卓越绩效评价准则精选(九篇)

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第1篇：卓越绩效评价准则范文

关键词：中小企业；卓越绩效模式；流程

为进一步引导企业追求卓越，提高产品以及相应服务和经营质量，增强竞争优势，促进组织的可持续发展，国家质量监督检验检疫总局与国家标准化管理委员会于2012年3月GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》替代2004版标准，新标准已于2012年8月1日实施。

一、卓越绩效评价准则

1、卓越绩效模式

卓越绩效模式来源于美国波多里奇国家质量奖的评价标准，它是一套以顾客为导向，追求卓越绩效的管理理念和准则，它不是目标，而是一种提供一种评价方法。

卓越绩效模式是强化组织的顾客满意度和创新活动。这种模式目前已广泛用于各个大型企业。

2、卓越绩效评价准则框架

《卓越绩效评价的准则》参照国外质量奖的评价标准，从企业相关的各个因素去分析和改进，卓越绩效的评价体系十分严谨，准则由七个类目和二十二个评分构成。

3、导入卓越绩效模式标准流程

自我国推行全国质量管理奖以来，越来越多的企业开始导入卓越绩效模式。近几年，经过不断地发展，很多组织导入卓越绩效并取得了一定的成绩。

目前，导入卓越绩效模式的路径分为：逐步导入、先行申报导入、包装上市。其中稳步导入是以持续性成功为目标，最终可以收获到质量奖。先行申报是以获奖为目的，在获奖过程中，通过获奖的要求不断改善自身企业提高企业竞争力，从而获取进步。包装上市是以获得质量奖为最终目的，这种方式适合于大型且管理制度相对完善的组织。

通过以上导入的路径可知，虽然导入的方式不同，但是最终所获得的目的是一致的。导入卓越绩效评价准则可以按照以下方式进行。

第一、全面认识卓越绩效模式

组织应推行卓越绩效模式并对企业组织进行相关培训工作，使企业组织的领导和相关部门能了解其意义、内容以及相关框架，为之后的导入工作做好铺垫。

第二、进行市场调查

组织应做好相关的市场调查工作，如问卷调查等，相关的问卷调查应于七个类目相符合，为之后的组织概述编写提供参考依据。

第三、撰写组织评价

企业的组织评价和论述是导入卓越绩效模式的开始，组织评价包括以下几点：相关企业的现状、影响企业运营的重要因素、企业的内外环境以及将要面临的风险和挑战。通过撰写组织评价，企业组织可以通过相关内容找出相对不足之处以便更好的了解组织，合理利用资源配置。同时，在撰写组织概述的时候，应结合相应问题作出风险评估。

第四、开展全面自评行动

在全面自评之后，可以根据相关准则类目实施自我评价。首先，对企业组织的评价范围进行界定，通过范围的界定，了解其评估的组织部门。同时，对应的七个类目中选出相关的组织者，参与自我测评以及学习相关的测评技巧。最后通过测评结果，分析相关的优势和不足点，领导和各部门根据相关内容制定计划并改进不足之处。

第五、持续改进

组织通过导入卓越绩效自评，形成组织实施卓越绩效模式的自评报告，自我分析工作表，从而展开可持续的行动，最终达到卓越绩效的最终目标。

二、中小企业导入卓越绩效评价价值标准

目前，我国中小企业的数量较多，但是生存现状却十分严峻。随着经济全球一体化，我国中小企业将会面临更多的竞争和机会，很多中小企业在面临这些形式下，纷纷倒闭，所以改变中小企业的生存现状刻不容缓。

1、中小企业的生存现状

第一、高层领导作用不明显。中小企业的高层领导很多情况下，重视经济利益而没有考虑企业文化和企业的价值观，没有平衡长期的利益和短期的利益问题，大部分中小企业的领导重视技术，而没有系统化对企业进行相关管理，所以不能带领全员职工实现企业发展的目标。

第二、战略不清晰。我国中小企业并没有形成一个完整的战略体系，造成资源不合理，配置不完善的问题。

第三、资源缺乏。资源缺乏是当前中小企业的最主要特点。首先人才容易流失，相关的经济管理的人才较少；财力缺乏对中小企业的可持续发展有严重的阻碍。

2、中小企业导入卓越绩效模式的注意问题

第一、避免组织结构波动

中小企业在导入卓越绩效的过程中应该尽量避免组织结构的波动星。卓越绩效模式的导入是一个系统的工程，必须要组织相关部门进行合作协调，而中小企业额组织结构相对简单，所以稳定性也较低，所以在导入过程中，应尽量避免组织结构波动。

第二、规避抄袭现象

中小企业在导入卓越绩效模式的时候，不能抄袭其他企业的导入方式，必须根据企业自身的情况合理定制相对方案，才能更有效的进行导入模式。

第三、避免盲目追求进度

导入卓越绩效模式不会马上见效，需要耐心长期的坚持，而中小企业缺乏足够的可持续性而导致不能达到预期的效果 。

结语

卓越绩效模式为企业提供了一个最为有效的管理工具，可以将一切有益的、适用的管理方法进行整合，也可以将自己同自己的过去、竞争对手、标杆企业进行比较从而寻找出企业的优势和改进的空间。中小企业想要成功导入卓越绩效模式关键在于形成符合自身实际情况的导入途径，才能充分地利用好卓越绩效评价准则这一工具，从而使企业不断地进步和追求卓越，最终达到实现“百年老店”的梦想。（作者单位：湖北工业大学管理学院）

参考文献：

[1]金国强，质量奖与企业自评.第八届亚太质量组织（APQO）会议论文集：67―62

[2]马林，全国质量奖的实施与思考.第八届亚太质量组织（APQO）会议论文集：1-5

第2篇：卓越绩效评价准则范文

【关键词】卓越绩效准则；评价体系；推广与应用

卓越绩效准则是在20世纪80年代质量管理热潮中涌现的一种管理模式。为了提升美国企业的竞争力，1987年1月美国国会批准实施鲍德里奇国家质量改进法案，由美国商务部负责该项目管理，美国质量协会按照协议协助实施该计划，美国总统每年为获奖者颁奖。

一、卓越绩效评价准则的特点及其应用状况

卓越绩效准则作为企业管理的评价体系有如下三个特点。

1　目标明确。美国国会在讨论通过实施该准则的决议中提出，准则旨在促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；表彰榜样；建立评价质量改进的标准；分享卓越绩效企业的信息。该准则在2005年版本中指出，“本准则是组织自我评价、报奖以及向申请者提供反馈的依据”。美国国家质量计划主任哈里・S・赫茨解释说，该准则是一个帮助企业在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架。可见，实施该准则的目标很明确，就是通过建立标准，在评奖活动中激励和指导企业(以及其他参与申报的组织)，不断提升质量、竞争力和效益。

2　设计严密。该准则有一套设计严密的评价标准和操作指南。根据现代企业经营理念和成功的管理经验，该准则将评价分为领导、战略等7个模块，19个条目，33个要点。每个模块、每个条目都规定了最高评分值(参见表1)。准则提供了每个要点如何自我测量评价的指示性问题，并附有有操作指南。通过回答本企业是如何进行管理的，管理工作完成状况，以及管理的结果，达到总结经验、寻找差距、明确方向的目的。

该准则自我评价流程包括10个步骤：(1)确定组织要评价的范围；(2)对应准则的模块选出7位组织者；(3)决定自我评价和行动计划的格式和范围；(4)高层领导者与模块组织者编制组织简介；(5)模块组织者练习自我评价技巧；(6)模块组织者组建本模块团队，编制所负责条目的回答；(7)团队之间分享回答并最终确定结论，识别关键优势和差距；(8)确定本组织的关键优势和改进机会的优先顺序；(9)制定和实施改进的行动计划；(10)评估和改进自评过程。

3　管理严格。该准则评审过程相当严格。企业(或其他申报组织)按照准则要求提交资格认定材料和申报材料。评审程序分为三步。第一步，由至少6名评审委员独立评审和评价；第二步，选择第一阶段得分高的申请者组织合议评价；第三步，对第二阶段得分高的现场访问，评审员评审建议获奖者名单，评判小组决定。

美国工商领域、教育、医疗卫生领域的专家按照一个竞争性的程序选拔评审员，组成评审委员会，负责评议申报材料并编写反馈报告。评审委员会中的评判小组向商务部主管提出获奖建议。所有委员会成员必须参加评审员预备课程。此外，由美国商务部部长任命各经济领域知名人士组成监察委员会，对该计划提供咨询和评估。

由于程序严格、评委专业，该准则的公信力比较高。

卓越绩效准则的实施效果得到了美国企业的验证。根据1 995年美国国家标准技术研究院对上市公司的研究，实施卓越绩效准则的企业其绩效表现显著高于标准普尔500指数，收益增长率为362％，而一般公司仅为148％。有专家称，“目前该准则已经成为经营管理的事实上的国际标准。对照这些准则来对组织的绩效进行评估，是过去十多年中出现的一个全球性的潮流”。

