公司奖励制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司奖励制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司奖励制度范文

总则

1.1 为明确奖惩的依据、标准和程序，使奖惩公开、公平、公正，更好地规范员工的行为，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩，特制订本制度。

1.2本制度适用于公司全体员工。

2奖惩的原则

2.1奖惩的原则是：

2.1.1奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述

及工作目标（承包指标）等。

2.1.2奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。

2.1.3奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结果必须公开。

2.1.4有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。

2.2员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常待遇之外的奖励。

2.3员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜渐、惩前毖后。

2.4为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为过失单。处罚和惩戒通知单必须知达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有申诉的权利。

2.5对员工奖惩采取拖延、推逶或不办等方式的管理人员，人力资源部应及时提出处罚建议，下达责任过失单。

3奖励

3.1奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。

3.2奖励的方式分经济奖励、行政奖励和公司特别贡献奖三种。

3.3经济奖励包括奖金、奖品。

3.4行政奖励包括嘉奖、记功、记大功。

3.5公司特别贡献奖包括荣誉及其它物质奖励，由董事会视具体情况确定奖励内容。

3.6以上三种奖励可分别施行，也可合并执行。

3.7员工有下列事件之一者给予嘉奖，并颁发奖金X元，奖金随当月工资发放。嘉奖通报全公司。

3.7.1工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务者；

3.7.2品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者；

3.7.3其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者；

3.7.4全年满勤，无迟到、早退、病、事假者；

3.7.5经“公司总经理”评审后为C级应用中取得效果者。

3.8员工有下列事件之一者予以记功，并颁发奖金X元，奖金随当月工资发放。记功通报全公司。

3.8.1全年能超额（X%—X%）完成上级下达的工作任务者；

3.8.2遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司损失者；

3.8.3检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或财产损失者；

3.8.4通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者；

3.8.5全年累计获嘉奖三次者；

3.8.6对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社会赞同和舆论表扬者；

3.8.7经“公司总经理”评审等级为B级的合理化建议，在应用中取得较好效果者。

3.9员工有下列事件之一者予以记大功，并颁发奖金X元，奖金随当月工资发放。记大功在全体员工大会上宣布。

3.9.1全年累计获记功5次以上且未受到惩戒处理者；

3.9.2全年能超额（＞X%）完成上级下达的工作任务者。

3.9.3承担巨大风险，挽救公司财产，较十五条（二）款表现更为突出者；

3.9.4连续三年，年终考核列为优等者。

3.9.5对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者；

3.9.6通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者；

3.9.7经“公司总经理”评审等级为A级的合理化建议，在实际应用中取得重大效果和创造重大经济效益者。

3.10对为公司建设与发展作出巨大贡献者，经公司董事会研究另行给予“公司特别贡献奖“。奖励内容和奖金额度由董事会一事一人一议，公开通报奖励。

3.11任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才兼备者还可破格提升。

3.12奖励事项如为多人共同合作而完成的，其奖金按参加人数以一定的比例分配。

3.13凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的，由见证人提出，均需填写奖励单。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的办理见“员工奖励程序”。

4惩戒

4.1惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。

4.2按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。

4.2.1检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪律、规章制度的行为构成违纪过失，填违纪过失单。

4.2.2考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填责任过失单。

4.3惩戒的方式有经济处罚与行政处分两种：

4.3.1经济处罚分为罚款。

4.3.2行政处分分为警告、记过、记大过、辞退、开除。

4.3.3以上两种惩戒可分别施行，也可合并施行。

4.4员工有下列行为之一者，视为违纪，罚款X元。

4.4.1迟到、早退在半小时之内者；

4.4.2接听电话不使用规范用语者；

4.4.3上班时间串岗聊天者；

4.4.4说脏话、粗话者；

4.4.5工作时间和工作场所，衣冠不整、奇装异服影响公司形象者；

4.4.6参会人员迟到者；

4.4.7私自留客在食堂用餐者；

4.4.8私自留客在员工宿舍留宿者；

4.4.9未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放杂物者；

4.4.10在食堂就餐，乱倒饭菜者；

4.4.11乱扔杂物，破坏环境卫生者；

4.4.12工作时间做与工作无关事情者。

4.5各部室第一负责人有下列行为之一者，视为违纪，并罚款X元。

4.5.1未能及时传达、执行公司下发的文件者；

4.5.2在所管辖区域内，有长明灯、长流水者；

4.5.3下班后所辖区域或窗户未关，所用电器（空调等）电源未切断者；

4.5.4本部室及所辖区域环境卫生脏乱差者；

4.5.5部室内发生重大事情，如物品丢失等，未能及时上报有关部室或主管领导者；

4.5.6对本部室员工进行行政检查不力者；

4.5.7一周内本部室员工有5人次（含）违纪者。

4.6员工有下列事件之一者给以警告处分，同时给予X元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。警告通报全公司。

