工程项目进度管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目进度管理范文

一、工程项目的影响因素

影响工程进度的单位不仅有施工承包单位，事实上，只要是与工程项目有关的单位，如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门，其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求，都会对施工进度产生影响。

2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。

3.设计变更。在施工过程中，设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。

4.施工环境。在施工过程中，工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等，都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程的施工进度。

二、工程进度管理中存在的主要问题及原因

1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重，导致执行力差，管理组织上不能保障进度目标的实施，人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的责任人，有任务无人负责完成。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来。

2.计划可实施性不强，不够完善。如果施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策，项目招标设计粗略，施工中设计变更多、变化大，或者缺乏对各种影响因素的全面考虑，使得实际与计划严重脱离，丧失了计划的指导性和控制性作用，也给后续工作带来很大的困难和风险。

第2篇：工程项目进度管理范文

关键词:资源配置 施工进度计划 动态管理

中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0165-01

随着我国建筑工程的不断发展,施工工程项目的进度管理逐渐成为施工管理的重点内容。施工工程项目是一个系统工程,它包含了施工的成本、质量、进度三方面的管理目标。这三方面的管理目标相互影响,相互制约,业主希望在确保施工工程的质量与成本的基础上,通过控制施工的进度以取得最大的收益。由此可见,如何调节好施工控制目标之间的关系是做好施工进度管理的重点内容,对于每一个建筑工程施工项目进行总进度目标控制之前,要科学的分析与论证进度目标的可行性,并且及时的调整与解决施工工程项目进度控制方案。现阶段我国对施工工程项目进度管理的研究仍然处于探索阶段,没有形成科学的施工工程项目进度管理体系。为了有效的解决施工项目进度与工程质量以及成本三者之间的关系,保证在规定的工期之内达到项目的预期目标,对施工工程项目的进度管理要点分析势在必行。如何将资源配置优化、施工进度计划编制等理论运用到施工工程项目进度管理中,形成动态进度管理,是目前施工工程项目进度管理的热点话题。本文通过对施工工程项目进度目标管理的影响因素进行科学的分析,提出了切实有效的施工工程项目进度管理方法,为今后我国建筑工程施工进度管理提供了科学的依据。

1 现阶段我国施工工程项目进度管理工作中出现的问题

目前,随着我国建设施工工程项目管理水平的不断提高,进度管理方法也在不断的创新,逐渐形成了动态的进度管理方式。但是大多数施工工程项目的进度管理仍然流于形式,不能通过控制施工进度目标以指导项目资源配置优化、降低项目成本。笔者结合多年的实践经验,总结现阶段我国施工工程项目进度管理实际情况,进行科学的分析后得出了以下几方面的进度管理问题:(1)施工工程项目进度控制计划与实践的动态管理相脱节,没有形成有效的事前与事中管理。现阶段我国建筑法中明确规定施工单位应当从工程的招投标到工程项目开工为止,要编制施工进度横道图、施工网络图等施工计划。确实能够一定程度的规范施工进度管理,但是一旦通过规定的审批程序后,这些施工进度计划资料就会束之高阁,在施工项目进行过程中没有利用计划进行对比、分析、纠偏等事中的动态管理。所以往往会出现施工项目进度严重超过了项目的总工期的情况下,增加成本与机械,最终导致施工工程项目的成本与工期严重失调,造成严重的项目亏损;(2)进度计划资源配置与实施不符,施工工程项目进度控制没有落实到位。现阶段我国各个施工项目都注意了将进度计划与资源调配相协调,但是没有明确的规章规范施工单位在施工过程中的资源配置,如果出现与投标过程中的资源配置情况不符,也不会产生过大的惩罚。所以导致了施工项目进度控制计划与实施严重不符,进度控制落实不到位。与此同时现阶段大部分施工工程项目进度控制都是由兼职的调度员负责日常的监督与管理,所以资源配置很难按照计划进行,进度计划也无法全面的展开;(3)进度管理人员的流动性较大,盲目以及无序的进度控制现象较多。现阶段我国施工工程项目中的进度管理一般由调度员负责,而调度员的职责为虚职,常常会出现岗位调离的情况。所以对于进度控制的交接处理不当,出现资源配置与计划等方面的矛盾时,相互指责推卸责任;(4)施工过程中进度控制材料缺失情况严重,资料不规范。本应当为施工工程项目动态管理的基本资料的施工进度报告、进度报表等不完整,承包方给分包施工方下达施工计划往往进行口头传达,建档立标制度不规范,工程调度日志连续性不高,记录不详细。

