大客户销售方案精选(九篇)

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第1篇：大客户销售方案范文

一般每一个企业都有众多的客户，而每一个客户对企业的贡献也不同。管理学家经过对众多的企业的考证，得出在工业品营销中，同样存在着二八定律，即大约20%的客户创造了80%的利润。

工业品营销中的大客户

什么是大客户呢？正确定位大客户需要走出以下几个误区：

一、大额产品的销售不等于大客户

有些商品的单次销售金额大，例如，泵车、客车、飞机、工程机械等，这些只能说大单销售、大额产品销售。

二、大量消费的团购不等于大客户

团购一般具有消费频次低、一次性消费的特点，并且未必忠诚企业，不能为企业创造持续的利润。

三、需求量大的重复消费客户，单如果不能为企业带来利润也不等于大客户

大客户具有以下特点：

1、以一个周期（年）计算，20%的大客户是指每年购买产品的金额比例是所有客户里面非常大的，占到全年销售额的80%，而不是单次交易金额。

2、能为企业创造利润，并能持续地带来利润。

大客户的三种类型

1. 交易型大客户（价格敏感）

交易型大客户又成为内在价值型客户。

对于这些客户来说，价值就是产品本身。他们注重价值中的成本因素，并对产品有很深的了解，他们知道如何使用产品，并将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。

交易型客户

特点之一：他们希望费用、价格能够尽量合理、或在采购方面获得便利。

特点之二：他们不希望把时间花在销售人员，认为销售队伍没有任何价值。

典型的交易型大客户是那些购买原材料或供应品的传统的商。

2. 附加价值型大客户（产品增殖）

附加价值型大客户也可以称之为外在价值型大客户。

这些客户不仅注重产品，还包含产品的增值服务、产品的价值或解决方案等外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。

这一类型客户对产品方案和应用感兴趣，认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值，他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解，而他们也会为建议和帮助额外付费。

附加价值型客户认为销售人员能创造出真正的价值。他们因此想要销售人员投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果销售人员过早地推销产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况，他们常常会遭到附加价值型客户的拒绝。

3. 战略型大客户（资源互补）

第2篇：大客户销售方案范文

2、对于大客户的销售，自然不是拿着样品跑到人家那里去展示那么简单，而是要给出一个合理的应用方案，通过这个方案将自己的建材打包出售，让客户能够看到一个最终的效果和实际的投入产出比，如果自己没有这个能力，可以和工程公司合作洽谈客户。

3、如果公司的实力足够，可以带着设计师一起将方案展示给客户，由设计师进行展示和答疑，充分展现自己公司的实力，让大客户对自己放心，毕竟建材同类别的不会差太多，公司最大的竞争力区别在软实力上。

4、由于通常建材的销售金额比较大，周期又比较长，所以一旦签了大客户之后，后续的服务一定要跟上，这样赢得了客户的信任之后，更容易拿到更多的大订单。

5、除了大客户，另一个就是小客户和零售端的散客了，这些客户的特点就是需求量比较小，但是品种比较多，所以针对这些客户，就要做到比较精细，品种尽量全，耐心讲解，让他们了解你的产品区别于别家的优点等，让他们从内心想购买你的产品。

第3篇：大客户销售方案范文

1991年开始从事IT行业销售工作，如今有20多年从业经验的童夫尧现任联想集团副总裁、大客户事业部总经理。

提到在联想这7年，童夫尧印象最深的是2008年的金融危机。“2008年，我们碰到金融危机，对大客户事业部是一个非常大的挑战。大量企业破产倒闭，还涉及到很多上游的供应商。商用产品的生产类似于期货，也就是说我们签的合同，可能是一周以后交货，或者一个月以后交货，成本上涨最快的时候，今天签的订单一周以后可能就亏本了。因此，我们对大客户事业部端到端的价值链进行了一系列优化，以应对危机。包括优化内部管理系统；在投标当中改进投标策略；对各个细分行业进行个性化的推广；后端在研发上降低成本；从上游供应商和合作伙伴那里获得更多、更好资源等。印象很最深的是我们搞了一个鱼骨图，将影响利润的端到端价值链上的各个点一一标示出来，看看能不能协同和改善。借助这次优化调整，2009年底时从管理体系上彻底改变了金融危机给我们带来的不利影响。”