4.6.1未经批准擅自离职怠慢工作者；

4.6.2妨害现场工作秩序经劝告不改正者；

4.6.3培训旷课者；

4.6.4培训补考不合格者；

4.6.5不能按时完成重大事务，又不及时复命，但未造成损失者；

4.6.6因指挥、监督不力造成事故情节较轻者；

4.6.7因操作不当，造成仪器、设备损坏者；

4.6.8私自移动消防设施者；

4.6.9一个月内违纪三次（含）以上者。

4.7员工有下列事件之一者给予记过处分，同时给予X元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。记过通报全公司。

4.7.1工作时间酗酒者；

4.7.2在公司期间聚众赌博者；

4.7.3各种漫骂和相互漫骂者；

4.7.4不服从上级领导工作安排及工作调动者；

4.7.5对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者；

4.7.6不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者；

4.7.7培训考试作弊者及为作弊提供方便者；

4.7.8培训无故旷考者；

4.7.9在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者；

4.7.10对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到X元以内经济损失者；

4.7.11泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者；

4.7.12年度内累计警告三次者。

4.8员工有下列事件之一者给予记大过处分，同时给予X元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。记大过通报全公司。

4.8.1对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者；

4.8.2故意损坏公司重要文件或公物者；

4.8.3携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司者；

4.8.4在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者；

4.8.5伪造病假单证明或无病谎开病假证明者；

4.8.6殴打同事或相互殴打者；

4.8.7虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者；

4.8.8故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益直接或间接接受受到损害者；

4.8.9对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到X—X元的经济损失者；

4.8.10对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者；

4.8.11年度内累计记过三次者。

4.9员工有下列条件之一者，予以辞退或开除并扣除当月工资，同时通报全公司，并视情节移交司法机关处理。

4.9.1连续旷工五天（含）以上，或一年内累计旷工十天（含）以上者；

4.9.2玩忽职守，致公司蒙受X万元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任；

4.9.3对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者；

4.9.4对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者；

4.9.5泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关处理）；

4.9.6滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关处理）；

4.9.7损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处理）；

4.9.8偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）；

4.9.9在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交司法机关处理）；

4.9.10在公司内煽动怠工或罢工者；

4.9.11造谣惑众诋毁公司形象者；

4.9.12未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者；

4.9.13在职期间刑事犯罪者；

4.9.14伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关处理）；

4.9.15年度内累计记大过三次者。

4.10员工造成公司财物损坏和丢失的，由审计监察室和有关部门对责任人进行调查认定，根据具体的情况，酌情处理。

4.11员工被处罚时，根据其直接上级领导责任大小，给予该直接上级连带责任处罚。

4.12管理人员年度被记大过者，将并处以降职或撤职处分，由人力资源部重新考核定岗。

4.13惩戒的提出人可以是任何有权发现问题的人，落实人必须是其直接上级，核实人必须是审计监察员。核实结果报人力资源部。惩戒实施的办理见“员工处分处理程序”。

4.14对当事人的经济处罚，从当事人的当月工资中直接扣除。

5附则

5.1员工奖惩的核实及手续办理由审计监察室和人力资源部负责。

5.2员工考勤的奖惩规定另见《考勤、请假、休假制度》。

5.3本制度由公司人力资源部制订、解释，由人力资源部、审计监察部监督检查。

第2篇：公司奖励制度范文

【关键词】国有企业奖励制度弊端改革

众所周知，一个企业良好经济效益的实现离不开员工的努力，提高员工的积极性，使其尽职尽责为企业发展出谋划策，是任何一个企业管理者想要达到的目标。在公有制经济为主体的中国，国有企业控制着国民经济的关键领域，在国民经济的发展中起着主导作用。提高其整体的经济效益，从而更好的为社会经济的发展服务，具有相当重要的意义。

一、奖金的性质和作用

现阶段我国的奖励制度的实施最主要的形式就是通过对员工发放奖金，对其在工作的突出表现进行表彰，满足员工的物质和心理需求，从而达到激励的目的。因此，研究奖励制度离不开对奖金的性质和作用的认识。

二、现阶段国有企业奖励制度的弊端

为解决某个具体问题而实行的制度或办法，在实施和运行的过程中，往往会背离其实施的初衷，衍生出其他问题。从奖励制度创立实施至今，由于相关制度的不完善，以及实施过程中的激励导向发生偏差，奖金制度暴露出了很多弊端。由于国有企业所有权与管理权分离，这些弊端表现得更加突出。

(一)绩效考核制度不完善，奖励与企业效益脱节。奖励制度作为企业的一项基本制度，直接与企业的经营活动息息相关，奖金的发放却与企业的经济效益紧密联系。一般情况下，企业经济效益的好坏直接决定着企业奖金发放的多少，但在国有企业中这种相关性被大大减弱，奖金额度、奖励范围、奖励频率基本处于公司独立决定的状态。无论是国家电网、中石油等能源企业，还是中国移动、中国电信等通信公司，国有企业普遍对外宣称公司的成本过高而产品价格过低，处于亏损状况，究其现实却发现其发放奖金的数额去没有因此而减少，员工的福利反而呈上升的趋势。