2 强化施工工程项目进度管理策略研究

通过以上对现阶段我国施工工程项目进度管理工作中出现的问题进行深入的研究,结合笔者多年的实践经验以及相关理论的研究成果。提出了一下几个方面的施工工程项目进度管理策略。具体内容如下:(1)确定项目各个阶段的进度施工指标,按照科学的步骤编制施工计划方案。施工技术方案是进度控制的基础,应当根据项目所采用的施工技术,确定合理的进度施工指标。针对项目中现有的技术装备、人员等资源的条件下,确定检验批、分部、分项、单位工程的进度计划。通过根据设计确定施工的主要流程—计算工程量—计算机械台班—各个作业程序的作业时间—编制施工进度总规划这套流程,进行科学的步骤编制施工计划方案;(2)对施工过程中的进度进行动态审核,通过监督管理等手段严格实施事前事中的进度管理。施工进度计划的完成与实现在于是否能够及时的进行季度对比、分析、纠偏等动态调整,所以动态审核是进度控制的关键程序,建设单位应当不定期的参与到施工项目进度审核过程中,并且监理单位也要承担起审核工作,审核项目可分为对总进度目标的分解是否合理、施工进度是否满足合同规定、施工项目进度计划内容是否全面、对于分部、分项、单位项目的流程以及顺序是否合理、施工的关键线路是否与进度计划一致等内容,并且每次的审核应当形成会议记录,最终可以作为调整成本增减的依据;(3)强化对施工进度管理人员的培训。对于施工工程项目的进度管理人员要提高其进度控制理论以及相关进度网络图绘制水平,并且提高其专业的项目进度管理软件的学习。通过聘用专业的高质量施工工程项目管理人才,正确的分析进度偏差、纠正偏差,针对具体施工进度管理问题提出可行方案,为施工工程项目进度管理工作提供坚实的保障。

参考文献

[1] 麦常发.施工进度控制的探讨[J].建设科技,2006(17).

[2] 王东胜.工程项目的施工进度控制[J].煤矿现代化,2005(4).

第3篇：工程项目进度管理范文

关键词：风电工程；项目进度；项目管理；能源体系；项目管理机构 文献标识码：A

中图分类号：TM925 文章编号：1009-2374（2015）22-0195-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.22.096

在我国能源体系中，风电作为资源新利用方式的一种有重要的作用，而风电的利用离不开风电工程项目的有效支持。因此在这一前提下，对于风电工程项目进度管理进行研究与分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。

1 风电工程项目进度管理的影响因素

1.1 自身特性影响

风电工程的自身特性会对其进度管理产生不同程度的作用，这一作用可以通过不同的案例表现出来，例如当工程的进度较为滞后时较多的原因与工程自身的特性有着较为明显的关系。即许多风电工程企业对于进度管理的重视程度往往比不上对于工程质量的重视和投资目标的重视。除此之外，其自身特性的影响主要还体现在工程自身需要协调工作量大，并且投资建设公司内部的体系、措施、方法往往还需要进一步的完善。另外需要注意的是，由于风电工程的内容较为复杂并且工程施工范围较广，这使得其自身的协同工作较难顺利开展，并且协调工作的难度也较大。这些问题的存在都会对于风电工程进度管理工作的开展带来较大的

影响。

1.2 地理特性限制

地理特性往往会限制风电工程的发展。由于我国大多数的风电工程受到风能资源地理位置的限制而处于我国西部地区和北部地区，但是需要注意的是当地的电网建设情况往往不是非常乐观，这种矛盾即是风电工程进度管理中明显的地理特性限制。除此之外，地理特性限制主要还体现在风电工程的高压电力线路自身的施工要求较高，同时往往还会需要跨越铁路、公路、桥梁、河流、湖泊、厂矿等不同的地形，这些地理上的难度往往会导致其施工受到较大影响，最终导致项目进度管理工作受到较大的影响。

1.3 支持力度不高

支持力度不高是导致风电工程项目进度管理无法有效开展的外表因素之一。部分电网公司对于建设风电工程项目的积极性较低，因此这也导致了对于风电工程的支持力度也不高。因此能否尽快对不同工作进行协调存在着较大的不确定性，这必然会影响到风电工程项目的进展。除此之外，支持力度不高主要带来的问题还包括了部分电力企业对于风电工程项目建设进度管理没有采取科学化、规范化、制度化、程序化等管理措施，从而使得风电工程项目建设进度始终无法处于最为有效的控制状态，并且无法做到在保质保量的前提下尽快完成风电工程项目的建设，最终使得项目进度管理效率长期无法提升。

