新流程；（c）成本落实。

（5)实施流程

①人员：（a）从每个人－员工、供应商身上吸取知识和创新；（b）给予负责人直接支配创新资源，团队成员的人事调动、任免和考核权；（c）建立评估团队；（d）对员工进行教育和培训。

②活动：（a）实现过程控制；（b）实施自我检测；（c）执行标准化；（d）持续精炼计划；（e）错误防止过程；（f）实施可视控制；（g）定位和平衡生产流；（h）重新分配资源；（i）建立评价体系。

③目标：（a）实现过程控制和自我检测；（b）持续渐进性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的评价度量指标。

5.结论和展望

本文从国内外企业在产品创新管理中存在的问题和需求入手，总结了产品创新管理的理论现状和精益管理方式的理论发展及其实际应用现状，研究了精益管理在产品创新中的应用优势，并将精益的管理思想以及其相应的理论、原则、方法和工具与产品创新管理进行有机结合，提出了产品创新的精益管理的实施框架及实施的具体步骤，并分析了它的潜在实用性，为企业产品创新管理方法的进一步改进和有效实施奠定了基础。

本文中所提出的框架和实施方法，离真正实现在企业中的推广并实际应用还有一段距离，而且实施也并不应该是一个全盘照搬的过程，而是需要根据各个企业的创新实践的差异进行适当的调整和完善，这也是一个精益的过程。目前，在全球范围内针对产品创新和精益管理的研究很多，比如产品精益创新的绩效评价方法，产品创新的精益管理方法，以及具体在中国企业中的实施的途径等都是可以进一步研究的方向。

参考文献:

[1]李成标胡树华:基于产品创新的管理集成初探.科学学与科学技术管理，2002

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[3](美)杰弗里.莱克:丰田汽车案例.中国财政经济出版社，2004

[4]王洪星等:精益管理：让我们做的更好.中国电力企业管理，2006.5

[5]胡树华:国内外产品创新管理研究综述.中国管理科学，1999.3

第9篇：精益培训总结范文

关键词：供电企业；内涵式班组；精益化管理

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.042

1 引言

班组是企业生产经营的最前沿，是一切工作的落脚点和具体实践者，企业的发展目标、员工的自我价值都需要班组来实现。内涵式班组建设不仅有助于提升员工的综合素质，更有助于培养和谐氛围，强化执行力建设，形成和谐的企业文化，培养一批业务技术强、工作能力优的班组长，更好地带动班组进步，保障公司各项工作顺利进行，各项指令有效落实。

国家电网推进的“三集五大”体系建设等管理变革，推进精益管理，优化业务流程，以全面提高发展的质量和效率。国网吉林省电力有限公司印发了《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》，全力推进班组生产安全、服务优质和创新发展。在此背景下，国网德惠市供电有限公司（以下简称德惠市供电公司）自2014年开始，大力开展以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式活动，出实招、办实事、求实效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激发全员创新创造动力，取得了可喜的效果。本文系统介绍这一管理模式及其实施过程，以期能对其他供电企业班组建设提供有益的借鉴。

2 “内涵式班组”的涵义

“内涵式班组”是指班组的组织结构科学合理、成员思想积极向上、业务技术熟练、能够最大限度发挥每个班组成员能力的和谐团队。内涵式班组体现在两个方面：一是班组实现“规范化、标准化、信息化”，工作效率高；二是员工职业素养好、业务技能强、工作作风实，有蓬勃朝气。打造“内涵式班组”旨在优化班组建设信息化水平，提高班组综合管理水平，增强班组成员素质，培养职业素质高、业务能力强、团结互助、积极向上的优秀团队。

3 以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指将精益化管理理论贯穿于企业活动的方方面面，在企业日常活动中熟练应用精益思想、工具与技术制定相应的管理措施，促进企业系统的高效运转。

德惠市供电公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等管理问题，班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差，致使作业效率低下，成本增加。为此，公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系，在总结国内外企业精益化管理和班组建设的经验基础上，运用6S现场管理、目标管理和IE工业工程等精益化管理工具，研究分析了公司班组建设存在的主要问题，突出“‘五位一体’机制、同业对标、绩效考核”的三个融合，建立了以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式，如图1所示。

精益化管理的重点在于抓好“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”五个关键。明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养的建设目标；定规则即建立一套指标体系，制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案；重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制；补短板即坚持短板思维，动态查找班组建设中问题短板，分析问题成因，编制“问题库”和“措施库”，依据此“两库”清单下达整改任务书；严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。

精益化管理紧紧围绕班组建设内涵――“精益化管理、内涵式发展”开展班组建设工作，旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设精益化管理目标，推动公司持续科学快速向“一强三优”的战略目标发展。

4 特色做法

4.1 加强班组基础建设

4.1.1 加强班组“标准化、规范化、信息化”建设

理清班组组织架构和岗位设置，简化班组管理资料，梳理执行班组通用标准及制度，强化ERP、PMS生产管理系统、班组建设等“七大五小”系统应用，乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用，有效实现了班组管理考核的信息化、时时化。

4.1.2 采用6S管理加强班组文明建设

按照《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》的有关要求，结合本单位实际，借助精益管理理论中的6S管理方法，开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”守则活动，为班组成员创造一个良好的工作、学习环境。