从2005年加想，童夫尧最大的感受是压力与机遇并存。“回想整个联想R模式的发展，也是不断挑战自己的过程。联想在PC市场占据了50%以上的份额，换而言之，在PC领域我们就是市场。拥有了这么高的市场份额和庞大的客户积累，对于联想大客户部来说是优势也是压力，怎么把这个优势延伸到企业级产品的销售上，这是我们现在所面临的最大挑战，也是为什么我们这几年开始不断地强调移动互联和行业应用的原因。”

大客户事业部成长三部曲

谈到压力，童夫尧说，压力每天都会有，现在联想最大的压力是如何在这么高的市场份额情况下保持业务的盈利性增长。他说，“现在面临的挑战有两个，一个是来自市场的挑战；另一个是员工成长方面的挑战。在市场方面，今年整体宏观形势并不是很乐观，整个市场需求不像前几年旺盛。但市场就这么大，蛋糕就这么多，竞争一定会愈演愈烈。在这样的情况下，如何能够依然保持业务的盈利性增长，是我们最大的挑战。在员工成长方面，大客户部未来会比较专注于企业级产品和应用，对销售的要求会越来越高，不能像以前只卖硬件，而是必须要了解客户需求和行业背景，这样才能跟客户进行沟通。”

童夫尧认为个人成长和团队建设分不开。“做客户要就是跑到前面，努力向客户传递联想的价值，在这同时也带来了个人成长和个人能力提高。因为业务的成长，员工自己也要成长。我们每年都在进行组织结构的变化，每年都会形成新的细分市场。这些新的细分市场的开辟，就意味着给员工更好的往上发展的机会。”

回顾在联想这7年，童夫尧将自己与大客户事业部的成长分为3个阶段。

第一个阶段从2005到2008年，完善精细化商用大客户管理体系。

第二阶段是2008年到2010年，在应对金融危机的同时进行端到端的优化改革，反省和不断优化管理体系，提高抵御风险能力。

第三个阶段是在金融危机之后，未雨绸缪，定位更高端的企业级产品。为此，联想大客户部进行了一系列调整，包括全面接手服务器销售等。经过一系列组织结构的调整，联想大客户团队除了销售传统PC之外，全面启动了销售企业级产品，在销售能力和管理精细化又上了一个台阶。

经历了这三个阶段后，联想商用的销售体系渐渐从传统的卖产品转变为向客户提供增值服务。

随着管理优化调整，大客户部在团队建设上也经历了三个阶段。

第一阶段是保持大客户部一贯的强执行力。第二阶段，让越来越多的销售走到渠道的前面，和客户建立直接关系。直接面对客户，倾听客户需求，为客户呈现联想能够提供的价值。第三阶段，强调销售的协同。在超过50%的市场份额情况下，个人英雄主义已经不重要了，应该更多强调协同、配合和团队精神。

作为大客户事业部总经理，童夫尧的管理风格是柔中带刚。他认为平时沟通的时候大家可以畅所欲言，但是一旦目标和行动方案清晰之后，要严格进行管理和监控。当然，对于员工的激励奖励也要不遗余力。童夫尧表示，除了给予物质上的奖励，更要注重在精神上给予员工更多激励。“有时候，大家确实非常辛苦，需要公司对他们的辛苦进行一种认可，这不是钱能够衡量的。”

全面启动企业级产品价值链

第4篇：大客户销售方案范文

通过对几年对大客户的拓展和跟进，个人认为完成大客户拓展，将下货量最大化并且最后实现长期良性提货，分成四个步骤：

第一步，分析大客户

分析大客户为众所周知的步奏。但是分析大客户的什么？什么资料才会有利于我们的下货掌握客户的走向？

珍贵的资料：

1、 分析大客户的整年计划（获取第一手资料），掌握大客户的年度任务和后期一年工作重点。

2、 分析大客户的考核方案，掌握大客户各个部门所需，才能投其所好。

3、 分析大客户的部门结构，掌握大客户的采购流程、核心决策任务，才能不做白用功。

4、 大客户的门店、每月销售量、主推能力、价位段、厂家给与的任务考核等基础数据。

如上四点能掌控核心决策环节，找到对应的人做对应的决策；能掌握精确的掌握对方的需求和后期的投入方向工作重点；能掌控整个大客户的门店消化能力，下货数量了熟于心；能满足大客户各个部门的任务需求。整条线很清晰，整个架构很清晰。