(二)奖励的差异性不大，激励作用被削弱。在我国现有的报酬体系之中，工资，保险等报酬形式都是以同意职务等级员工相同的形式发放的，而以激励员工为目的的奖励制度则是具有差异性，即是说以不同职务，不同工作性质的员工所能得到奖励的不同来实现激励的作用。而在国有企业中，奖金制度的这种独特性却被大大减弱，奖金发放呈现出平均主义的不良现象。

(三)奖金发放多重管理，缺乏审查监督机制。奖金的发放关系到作为企业一员每个工人的切身利益，事关重大，应该由专门的机构进行集中管理，统一发放。然而现行的企业奖励制度，在管理上存在着多重领导的现象。银行、主管局、劳动部门甚至包括企业对于奖金制度都有一定的管理权力，但却没有一个专门性的机构能够实行统一的管理。无论是中央还是地方对于奖金制度缺乏统一规定，最终导致企业奖金无人管理。

三、现有奖金制度的改革之道

一种制度的实行所产生的问题，其原因一方面是由于制度本身设计上存在的缺陷，另一方面则是因为与之相配套的制度不完善，未能形成一个完整的制度体系而造成的。因此，要解决一项制度实施过程中产生的问题，就要从这两方面入手。恢复奖励制度本来的性质与功能，使其真正达到刺激员工，提高企业生产率和经济效益的作用，也需要我们将对奖金制度本身的完善与建立健全与之相关的配套的制度相结合，统筹兼顾，综合布局。

(一)完善绩效考核制度，奖励与企业效益直接相关。一种科学合理的绩效考核制度不仅能够全面的反映员工在工作过程中的表现。而且有利于公平与效率原则的实现。而现阶段我国的绩效考核制度，不仅不能够全面反映员工在实际工作中的表现，而且忽视了效率原则，亟需我们对其进行有所裨益的改革。

确定合理的考核周期与考核主体。考核周期应该分为月度和年度考核，月度考核于月度结束后五日完成，年度考核与次年一月完成。考核过程中由考核委员会决定最终的考核结果，考核主管部门负责考核工作的执行，全体员工享有充分的监督权，知情权以及对不满意结果的申诉权。

(二)建立横向纵向相结合的奖励制度，全面奖励与差异奖励相结合。对于不同工作性质，工作类别，工作表现情况实行差异化合理化奖励，是奖励制度的制定和实施的重要目标，也只有在这种情况下奖励的作用才能最大化。现阶段的奖励制度是单向的，即是说仅仅根据不同等级的职务划分奖励等级和奖励的多少，对于其他因素的考虑相对欠缺。因此，在维持原有奖励制度纵向划分之外，在同一职务的横向上，对绩效考核中工作计划完成程度，工作质量，工作量和客户满意度的不同评定等级进行差异化的奖励，使得同一职务层面工作性质内容相似的员工之间良性竞争，从而达到激励员工的目的。

(三)精神奖励与物质奖励相统一，实行多元奖励。由于奖励方式受客观条件的限制，物质奖励依然是企业奖励的主要方式，奖金依然是激励员工的主要方法。我们通过在奖金发放形式上进行改进，使奖励方式多元化，达到纠正现有奖励制度的缺陷。

四、总结评述

一种好的奖励制度不仅能够有效的满足企业员工的物质利益。促使员工关心企业生产经营状况，而且可以促使企业职工努力节约生产成本，完成既定的经济指标，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]黄新建.关于改革企业奖励制度的一些设想[J].江西财经大学学报，1985(1).

[2]陈耀栋.知识型企业奖励制度与员工满意度调查[J].东方企业文化，2010(6).

[3]孙守相.我国行政奖励制度存在的问题及其完善.行政与法，2010，(3).

[4]钟明义.企业奖励性分配的优化[J].中国电力企业管理，1999，(02).

第3篇：公司奖励制度范文

1　科技奖励制度在与知识产权制度的不协调

科技奖励制度与知识产权制度不协调是“侵权奖励”，产生的根本原因。如1984年4月25日国务院修订的《中华人民共和国发明奖励条例》第九条规定“发明属于国家所有。全国各单位（包括集体所有制单位）都可利用它所必需的发明。”这与1984年3月12日颁布、1985年4月2日正式实施的《中华人民共和国专利法》相矛盾。因此，1993年6月28日国务院第二次修订的《中华人民共和国发明奖励条例》删除了原第九条，并对条文顺序作了相应调整。同时，“侵权奖励”的产生还与科技奖励制度和知识产权制度的诸多不同有关。具体来说，主要表现在如下几个方面。