1.4 工作水平有待提升

部分风电工程项目管理人员的工作水平有效提升。例如在通常的情况下风电工程的施工单位往往会通过工程部门和组织部门来对于工程进度进行监督，但是工程部门和组织部门本身并不是专业的施工进度管理部门，这导致了其工作水平无法得到有效的保障。但是在实际的工作过程中，由于工作人员自身的专业水平、综合素质无法满足管理工作的要求，从而使得风电工程项目进度管理缺乏全过程、全方位、多层次的动态管理，因此在这一前提下进行合理的风电工程项目进度管理就有着非常高的必要性。

2 风电工程项目进度管理

2.1 完善项目管理机构

完善项目管理机构是风电工程项目进度管理的基础和前提。在完善项目管理机构的过程中，为了更好地搭建进度管理机构工程项目投资建设方往往应当对于其机构设计进行合理的革新，从而能够更加实际、更加客观地使风电工程的进度管理工作落到实处。除此之外，在完善项目管理机构的过程中，电力企业应当确保由专业人员负责工程进度的计划、核查、调整、反馈等工作，从而能够促进这些工作的进度不会受到其他因素的影响。另外，在完善项目管理机构的过程中，其管理机构的设置应当遵循便于项目公司及经理部层面控制各单位工程的建设进度，从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理水平的有效提升。

2.2 合理制定进度计划

合理制定进度计划对于风电工程项目进度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定进度计划的过程中，工作人员应当注重要对相应的进度进行制定，在进行计划制定的过程中工作人员应当注重对于相关的数据和资料进行收集，这些工作的有效开展将会促进工程进度工作变得更加合理、准确、可靠。除此之外，在合理制定进度计划的过程中，工作人员应当确保各项信息随着工程建设的进展而逐步丰富和明晰，并且可以分阶段、分层次地制定，从而能够在此基础上确保工程计划分级的详细执行。另外，在合理制定进度计划的过程中工作人员应当注重将进度计划分为3级，并且坚持分级执行的工作原则，最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理效率的持续进步。

2.3 组织落实进度

组织落实进度是风电工程项目进度管理的核心内容之一。在组织落实进度的过程中，工作人员应当确保进度计划图中能够清晰的显示出关键路径，从而能够更好地促使执行人员在实际的施工过程中便于分清轻重缓急，能够更好地抓住重点。除此之外，在组织落实进度的过程中，工作人员应当确保进度落实工作已经被落实到不同的组织和不同的阶段中，同时经过了不同单位的审核与判定。这意味着进度的落实工作可以从上到下都得到合理的确认。另外，在组织落实进度的过程中施工人员应当注重时刻对于组织进度落实工作的实际情况进行合理的检测，对于不足的地方进行合理的补足，最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理可靠性的不断提升。

2.4 贯彻奖惩措施

贯彻奖惩措施是风电工程项目进度管理的重中之重。在贯彻奖惩措施的过程中，工程单位应当明确在进度管理过程中对于奖惩措施进行贯彻本身是为了更好地确保工作人员的工作积极性。这意味着风电管理单位在进行奖惩措施的贯彻过程中应当根据切实的检查结果来对于工作人员进行相应的奖惩。除此之外，在贯彻奖惩措施的过程中为了更好地促进激励制度得到有效的建立，并且确保激励制度和奖惩措施能够得到有效的结合，从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理精确性的持续进步。

3 结语

随着我国国民经济整体水平的不断进步和风能发展速度的持续加快，风电工程项目进度管理的应用得到了越来越多的关注，因此项目管理人员应当对于风电工程项目进度管理的内容有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过管理实践的进行来促进我国风电工程整体水平的有效提升。

参考文献

[1] 中国建设监理协会.建设工程进度控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.

[2] 闫中军，杨智杰，康霞胜.工期延长对工程开发成本影响的分析及对策[J].建设监理，2009，（3）.

[3] 朱永贤.风电建设工程施工进度控制的几点体会与思考[J].电力建设，2008，29（2）.

[4] 刘学峰.风电工程项目进度管理探讨[J].施工技术，2010，9（18）.

第4篇：工程项目进度管理范文

关键词：建筑工程项目；进度管理；措施；

Abstract: progress management is mainly the construction organization design according to the determination of the construction progress of plans for a full and comprehensive management work and ensure the smooth construction engineering. In the construction of the project construction phase project quality control and cost except outside, in order to make the project use early and make profit, also have to control the construction progress.