资料的获取不是轻松的，需要耐心；需要发掘培养内线的能力；需要能在基础数据上分析对手的能力；需要能将对手决策核心吃定的能力。综合才能分析发挥奇效。

第二步，适时控货

获取到用户的考核体系，年度计划、采购流程的时候你会很清晰客户需要多少货才能满足他的考核指标？你的机型在整个考核体系中占有多大的比重？怎样促进大客户完成这些考核？

大客户会发起提货，每单都是以100台1000台计。在你把握大客户的需求是，对大客户的需求你不要无条件满足。需要适时的控制，告诉客户：“这款机型现在货源紧缺，没有客户需要的那么多货”或者“有货的被某某分公司强走了，我协调好明天到货1xxx台你要不要一次吃掉? ”方式借口很多，这样可以完成大客户第一笔订单扩大化。注意：这是很危险的操作，在没有前期的数据支撑的情况下，你不能盲目的去做控货。

当完成第一次订单扩大后，你可以继续跟进需求。向其内部放出消息这款机型如何畅销、货源紧缺、整个渠道处于饥饿状态等。在抓住时机告知大客户：“近期有到货一批到，你看我第一时间通知到你，把优势手机首先让出来给你选要不要，能不能吃下看上次提货销售情况势头很好哦，你看xx店销售多少等等。”这样不仅能拉近和客户的关系，而且就算客户不提这单货也是当做了一个顺水人情，一举多得。

在信息收集到位，且销售拉动措施到位的情况下，成功率是相当高的。

第三步，砸费用

费用永远是最管用的下货利器。有钱能使鬼推磨，什么时候砸钱最有用这是相当重要的。在众多竞争对手中，他们也是有费用可以砸。我们不能和竞争对手硬拼，要智取攻其不备。　 首先要了解前期竞争对手投入费用的情况如何，要了如指掌。知道竞争对手的底线，那对我们砸钱办事成功率那是相当的有用。

抓住时机该出手时就出手：在竞争对手无法到货满足大客户需求的时候，低费用疯狂压货不要错过良机。在对方前期花费大量市场费用，无法再投入大量费用的时候，我们要将前期积累的费用不惜一起的砸向大客户，被砸晕的大客户自然将大订单奉上而竞争对手将无力还击，压死竞争对手。

抓住时机，以己之长，攻己之短。

第四步，销售拉动

货进入大系统后最重要的事情是帮助大客户消化库存，需要强力的终端销售拉动。包括对方的主推政策支持、我们的终端陈列、促销员的驻店、礼品赠送、销售奖励的刺激等等。

在终端拉动销售方式下，这样下次才能再次成功压货。同样这样的销售拉动才能形成良性的大客户拓展和维护。

第5篇：大客户销售方案范文

产销矛盾，在某种意义上说是不可避免的。经销商是一个独立的经济实体，因而有他自己的经营政策和经营方法，他首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益，经销商在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求，以获得更大的商业利润；生产企业需要经销商的支持，才能保证销售渠道的畅通，最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中，获得相应的企业利润。生产企业要与客户结成长期的合作伙伴，就要不断的协调二者之间的关系。一方面，要弄清客户的需求，诸如对收到产品时间的长短有何要求，对交货批量、批次、周期和价格有何期望，客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等；另一方面，要了解自己满足客户的需求程度，根据实际可能，将二者的需求结合起来，建立一个有计划的、垂直的联合销售系统。在生产企业处理与经销商的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大客户与生产企业的关系如何，有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低。一个大客户的失去，有时能使一个企业元气大伤，尤其对一些中小型企业更是如此。现实生活中，许多企业对于这些大客户都是比较重视的，处理与这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出面，但往往是缺乏系统性、规范化管理。在国外，许多大型企业，为了更好地处理好与大客户之间的关系，往往是建立一个全国性大客户管理部。譬如，施乐这样的大企业，他们有250个大客户，与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，其他客户的工作，则由一般的销售队伍来做。

是否建立大客户管理部要视企业的规模而定，对于规模小一点的企业，客户数量较少，大客户则更少，对大客户的工作，就需要企业主管人员亲自来抓；如果企业的大客户有20个以上，那么建立大客户管理部就很有必要了。建立大客户管理部，并从以下十个方面做好对大客户的工作，是抓住大客户的有效手段。

1．优先保证大客户的货源充足。大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求，是大客户管理部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品，大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况，及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避兔出现因货物断档导致客户不满的情况。