1.1　由客体不同引起的不协调。科技奖励和知识产权保护有不同的客体范围。专利法一般都有不予保护的领域，有的国家（如中国、墨西哥、巴西等）规定：凡违反国家法律的发明，不授予专利。有的国家（如英国）则规定：虽然违法，但不违反“公共秩序”的发明可以获得专利。《保护工业产权巴黎公约》第四条第四款中也规定：不能因为一个国家的法律禁止或限制某种专利产品的销售，而拒绝给相应的发明授予专利。当然，违反“公共秩序”的发明是不能授予专利的。除此之外，我国1985年4月1日实施的专利法规定下列各项不授予专利权：科学发现、智力活动规则和方法、疾病的诊断和治疗方法、食品、饮料和调味品、药品和用化学方法获得的物质、动物和植物品种、用原子核变换方法获得的物质。我国1993年1月1日实施的专利法对这一内容又进行了修改，将食品、饮料和调味品及药品和用化学方法获得的物质纳入了专利法保护的范围。

不受专利法保护或丧失了新颖性的发明不能成为专利客体，但能成为科技奖励客体。这类获奖发明一旦出现异议，处理起来就有较大难度。据统计，1986―1993年间，国家发明奖中农业项目约占8%，而农业项目中，植物新品种约占52%.这些获奖项目都无法获得专利法的保护。

1.2　由权利主体不同引起的不协调。获奖科技成果的权利主体是科技成果完成者或主要完成者；一般情况下，智力成果的知识产权（指人身权）归成果完成者所有。专利发明人不一定享有专利权（指财产权），但享有署名权（属人身权）。作品的人身权归作者所有，作者可以是自然人和法人（或非法人单位）。

一般来说，科技奖励可分为成果奖和人物奖。对成果奖而言，一项成果获奖，该成果的完成者都应连带受奖，但由于奖励的稀缺性，获奖名额有所限制，因此就有可能出现部分成果完成者不能获奖的情况。这等于是剥夺了这部分成果完成者的人身权，是违背知识产权法的“侵权奖励”。

从理论上看，这类“侵权奖励”是难以避免的，这也是为什么成果奖中署名异议较多的根本原因。

1.3　由要求不同引起的不协调。一般来说，只有杰出的科技成果才能获得科技奖励；知识产权制度保护的智力成果一般不要求是杰出的，但又有其它要求，如受著作权保护的作品必须要具有独创性，专利必须要具有新颖性，商标必须显著等。

发明奖要求获奖成果必须是前人所没有的、先进的、实践证明可以应用的。专利要求发明成果必须满足新颖性、创造性和实用性。而对新颖性的判断，专利制度一般采用申请在先原则，奖励制度一般采用发明在先原则，并不要求申报（或被推荐）的成果有专利权。这样就有可能产生获奖成果被他人申请并获得专利权的情况，这种情况就有可能发生“侵权奖励”。

1.4　由地域性不同引起的不协调。科技奖励和知识产权都具有地域性。知识产权一般在一个国家（地区），或者在订有双边条约或共同参加有关的国际公约的国家（地区）内有效。科技奖励地域范围，可以是全世界（如诺贝尔奖）、某几个国家、国家（地区）、省（州）、部、市、县、院所、学会、企业（公司），可大可小，比知识产权保护的有效地域范围有更大的灵活性。

部、省（州）、市、大学、研究所、企业（公司）的科技奖励，一般只在本部门或地区内实施。这样就可能出现同一科技成果在不同部门（或地区）同时（或先后）获奖的情况，而这一成果又是由不同的科技人员通过重复研究做出的。这样就牵扯到优先权的问题，就是说，这两项奖励中的一项可能是“侵权奖励”。

2　如何防范“侵权奖励”

为了防范“侵权奖励”，就必须对这两种制度进行调整，弥补法律或法规中的漏洞，使这两种制度协调发展，更好地促进科技成果的生产和应用。

2.1　对报奖科技成果进行优先权的确认。对自然科学成果，应以其首次公开发表的日期作为确认其优先权的依据。如果以其“发现日”作为确认其优先权的依据，实际操作就很困难，特别是当两个发现者作出同一发现的日期相接近时，就更是如此。当作出同一发现的两个发现者发表其成果的“发表日”相同时，可通过协商，采取共同申报和单独申报的方式解决。