2003年，深圳市质量协会率先将卓越绩效准则引入我国。并组织进行“质量管理奖”的评审。2004年，深圳市技术监督局推出了“深圳市市长质量奖”，当年华为公司获得该项殊荣。同年，我国质量管理协会为了落实国务院颁布的《质量振兴纲要》，起草了《卓越绩效评价准则(GB／T1 9580-2004)》和《卓越绩效评价准则实施指南(GB／Z19579-2004)》并获得政府有关部门批准，作为国家推荐标准颁布，发挥了卓越绩效准则在我国应用的推动作用。据报道，中兴通讯、招商银行、圣庭苑、创维、康佳、广东移动、南通醋酸纤维有限公司等企业取得了显著成效。但是从总体上看，与其他企业管理评价体系，例如ISQ9000、全面风险管理、社会责任评价体系、信息化评价体系、创新型企业评价体系等相比，卓越绩效准则在我国企业推广应用还不够普遍。

二、卓越绩效评价准则在中国推广的难度

卓越绩效准则在中国推广迟缓可能有以下三个原因。

1　综合评价而缺乏系统性。卓越绩效准则推出的时间几乎与IS09000同步，原来的意图是通过评价推进企业质量管理，提升美国企业竞争力。然而其内容逐步扩充。其2005版已经远远超过质量管理及其相关领域，成为覆盖企业管理的各个层面，对企业经营管理进行全面评价的体系。虽然全面评价符合其卓越绩效名称的要求。但是其内容却未能包容对企业绩效有重大影响的主要方面。例如资源的再利用、信息化、风险控制等等。

2　功能重叠而缺乏领先性。改革开放以来，我国引进了许多管理体系与方法，如TQC(1978)、IS09000(1988)，OHSAS18000(1999)，六西格玛管理(2001)、风险控制体系(2004)、社会责任评价体系(2008)，这些评价体系都有很强的针对性。卓越绩效准则发端于质量管理，实际评价涉及到方方面面，与国内现有评价体系存在重叠，但是引进时间并不早，缺乏先入为主的优势。

3　操作相对复杂、缺乏客观标准。整个准则加上组织简介2个条目(组织概况、组织的挑战)，5个要点(组织环境、组织关系、竞争环境、战略挑战、绩效改进系统)，一共需要回答104个一级问题，238个二级问题。准则所提出的大部分问题属于开放性的问题。例如过程管理模块中的价值创造过程，要答复以下的问题：(1)你的组织如何确定其关键的价值创造过程?你的组织创造或增添价值的关键的产品、服务和业务过程有哪些?这些过程是如何为盈利性和业务成功作出贡献的?(2)你如何结合来自顾客、供应商和合作伙伴的输入来确定关键的价值创造过程的要求?这些过程的关键要求是什么?(3)你如何设计这些过程以满足所有的关键要求?如何将新技术、组织的知识以及对敏捷性的需要融入到这些过程的设计中去?如何将周期时间、生产率、成本控制及其他的效率和有效性因素融入到这些过程的设计中去?你如何实施这些过程以确保其满足设计要求……这些问题确实不容易回答，更不容易进行客观的判断与比较。评奖过程操作比较复杂。需要训练有素的专业评审人员。

三、卓越绩效准则的借鉴价值

尽管卓越绩效准则推行有诸多困难。但是作为一个评价体系和经营管理诊断工具，还是有不少重要的借鉴价值。

1　现代价值理念。企业管理是主动行为，不可避免打上价值观的烙印，反映人们对经营管理规律的认知。任何企业评价必须要有明确的价值观。2005年准则提出的核心价值观包括：前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视雇员和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果与创造价值、系统的视野。这些价值观反映了现代企业经营成败的规律，也是业界多数人的共识。

2　强调适应性，自我诊断为主，立足改善。该准则以自我诊断与改进为首要目的，强调动态适应环境，注重关键组织绩效。不强调统一的组织、职能、管理模式，主要用以启发组织者和团队成员系统总结工作，发现成功经验和工作差距、努力方向。通过申报、评审和公布、反馈。实现经验共享。

第3篇：卓越绩效评价准则范文

(1)建立推进和评价组织：本公司组建专门的卓越绩效推进办公室来进行专项的推进工作，综合协调机构设在公司办公室，也有的企业建立了专门的卓越绩效推进办公室。我们的跨职能项目组由9人组成，包括公司企业管理、发展与规划、市场与营销、质量与技术、生产运营、人力资源、财务等职能部门的领导或骨干。

(2)自评员培训：公司除了组织有关人员参加培训以外，还培养了一批自我诊断评价的骨干，即自评员，培养对象主要是跨职能项目组成员。我们主要采用请外部专家进来培训的方式，但也采用派出去参加外部权威机构举办的自评员培训班的方式。至今公司有12人分别获得了宁波市卓越绩效管理自评员、见习评审员、评审员证书，为企业有效开展卓越绩效管理，建立了一支自我诊断与评价的骨干队伍。

(3)撰写“组织概述”：卓越绩效评价从组织概述开始。由于组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和面临的挑战。为此，我们深刻认识到：“撰写组织概述是有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接指定并实施改进计划”。我们的做法是，首先根据企业发展的历程，提炼出企业文化提纲，进一步确定企业的“愿景、使命、核心价值观”，并由此来撰写“组织的概述”。

(4)策划和制定自我评价计划：这一阶段的工作，我们主要包括以下几个方面：确定进行自我评价的准则和合适区域；以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组；制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审分工安排。

(5)实施自我评价：自2012年起，我们开始建立了完善的卓越绩效自评机制。每年依据《卓越绩效管理的评价准则》标准和遵循卓越绩效评价方法和评分指南，制定了自评计划，并按自评计划逐项进行了定性和定量的诊断与评价。根据模块，从总经理开始，公司各职能部门分别撰写自评报告。充分运用SWOT科学分析方法，识别企业目前和将来优势和挑战，确定改进机会和顺序，制定和实施改进计划与措施，最后提出综合性的自评报告，附上详细的评分表。

(6)制定并实施改进和创新计划：在完成自我评价之后，展开自我评价汇报会。组织向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论公司的重要优势与改进机会，并在今后的工作中实施跟踪改进。如我们通过客观的自评诊断，及时发现公司运行管理中存在的问题。清楚地看到“公司制定的战略太‘单薄’，关键绩效指标(KPI)考核不够细化，品牌和信息化建设欠深入”等弱项。为此，我们制订了具体的措施进行改善和创新。持续的改进，驱动了公司经营成熟度的稳步提高。

(7)“学习循环”与政府质量奖的申报：近几年来，我们依据上述模式中的第四至第七步的完整学习循环过程(评价、改进、创新、分享)，经过多次循环，公司经营管理的成熟度得到明显有效提升。同时，还对自评方法本身进行了评价和改进。与此同时，公司相继进行了政府质量奖的申报工作。

2组织自我评价与追求卓越方式

由于卓越绩效评价是一种诊断式评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以方便、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。我们充分把这两部分相互关联的评价方法进行有效应用。初期我们自我评价仅采用定性评价的方法，获得了感性方面的评价结果，后来我们在实际评价中采用了定性与定量联合使用的方法，企业的经营管理的成熟度得到了全面科学的展示。同时，我们通过借鉴第三方评价(政府质量奖评价)的方法和结果，结合自我评价活动时，获得的就如何开展高质量自我评价的经验，深切体会到：“自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、自我完善、追求卓越。自我评价强调的‘自我’，即组织是进行评价的主体，具体可采用‘一步到位’式和‘循序渐进’式来进行”。而我们进行自我评价的方式主要采用“一步到位”式进行。

(1)“一步到位”式：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB／T19580《卓越绩效评价准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。

(2)“循序渐进”式：是对管理相对较为薄弱，又担心《卓越绩效管理的评价准则》学习与贯彻太复杂、太浪费时间的组织所采用的一种常用方法。初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距(例如使命、愿景和核心价值观的缺失)，直接指定并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表(如卓越绩效评价表)在组织内部进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用《卓越绩效管理的评价准则》及其评分系统进行整体、系统的评价。

3导入卓越绩效管理模式的收获

卓越绩效管理模式包括三大组成部分———核心价值观、评价准则和评价方法。其中，评价准则和评价方法为引导企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量提供了系统的方法。公司自导入卓越绩效管理模式以来，严格遵守《卓越绩效管理的评价准则》和《卓越绩效管理评价准则实施指南》建立追求卓越绩效的经营管理模式。

(1)多途径创优质品牌，进行品牌建设：公司通过卓越绩效管理模式的推进，更加重视品牌的建设与培育，以品牌拓展市场，走一条以质量创牌、技术创牌、知识产权创牌的经营之路。运用各种宣传工具教育和引导全体员工树立“宁容牌”产品的荣誉感，增强品牌意识，使争创名牌成为每一员工的自觉行为；确立公司技术中心的优先地位(如人才、设备、场地等资源的优先配备)，加强技术创新，加快产品开发，加大投入力度，以减少能源、材料消耗、增加技术含量，积极开发市场适销对路和高附加值的新品(如绿色能源电容器等)，确保企业旺盛的创造力和持续发展的生命力；公司的产品在全面达到GB3667国家标准的基础上，积极采用国际标准和国外先进标准，特别是美国EIA-456、日本JISC4908和欧洲EN61048的先进标准，提高产品质量，使“宁容牌”电容器在国际市场上达到日本日立公司的质量水平要求；生产的高温灯具电容器通过美国AEROVOX公司105℃2000小时的寿命试验。经过多年的执着追求，“宁容牌”电容器相继获得了浙江省名牌产品、宁波市知名商标、浙江省著名商标等荣誉称号，也得到顾客的广泛好评。目前“宁容牌”电容器已成为国内金属化薄膜电容器行业中具有规模产量和悠久的著名品牌。公司总经理被评为：“2013品牌宁波年度杰出人物”，公司荣获“2013年中国电器工业最具影响力品牌企业”称号。