2．充分调动大客户中的一切与销售相关的因素，包括最基层的营业员与推销员，提高大客户的销售能力。许多营销人员往往陷于一个误区，那就是：只要处理好与客户的中上层主管的关系，就意昧着处理好了与客户的关系，产品销售就畅通无阻了，而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权，处理好与他们的关系固然重要，但产品是否能够销售到消费者手中，却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系，特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品，大客户管理部更要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作，或督促、监督营销人员加强这方面的工作。充分调动起客户中的一切与销售相关的因素，是提高大客户销售量的一个重要因素。国内以生产小鸭·圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂，在此方面做得就比较好。譬如，北京菜市口百货公司，连续三年成为该厂北京地区的最大客户，且小鸭的销售额每年都在1000万元以上，作为一家中型商场，之所以能够取得这样骄人的业绩，原因就在于，通过厂方的工作，该商场上到总经理，下到家电部、洗衣机柜组，每个人都了解这个产品并乐意为此产品的销售付出努力。

3．新产品的试销应首先在大客户之间进行。大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后，在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力，新产品在大客户之间的试销，对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议，具有较强的代表性和良好的时效性，便于生产企业及时作出决策。在新产品试销之前，大客户管理部应提前做好与大客户的前期协调与准备工作，以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行。

4．充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态，并及时给予支援或协助。大客户作为生产企业市场营销的重要一环，大客户的一举一动，都应该给予密切关注，利用——切机会加强与客户之间的感情交流。譬如，客户的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户的重大商业举措等，大客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管，及时给予支援或协助。

5.安排企业高层主管对大客户的拜访工作。一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有 l／3的时间是在拜访客户中度过的，而大客户正是他们拜访的主要对象，大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息、协助安排合理的日程，以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户。

6．根据大客户不同的情况，和每个大客户一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况，区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等；为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高，大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案，使客户感受到他是被高度重视的，他是你们营销渠道的重要因子。

7．经常性的征求大客户对营销人员的意见，及时调整营销人员，保证渠道畅通。市场营销人员是企业的代表，市场营销人员工作的好坏，是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别，也决定了市场营销人员素质的不同，大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅要协助，而且要监督与考核，对于工作不力的人员要据实向上级主管反映，以便人事部门及时安排合适的人选。

8．对大客户制定适当的奖励政策。生产企业对客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等，可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性，对大客户的作用尤其明显。最近，一汽集团就拿出40辆“小红旗“都市高尔夫”“捷达”轿车、“解放”面包车及40万元现款(合计6O0万元)重奖营销大户及先进个人。大客户管理部应负责对这些激励政策的落实。

9．保证与大客户之间信息传递的及时、准确，把握市场脉搏。大客户的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”，大客户管理部的很重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析，上报上级主管，通报生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门，以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。

第6篇：大客户销售方案范文

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。

2.1大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。

2.3公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

2.4流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3不同渠道的客户特性

3.1大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

3.4流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。

4不同渠道的客户服务现状

4.1大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。

4.2商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5不同渠道的情况比较

5.1“鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2“自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。

6结论

第7篇：大客户销售方案范文

关键词：成品油；销售；客户开发；客户关系管理

目前，中国的油品市场已经全面放开，国外跨国石油公司加入直分销领域，与国内几大国有石油公司、地方炼厂在成品油销售领域展开激烈的竞争。这一改之前的成品油销售状况为零售和油库的批发。此外，当前，我国成品油定价机制向市场化方向迈进，也进一步加剧了市场竞争。

成品油直销市场竞争日益激烈，客户资源成了当前销售企业生存发展的第一资源。市场即是客户，赢得了客户，就扩大了市场份额。谁拥有更多的客户，谁就能获取最大的收益。郑州地处中原腹地，交通便利，十三家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。客户关系管理越来越成为企业盈亏成败的关键环节。做好客户关系管理对油品销售企业更显重要。

客户管理说到底不外乎两点，一是开发新客户，拓展新市场；二是老客户的维护，使市场不流失。

在开发新客户的过程中，首先要重视新客户的开发，把开发新客户作为营销部门的主要工作重点之一，积极寻找新客户的潜在人群。新客户的来源主要有工商名录、各种朋友、主动上门的客户以及在媒体上刊登广告的客户。有了客户的基本群体，然后要通过市场调研以及市场排查，找出需求尚未得到满足的消费者群体。然后了解客户的潜在人群，由经验丰富的营销管理人员牵头，按照潜在客户的分类和在其行业中的影响力大小，制定不同的开发计划。