对技术成果，可分如下几种情况进行考虑：第一，有专利的技术成果，其优先权已获法律保护，无须再次确认。“国家发明奖申报书”编写说明中已经指明：“凡已获得了专利证书的请奖项目，均应被认为已符合关于‘前人所没有的’条件，因而在申报书中，无需再就这一条件重复进行叙述。”第二，不受专利法保护的技术成果，其优先权的确认，可采用“先发明原则”，即以“发明日”作为判定优先权的标准。对“发明日”或发明前后无法判定的，也可采用“先登记原则”，即以报奖成果的“登记日”为判定优先权的标准。当同一技术成果被不同发明者发明，而且其“发明日”（或登记日）相同时，可通过协商，采取共同申报和单独申报的方式解决。第三，属专利法保护范围，但没有申请专利的技术成果。其优先权的确认，与上条类似，亦可采用“先发明原则”或“先登记原则”。但是，为了尽可能地避免“侵权奖励”，克服科技人员“重科技奖励，轻知识产权”的思想，应该把是否具有专利权作为评审技术成果的一项重要指标。第四，已经申请专利但尚未获得专利授权的技术成果，其优先权的确认，和专利制度一样可采用“先申请原则”，即以专利“申请日”作为判定其优先权的标准。

2.2　协调各类科技奖励，避免重复奖励中的侵权奖励。目前，我国科技奖励种类繁多，有政府奖、民间奖；政府奖中又有国际奖、国家奖、省（部）级奖、市（县）级奖、厅（局）级奖和基层单位奖；民间奖又有社会团体奖、企业奖和个人奖等等。因此，如何协调各奖种之间的关系，避免“侵权奖励”，是很重要的。

第4篇：公司奖励制度范文

解读        

首先科普下，IPO制度的权利并不在交易所，而在证-监-会，交易所官员吐槽IPO制度，这应该是首次了。

IPO不是一种雪中送炭而是一种奖励制度，我觉得这个是情有可原的，毕竟来股市是用的小散的钱，如果说雪中送炭，那就是创投机构干的事情了。当然这句话说的，肯定不是那么早去“送炭”了，指的无疑就是独角兽、新经济领域，他们在高速发展过程中，需要“送炭”。从历史来讲，我们的大A股，承担着很多使命，例如最早的帮国企融资，所以，出现这个问题很正常了。

至于说“上市就变成一些对企业家身价暴-涨”，我觉得只要建立合理的制度（例如减持制度），这是他们努力应得的。

第5篇：公司奖励制度范文

伴随着一阵急促的脚步声，财务长赵银子来到小帅办公室。小帅见赵银子一副为难的面孔，猜到可能发生了什么不快的事情。“怎么啦，财神爷？”赵银子神色凝重地对小帅说：“本季度销售奖金计算有问题，销售王小二刚刚和我大吵了一顿。”“怎么啦？为什么吵起来呢？”“王小二说，这个季度他的业务提成奖金少算了3000元，我解释说按照新的奖励制度他只是继承前任销售的客户因此只应该享有50%提成，王小二又是去年三月份加入公司的，他接手前任的老用户今年收款了，他理应按今年政策分享他接手这个客户以后的提成。但他认为，这个是去年的订单，就应按去年销售政策奖励他，而不是以接手人员来对待他，只发给50%奖励。特别是王小二个人认为，这个客户账款全部是他经手追回的，而且订单是去年签订的，他应该按去年政策享有全额提成。”赵银子向小帅叙说此事的时候，心里也在想，王小二的话似乎有点道理。

小帅拿起电话，拨通了顾问高杨的电话，把这个典型案例向他叙述了一遍后说：“高杨，你从专家角度提提意见吧？”高杨说：“好吧，我从三个角度来分析一下此事的处理设想和专业性。第一，公司制度是否已经公布，所有销售人员是否明白这个制度？如果回答是，那么毫无疑问，制度的权威性必须受到尊重和执行；第二，一般来说，合同提成应以签约的年度来配对适用当年的奖励制度，而不宜适用新的奖励办法。也就是常说的法定有效时间要有明确的起止。这样一个制度的完整和合规度就会受到各方的支持；第三，作为制度的起草人，须参考的几个因素：一个是奖励适用标准和有效期间；二是奖勤奖优作为必须的基础；三是销售人员必须将销售行为完整地贯彻执行，也就是说销售从签单到交付产品或服务，再到收款，这一商业循环必须全程参与完成，公司的业务是从现金开始最终必须回到现金作为结果，才是商业循环。销售奖励要依此循环完成来作为判定发不发、发多少的一个基石。”

小帅听后问到：“那作为一个公司的整体，是不是说销售非全程参与不可呢？”高杨明确地给予了肯定答复“就是这样”。他继续说到，“试想，如果销售只管签单而不顾及收款，那么公司业务的循环很可能被拆成了多环节的业务，也有机会让个别人钻空子作假单，各自无责任相连，行业内不少公司要求销售全程参与，依我们的顾问实践证明，不负责收款极不利于业务继续发展。出现的状况可能是合同签了不少，账表利润很高，库存也可能积压而收款却鲜有人问津。形成结果就会是，现金流被中间环节占压而销售并无专人去催款，一个个案可能说明不了问题，一旦形成局面，公司势必现金流短缺再去举债，并且销售奖金可能在这种制度下，还要按期支付。设想一下那种情形是多么可怕的一种景象。”