(2)企业文化内涵不断得到充实：公司在坚持创新发展的同时不断加强企业文化的建设，通过几十年的发展，企业文化内涵不断得到充实与提炼，最终形成了“诚、容、专、开拓者精神”的企业文化。在导入卓越绩效管理过程中，企业的“愿景、使命和核心价值观”也得到了进一步的提炼。通过多种方式和载体的宣传、贯彻后，公司企业文化已得到全体员工的认同，形成了强大的文化合力。同时，为公司的所有者、顾客、员工、供应商、合作伙伴的各利益相关方创造价值，建立了系统的公众隐忧预见和应对机制，通过推进卓越绩效管理模式，更加关注和支持公益事业来承担社会责任。将参与和组织各项公益活动作为企业战略和日常运营的一个重要内容。如公司2013年10月在遭受严重水灾损失的情况下，还向余姚灾区捐款。公司组织志愿者多次进行维护交通秩序、参加食品安全监督等活动。这些都体现了承担良好社会责任的意识。

(3)树立了“大质量”的概念：通过持续不断的推行卓越绩效管理模式，我们对卓越绩效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企业走向卓越的“大质量”过程管理体系，即“用体系管控过程，用过程管控结果”。引导我们不再局限于狭义的产品质量概念，而系统地对企业的理念、行为、方法、结果进行梳理，集中精力去找到相对于标杆企业、竞争对手的优势和改进空间，制定改善方案，采用科学有效的方法，营造一个积极向上的企业氛围。

(4)积极开发新品，加快产品转型升级，进一步提高核心竞争力：通过推进卓越绩效管理模式，公司：“品牌运作、营销建设、先进制造链、科技创新”四大核心竞争力得到进一步的提高。作为一个生产交流电容器的高新技术企业，公司技术中心根据市场走访、调查，通过新工艺、新材料和新技术的应用，发挥国际最成熟的先进制造设备优势，与日本日立公司合作，开发了风能电容器、大容量直流储能电容器等具有自主知识产权的产品，也开发了一批应用于坦克等军事设施的电容器。获得国家发明专利、实用型专利40项。近年来，公司主持或参与制订的国家标准有5个。同时，公司技术中心攻克了一大批技术难题，成攻掌握了核心技术———安全膜电容器的生产工艺。投放市场的产品呈现出价格低、性能优、质量稳定可靠的高性价比的优势。公司现有技术处于国内行业领先水平，有些达到国际先进水平，公司技术中心被评为省级研发中心。

4我们的体会与感悟

近几年来，通过导入卓越绩效管理模式的实践，我们深刻体会到：“导入卓越绩效管理模式主要目的不是为了获得荣誉，而是实实在在提高企业经营管理水平，在‘领导战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改正、经营结果’七个方面得到变革与提升”。所以，我们认为“：要取得导入卓越绩效管理模式的良好效果，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳民伤财不说，还可能挫伤员工的工作积极性”。据我们所知，国内很多企业卓越绩效管理之所以不成功，很大程度源于卓越绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致卓越绩效管理体系不适用或者无法推行。当然我们也知道：“科学合理的卓越绩效导入程序虽然不能保证卓越绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为卓越绩效管理正确运行奠定良好的基础”。在导入卓越绩效管理模式的实践过程中，我们主要经过了如下几个步骤：第一步、对企业进行全面诊断。我们认为：“企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入卓越绩效管理模式大多是为了解决企业内部管理的弱项方面的问题，而实际上，解决企业内部管理的弱项，必须找到根源。只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过卓越绩效管理方法解决以及选用何种模式解决”。第二步、完善企业内部的各项基础工作。我们认为：“任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，卓越绩效管理模式作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，卓越绩效管理模式必然无法正常运转”。自我们开展卓越绩效管理工作以来，完善了以下几个方面的基础管理工作：

(1)明确企业战略目标：通过对《卓越绩效管理评价准则》的学习，我们知道：“战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，卓越绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义”。虽然对于我们公司而言，起初尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，我们采取了折衷的办法，即公司通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为卓越绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。经过不断循环，现已形成了一套比较完善的战略管理体系。

(2)梳理工作职责：在卓越绩效管理实践中，我们清楚知道：“工作职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，卓越绩效管理中的评估环节是基于工作职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量”。为此，我们在开展卓越绩效管理时，对各部门、岗位的工作职责进行了梳理。在梳理职责时，我们采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门工作职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门工作职责，最后形成了一本实用的《岗位说明书》，为公司的人力资源管理和关键绩效指标(KPI)的有效考核，打下了良好的基础。

(3)建立以卓越绩效为导向的企业文化：在推进卓越绩效管理的工作中，我们非常重视企业文化的建设。通过回顾企业的发展历程，挖掘和提炼了一批“企业愿景、使命、核心价值、企业精神”等以卓越绩效为导向的企业文化。得到了全体员工的广泛认可，正逐步形成了基本信念和认知。而形成的这种信念和认知，对全体员工的行为产生约束和指导作用，已显现出良好的效果。

第4篇：卓越绩效评价准则范文

关键词：绩效评价；政治思想；企业管理

油田企业随着改革的不断深入正在向现代化管理模式迈进。绩效评价以先进的方法、巨大的作用和精细的过程而成为企业现代化管理的重要标志。企业管理者与员工在转变观念的基础上，都必须认真学习和掌握这种先进的管理模式。努力塑造先进的企业文化，充分发挥政治思想工作的作用，也是绩效评价方法的开展的重要保证。下面，我们将通过对思想政治教育绩效评价的含义、评价原则、评价方法的梳理，考察了思想政治教育绩效评价的内容的模糊性和范围的不确定性以及评价方法的单一性，在此基础上对思想政治教育绩效评价的指标体系的构建进行了较为全面深入的探讨。

1绩效评价的概念与作用

1.1绩效评价的概念

绩效评价是质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”，即通过采用特定的指标和标准，对相关数据进行采集、归类和分析得出价值判断，其核心是通过对投入与产出的比较，达到用较少的投入获得较大的产出。这也与当前与时俱进的“质量”新概念分不开，原来狭义的产品和服务质量不但要将工作质量包含进去，而且也涵盖了实现“追求卓越的价值最大化”这一目标，即我们所说的有组织的在科学体系运营下的“全面质量。”

1.2绩效评价的作用

绩效评价是企业战略实施的助推剂。所谓企业战略是是对企业各种战略的统称，即企业根据本身的资源和实力，客观分析市场环境的变化，从而对经营领域和产品进行科学选择，形成自己的核心竞争力。绩效评价通过层层分解、量化企业战略目标，使管理者、员工能根据绩效衡量标准，促进各个部门、员工按着企业预定目标努力，充分沟通，在部门和个人的绩效目标上达成一致意见，找到差异化的竞争途径，并将这些计划和目标作为对部门和员工进行绩效考核的依据，从而在绩效评价上形成合力，最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期目标以及远期目标的实现。绩效评价是企业形成优秀文化的助推剂，让企业拥有共享的价值观念和管理机制，使企业不断强化优化管理方法，从而给员工营造一种积极、团结、互相信任的工作氛围和和谐向上、适于发展的工作环境，让员工树立为企业利益服务的意识，绩效得到提高、团队及个人潜能得到开发，积极主动地提升自己的绩效水平，使企业价值观、经营理念进一步具体化和强化。绩效评价通过对组织指标、部门指标和个人指标的科学合理设定，指明了企业员工努力的标准与方向，从而使组织和个人的绩效得到提升。通过多种方式客观公正评价部门和个人的阶段工作，使个人和部门对组织的贡献得到明确，使绩效部门和员工受到激励和督促后有了继续提升绩效的动力，找出低绩效的原因，积极进行改善。为了帮助被考核者找到长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人发展，在绩效反馈面谈过程中，考核者通过与被考核者面对面的交流沟通，帮助绩效差的组织和个人制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过这种绩效评价活动的不断循环，全面提升组织和个人的绩效。

2思想政治教育绩效评价体系的概念及特征

思想政治教育绩效评价体系是一个指标整体结构，这个指标整体结构是由能够反映思想政治教育效果的相互区别、相互联系的各个评价指标构成。它是评价人员进行评价时所依据的准则，是由必须遵循的一定的价值标准和目标的思想政治教育活动转化而来的能表现思想政治教育绩效评价对象整体特征状态的一种形式。思想政治教育绩效评价因为内容的模糊性和范围的不确定性特征，所以很难对其进行客观评价。这种困难主要表现在三方面：一是在思想政治教育绩效评价中所存在的评价内容的模糊性，由于容易评价，人们很容易注意那些直接的、显性的、近期的效果，而往往会忽视那些难以评价的隐性的、间接的、远期的效果；二是思想政治教育绩效评价中投入和产出的模糊性，相比财物、时间、人力这些显性投入，已经确立的教育形象或者先期获得的教育效果，或已有的教育方面的无形资产等隐性投入则很难做到客观评价；三是思想政治教育绩效评价范围的不确定性，以高校为例，思想政治教育工作的主要目标是学生的政治思想和道德品质培育，但是塑造学生的政治思想道德品质属于系统工程，是课堂教学、教学管理、后勤服务、课外活动，甚至家庭和社会等诸多方面的共同作用，所以不能简单地全部将这些成绩归到思想政治教育者的工作。