拜访新客户时有许多注意事项，比如个人服装、形象是否得体；名片、 企业介绍、笔记本、笔等装备是否带足；有无提前预约；是否有对拜访客户的行业情况做了详实的了解；假如遭挡驾或拒绝，是否做好了应对准备；是否了解采购人员或决策人等关键人的兴趣爱好等等。

结束首次拜访以后，要先根据实地拜访情况将潜在客户的拜访进行分类，要抓住重点，对那些自己认为需要继续拜访的客户加大攻关力度，频繁交往。要主动找出客户的需求点，调查研究客户的具体情况及需求，并针对性的提出解决方案，以争取更多的客户，也为今后的合作打下比较好的基础。

在市场竞争愈来愈激烈的今天，坐在“家”里卖油的方式已不适合企业发展。客户不能靠坐等，很多时候还要走出“家门”请客户。企业要走出机关，主动寻找客户。

一般来讲，开发新客户所产生的费用远远大于维护老客户所产生的费用。更重要的是，运用老客户的口碑影响力还能吸引更多客户，所以老客户的维护在营销中更为重要。

做好客户的维护，稳定客户渠道，提高客户的忠诚度，增强企业的市场竞争力，应着重开展以下方面工作：

第一，区分客户类别，制定差异化营销方案。根据业务量大小，可把成品油销售企业的客户可以分为直销大客户、分销大客户、社会零散客户、网络客户。对直销大客户，企业维持现有政策即可。分销大客户，要充分掌握其生产规模、产品品种等基本信息，包括本企业所提供的产品及竞争对手的数量，以及客户对双方产品或服务的评价等。对于社会零散客户，因为当前成品油销售企业在农村乡镇的销售网络布局很少，所以以乡镇企业为代表的农村市场将是是企业重要的潜在客户。对这类客户要积极开发，并制定相应的营销策略。至于网络客户，因其价值很低，企业没必要在其上面浪费过多的营销资源。

根据不同的交易行为，可将客户分为战略合作型、顾问型和交易型客户。顾问型和交易型虽然不如战略型客户稳定，但也不可忽视。针对这三类客户，企业也需制定有针对性的营销策略。

第二，建立完善的客户服务体系，关注客户心理需求，做好客户的建议者，主动提供个性化服务，重视客户投诉。

没有科学的人性化的管理以及优质的服务，联系上再多的客户也会流失。可针对不同客户建立完善的客户服务体系。首先要积极关注客户的心理需求，了解每类消费者群体的需求情况和目前的满足程度，然后有针对性地为其提供所需产品、服务及其相应的市场营销组合，从而开发到新的客户。

根据客户的实际情况帮助客户做好参谋提出专业化的建议也是客户关系维护中需要做到的。如针对顾问型客户，一要积极联系，传递当前国际、国内油价走势，并针对成品油直销经营现状及市场开拓方向探析；二是认真听取客户对油品销售的要求与建议，主动提供检测、洗罐（车）等增值服务，锁定客户。

对成品油销售企业来说，客户投诉再正常不过。要制定客户投诉处理流程。接到客户投诉时，首先因给顾客带来了不便，要向顾客道歉。其次要迅速展开调查，探寻顾客投诉的具体原因。在解决问题后的一周内，一定要用多种形式询问顾客对这种解决方案是否满意。

第三，建立客户档案，加强与客户的情感沟通，时刻关注维护客户关系。 在正式启动客户关系管理之前，深入了解客户的详细情况，完善客户档案。之后要整合客户资源，完善企业客户资料数据库。如客户的地址信息等都要登记完善。此外，公司财务信息、 帐户类型等行为信息也要关注并分析记录。 还有客户的购买习惯等要整理留存。对于客户的抱怨及其解决的记录、售后服务的记录等方面的详细资料也要记录，以待反思。除了可以为该客户做好更好的服务，还可以为其他类似客户的开发以及维护起到借鉴作用。

客户关系管理还应利用加油促销以及办理加油卡等机会，对客户信息做到及时更新。

还要加强与客户的情感沟通，与客户保持良性接触。可由企业分管领导定期走访商客，中心经理亲自维护，地市公司积极配合。营销人员要与客户加强信息沟通.经常就资源供给情况、市场价格变化情况及时告知客户，为客户购买油品提供咨询服务。还要把客户打来的电话看作是一次销售机会。制定不同客户的走访计划，主动上门服务。