Keywords: construction engineering projects; Progress management; The measure;

中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：

引言：项目进度管理是一个动态、循环的过程，每个过程包括计划、实施、检查和调整四个步骤。计划是指根据施工项目的具体情况，合理编制符合工期的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合实际情况。

一、进度控制与工期控制

1、工期进度是两个既相互联系，又互相区别的概念。由于工期计划可以得到各项目单元计划工期的各个时间参数，它分别表示各层次的项目(单元包括整个)的开始时间、持续时间和结束时间、允许变动时差等。作为项目管理的目标之一，工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上相吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。进度控制的总目标与工期控制是一致的，但在控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求劳动效率的一致性:

A. 工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅工期表达进度容易产生误导;

B. 进度的拖延一定表现为工期的拖延;

C. 对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，则意味着通过采取措施使工期提前.

2、进度控制的内容施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中和事后控制。

(1) 事前进度控制

事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制，其具体内容包括:

①编制施工阶段的进度控制工作细则。施工阶段的进度控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是施工阶段管理人员事实进度控制的一个指导性文件，它是以管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的。实际上，施工阶段的进度控制细则是管理工作计划在内容上的进一步深化和补充，以使管理人员能够有一个更详细的技术文件指导施工阶段的进度控制，这一工作细则通常是由项目施工控制部门负责编制。

②编制综合总体施工进度计划。施工阶段进度控制的主要任务是保证施工任务按期完成，对大型群体工程项目，由于施工周期长，工作内容多，当施工任务由若干个平行的施工队伍承建时，管理人员要负责施工总进度计划的编制，以便对各项施工任务作出时间上的安排，其作用在于确定各单位工程、准备工程和全工地性工程施工的衔接关系，施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间要求一致。

③ 审核单位工程施工进度计划。通常在编制单位工程施工进度计划时，除满足关键控制日期要求以外，大多数施工过程的安排具有相当大的灵活性，以此来调节施工单位自身内部各方面的关系。只要不影响计划规定的关键控制工作的进度目标的实现，进度管理人员可以不予以干涉。

④进度计划系统的综合。在对施工进度计划进行审核后，进度管理人员往往要把同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以有利于进行总体控制。

⑤编制年度、季度和月度进度计划。进度管理人员应以施工总进度计划为基础编制年度工程计划，安排年度、季度和月度工程进度计划，以保证工程总进度计划的实施。

(2)事中进度控制

事中进度控制是在项目施工过程中进行的，它是施工进度计划能否付诸实施的关键。进度管理人员一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保工程按期完成。

(3)事后进度控制

事后进度控制是指完成整个工程任务后进行的进度控制工作，其具体内容有:

①及时组织验收工作;②处理工程索赔;③整理工程进度资料;④工程进度资料归类、编目和归档;⑤根据实际施工进度，及时修改和调整阶段计划及工作计划，以保证下一阶段施工工作是顺利进行。

二、在工程进度管理中所存在的影响因素

工程进度中存在的一些问题，一般情况下包括有：人为因素、技术因素、材料设备因素、机器工具因素、地理因素、资金因素、环境因素、气候因素等等，而外国的专家则认为，人的因素在工程进度管理当中所占的百分比最大，下列就介绍几种影响因素：

1、制约因素多，管理不到位

工程承包商对在施工中出现的很多问题并没有什么积极的有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

2、对项目的特点与项目实现的条件认识不清

过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间。例如某一花园基础施工中，挖人工桩引起地下水位下降，导致周围农民无井水喝而阻工。在这些项目建设中，起初临时总供电只有6 个回路，且不实用，而施工标段就有6 个，以至于不能同时进场施工；对于工程物资的供应安排不清楚。例如锦成苑安装中，施工方对卫生洁具品牌、厂家不清，以及供货、付款方式不清，导致返工。

3、项目参加人员的工作失误

设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策。例如某一小区，由于建设方材料选型慢，且进场拖拉等因素，导致已比原计划滞后竣工一年；总包施工单位对分包单位的选择失误。再如某大厦选择的塑钢门窗分包单位，不能很好地与砌体配合，出现窗台下渗水严重；建委、质检站拖延了审批时间。再如长勘20层楼主体封顶后，施工许可证还未正式下发，对施工方进一步施工造成影响。