公司迅速澄清了对王小二诉求的处理意见，公司的奖励政策已在2013年1月19日公布实施，销售如非亲自签单，接手他人的合同而取得客户收款，只能按50%获得奖励。

第6篇：公司奖励制度范文

在中国现阶段各大企业构建薪酬管理过程当中，主要面临的问题主要有：在实施薪酬管理的设计过程中，缺乏制度性与系统性，而薪酬管理各项制度和措施通常只强调分散导向，使得薪酬管理的各项机制与体系的建设总额作用无法充分的发挥出来。在对薪酬管理的内部结构进行设计时，缺乏一定合理性，通常体现在无法拉开高比例固定的工资与收入之间的差距，长期浮动的薪酬比例较少变动，并且水平相对较低。在薪酬形式设计的过程当中，更多关注的是外在薪酬，而忽视了内在薪酬的管理；在薪酬制度的管理过程当中，透明度不够高，缺乏互动沟通机制。

二、战略性薪酬管理构建对策

1．完善薪酬结构管理。

要想有效的完善企业薪酬结构，必须合理的调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素构成比例，从员工与行业所从事工作内容差异与职务差异来调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素比例。此外，还要设定高竞争力与高公平性兼备的管理结构。对于不同岗位中的难易程度与复杂程度，立足于员工承担工作责任与知识技能，对不同岗位所具有的价值进行量化评估，合理拉开薪酬之间的差距。同时还要从企业外部着手，对同一行业与同一区域薪酬整体实际情况科学考核，制定出与符合企业自身发展与生存的薪酬管理对策，利用完善的薪酬水平来招募更多符合企业需求的工作人员，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。

2.完善企业薪酬激励制度。

要想保证企业预期价值持续增长，必须在企业管理者、工作人员与企业受益之间穿凿出一套完整的激励制度，这个制度必须适应企业中长期发展，促进企业价值合理分配，利用奖励机制来提高工作人员工作积极性。通过股份激励，促进企业经营管理者通过自身的股东身份来参与到企业的各个发展决策当中，并主动的承担企业发展过程中存在的风险，分享企业经营利润，让经营管理者更加有动力去为企业今后的发展而奋斗。股权激励同样可以在工作人员身上实现，通过这个制度让企业的工作人员将自身利益与企业利益有效的联系起来，通过激励制度，鼓励员工为了奖励努力，从而带动员工积极性，加强员工竞争力，并通过竞争，进一步提高员工工作能力与工作水平，促进企业高速发展。

3.完善企业对员工援助机制。

企业除对员工采取物质激励手段之外，还要给予员工一定的精神激励，主要有授权于员工、评审工作绩效及公开公平的晋升制度，还要给员工提高更深层次的学习与发展机会，根据员工的不同特征为其规划合理的职业道路，充分调动员工工作积极性与创造性。除此之外，还要关注员工的岗位调动与裁员所造成的压力，这些会造成员工对工作的满意度降低，出现工作怠倦，对企业发展与员工士气有极大影响。而采取员工援助机制，能有效缓解这些问题，可以通过设施保护员工的隐私系统与保持长期免费的福利支持等保障员工的权益，并安排专业的工作人员提供一些诊断评估与专业指导培训机会，免费接受员工的咨询，包括引导压力、规划职业、理财管理、心理健康及法律法规等问题，从而全方位的帮助员工解决问题。通过实施援助计划，能够让工作人员充分的投入工作当中，提高员工的业绩绩效，改善工作的气氛，加强员工的士气，从而全面提高企业的管理与促进和谐发展。

4.完善企业的奖励制度。

在设置薪酬的结构时可以添加一些团队合作的奖励，有效地缩小员工上级与下级的工资差距，过大的工资差距使得底层员工产生不平衡的心理。团队合作奖励能够培养企业员工的团队精神，有利于企业的发展。另一方面，企业要明确各团队的职责，以完善奖励和分配的制度，可用评选精英骨干的称号等。在奖励的过程中，实行公开管理，及时与各团队沟通。在发薪酬时，不同团队采用不同奖励手段。当然，企业不仅要结合运用薪酬的现金与非现金薪酬制度，还要把奖励时间的间隔进一步缩短，这样才能及时、有效的保障奖励制度的有效性与实用性。

三、结语

第7篇：公司奖励制度范文

幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗・劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼廷・诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）―书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。

要想激励员工管理者就应该了解这些驱动力。有一点不容置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度？

为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》（Fortune）500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。参与度（engagement）表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。满意度（satisfaction）反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。投入度（commitment）描述的是员工承担企业公民责任的程度。离职意愿（intention to quit）则最能反映员工的流失率。

这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上（以前的理论模型只能解释30%）。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。

说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃・纳尔代利（Bob Nardelli）在家得宝公司（Home Depot）之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊（即“结合”驱动力），损害了大家提高专业技能的热情（反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求）。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司（Lowe’s）却实现了稳步增长，它通过改革全面满足了员工各方面的情感需求。