此外每年可安排两次针对大中型客户的客户意见征询表，书面征求客户意见。对重点行业、重点客户要实地凋研，为他们提供独具特色的特殊服务。在客户的维护中，还要加强对客户的人文关怀，如在节日、生日等节日加强同客户的联系。

第四，重视大客户的开发与维护。带来利润百分之二十的大客户是客户关系管理的重点。能否把握住大客户资源，将很大程度上决定中国的国有石油公司能否取得未来市场竞争的胜利。

首先要成立大客户管理部门，商业客户部门要专门设立大客户管理，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。然后以大客户的信息资料为基础，建立大客户信息管理系统，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。此外，要为大客户实行油品配送，即由上游主导的“推”式系统转变为下游终端用户为主导的“拉”式系统，实现物流成本的最优，也增加大客户的忠诚度。

通过不断改善大客户的关系，提高客户的忠诚度、满意度可以降低企业经营成本，在日益激烈的市场竞争中把握机会、增加销售收入，有利于企业的生存和发展。

总之，面对竞争越来越激烈的成品油销售市场，客户的开发与维护必须得到重视。在客户关系管理，尤其是大客户关系维护中，首先要区分客户类别，开展差异化营销策略，要制定客户档案，关注其心理需求，加强联系，提供个性化服务，还要加强营销人员素质的培训，提升营销人员的水平，在营销市场中获得更大收益。

参考文献：

[1]吴清.问道客户开发.中国石油石化.2012.03

[2]刘泳华.从《非诚勿扰》领悟客户开发技巧.中国电子商务.2009.03

[3]田景惠.中国成品油市场与营销，中国财政经济出版社，2005

第8篇：大客户销售方案范文

近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，“优胜劣汰”现象更加明显，“强者愈强，弱者愈弱”已经成为一个不可逆转的大势。大量的中小经销商被迫退出市场，规模庞大、势力雄厚的大客户也应运而生，并不断蚕食其他中小商家的地盘。企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。但是，在取得成绩的同时，也有不少的企业“经营”大客户遭遇尴尬处境：投入颇大，回报却惨淡！问题出在哪里呢？——出在企业犯了错误，进入了大客户营销的误区！为了让企业更好的针对大客户进行营销服务，我总结了大客户营销的五步曲。

1、谁是你的上帝——找准你的大客户、

2、攻——寻找大客户的突破点、

3、守——如何牢牢守住你的客户、

4、防——怎样打好你最后的攻坚战、

5、修身——完美做人做事

以大客户的销售流程为主线，从找准大客户（即战略定位），到进攻阶段（即销售的初期阶段），再到固守阶段（即销售的中间阶段），最后到达防御阶段（即销售的后期和大客户的继续培养），在整个循环的过程当中，如何对自己的战略进行定位，战术进行细化，如何进行战斗准备，如何执行作战计划，这些都是我们企业应该考虑的重点。

一、大客户综述

好的开始是成功的一半，通过对大客户划分标准与类型的系统了解，可以使我们在今后的营销中做到有的放矢，达到事半功倍的效果。

“攻”，在销售进行的过程中，必然会遇到很多有形无形或者有心无心的壁垒，为了保证销售的达成，必须将这些壁垒一一攻破，方能顺利前行。通过洞悉客户企业及其人员的需求，整合自身优势，使项目迅速前进。

“守”在进入项目中期，更多的是靠强化自身企业对于客户的吸引力，满足客户需求来促成项目的成功销售。

“防”进入销售的最后阶段，如何临门一脚，达成交易；如何巩固大客户的忠诚度……这些是企业要提高自身效益的必要手段。这需要销售人员和他的团队付出相应的努力。

“修身——完美做人做事”，在整个销售过程中，销售人员的一言一行，专业素养，是影响客户决策的重要因素，因此，回归到根本当中，销售人员应不断提升自身素质，以使得大客户销售更加容易。

二、谁是你的大客户——找准你的大客户

销售实践中著名的80/20法则从定量的角度强调了大客户对于企业生存和发展的重要性。可以断言，成功进行大客户的销售的企业才是最具有活力的企业，才是市场竞争的真正赢家。事实一再向我们证明，深入细致的分析和了解客户是未来做好销售工作的基石。