三、完善项目进度管理的主要方法

首先，所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。下列就介绍几种方法：

①甘特图法。甘特图也称之为横道图或条形图，由于其简单明了、容易制作，早在20世纪初就开始被广泛应用于项目管理中,主要应用于项目计划和项目进度的安排。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。甘特图适用于工程规模小、工序简单, 工期短的项目，对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外，当工程项目实际进度与原计划有偏差，采用甘特图法也难以进行重新调整安排。

②行政干预法。用行政方法控制进度，是指上级领导或本单位的领导，利用其行政地位和权力，通过进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段，监督、督促等方式进行进度控制管理。

③网络计划技术。网络计划技术是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法，这在实践中已得到了很好的应用和证明。现在即使一个很简单的项目也需要制定一份项目网络图，因为这将使项目的执行变得更加容易。项目网络图显示了项目的路径、开始时间和结束时间，有的还注明了每项工作任务的负责人，这对于一些不熟悉项目的人，如新增加的项目团队队员、新的项目管理者，只要稍加研究项目网络图，就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。网络技术是用工作、虚工作、结点和路线等元素来表示项目进度的一种计划方法，成熟的理论有:关键路线法、计划评审技术、图表评审技术等。借助网络计划技术，可以计算出项目中各个工序的各种时间计划参数，还可以进行项目进度偏差的调整，使工程项目的进度控制更加先进和合理。

结束语：

我国大部分建筑企业管理薄弱，建设方有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营及使用创造有利的条件。

参考文献：

[1]毕星、翟丽主编，项目管理，复旦大学出版社，2000

[2]孙增武、刘亚丽著，工程项目建设管理优化学，山西经济出版社，

19 95

[3]高欣.社会监理与业主方的项目管理.建筑经济，1999

第5篇：工程项目进度管理范文

公路工程项目进度管理，顾名思义，即是指对整个公路工程项目的工作内容、工作时间、工作关系以及各方面的协调关系进行系统的管理。通过资源的优化整合，科学编制计划，并付诸实施。目前，公路工程项目进度管理大致有以下三个方面。

1．1公路工程项目进度管理程序

公路工程项目进度管理程序大致如下，首先，根据施工合同确定的开工、竣工日期确定工程施工的进度目标，并制定详细的施工计划，确定各分项目的批次开、竣工时间。其次，科学编制公路工程施工进度计划。再者，提出开工申请报告，之后，准确实施施工进度计划，最后，在公路工程项目完成后编写进度控制总结报告。

1．2公路施工项目进度计划及实施工作

公路施工项目进度计划对于公路工程项目的顺利、有序开展十分重要，在制定该计划时，一定要结合自身项目实际情况，以合同工期为目标，进行科学编制。首先，公路施工项目进度计划的编制需要遵循一定的程序和方法。衡道图的编制程序相对比较简单，在此不再赘述。网络计划的编制步骤比较繁琐:调查研究、确定方案、划分工序、估算时间、编工序表、划网络图、画时标网络图、画资源曲线图、可行性判断、优化程序判别。每一项工序都是需要根据公路工程项目实际情况进行设计。其次，优化公路工程施工进度网络计划的时间。在公路工程进度网络计划中，最重要的是关键线路，搞好关键线路，既可以缩短工期。故而，缩短工期的方法可以如下进行:将顺序作业调整为搭接作业，对公路工程项目进行科学合理的排序，相应推迟非关键工序的开始时间、延长非关键工序的持续时间，多方从计划外增加资源，以上几种方法操作得当，对于缩短工期而言会起到事半功倍的效果。最后，施工项目进度计划的实施工作。为保证公路施工项目的顺利实施，必须确定好施工项目进度计划，并有序的逐步实施，需要做好以下工作:认真检查公路工程各层次计划，并编制月或者旬作业计划，优化配置主要素，签订承包合同、签发施工责任书，实行层层计划交底工作，做好施工记录、调度工作，防范未然，预测未知干扰因素，并制定有效的预防措施。

1．3公路工程项目进度调整

为保证公路工程项目进度顺利进行，其中工程进度的调整不可避免，故而，在工程管理过程中，应该对工程的进度进行及时的了解和掌握，做好科学的分析，并制定有效的策略。调整工程进度计划主要有两个方法:一个方法是尽力压缩关键工作的持续时间:通常有组织措施、技术措施、经济措施和一些配套措施。组织措施如增加工作面、延长工作的劳动时间;技术措施有通过改进施工工艺和施工技术来缩短工作时间，采取更加先进的施工技术，采用更加先进的机械设备等;经济措施有提高资金数额、对技术措施的一定资金补偿等。另一个方法是组织搭接作业或平行作业:这种方法通俗的来讲即是通过改变工作的起始、完成时间，不改变公路工程施工工作的持续时间，实现调整工程进度计划。组织搭接作业比较适合单位工程项目，而平行作业的方法比较适合大型工程项目。