4.2 实施“两书一月历”管理模式

“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》，“一月历”指的是《工作月历》。《目标责任书》是对上年度同业对标结果及关键指标完成情况进行分析评估、反复研讨，结合公司发展方向及实际情况，分析确定的本年度各类指标提升目标、措施。《工作指导书》是依据“目标责任书”制定工作提升措施，按措施流程确定主体部门和协同部门责任。《工作月历》分解工作指导书，做到目标任务清晰、工作流程标准明确，专业岗位和协同部门职责具体。

在实施“两书一月历”管理模式前，公司首先建立了一套指标体系，专业工作组收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标，统筹分析、分类合并，形成的一套科学的，易于管理的，真实准确的指标体系。根据指标完成情况查找问题，“两书一月历”是为本年度的工作及需解决的问题编制计划，其实施需要自上而下、自下而上达成共识，任务责任落实到位、职责流程清晰明确、标准制度依据合理，用指标、目标凝聚共识、积聚力量、汇聚资源。

4.3 推行工作管理项目制

工作管理项目制体现目标管理和闭环管理的基本思想，工作流程主要包括落实项目经理人，明确项目管理职责；制定项目计划，明确工作目标、工作任务、时间节点；有效进行项目跟踪，实施看板管理和质量管控；对项目结果进行考核评价，实施奖惩。

公司指定项目经理人作为牵头人落实项目运行，成立项目团队并明确成员的管理职责，依据公司对项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标和合理的项目计划，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排，借助项目进度看板对项目进行动态跟踪并协调解决项目实施过程中的各项问题，最后针对项目完成情况进行考核验收，实现持续改进与提高。公司推行工作管理项目制，对于重点专项工作实行“项目化管理”，现已广泛应用于异损台区治理、抄表率管理、电网精准投资和“两抓一带”班组帮扶等活动，公司引入项目管理的理论和方法应用于工作管理中，发挥其整合资源的优势，可以实现系统1+1>2的效果。

4.4 建立班组管理“协同机制”

班组管理“协同机制”包括“抓两头、带中间”和“3+1”联合互助模式等班组间的协同互助活动。

“抓两头、带中间”活动内容为推动优秀供电所向更高目标迈进、落后供电所彻底脱贫，带动中间供电所跨越提升。重点工作组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作，变“输血”为“造血”，提高自我管控、发展能力，落后班组彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所需帮助解决的管理短板和问题，组织开展工作指导和问题处理；专业帮扶是指专业部门梳理和查找落后供电所的管理短板和弱势指标，确定项目经理和整改措施，实施帮扶；结对帮扶是指按照供电所综合考核结果，确定排名后三名供电所为帮扶对象，组织标杆供电所对其实施“1对1”结对帮扶。

“3+1”联合互助模式是为了进一步缩短停电时间提出的举措，该模式是以相邻的4个供电所为一个联合作业小组，如一个小组中某供电所发生较大型电网事故或检修任务较多，小组内其他3个单位协助其进行抢修和检修工作。

4.5 开展“班组大讲堂”活动

“班组大讲堂”活动以班组为单位，以“培训质量提升”为主体，坚持“短、实、小”培训宗旨，以安全警示、技术问答、现场讲解等形式，形成“人人争做讲师、个个争当专家”的浓厚氛围。公司编制《“班组大讲堂”活动实施方案》，成立活动领导小组，从领导层、组织层、管理层到执行层，层级清楚，职责明晰，引入了新颖、实用的培训方式，开展技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”、“名师培养”工程、经营分析“大讲堂”、“联合互助式”学习、“送知识进班组”等活动，提升了一线员工的岗位胜任力。

4.6 建立绩效考核管理体系

公司建立以指标体系为主线、目标体系为要求，监控、考核和分析改进为手段的绩效考核管理体系，采用KPI法确定关键业绩指标，绩效考核管理模式如图2所示。公司采取不扣分只查找问题的方法开展班组预考核，变定期性考核为“指标完成+日常评价+现场考核”相结合常态化管理，并借助整改“回头看”复核整改落实情况。

公司推行基层业绩指标与机关岗位绩效，个人成绩与班组团队绩效挂钩，采用不同工作岗位不同考核方式的“目标任务制、工作积分制、指标责任制”三制考核和优绩优先、优绩优酬激励机制，对机关管理岗、基层班组长和班组两人及以下从事同种工作的采用“目标任务制”考核，对两人以上从事同种工作的采用“工作积分制”考核，对农电工采用“指标责任制”考核。“优绩优先”机制规定在各种评先选优中，涉及部门或班组评选，只允许A、B类班组参选，涉及个人评选，只允许A、B类员工参选。“优绩优酬”机制规定对部门或班组绩效奖金实行“打包分配”法，由部门或班组按员工绩效科学分配，通过“双优”激励，奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用充分发挥。

5 实施效果

在推进班组建设过程中，公司始终牢牢把握求真务实这一价值取向，精益化思想从始至终贯穿全过程，出实招、办实事、求实效，深度激发班组全员创新创造动力，取得了核心业务明显提升、员工素质显著提高、企业效益明显增加的可喜效果。

2015年，公司全年配变烧损同比减少12台次，线路跳闸同比下降126条次，累计少停电945小时，多供电量650.06万千瓦时。在2016年一季度省公司供电所综合对标中，公司共21家供电所参与同业对标。其中公司有11家供电所处于A类，有8家并列A类第一名；有10家供电所处于B类，有7家并列B类第一名，无C、D、E段供电所。

参考文献

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[2]James P.Womack，Daniel T.Jones.The Machine That Changed TheWorld [M].Simon & Schuster，1990.

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