3思想政治教育在绩效评价中的作用及应坚持的原则

第5篇：卓越绩效评价准则范文

一、认真制定创名牌产品工作计划。根据中国名牌战略推进委员会公布的《中国名牌产品****重点培育指导目录》和我局《20—20年度争创中国名牌产品、国家免检产品、福建名牌产品的三年滚动计划》，结合我市企业现状，争取将“龙轴”生产的“LS”牌关节轴承等3项产品列入《20****年中国名牌目录》、“科诺”电能表、“红梅REDPLUM”金属家具等83项产品列入《20****年争创福建名牌申报计划》。

责任人：

二、加强名牌培育和争创工作，确定创建名牌产品培育重点。根据我市工业经济发展的实际，按照梯队扶持原则建立健全创建名牌培育资源库，实施动态管理。同时把我市食品、机械、汽车、电子、石英钟、家具和化工等行业作为20****年创建品牌工作重点，着力引导企业从自身条件出发，制定具体的争创品牌方案，力争我市20****年新增中国名牌产品1-2项，新增福建名牌产品35项以上，全市福建名牌产品累计超过120项，实现全市所有县（市、区）都有工业名牌产品。

责任人：

三、深入开展“质量兴县”活动。进一步深化“质量兴县”工作，着力抓好行业质量振兴和“质量兴县”、“质量兴企”、“质量月”、“3.15质量咨询”活动。全市所有县（市、区）全面开展“质量兴县（市、区）活动，按照《全国“质量兴市”绩效评价标准》严格组织检查验收，促进我市产品质量管理总体水平的提高。

责任人：

四、整合社会资源，增强名牌保护能力。我们充分发挥新闻媒体的作用，大张旗鼓地宣传名牌产品和争创名牌工作。我们争取在《闽南日报》等报刊组织专版对我市20****年获福建名牌产品的企业进行宣传，在政府网站“****质监网”开设“名牌之窗”，定期宣传我市的名牌产品，不断提高本地名牌产品的知名度，营造全社会关心本地名牌、消费本地名牌的良好社会氛围。

责任人：

五、进一步抓好“名牌提升工程”建设。根据《****市名牌提升工程实施的意见》的阶段性目标，认真做好行业质量状况分析和研究，为市政府宏观经济决策提供可靠依据，有针对性地进行指导和服务企业，使我市的名牌产品在质和量上都实现新的飞跃，尽快形成一批拥有自主知识产权，具有较强国内外市场竞争力的知名品牌和优势企业集团，为实施名牌发展战略提供一支源源不断的主力军。

责任人：

六、按照省局下达的****年计量认证监督评审和复评审实验室的任务，今年我市需监督评审的县级实验室共有13个，我们将认真组织专家组，严格按照新的《实验室资质认定评审准则》开展监督评审工作，认真履行评审职责，严把评审质量关，保证评审工作的科学、公正。

责任人：

七、加大《卓越绩效评价准则》的宣传和贯彻力度。引导已获名牌企业强化质量管理，持续保持产品质量稳定；引导已获名牌企业加快技术和管理创新，持续提升产品质量。通过宣传和发动，力争1家规模企业使用《卓越绩效评价准则》管理模式。

第6篇：卓越绩效评价准则范文

Abstract： With the development and improvement of market economy， the economic environment faced by the modern enterprise has undergone enormous changes， traditional performance evaluation methods have been unable to fully meet the needs of the modern enterprise management. And thus improving the performance evaluation system has become an urgent need to address the important issue for the theoretical circle and practical circle. Mature enterprises have been a long-term practice on performance evaluation method， specifically the introduction of a new performance evaluation method can achieve the purpose from the point of view of perfecting the original system. From the perspective of the management application， on the basis of BSC，EVA-related indicators was included in order to better serve enterprises.

关键词： EVA；平衡计分卡；绩效评价

Key words： EVA；Balanced Scorecard；Performance Evaluation

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0118-02

0 引言

在如今价值管理时代，企业价值最大化是每个企业的最终奋斗目标，绩效评价作为价值管理的核心内容对管理者来说也越来越重要。然而传统的绩效评价方法如平衡计分卡（BSC）由于使管理者和员工迷失方向，让部门之间产生冲突，已经不能满足现代企业管理的要求。而卓越的评价指标经济增加值（EVA）从组织价值的角度出发，能够帮助管理者不断提升企业的价值创造能力，正好为改进绩效评价体系提供了解决之道。但是很多成熟的企业对于平衡计分卡已经有了长期的理论和实践积累，并且取得了一定成效，因而改进绩效评价体系没有必要大破大立，专门引入新的绩效评价方法，可以将卓越的绩效方式嫁接在原有业绩评价体系的基础上。文章以平衡计分卡为例，将卓越的绩效指标EVA纳入其中，作为财务维度的核心指标，结合沃尔评分法和层次分析法初步构建改进的模型EVA-BSC综合计分卡，以期更好地在企业的管理实践中发挥作用。

1 EVA 和BSC的相关概念及其互补性分析

1.1 经济增加值（EVA） 经济增加值（Economic Value Added，EVA），是从企业全部资本收益中扣除为获得该收益而投入的全部资本成本后的剩余利润。EVA从股东的角度定义了企业利润，弥补了传统评价指标未考虑股权资本成本的不足。EVA的计算公式为：EVA=税后净营业利润（NOPAT）-投入资本总额（IC）×加权平均资本成本（WACC）。EVA为正，表示经营者增加了股东财富；反之，EVA为负，则表示股东财富受到损失。

1.2 平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是通过把企业的财务、顾客、内部经营流程、学习与成长等四个维度的绩效评价指标写在卡片上的方式，来记录各个指标的实际完成情况，利用财务指标衡量企业经营活动的效果，与此同时又用一些重要的非财务衡量指标来补充财务衡量指标，这些非财务的业务指标又对企业的未来财务绩效具有驱动作用，使管理者能够从四个方面来观察企业。

1.3 互补性分析 经济增加值和平衡计分卡有着共同的奋斗目标：企业价值最大化。EVA从股东的角度全面考虑了资本成本，能够有效地补充改进BSC的财务指标，但由于其偏重于资源投入成果产出的分析，忽视了非财务指标的重要性，难以满足当今以战略为导向的管理理念，而BSC正好弥补了EVA的未考虑非财务指标的缺陷。EVA和BSC的有效嫁接，可以扬长避短，形成科学的绩效评价体系。

2 EVA-BSC综合计分卡的构建

EVA-BSC综合计分卡指标是以平衡计分卡为嫁接载体，将EVA的衍生指标（EVA回报率）植入平衡计分卡的财务维度，采用层次分析法（AHP）构建一个三层次的战略绩效评价体系，从而形成以企业价值最大化为最终目标、以提高EVA为导向并以平衡计分卡为战略执行手段的EVA-BSC绩效评价体系，层次结构图如图1所示。

2.1 标准值的设定 企业的标准值应根据自身管理应用的需要自行设定，并适时对其调整，使动态指标和静态指标结合运用，这样才能有效地引导企业朝着正确的方向发展。

①企业要评价战略目标的完成情况，可将企业的战略目标设定为标准值。②企业要对自身与竞争对手之间进行优劣势分析，可将竞争对手指标设为标准值，制定合理的竞争措施；③企业要评价与行业平均水平的差异，也可以将行业平均值作为标准数值进行比较，了解企业在行业中的地位；④企业要与自身过去年度业绩进行比较分析，也可以将历史最高水平或过去某年度指标值作为标准值。

2.2 指标权重的设定 指标权重的设定并不是一劳永逸的，企业需要不断地总结经验，结合企业的战略目标和运营情况不断对其进行动态调整。本文采用层次分析法（AHP）根据各个指标的重要程度和代表性来确定其所占的权重。

①首先构建三层次结构模型，如图1所示层次结构图分为：目标层（A）、准则层（B1～B4）和方案层（C1～C12）。

②构建判断矩阵，自上而下对各层次指标进行两两重要性判断，通过计算可以获得最优解向量，方案层的权重系数也同样按此方法求解。

③A-B层权重和B-C层权重相乘可以得到方案层的各个指标在目标层的权重。例如，财务维度的EVA回报率对目标层的权重系数就是B1×C1，且有：

■Bi=1；B1■Ci+B2■Cj+B3■Ck+B4■Cl=1；

通过排序可以获得总的指标权重排序表，企业可以将排序表中靠前的几个指标作为今后工作的重点。

2.3 EVA-BSC综合指数的计算 本文采用沃尔评分法来计算EVA-BSC综合指数。

综合指数=∑（指标实际值÷指标标准值）×指标权重

累计所有指标的综合指数作为累计综合分数，累计分可以合理地评价企业的业绩水平，若累积分接近100，则说明企业的实际指标值和标准值越接近。

3 EVA-BSC综合计分卡的应用分析

3.1 GM股份有限公司概况 GM股份有限公司是由国资控股的一家国资、外资、民营组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。目前其生产的新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均居全国首位。

3.2 EVA-BSC综合计分卡的应用

①根据GM股份有限公司的年报数据，计算其2009、2010和2011年的EVA、EVA回报率，见表1。

②根据表1中EVA及EVA回报率的计算结果和GM股份有限公司2011年的年报数据计算EVA-BSC综合积分卡的综合指数，见表2。

本文从同类行业排名前几名的企业中取得相关数据，对由这些数据计算的相应指标进行归类分析，作为其目标值。其中安全生产达标率和及时完工率均以100%作为标准，资产负债率标准值为理论上最合理的60%。各个指标的权重采用AHP法设定。