2公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系

公路工程项目质量控制与进度管理之间存在着密切的关系，二者在诸多方面均相互影响、密不可分。

2．1质量目标与进度目标对立统一

在公路工程施工中，工程质量与进度之间是对立统一的，一方面，工程质量与进度互相对立，工程质量要高，进度必须慢下来，强调质量目标的同时，必须降低进度目标和投资目标。如果强调进度，则质量目标就必须降低，故而，二者是对立的。另一方面，工程质量与进度两大目标存在着统一性，即以工程计划制定的科学优化的前提下，二者能够达到高度的统一。

2．2质量与进度相互影响

公路工程施工中，质量与进度是相互影响的，工期合理，质量就高，工期不合理，质量就可能低。反之，质量高，必然要求工期合理，质量低，则工期有失科学合理。工期太长或者太短，对于质量而言都得不到保证，故而，质量与进度之间相互影响。

3结语

第6篇：工程项目进度管理范文

关键词 工程项目；管理；研究

中图分类号 F426 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)071-0223-01

1 研究的目的

现代化的管理需要及时准确地收集，整理，贮存和检索各类施工信息，反映实际施工状况，这不但要求迅速编制施工计划，而且在实施过程中对施工计划不断进行动态控制，调整和优化，合理安排各种资源，从而缩短工期，降低成本。

但是，国内当前的工程管理过程中，长期缺乏对进度的有效管理，尤其在进度管理的信息化体系建设方面，国内与国外先进管理信息化的差距尤为明显。所以，本文以220千伏输变电工程为研究背景，探讨国内的项目进度管理，特别是进度管理在其实际应用中的问题，对工程项目进度管理的实践有极强的现实指导意义和理论价值。

2 工程项目进度管理及WBS理论概述

2.1 工程项目进度管理

一个项目的管理过程中包含了三个方面的内容：

1）项目的生命周期。一个项目的实施的过程在项目知识管理体系中被分为了四个时期，包括了概念时期，开发时期，实施时期和结束时期，在不同的时期内，项目管理的内容以及要求也是不同的。

2）项目里程碑。由于在一个项目中其周期拖延或者费用大于预算的因素非常多，其中最重要的因素是因为没有进行划分阶段，同时没有里程碑的计划，在项目的各个时期中，必须存在着里程碑。

3）项目的过程评审。一方面通过过程评审提高质量，另一方面，也能降低项目的成本，使得项目的成本得到控制。

2.2 WBS在项目管理的作用

在项目管理中，对项目进行合理规划和有效控制是非常重要的工作。要想对项目的进度、质量及投资进行有效的控制，就需要提前对项目进行合理的规划。不合理的规划则会让项目的管理处于混乱状态，使得项目的实施难以进行。这时选择一种合理的规划是相当重要的，WBS方法是项目规划过程中的有效手段。通过定义的WBS对项目的工作内容进行层层分解，合理地为每个组成元素分配合理的资源，确定合理的进度，从而合理地估计项目的成本，以达到有效控制项的目的。

3 基于WBS的220千伏输变电工程项目总体进度计划的制定

3.1 输变电项目工程基本流程

建设程序是指一项建设工程从设想、提出到决策，经过设计、施工，直至投产或交付使用的整个过程中。我国输变电工程建设程序一般分成以下几个阶段：提出项目建议书；编制可行性研究报告；根据咨询评估情况对建设项目进行决策；根据批准的可行性研究报告编制初步设计文件；初步设计批准后，做好施工前各项准备工作；组织施工，并根据施工进度做好生产准备工作；项目按照批准的设计内容建设完成，经验收合格并正式投产交付使用；生产运营一段时间，进行项目后评估

3.2 220千伏输变电工程项目总体计划的制定

建立WBS模型的方法一般是先按整体项目要素构成分解成若干层次（通常分解到最容易独立组织施工的最小单项工程层次为止，如装置层或工段层），即工程项目——装置区——装置——工段，如输变电工程——安装工程——配管工程——管内穿线——器具安装。此种方法使施工者比较清楚明白工程项目。