我们应该先分析哪些是大客户或潜在大客户，然后针对潜在大客户进行有计划和目的去培养。一旦锁定你的大客户后，就如一座金山一样，需要不断地去挖掘。

世界上没有完全相同的两片树叶，市场的企业类型更是千差万别。对于大客户是没有一个普遍适用的原理的，因为他们随时处于变化之中，他们的需求在不断改变。因此一种方案不可能适用于所有的企业，要想获得不同客户的心，就要学会辨别不同客户的类型。

因此，要想成功拿下大订单，那么首先第一步，问问自己，谁是你的大客户，请找准你的大客户。

三、攻——寻找大客户的突破点

从本质来讲：营销不是卖东西，而是买进意见——根据客户的意见不断改进，达到让客户满意，最后就买到了客户的忠诚度。大客户是企业的重要销售对象，明确大客户的切实需求是做好大客户销售工作的重要步骤。在销售过程中要是客户对本企业产生关注，并且达到满意的效果，必须对客户有全面而详实的了解。因此，客户的信息渠道成为必不可少的环节。本部分内容将详细叙述客户信息渠道的构建。此外，完美的销售应该能为客户带来其需求的满足，因此，以客户需求为中心，厘清客户角色与职能分工，通过关键人达成自己的销售目的。销售人员，应该保持一颗细致的心，不断在与客户接触的过程中，寻求自己达成交易所需要的信息，寻找“软弱”的地方，进行一一攻破。

寻找大客户突破点的流程图

第一、构建客户信息渠道；

第二、挖掘客户需求；

第三、确定你的进攻方向；

第四、客户的采购流程和管理；

第五、找出你的关键人、投其所好；

第六、与大客户进行亲密接触；

四、守——如何牢牢守住你的客户

“守”在进入项目中期，更多的是靠强化自身企业对于客户的吸引力，满足客户需求来促成项目的成功销售。当项目进行到招标筛选时，销售人员更多的是要关注如何守住自己的优势和客户了，如何在最后的竞争中脱颖而出，争取到他们的信任，需要销售者更多的注意自己的营销策略。

如何运用不同的技巧和手段，来巩固项目销售的稳定性，是这一阶段的重点。这一阶段称为“固守阶段”，通过上一阶段的销售工作，项目销售已经迅速向前推进，现阶段要做的，更多的就是守住客户，防止销售过程中出现的各种问题而影响到项目的发展。因此，巩固自己在客户企业心目中的地位、回避客户的进攻和竞争对手的影响成为本阶段的关键，目的都是强化客户对本企业的信任和认同度。守住客户，使客户不轻易流失。

五、防——怎样打好你最后的攻坚战

就新客户的开发成本和老客户的维系成本对比而言，企业绝不能忽视老客户，而在市场竞争的环境以及客户需求不断升级的情况下，如何系牢客户的心，这是值得深入探讨和努力实践的！在销售过程中，销售人员难免会粗心大意犯下一些错，造成的后果如何淡化或者挽救，这需要我们时刻注意，细节决定成败，不要让不恰当的时间或者行为影响你的成功销售！

“防”，是销售的最后阶段。通过一系列的活动，客户已经基本认定你的产品和企业，但仍有少许疑虑，企业需要通过一些方法或者手段强化客户意识，促使他选择本企业的产品或者服务。

“防”，也是大客户忠诚度维系的一个重要阶段或者方法。销售结束后，并不意味着对大客户活动的结束，在继续与大客户保持销售联系的目的指引下，需要我们对大客户进行忠诚度的培养。只有这样才能保证企业大客户的数量、质量和经济效益。因此，防止客户叛离与流失是本阶段的重点。

六、修身——完美做人做事

每一个销售人员都代表其公司的形象，谈吐间透露出公司的品质。事情做会了之后就要考虑怎样做好了！当销售的各个部分已经没有问题后，我们就应该更多的关注销售人员本身了。因为无论再好的战略销售技能，都需要依托在一个具体的主体之上放能发挥作用，否则就什么也不是。销售人员作为销售工作的核心，义不容辞的担当了完美做人做事的重任，不仅要把事情做好，还要把人做好。虽然完美并非真实存在，但以此为标准，可以鞭策我们更努力的前进。

完美做事——销售人员该懂得什么

第9篇：大客户销售方案范文

我们知道，销售是离不开客户需求的，客户有了需求才会产生销售行为的成功，他是整个销售的基础，既然大客户在企业中如此的重要，那么，我们在销售的过程中，就应该以大客户需求为导向，把大客户的需求作为销售过程中的重要导向。