③结果分析：

根据GM股份有限公司EVA计算表和综合指数计算表反映的情况来看，2011年的EVA回报率为负值，表示股东的利益受到损失，其当年的经营收益无法弥补投入资本的机会成本。总资产报酬率相对较低，说明企业的资产利用效率低，因此，要加强企业的资金周转速度，努力提高销售利润率。

2011年累计综合指数距离100分尚有一定差距，GM股份有限公司应努力提高EVA回报率、加强资金周转速度和设备利用率，同时应注重产品质量和市场占有率，提升顾客满意度。

4 结论

较之平衡计分卡，改进后的EVA-BSC综合计分卡模型将企业的战略目标引入绩效评价体系，既实现了财务指标和非财务指标的有机结合，又利用BSC的价值驱动关系将企业的长期目标和短期目标联系在一起，能够满足企业的利益相关者对绩效评价体系的管理需求。除BSC以外，其他的绩效评价方法如360度考核法和关键绩效指标（KPI）等也可以参照上述嫁接平衡计分卡的方式，从完善的角度将新的评价方法有效地纳入原有体系，从而达到间接改进的目的。

参考文献：

[1]蔡青文.我国企业绩效评价体系中存在的问题及对策[J].会计之友，2008，（12）.

[2]林静.EVA在我国企业绩效评价中的运用[J].财政监督，2010，（22）.

第7篇：卓越绩效评价准则范文

薄型涂层织物涂层牢固性检测方法探究

盐雾试验设备计量性能量值溯源方法研究

竹炭纤维纺织品的抗菌性能研究

食品中菌落总数测定不确定度的评定

液压千斤顶检定校准和不确定度评定探析

高效液相色谱法测定全脂乳粉中苯甲酸含量的测定不确定度评定

工业蒸汽锅炉热效率远程在线监测系统研究

论自动扶梯和自动人行道的非操纵逆转保护装置

标准化的创新——联盟标准

茶叶产业集群的区域品牌协同研究——以福安“坦洋工夫”茶叶品牌为例

推广良好农业规范(GAP)存在问题及其对策研究

加强民用“三表”的监管切实抓好民生计量和能源计量

电气产品检测记录可追溯性影响因素探讨

福建省核电站起重机安全监管存在的问题及其对策

如何提高质检机构检验数据的准确性和有效性

浅谈我国小作坊食品质量安全保障机制

质检机构常见问题报告分析及控制措施

技术标准、专利与技术创新的联动模式研究

银系抗菌纺织品的抗菌及安全性能评价

含半椭圆表面裂纹焊接接头断裂参量的试验研究

一氧化碳检测报警器检定问题浅析

太阳镜检测的几点探讨

变压器绕组温升的CTL能力验证试验及其测量不确定度分析

热轧D级船用钢板焊接接头的力学性能与显微组织

浅谈254SMO材质的焊接工艺要点

加强液压静力压桩机检定工作的思考

整合营销传播视角下通信服务企业品牌接触点管理研究

加强质检人才队伍建设——以福建省中心检验所为例

绩效沟通问题分析及对策

标准化战略理论研究——福建省标准化战略定位与选择

政府机关实施《卓越绩效评价准则》研究——三明市质监局实施《卓越绩效评价准则》4.1条款的探讨

推进质监和谐执法初探

我国环境保护标准化的新思维

福建省农业标准化工作的思考

介质阻挡放电技术去除柴油机NOx、HC和PM排放物

测量不确定度评定及其应用

克砝码分量(500mg)质量量值的不确定度评定

FPGA在电子设计中的应用

含氟杀虫农药及其在茶树上应用前景

基于人工智能的电梯群控算法研究

电子产品3C检测实验室有效性控制要求

建材产品尺寸测量岗位竞赛的实施与分析

组织机构代码管理系统C/S模式与B/S模式的比较与分析

手机应用层软件测试及故障分析

改革开放三十年:品牌观念改变中国

危险的制动液

福建省质监局认真贯彻落实省委常委(扩大)会议精神

福建省级监督抽查显示上半年全省加工食品质量状况较好

福州市稳步推进实施技术标准战略工作

福州市质量技术监督稽查大队荣获“全国青年文明号”称号

福州市率先通过在用冶金起重机专项整治工作验收

三明市质监局查获一起加油机计量严重超差案件

三明市质监局开展食品安全突发事件应急处置演练活动

河龙贡米获得国家地理标志产品保护

奶粉广告新规出台行业自律引关注

饮用矿泉水行业即将出台新国标

食品标识管理规定(国家质量监督检验检疫总局令第102号)

第8篇：卓越绩效评价准则范文

通过卓越的过程从而创造卓越的结果，这就是卓越绩效模式。为了获得世界级的绩效，企业就应该将卓越绩效模式的标准要求，组织方法的确定和展开，定期评价、改进、创新和分享，进行整合并达到一致，从而将组织的整体结果不断的提升，将竞争对手赶超。

关键词：卓越绩效、引导、核心能力、提升

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1前言

在竞争环境中，核心竞争力将会从根本上制约企业生存和发展；企业的核心竞争力是竞争优势的源泉，并且赖于竞争优势。当今的竞争要求组织更加重视建立良好的内部和外部战略伙伴关系，是一条由企业、员工、供应商、经销商以及其它合作伙伴共同组织价值链与另一条价值链的竞争。要在价值链上保持优势，就要求组织具有自己的核心竞争力。

如何打造和提升企业的核心能力？二十一世纪质量管理的发展趋势是追求卓越的质量经营。世界上成功企业公认的增强核心能力、提升竞争优势的管理模式就是卓越绩效模式。在新形势下我国企业经营管理努力的方向也是越绩效模式。要求企业必须持续的改进、不断的创新和学习，建立并追求卓越的优秀管理模式，这样才能成为一流的国际企业，才可走可持续发展之路。为不断提升管理业绩，就得通过采用卓越绩效模式所集成的现代质量经营的理念和方法，培育核心能力，这样才能逐步走向卓越。

2企业核心竞争力

2.1企业核心竞争力的定义

企业的核心竞争力一词，1990年，在《企业的核心竞争力》一书中，由美国著名的管理学家普瑞哈兰德(C.KPrhaalda)等首先提出，将其定义为“能使企业为顾客带来特殊利益的一种独有的技能或技术[1]。这种能力首先能很好实现顾客所看重的价值”。简单地说就是企业在经营过程中形成的企业内部一系列互补的技能和知识的集合，是竞争对手不易模仿并能赢得明显竞争优势的独特的能力。

卓越绩效模式理论探讨硕士论文国内一些企业家和学者也发表了自己的见解[2]：国务院发展研究中心的陈清泰认为“核心竞争力是指一个企业不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力”；甚至有人认为“中国现在最稀缺的资源是企业家，是高级经理人才”等等。这些说法都从不同侧面论述了企业的核心竞争力。

2.2核心竞争力的特点和构成

核心竞争力具体表现为如下特点：一是难以模仿和难以替代的独具性；二是能支撑企业具有持续竞争优势的持续性；三是能通过“有效整合资源”而形成的具有竞争力的一系列新产品和新服务的延展性；四是为企业产品或服务所满足市场需求的价值性。

动态性和创新性也是核心竞争力的特点，企业不断的保护和发展自己的核心竞争力，才能保持企业长久的竞争优势。还必须对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育引起重视。

事实上核心竞争力是一个涉及多方面内容的系统，本人认为企业核心竞争力是整个企业为顾客所创造价值的能力，在企业产品的市场预测、研究开发、设计、制造、营销、售后服务、战略规划、文化建设等各项管理活动中始终贯穿和融合，体现了企业长期学习和经验积累的总体绩效的改进全过程。

其构成可慨括为缺一不可的三大类，第一类，质量经营的基础，包括财务管理能力、战略规划与组织管理能力、企业文化与人力资源能力，即核心管理能力；第二类，质量经营的目的，包括市场营销与服务能力、市场营销拓展能力、环境整合协调能力，即核心市场能力；第三类，质量经营的关键，包括信息与生产控制能力、核心技术与产品的研发能力、新技术与新产品持续开发能力，即核心技术能力。

3卓越绩效模式的引导作用

质量问题是企业发展的核心问题，对企业来说，质量之道乃经营之道，从本质上看企业的质量效益的经营活动就是资本运营和生产经营活动，由质量管理零缺陷向管理质量零缺陷发展就是追求卓越，质量经营也就成为打造企业核心竞争力的一个重要平台。[3]

如何理解其所起到的引导作用呢？用以下几方面加以理解：

(1)卓越绩效评价准则是一种卓越绩效的设计图，它为组织的计划工作提供了一种框架，勾勒出了组织必须重视的各个方面。

在卓越绩效准则的7个类目为“木板”所构成的一个木桶中盛放组织的竞争力，木桶的每一块“板子”都必须足够长，组织才能保持高的竞争力。犹如“木桶原理”一样。

(2)卓越绩效模式能使企业认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼。它就像一个听诊器。提供了一个使得人们能够用同一种语言来讨论和沟通企业的经营管理问题的平台，认清自身的强弱，明确自己的位置，明确改进的领域及实施改进的效果，不断延伸木桶每一块“板子”的长度。