本文将深入探讨影响员工激励度的驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

影响员工激励度的四个驱动力

由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

获取

每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

结合

许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

理解

我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

防御

面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购（这是一项特别重大的变革）会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的――因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

员工激励的组织杠杆

尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

奖励制度

“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

实耐格公司（Sonoco）是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅・哈特利（Cynthia Hartley）的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司（Hewitt Associates）2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气（General Electric）、强生（Johnson & Johnson）、戴尔（Dell）、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

文化

要满足员工的“结合”驱动力，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题――此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

岗位设计

满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

加拿大太阳马戏团（Cirque du Soleil）也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

绩效管理和资源配置流程

公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

美国家庭人寿保险公司（Aflac）也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。

它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强――整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计（这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆）进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

直接上司的角色

我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。

第8篇：公司奖励制度范文

佣金分为公佣和私佣。

公佣一般是作为一个集体所得的佣金，归集体或团队共同支配的佣金，是公司对集体或团队的佣金，私佣则是给个人的佣金，一般是公司为激励团队取得业绩规定的一些佣金奖励制度。

公对公佣金制：是指人或经纪人为委托人介绍生意或代买代卖而收取的报酬，根据佣金是否在价格条款中表明,可分为“明佣”或“暗佣”，“明佣”是指在合同价格条款中明确规定佣金率。“暗佣”是指暗中约定佣金率，若中间商从买卖双方都获得佣金, 则被称为“双头佣”。

（来源：文章屋网 ）

第9篇：公司奖励制度范文

关键词：研发人员 激励制度 知识产权

一、 引言

知识产权激励作为激励方式的一种，对于中小型企业来说，它既具有高效性又能减少企业资金的占用，增强企业资金良性循环利用。企业建立完善的知识产权激励制度不仅可提高研发人员研发专利的数量，重要的是可提高研发专利的质量和研发专利的商业化程度，继而提高企业的核心竞争力，对实现企业和研发人员的双赢具有重要意义。

石津公司是一家科技型中小企业，注册资金5000万人民币，致力于LED照明及相关产品研发、生产和销售。该公司LED研发部门共有员工17人。截止到目前，石津公司拥有专利数量达20余项，但这还不能满足与国内领先企业竞争对研发水平的要求，随着研发重要性的不断提高，研发人员感觉现有激励制度力度不够，该公司管理层对改善激励制度产生了迫切要求。

二、相关文献综述

研发人员的知识产权激励是一个复杂的问题，关于它的研究，国内外学者大多集中于国家、产业的宏观层面，少数集中于企业的微观层面。

国外学者Markus Reitzig（2004）系统分析了知识产权战略是如何使企业获得竞争优势并帮助企业达到战略目标的。刘巍巍（2006）分析了知识产权不同激励因素的激励作用；并提出建立适应国际市场竞争需要的知识产权制度。李江磊（2005）对我国国防科技创新主体构建了知识产权激励制度。葛玉辉（2009）从股权激励、设置专项奖励等方面粗略地提出了员工知识产权激励措施。包善梅（2007）提出了构建适合企业发展的知识产权激励机制，把知识产权作为生产要素参与收益分配。

综上所述，知识产权激励作用确实是存在的，但很少有学者针对具体民用科技型中小企业的知识产权激励制度进行深入研究，已有的研究尚未制定具体的收益分配比例，没有制度化、具体化。本文的研究思路是通过分析石津公司研发人员的知识产权激励现状，发现问题并分析原因，结合该公司的实际情况提出具体的针对研发人员的知识产权激励方案。

三、石津公司研发人员知识产权激励现状及主要问题

（一）知识产权激励与员工的知识产权获取相脱离

石津公司对研发人员的知识产权激励方式是：一是研发人员不论是否取得专利，每年较普通职工能多拿两个月的工资。二是传统的项目奖励方式。在职务发明后，公司总部给有职务发明的下属公司一次性现金奖励，其中发明专利、实用新型和外观设计专利奖励数额分别相当于员工两个月工资、一个月工资。但是此种奖励是给公司的并非给研发人员个人。

（二）知识产权激励效果不佳

通过问卷调研，发现参与此项调研的研发人员中，有22%的人认为现有激励方式效果较不好，有43%的人认为现有激励方式效果一般，有28%的人认为效果较好，只有7%的人认为非常好。可见大部分研发人员认为现有的知识产权激励效果不佳。

（三）知识产权权利归属单一

石津公司2011年研发人员数量为17人，研发人员占公司所有员工的比例约为7%，而其它同类大型企业基本都保持在10%以上。通过与石津公司研发部长访谈，了解到该公司研发人员的三种职务发明专利的专利权全部归公司所有。研发人员数量相对较少，但产权权利归属单一，这种激励制度更不利于研发水平的提高。