在这个社会经济迅速发展的过程中，客户的需求是不断地发生着变化的，从普通化、个性化到多样化，这也相应的指引着我们销售的方向及销售的重点。“以客户需求为导向”、“以满足客户需求为目标”，这一直是我们销售过程中的口号。而由于在一个组织当中，大客户始终是占有很重要的比重。所以，大客户的需求也就理所当然的成为了我们工作的重点。在制定的营销策略及营销技巧的时候，我们必须有意识地侧重于大客户的需求，以满足大客户的需求为目的去制定及实施。

我们首先对一个企业当中所谓的大客户做一个阐述。一个企业中的大客户并不单单的是指使用我们产品最多量最大的客户，如果这样理解就不免有些狭义，正确的认识应该是在企业经营的区域内，使用产品量大或者单位特殊的客户，以及对企业发展有重要推动作用或是影响力的客户。主要可以分为这几个方面：经济大客户、重要客户、集团客户以及战略客户等。

经济大客户其实我们不难理解，就是使用我们产品量最大的客户，这类客户从某一方面讲，支撑着企业的运营，企业中大量的产品需要通过他们去转变。比如：一级经销商、地区等。对于一个营销人员来说，这类客户就是自己的贵人，如果能够把这类客户拉做自己的同盟军，那么带给我们的不仅仅有利润，还有长期稳定的发展。

集团客户是指与本企业或者个人产业链或者价值链关系密切的组织，比如企业的重要供应商、大量使用本企业产品的组织、团体购物组织等，这类客户一旦有需求，他的使用量非常的大，能够在一段时间内迅速提高企业或者个人的业绩。

这些大客户对于企业及个人的发展起着至关重要的作用，所以我们需要迅速的建立于之忠诚的合作关系，只有忠诚才能够长久，才能够稳定我们及企业的发展。

要让大客户忠诚于我们之间的关系，对大客户需求的研究是必不可少的，这是我们制定营销技巧及策略的基础。在对大客户的需求进行分析时，对显性需求和隐性需求应有一个深刻的认识。所谓显性需求，就是客户表现出来的外在需求，这类需求销售员一般都可以察觉得到，比如客户建了一个工厂，需要购买20台机器，通过客户的叙述和我们的观察，这个需求已经摆在了我们面前，一般来说比较容易满足。而对于隐性需求则就不那么容易的理解了，一般表现为大客户对产品或者服务的抱怨、不满或者怀疑等。比如客户抱怨说：“你们的服务怎么这样子呢！太让人失望了。”从这句抱怨中我们只是听出了客户的不满，对于客户对那方面不满？我们的产品哪样子？我们还不是很清楚。在这种情况下，我们首先要分清楚客户的是显性需求还是隐性需求。

对于隐性需求，我们要努力的提出解决方案，把客户的隐性需求变成显性需求，只有在客户的隐性需求变为显性需求时，我们才能够满足客户的需求，才有和客户建立忠实的合作伙伴关系的可能。

在销售的过程中，不断的挖掘客户的需求是每一个销售员非常重要的工作，尤其对于一些大客户来说，这个工作赋予的意义也是非同寻常的。一般来说，大客户不会主动地找到销售员然后告诉销售员说：“我是你的大客户，我需要你们大量的产品……”，这当然是不可能的，所以需要我们去挖掘。因为大客户的交易不同于一般普通的交易，“你给我钱，我给你产品或者服务”这么的简单，对于一个交易，通常需要签订采购合同，通过合同彼此之间要协调制定单价、总价、优惠幅度、货运方式、到货时间、售后服务等各方面的内容，这里面的每一个内容都是客户的需求，都需要我们通过挖掘和协商去满足。

市场的竞争就是客户的竞争，尤其是对于大客户的竞争，决定大客户和谁合作的一个关键因素就是谁能够为他们创造出更多的价值，谁能够更多地满足他们的需求，而要做到这一点，就要明白客户重视的价值是什么？他的需求是什么？在明白了这些之后，当然我们还不能盲目的去满足这些需求和价值。要分析大客户的价值是否与企业的能力相平衡，比如客户的需求价值大大超出了企业所能够承受的能力，或者收益与成本相差太远，成为了亏本生意，这就出现了大客户的需求价值与企业的付出不平衡，肯定是没有人去做的。