(3)它是一个驾驭企业管理中复杂问题的仪表盘。

用一个系统的思路，有效协调、统一系统的各个方面来进行企业管理。近年来“卓越绩效”标准起到 “平衡计分卡”的作用，实现了管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于对组织中的各个部门和全体成员的行为进行正确评价和引导，，企业的凝聚力得到增强，企业的文化得到深化，从而使木桶的每块“板子”都紧密地结合在一体，不会“滴漏”。

由此可见，企业进行卓越绩效模式建设，可以培育出别人难以模仿的特殊的质量竞争力，提升为顾客创造价值的能力。由此而导致的产品质量优势、市场优势以及管理和技术的创新，正是核心竞争力的关键所在[4]。

4结束语

通过很多的实践也得意证明，由于卓越绩效模式的建设带动和促进了整个企业素质的整体提高，进而形成企业的核心竞争力。正如菲根堡姆所说：“强有力的质量经营能力是当代公司的主要管理实力和工程实力之一，也是增强企业活动的中心环节”。因此，建设卓越绩效模式能够激励和引导企业树立正确的质量观念，培育和提升企业核心竞争力，是提升企业质量经营管理水平和追求卓越绩效的重要平台。

参考文献：

[1] 杜慕群.企业核心竞争力:理论、实证与案例.北京:经济科学出版社，2004

[2] 朗志正.实施技术标准战略、提高企业核心竞争力.世界标准化与质量管理，2004(3)

第9篇：卓越绩效评价准则范文

关键词：预算绩效 管理 财政预算 绩效评价 航天型号项目

中图分类号：F275 文献标识码：A

中国航天科技集团公司（简称航天科技）是拥有“神舟”、“”等著名品牌和自主知识产权、主业突出、自主创新能力强、核心竞争力强的特大型国有企业。作为国家授权投资的机构，航天科技主要从事运载火箭、人造卫星、载人飞船和战略、战术导弹武器系统的研究、设计、生产和试验，具有大型系统工程管理的能力和经验，为国民经济建设、社会发展、科技进步和国防现代化建设做出了卓越贡献。该公司以控股的11家境内外上市公司为代表，主要从事卫星应用、信息技术、新型材料与先进能源、航天特种技术应用、汽车零部件及特种车辆等民用产品的研发生产，并逐步形成产业规模，呈现出生机勃勃的发展势头。

2014年，中国航天科技集团公司经济规模和经济效益继续保持平稳较快增长态势，经济运行质量良好，实现营业收入1675.3亿元，利润总额123.2亿元，成本费用率持续下降，圆满完成了国资委年度经济考核指标。当前，中国航天科技集团正在加快构建航天科技工业新体系，积极推进国内外交流与合作，致力创新，勇于开拓，努力为国家现代化建设和人类和平利用空间的伟大事业做出新的贡献。

一、预算绩效评价管理实施背景

（一）加项目预算绩效评价管理，适应国家改革需要

随着我国财政支出的范围越来越广、支出规模越来越大，伴随着信息化发展以及社会民主意识的增强，社会各界对我国财政支出的效益问题越来越关注。 2003年，党的十六届三中全会提出建立预算绩效评价体系后，我国就开始了预算绩效评价管理的探索，2011年初，财政部出台了统一指导全国的预算绩效管理工作考核办法，标志着以绩效评价为主要方式的预算绩效管理工作在全国范围展开。2012年，财政部明确预算绩效管理工作规划，提出到“十二五”末“绩效目标逐步覆盖，评价范围明显扩大，重点评价全面开展，结果应用实质突破，支撑体系基本建立”的总体目标，并不断拓展预算绩效评价管理各环节的广度和深度，经过十多年的试点、完善与摸索，预算绩效评价管理已经成为我国预算管理改革的一个方向，一种目标模式。

当前，我国经济社会发展的内外部环境发生了深刻的变化，与改革发展的新形势相比，我国项目预算绩效管理还存在一些不相适应的地方，主要表现在：与宏观政策联系不紧密，缺少前瞻性；缺乏科学合理的分类和评价标准；绩效评价管理组织制度不完善等。为了进一步加强和改进项目绩效管理，国家提出了一系列新的要求。从编制2016年预算起，实行中期财政规划管理，强化三年滚动财政规划对年度预算的约束。2016年预算将采用项目库管理模式开展，所有入库项目必须有充分的立项依据、明确的实施期限、合理的预算需求，必须设定绩效目标，开展绩效监控，项目执行完毕后必须按照设定的绩效目标开展绩效自评等。国家改革措施的一系列变化，将对航天科技型号项目财政经费申请、保增长和提升经济运行质量产生较大影响，航天科技要按照全面推进项目预算绩效管理的要求，积极主动适应改革变化，确保航天科技各项科研生产任务顺利完成。

（二）推动航天强国建设，提高航天科技预算绩效评价管理水平

国家正在加速推进全面深化改革，国资国企、国防军工等工作在深入推进，深化改革已是大势所趋，航天科技发展的外部环境正在剧烈变化，在此背景下，作为我国航天事业的主导力量，航天科技提出实现“推动航天强国建设，把公司建设成为国际一流大型航天企业集团，使之成为国家科技创新排头兵”的战略目标，瞄准航天强国、对标国际一流。无论从国家要求，还是自身生存发展的需要，航天科技都必须以全面深化改革为统领，下大力气坚定推进改革，破除发展中的各种桎梏和障碍，解放思想、大胆创新，全面推动航天科技发展战略目标的实现。

预算绩效评价管理改革与航天科技的发展密切相关，通过开展预算绩效评价管理，在一定程度上促进了航天科技内部资源的整合，减少了财政资金支出的随意性，优化了财政资金的支出结构，使得航天科技在预算绩效评价管理科学化、精细化方面更向前迈进了一步，但航天科技财政资金涉及项目多、种类广，这对航天科技预算绩效评价管理提出了更高的要求，深入开展预算绩效评价管理，构建适合航天型号项目特点的预算绩效评价体系，建立以结果为导向的预算绩效评价管理机制，是航天科技改进预算管理，优化资源配置，提高财政资金的使用效率和管理水平，助力航天科技推动航天强国的建设的现实需求。

（三）适应航天型号项目特点，完善航天科研生产管理模式

航天型号项目具有高难度、高复杂性、高投入和高风险的特性，大多数航天产品都是由各级部件、仪器、分系统装备集成的，具有明确的技术、进度、成本和规模等目标和约束条件，每一个航天型号项目都是一项复杂的系统工程，协作面广，技术要求高，研制风险大，往往需要几亿甚至几十亿元的投入，需要长周期攻克关键技术、突破技术性难题，需要多项试验保证可靠性，需要多部门协作，研制周期长。随着航天技术的发展和需求的日益复杂，航天型号系统规模更加庞大，系统元素的种类、数量、层次更加复杂，要求更加的苛刻，且在多型号、多业务同时发展的情况下，航天型号项目计划与进度控制、成本控制、组织管理、资源配置等方面的问题日益突出，经常出现技术性能指标调整、无法按时完成任务，造成项目拖期，难以进行成本控制导致超概算，重投入、轻效益等问题时有发生，这迫切需要创新管理模式，完善航天科研生产管理模式，因此在航天型号项目管理中应用预算绩效评价管理具有重大的现实意义。

二、预算绩效评价管理的内涵和主要做法

预算绩效是指预算资金所达到的产出和效果。预算绩效评价管理是指在预算管理中引入绩效管理理念、方法，在关注预算投入的同时重视预算产出，将预算绩效目标设定、预算绩效执行的过程跟踪、预算绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核的全过程，以提高预算资金配置的经济性、效益性和效率性为目的的一系列管理活动。

预算绩效评价管理与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分，通过健全预算绩效评价管理机制和制度，科学建立适应评价对象的评价指标体系，完善评价方法，达到改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高产品质量和服务水平的目的。

预算绩效评价管理包括绩效目标管理、绩效运行监控管理、绩效评价实施管理和绩效评价结果应用管理四个环节，四个环节环环相扣、它们之间是相互依存、相互牵制、相互影响，绩效目标管理是起始，绩效评价结果应用作为下一年度预算编制的重要依据，和绩效目标管理紧密联系起来，形成了一个完全闭合、周而复始、螺旋上升的系统（见图1）。通过优化预算绩效评价管理模式，提高了企业资源配置能力。

航天科技从航天型号项目管理实际情况出发，在预算绩效评价管理工作中，根据航天科研生产管理和航天不同类型的项目特点以及着重解决航天型号项目普遍存在的进度拖延、技术性能指标降低、成本超支等问题，健全管理机制，注重目标设定和合理性，过程监控的及时性，绩效评价指标的引导性、适应性和可衡量性，引起项目单位的关注和重视，降低上述问题发生的概率，保障航天型号项目的顺利实施，系统反映财政支出所产生的经济效益、社会效益和满意度等影响，达到提升项目绩效的目的。主要做法是：