（四）知识产权收益分配不合理

石津公司目前的专利商业化后的收入、知识产权转让、使用费收入全部归公司所有，公司给予研发人员的奖励只是一定金额的项目奖金。

（五）知识产权方面的努力在薪酬中的回报程度较低

通过问卷调研，发现参与调研的研发人员中，有77%的人认为他们的努力工作在薪酬中有回报，但是不能完全体现研发人员在知识产权方面的努力，有23%的人认为不确定，有时无回报。

综上所述，石津公司现行的研发人员激励制度效果一般，研发人员的收益和付出不成正比；目前这种单一的知识产权归属制度、被动研发制度、对公不对私的知识产权激励制度不利于从根本上提高研发人员的工作积极性和研发产品的质量。

四、石津公司研发人员知识产权激励制度再设计

鉴于石津公司尚无完整的、体系化的研发人员知识产权激励制度，本文遵循短期利益和长期利益相结合，精神奖励和物质奖励相结合，权力化和非权力化相结合，知识产权设计宽泛化四大原则，对石津公司研发人员知识产权激励制度提出完善的优化策略。

（一）知识产权权利归属多元化

知识产权指权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利。针对石津公司研发人员较少，但研发任务较重的现状，应制定多元的知识产权主体制度，从根本上提高研发积极性。多元的知识产权主体即公司将一定比例的知识产权所有权下分给研发人员个人，这样可以清晰界定企业和个人的应有权利。比如对于发明专利，公司享有专利权的60%，研发人员享有专利权的40%。这种权利分配制度直接影响今后的专利转让收入分配制度。

（二）完善知识产权物质激励制度

知识产权物质奖励制度的设计应遵循四个原则：第一，奖励次数多元化原则。按照与LED灯具相关的专利权的申请、授权、实施顺序给予相应奖励。石津公司可实行阶段式奖励制度，分别是：申请专利期、知识产权授权至商业化前、商业化后、年度最优专利奖。第二，奖励数额层次化原则。一般应按奖励阶段的顺序从始至终依次增多，以实现长期激励的目标。第三，奖金设置合理化原则。奖励金额应按照石津公司的收入、支出等实际情况合理制定。对于商业秘密及科技论文等非专利成果，应分别给予合理的奖金。比如每篇科技论文给予500元奖励。第四，研发人员的绩效薪酬同研发专利数量、质量挂钩原则。以发明专利为例，在专利申请期，按照专利的质量和价值，给予相应的奖金奖励，并在发明人之间平分；在知识产权授权至商业化前，每个发明人一次性给予2500元奖励；在授权专利成功商业化后，每个发明人一次性给予3000元奖励；每年年终评选一次“年度最优专利奖”，每项获奖专利给予4000元奖励。

（三）完善知识产权精神激励制度

具体措施如下：第一，为研发人员设计多层次的技术等级晋升通道，依次为：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家、设计研发大师、首席设计研发大师。将研发人员级别的升迁、技术职称的评定与其获得的知识产权专利数量与质量挂钩。第二，给予研发人员署名权。例如，在LED灯具产品包装上打印上发明人的名字或者LED灯具产品本身以发明人的名字命名。

（四）平衡知识产权收益分配制度

1、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权获利期

为防止研发人员在研发后期产生怠慢行为并使其保持持续开发的积极性。对于石津公司此类的科技型中小企业，在企业初步成长阶段，可制定较长的获利期；在发展阶段，应逐年降低研发人员的知识产权获利期。发明专利、实用新型、外观设计专利的有效期分别为20年、10年、10年，获利期分别自10年、5年、5年递减至5年、2年、2年，具体设计如表1所示。

2、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权收益提成比例

石津公司的专利主要为实用新型和外观设计，研发LED产品种类主要为室外灯、室内灯，每种产品的日产量不等。石津公司应根据不同的产品类型及产品价值规定不同的知识产权收益提成比例。例如室外灯的日产量为20个，室内灯的日产量为500个，价值分别为1万元、8000元，所以室外灯的知识产权收益提成比例要多于室内灯。

3、在知识产权转让后，为研发人员设置合理的知识产权转让收益分配方式

知识产权被公司转让后，公司应根据规定好的发明人所享有权利的比例，一次性给予发明人一定比例的收益。

五、结论

本文从企业微观层面对石津公司研发人员的知识产权激励制度进行了设计。强调从知识产权的收益中大幅度激励研发人员，这样，一是能解决中小型企业资金不足的燃眉之急，二是可以提高研发人员专利的商业化转化程度。本文的知识产权激励制度设计实现了从奖励对公到对公和对个人，从激励与知识产权贡献脱节到不脱节的跨越。

参考文献：

①Markus Reitzig. Strategic management of intellectual Property[J]．MIT Slogan Management Review，2004：39

②刘巍巍. 自主性技术创新中的知识产权激励[D]．哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006