3.3 影响项目工期的因素分析

项目总体计划的编制，要全面考虑各种影响因素，定性和定量进行分析，使进度目标与资源投入协调一致。①输变电线路工程项目路径长。一般一个标段长度在50公里以上。在施工组织上，一般以20公里左右为一段，投入一个施工队，承包该段的全部施工任务；②跨越的区域多。各地的政策、法规不尽相同，造成与政府部门协调工作的负责性和多样化；③受外界干扰因素多。沿线地方的乡土风情不一样，群众基础工作的复杂艰难尤为突出，给土建施工的工期带来很大的影响④受大自然条件的影响大。由于线路施工作业都是露天作业。天气的变化对工期的影响特别敏感，需要在工期安排上余度要求大。

4 220千伏输变电工程项目进度控制

根据项目综合控制程序，总体控制计划制定并被批准之后，就要按计划执行在执行计划的过程中，定期或不定期地对执行效果进行评估、预测趋势、跟踪调整，纠正偏差，以保证按目标实施完成。

4.1 建立220千伏输变电工程项目进度管理体系

为有效控制项目实施进度，必须确立明确的进度目标。除明确项目控制总目标以外，还必须根据进度计划，按项目实施的阶段及分工等设立不同层次的进度分目标，并构成一个有机的进度计划目标体系。这些分目标相对独立而又相互制约，它使各项目实施单位及项目各实施阶段的目标都十分明确。在对各阶段进度分目标进行控制时，还可以暂时不考虑项目总进度计划，而着眼于本阶段详细进度计划的控制，更加方便、有效。

项目进度目标可根据不同要求而设立，有以下几种类型：①按项目实施阶段设立分目标。②按项目实施单位设立分目标。③按时间设立分目标。

输变电工程建设是按项目实施阶段设立分目标的方式进行实施的，可分为施工设计、设备招投标、土建施工、设备现场安装调试、工程验收及试运行等六个阶段。

4.2 220千伏输变电工程项目计划工期保障措施

在对输变电项目实施动态控制以保证工期的过程中，要考虑的问题很多，如确定哪些信息需要收集、什么时候收集、用什么方式收集，在信息收集过程中可能会发生什么问题，如何对收集的数据进行整理等。针对实际中存在的情况，制定如下的解决措施：①人员安排与组织。准确掌握有关实施进度的资料是我们对项目进度进行有效控制的基础。为保证资料、数据的完整与准确，需要安排专职的、具备相关知识、责任心强的人员来从事这项工作。组织监理工程师对工程部人员进行培训，学习相关进度和质量规范要求，在实践操作中，工程部除了部长外，配备了3名人员，加上监理工程师3名，共6人，在项目实施前期，进行“一带一”现场培训。在工程部人员可以单独操作后，实施与项目施工单位作业跟班制度，加强对现场的进度跟踪和控制，并为项目控制提供第一手资料；②信息收集。信息收集的范围很广。针对每一项目单位，具体细化到某一分项或作业的资料收集。如项目单位资金、材料、设备到位情况，劳动力投入情况，工程进度的完成情况，质量情况等，以报表形式填报。为保证信息资料的准确、及时和真实，我们信息收集方式主要采用观察法，现场人员现场收集；③信息处理。利用跟踪检查收集到项目实际进度的有关数据资料后，工程部和监理工程师在每天下班前半小时，对当天跟班作业收集的信息，与项目单位提交的施工进度计划进行对比，然后将对比结果进行整理、统计和分析，并将结果提交工程部部长。

5 小结

制定220千伏输变电工程项目详细进度，严格执行各环节的质量标准，通过WBS管理系统对工程实施过程的各个环节进行跟踪，加强工程质量控制，从而达到合理利用各种资源，缩短工期，降低成本，保证工程质量的目的。

参考文献

[1]任玉峰,刘金昌,张守健.施工组织设计与进度管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.