（一）突出对标管理，借鉴国外绩效预算管理经验

20世纪50年代，随着第二次世界大战结束，在凯恩斯经济理论引导的西方国家经济复苏过程中，客观上赋予了西方政府主动干预经济的职能，由此带来了财政预算的收支矛盾，增加了预算管理难度；70年代，西方国家普遍出现了财政、信任和管理危机，80年代开始的经济全球化更加剧了其财政困难，社会公众对财政赤字、政府效率低下等现实的不满情绪日趋高涨，美国、英国、加拿大、澳大利亚、德国、新西兰等主要西方国家先后实行了旨在提高政府施政效率的绩效预算管理，并结合不同国情探索出了多种模式。在提高公共资金使用效率、改进政府部门绩效等方面取得了明显效果，他们的主要做法和经验有：

1.规范的制度设计，完善的立法支持

已开展绩效预算改革的国家，基本都具备合理规范的预算管理流程和绩效评价体系，并且都十分重视相关法律法规体系的建设，政府预算绩效管理的执行主体、监督部门、职责权限、目标内容、操作规程等都有明确的法律规范。如美国的《政府绩效与结果法案》、德国的《基本法》、澳大利亚的《财务管理与责任法案》、新西兰的《公共财政法案》等均为绩效预算制度的建立、预算改革的实施提供了较高层次的法律支持。

2.实施中期预算，健全评价系统

国外基本都施行中期预算管理，在中期框架下编制和执行年度预算，国外绩效预算的核心是建立了较为完善的绩效评价体系，有一套完整的、系统的绩效预算操作模式，包括绩效预算主体、客体和评价指标体系三个方面。多元的评价主体、科学合理的评价标准和方法等有助于明确绩效评价重点，提高参与各方的积极性。

3.广泛使用绩效结果，完善问责机制

国外能够利用有效的分析技术，全面分析绩效预算的开展情况、综合判断推进重点，V泛的使用绩效和结果信息，根据财政支出绩效调整预算安排，为资源分配决策提供可靠信息。同时，还有完善的问责机制，强化部门管理者的责任，明确部门职能，实施绩效评价，将绩效评价结果作为对部门和个人进行问责的重要依据。

国外在绩效预算方面的这些做法，为航天科技推行预算绩效评价管理提供了可借鉴的经验。集团公司在与国外先进经验对标的基础上，不断地加强绩效评价管理的制度建设，加强全周期预算，强化绩效结果的应用，构建财务金融部、业务主管部门和型号项目管理人员的“三位一体”预算绩效评价管理体系，并以项目支出评价为突破口，合理设定项目绩效目标，科学构建预算绩效评价指标体系、评价标准和方法，推动集团公司预算绩效评价管理上了一个新台阶。

（二）突出“三位一体”，完善组织制度建设

实施航天型号预算绩效评价管理，需要组织、制度建设先行。航天科技积极组建由财务金融部、业务主管部门和型号项目管理人员构成的“三位一体”的预算绩效评价管理体系，形成了共同参与、统筹协调、分工明确、权责到位的预算绩效评价管理格局。为加强预算绩效评价管理规范工作要求，航天科技落实预算绩效评价管理的相关办法，并下发了《关于加强国拨资金项目全过程管理提高项目预算执行率的通知》，夯实预算绩效评价管理制度体系。设立了由预算处负责，相关部门参与的预算绩效评价管理工作机构。为提高绩效评价公信力和科学性，积极推行项目单位自评、主管单位初评、航天科技审核三级组织评价工作体系，保证了绩效评价工作的顺利开展。

例如，由航天科技第六研究院负责的某重点项目，在抓总单位统一部署下，各承研单位均成立了项目组，按照制订方案、初样、试样三个阶段逐步开展，财务人员与业务主管部门和型号项目管理人员共同设定绩效目标，细化每个阶段的研究任务和内容，选取包括预算绩效指标在内的关键参数指标作为转阶段的考核标志；建立项目专题报告制度，加强对重点指标的动态监控和预警，监督绩效运行；制定经费管理办法、航天型号任务综合策划管理办法、航天型号科研生产经费拨付管理办法等相关的管理制度，在保证研制进度和目标的同时，严控各项成本支出，强化财务监督，保障资金的安全，保证财政资金的科学合理使用。

（三）突出全周期预算，保障航天型号项目顺利实施

航天型号项目具有高技术、高投入、高风险、周期长的特征，再加上当前航天任务由以前小批量、低密度发射转向高强度、高密度发射，需要在原有系统工程计划管理基础上，增加管理创新因素。因此，航天科技把预算绩效评价管理与系统工程管理结合起来，并扩展到航天型号研制生产的全周期、全过程，这个结合是集团公司财务人员与型号两总（总指挥、总设计师）系统、计划人员等全面协同的结合，这个结合是经费概算等财务资源与计划、设计、研制、开发等非财务资源的结合，这个结合是总体院、专业院以及协作配套单位的结合，这个结合是在把握全局、远粗近细、逐年迭代、逐步细化、过程控制、逼近目标的原则上的结合。

在预算绩效目标设定管理阶段，航天科技将绩效目标的设定与航天型号项目的整体目标和实施阶段目标相结合，使得绩效目标的设定依据充分，并与项目研制进度和产出目标相契合。在预算绩效运行监控管理阶段，为及时、动态地判断预算资金的使用情况，航天科技建立财政预算执行月度报告机制，定期采集绩效运行的信息并进行汇总分析，并与既定的绩效目标进行比较，判断是否发生了偏离，当这种偏离达到某种程度之后，及时启动相应的纠偏机制，对绩效目标提出纠正和调整意见，促使绩效目标不偏离总体目标，保证项目进度满足序时进度的要求。在预算绩效评价管理阶段，航天科技2011年首次开展了项目预算绩效评价工作，以后逐年扩大绩效评价试点范围，并根据工作开展过程中遇到的评价指标不能完全适应航天型号项目特点，不能完全反映航天科研型号管理要求等问题，组织开展适应航天型号项目特点的财政预算绩效评价体系课题研究，促使预算绩效评价指标在设立之初就关注全周期的各阶段、各环节，从事前的项目决策、事中的项目实施到事后的项目绩效，强调针对不同周期阶段的特点设立评价指标，有效的衔接了项目发展规划、落实项目目标，促使资源合理配置，实现了过程控制和结果控制的均衡。在预算绩效评价结果应用管理阶段，航天科技将绩效评价结果与预算编制、资金安排和改进预算管理相结合。为了提升责任意识，提高管理水平，针对绩效评价提出的意见和建议，及时将绩效评价结果反馈相关项目单位，加强绩效评价结果的应用，同时将绩效评价结果作为预算安排的主要依据，对绩效好的项目给予绩效支持并奖励，对于绩效差的项目给予较少投入，及时调整和优化以后年度预算支出方向和结构，合理配置资源。

航天科技在研制新一代无毒、无污染、高性能、高可靠的液氧煤油发动机的研制周期中，强化全周期预算和绩效评价管理，由型号总指挥和总设计师牵头，计划、财务、科研部门等相关人员参加，按照项目总盘子和各年经费到款情况，结合研制特点、阶段进度等要素要求，对项目经费和成本进行了系统的全周期策划，项目实施过程中，依据研制进度节点和经费预分成本预控方案，进行过程分析、监督和结果考核，项目预算与实际成本的吻合度误差控制在5%以内。液氧煤油发动机研制成功是中国航天动力发展过程中的里程碑，填补了我国补燃循环发动机的技术空白，为新一代运载火箭研制提供了动力保障。

（四）突出航天特点，科学构建评价指标体系

预算绩效评价是预算绩效评价管理中不可或缺的重要环节，想要衡量资金的使用最终是否得到相应的产出，是否产生了最大效益，就需要借助具体的绩效评价指标来进行测量，绩效指标体系的建立是使用好资金的一个参照系。航天科技预算绩效评价指标体系的构建需要充分考虑航天型号项目的特点。航天型号项目是一项复杂的系统工程，涉及范围广，且具有探索性、创造性、风险性和技术复杂、难度大、研究周期长和成本费用高等特点，大量的航天型项目的研制需要跨行业、跨部门、跨企业、跨年度，在预算绩效评价指标体系设计时，需要针对航天不同类型的项目特点，分别设立共性指标和个性指标，以保证预算绩效评价指标体系的适用性、可度量和评价方法的科学性。

1.评价体系设计思路

（1）坚持战略引领

预算绩效评价管理是深入贯彻落实创新驱动、建设航天强国的客观要求，在评价指标体系设计时要坚持战略引领，把科技创新摆在核心位置，统筹谋划发展战略，主动适应改革发展新趋势，为建设国际一流大型航天企业集团和世界航天强国做出更大的贡献。

（2）坚持问题导向

预算绩效评价管理是推进资源精细化管理的有力抓手，在评价指标体系设计时要坚持问题导向，着重解决航天型号项目普遍存在的进度拖延、技术性能指标降低、成本超支等问题，以科学、量化的指标评价为手段，关注项目进度、技术性能、成本节约等结果指标，注重支出的责任和效率，提高资金使用效率和效益。

（3）坚持突出特色

针对航天型号项目的不同类型，依据其特点和作用，确定不同的评价重点，航天科技预算绩效评价指标设计时根据具体绩效评价对象的不同，以财政部共性指标体系框架为参考，针对具体评价对象的不同特点设计具体的个性指标，同时，赋予各类评价指标科学合理的权重分值，明确具体的评价标准，反映评价重点。

（4）坚持评价标准可度量、评价方法科学合理

目前现行的绩效评价标准仅停留在“是/否”的评判阶段，评价标准的制定比较模糊，仅能从宏观效果上定性设定评价目标与开展评价，与项目客观公正的评价要求存在一定的差距，在预算绩效评价标准制定是需要根据项目的特点，进一步地细化标准，做到清晰完整、可度量。

此外，由于评价者对定性评价指标理解认识各不相同，为提高评价结果可靠性，需要采用科学的评价方法，解决各种非确定性、模糊、难以量化等问题，出客观的评价结果。

2.评价指标选取原则

绩效评价指标是衡量绩效目标实现程度的考核工具，集团公司预算绩效评价指标体系的确定遵循以下原则：

全面性。评价指标体系的构建，涵盖项目立项与资金投入、业务与财务管理、产出管理、效果衡量等各阶段，力求全面反映航天型号项目全周期的预算绩效评价管理状况和水平。

动态性。评价指标体系根据预算绩效评价的需求不断地扩充评价指标，并根据实际情况每年对具体指标进行调整、添加、删除。

系统性。将定量指标与定性指标相结合，优先使用最具评价对象代表性、最能反映评价要求的核心指标，系统反映财政支出所产生的经济效益、社会效益和满意度等影响。

3.评价指标体系构建

（1）评价指标的维度

航天科技预算绩效评价指标体系是在财政部指标体系框架的基础上，结合航天型号项目的具体特点而构建，由项目、管理和指标三个维度构成（见图2）。

项目维度。主要依据不同项目类型特点，在评价指标体系设计时，分设航天科研项目、航天科技重大专项、航天建设项目三大类别。

管理维度。应用结果管理方法，在评价指标体系设计时，重点考察投入、过程、产出、效果这四大关键要素。

指标维度。采用分类评价方法，在评价指标体系设计时，在投入和过程两个维度针对不同项目类型设立共性评价指标，在产出和效果两个维度，根据三大类别项目特点，分别设置个性评价指标，同时对跨年度的重大/重点项目实施阶段性评价。

（2）评价指标选取

共性指标的选取主要以财政部预算绩效评价指标体系为依据，个性指标的选取主要是结合集团公司财政资金使用状况和航天型号项目特点，突出航天型号项目特点和评价指标的可操作性。

在航天科研项目绩效评价指标设计时，侧重于评价科研成果的先进性，创新性等情况，选取项目是否获得发明专利，项目获奖的数量和质量，是否对航天型号项目相关领域的工程化应用具有促进作用以及是否形成明确的应用需求和较好的市场前景等作为评价指标。

在航天科技重大专项绩效评价指标设计时，主要侧重于评价核心技术突破，解决制约经济社会发展的重大瓶颈问题，对保障国家安全和增强综合国力，对国家自主创新及竞争力的推动作用等需求，选取是否取得重大关键技术、重点专业技术和关键共性技术的突破，相应的技术性能指标、可靠性指标是否达到国际领先，国内优秀水平，是否在国民经济的较多领域实现了转化与应用，形成明确的应用需求和较好的市场前景，以及项目实施和后续运行是否避免对环境改善和能源节约造成不良影响等作为评价指标。

在航天建设项目绩效评价指标设计时，主要侧重于评价建设工期、基础能力的统筹规划、新建项目与现有能力的匹配协调性以及达到预期生产能力的要求、效率、运行成本等情况，重点选取是否形成了相应的研制或生产能力，相关的性能、可靠性指标是否达到国内外领先；是否满足国家安全的战略需求等作为评价指标。

（3）评价指标体系（见图3）

4.评价标准及方法

绩效评价标准是衡量财政支出绩效目标完成程度的尺度，针对目前绩效评价标准模糊的现状，航天科技根据实际工作要求，将每一个指标的评价标准均细化为三个等级（见表1）。依据此评估标准，评价者在做出评价时，能够做出更为准确和清晰的判断，更加真实客观的反映项目绩效评价的实际水平。

采用科学合理的绩效评价方法，能够更加准确地评判项目的预算绩效水平。航天科技预算绩效评价指标体系中，不同的指标在综合评价过程中所占的地位或所起的作用不同，即权重分配不同，权重的大小直接影响到最终评价的结果。由于航天科研项目、航天科技重大专项、航天建设项目所支持的项目各层级指标的相对权重大小、预算绩效评价指标中的定性指标需要借助相关领域管理人员和专家的知识、经验对其进行判断，是评价人员主观意识的结果，具有一定程度的模糊性和不确定性。因此，在绩效评价方法判定上，航天科技采用多层次模糊综合评判法，使用三角模糊数代替点值构成判断矩阵，较好地体现了人类主观判断的模糊性，使得评价结果更精细地反映项目的实际绩效水平。

航天科技预算绩效评价指标体系的指标值主要通过以下途径获得：定量指标主要是直接来自于航天科研项目、航天科技重大专项、航天建设项目所支持项目决策、实施以及实施绩效中所反映出来的客观数值；定性指标主要是通过发放调查问卷，向相关领域的管理人员、专家征询指标的分值。

定量指标，判断隶属度等级如图4。

定性指标采用等级比重法来确定评判矩阵。具体来说，在得到评价矩阵的过程中，对于每一个指标被评为（一级，二级，三级）的隶属度，等于将指标评为（一级，二级，三级）的专家的数量除以专家的总数。

根据航天科技设计的三级指标体系，从底层开始，按照最大隶属度原则，逐步上移，得出具体评价项目在综合投入、过程、产出、效果四个方面后的最终评级，从而得到最终评价结果。

5.实证检验评价结果

以航天某型号项目作为实证分析对象，采用多层次模糊综合评判法，选取预算绩效评价管理方面的专家进行评判。

（1）确定指标权重

选取若干名预算绩效评价管理方面的专家作为参评人员，要求每一位专家必须全程参与评价，并对给出的评价结果负责，做到公平、公正、客观。采用模糊层次分析法，对指标体系中的准则层、指标层，以及子指标层中的定性定量指标进行赋权。

由专家根据因素之间的重要性级别，填写《准则层、指标层以及子指标层主客观指标之间的因素对比表》，对两因素之间的重要程度M行评判（见表2），并勾选认为适宜的级别。

汇总整理问卷调查结果，将获取的数据转化为三角模糊判别矩阵，并根据模糊层次分析法的计算流程，计算确定各因素之间的权重（见表3）。

（2）确定指标得分

采用多层次综合模糊评价法，对评价结果进行归一化处理后，以百分制评判，该项目的评分为93分，处于评语“优秀”的位置。

汇总评价结果可知：投入指标下，项目立项受项目总体任务要求对相关技术指标提出新的要求以及原材料价格上涨等因素影响，造成两次重大调整；过程指标下，相应的制度均是通用性的制度，专项管理制度不够完善，资金管理的用款计划合理性稍显不足；产出指标下，总报告涉及的参研单位的信息统计不全或缺乏，如突破关键技术、成果专利汇总不全，完成及时性有待提高，经费节约率较差，需着力改善。

将多层次模糊综合评价法应用于该项目，其评价结果基本反映出该项目的实际状况，对项目整体的绩效做出全面、综合的解释和判断，充分证明，该指标体系及其评价方法具有较强的可行性和可操作性。

三、预算绩效评价管理实施效果

（一）切实提高了项目绩效水平（见表4）

自开展预算绩效评价管理以来，航天科技参评项目数量和资金量大幅增加，随着预算绩效评价的深入推进，以绩效为目标、以结果为导向的绩效管理理念正在逐步形成，预算绩效评价管理在科学化、精细化方面更向前迈进了一步。近年来，航天科技财预算资金项目数量年均仅增长3.4%，但是项目的财政资金年均增长为17%，其中，航天科研项目年均增长14%，航天科技重大专项年均增长28%，航天建设项目年均增长12%；项目预算执行率由97.3%提高到99.1%，增长近2个百分点，有效确保项目按计划进度推进；成本费用率下降0.6个百分点，较好地控制了经费开支规模，保障了绩效目标的实现，提高财政支出绩效， 2014年航天科技预算执行工作被财政部、科工局评为优秀单位，连续五年获得表彰，预算绩效评价管理工作考核为优良，在财政部通报表扬的三家军工集团中排名首位。

（二）有效地推进了业务与财务的融合

通过开展预算绩效评价管理，综合运用各种管理方法和手段，推进财务人员与业务主管和项目管理人员密切合作，定期跟踪项目关键技术研究及进展情况，引导、控制和促进航天型号项目按照设定的绩效目标前进，深化了项目单位对绩效评价的认识，增强了对财政资金使用绩效的重视和开展绩效评价的自觉性，优化了财务与业务流程的关联度和闭合性，使财务流程贯穿型号项目从经济可行性评估开始到研发设计、试验定型、批产、交付等环节的全周期、全价值链管理，为业务部门提供财务专业服务，真正实现从业务中来，到业务中去，财务与业务形成紧密的合作伙伴关系。

（三）对其他军工项目单位具有借鉴作用

相对于其他军工单位来说，航天科技在预算绩效评价指标体系设置方面着手较早，主要围绕财政资金使用管理的合规性、有效性进行设置，并综合考虑了数据收集处理的可操作性，形成了指向明确、量化科学、具有航天特色的一套预算绩效评价指标体系、评价标准及评价方法，充分考虑了航天型号项目长周期、跨学科、跨领域、多单位协作等复杂性的特点，切实提升了项目支出效益，这对于其他具有类似特征的军工项目单位在设置预算绩效评价指标体系时具有一定的参考借鉴作用。

（四）带动航天产业和国民经济发展