第7篇：工程项目进度管理范文

1加强建筑工程进度管理的重要性

随着我国社会经济的发展，建筑工程的数量越来越多，其规模也在逐渐扩大，对建筑工程施工进度管理水平提出了更高的要求。相关实践表明，建筑工程在施工前，施工单位必须和开发商签订具有法律效应的施工合同才能开始施工。也是施工单位开展工程进度管理工作的主要依据，然后根据施工合同中的相关规定，编制行之有效的施工规划，并对建筑工程的施工进度进行实时动态跟踪。及时发现实际施工和计划施工之间的偏差，然后进行科学合理的调整。确保建筑项目能按时完成，所以加强建筑工程进度管理就显得尤为重要，主要体现在以下几个方面：①在保证建筑工程质量的前提下，确保建筑工程能按照施工合同中的相关期限或者提前完成项目工程，如果没有在施工合同期限内完成施工，不但增加施工管理成本，而且也会形成一定的违约费，进一步增加施工单位的经济损失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，质量、成本、施工进度时间三者之间的关系如图1所示。从图1中可以看出，如果缩短施工时间，也就是加快工程施工进度，就需要增加施工成本或者降低施工质量，如果增加施工时间，也就延长施工进度，在工程质量不变的情况下，施工成本就会增加，可以看出工程进度快和慢对施工成本和施工质量都有一定影响，所以加强对工程进度管理就显得尤为重要[1]；③有利于提高施工企业的经济效益，建筑工程在施工过程中会受到很多不确定因素因素的影响，需要通过动态管理的方式才能满足具体需求。

2建筑工程进度管理中存在的问题

2.1地质勘探和图纸设计不够完善

工程开工后，经常会遇到实际地质与勘查报告不符的现象，严重影响建筑工程施工的进度，比如：在2015年8月江苏南京某建筑工程施工过程中，在工程合同中签订6个月完工，但是施工开始3个月后，发生施工图纸出现偏差，某工程需要返工重建，耽误了工程进度12d，后期虽然一直在追赶进度进度，但是也比规定完工期限迟了8d，导致施工单位损失500多万元[2]。

2.2管理不到位，考虑不全面

在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都采取流水施工的方式进行施工，如果在具体施工过程中，施工资源和劳动力分配不够均匀，就会降低施工资源的利用效率，从而影响建筑工程施工进度。

2.3工程项目进度计划的灵活性不强

随着我国计算机软件技术的发展，为工程进度管理提供了便利条件，科学合理的应用高科技技术软件能为工程项目的施工制定有效的施工计划，但是这些施工计划只是大体概况，而并没有详细的施工方案，对不确定因素的考虑不够全面，缺乏足够的灵活性和可调性。在实际施工过程中，工程进度管理单位没有从实际角度出发，就会在具体施工过程中处于被动局面，完全发挥不出工程进度管理的价值和作用。同时，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与实际计划不符，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失[3]。

3加强建筑工程施工进度管理的措施

3.1加强施工技术管理

确保建筑工程勘探的准确性和图纸设计的正确性是建筑工程施工进度管理工作顺利开展的基础。所以在建筑工程开始施工前，必须对建筑工程周围的实际情况进行系统综合的勘探，包括：土质情况、水位地质、城市规划发展等，并对勘探的结果进行详细细致的审核，确保后期施工能顺利进行。邀请专门的设计单位对工程施工图纸进行系统科学的设计。图纸设计完成以后，要邀请开发商、施工单位、设计部门、勘探部门等多方召开施工图纸审核会议，对图纸中存在的问题讨论，并提出科学合理的解决方案。确保建筑工程施工能顺利进行，减小返工等影响工程进度的事件发生。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改。

3.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度

建筑工程的施工是一项系统综合的技术，对工程进度管理人员的综合素质提出更高的要求。需要组织一个熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神的管理团队，这样才能充分调动员工的积极性，发挥各个成员的潜力。所以施工单位要定期一些提高管理人员能力和综合素质的培训工作，邀请工程进度管理专家或者权威人士到达施工现场开展相应的指导工作，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。

3.3工程项目施工进度计划编制与执行

工程项目施工进度计划编制是确保工程进度管理有章可循、有据可依的关键，所以编制施工进度计划时，需要多个专业人员进行严格的监督审查，尽可能确保计划编制能覆盖建筑工程施工的每个环节，避免在施工过程影响施工进度[4]。当建筑工程施工进度完成以后，就要考虑如何把编制的方案落实到实处，施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。

3.4制订完善的用工制度

用工制度是否合理，对建筑工程施工进度非常大的影响。在用工制度定制过程中，要综合考虑施工人员身体健康状况、施工技术水平、熟练程度等，并将根据每位施工人员的特长制订科学合理的施工班组，如果确保建筑工程能顺利完工，尽量不要到外面招聘临时工人。因为新招聘的施工人员不但施工技术掌握不够充分，而且在施工过程对施工质量的认知度不够。而施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程项目合作过程中，劳务工作人不但技术水平比较高，而且能降低施工单位的管理成本，从而达到保证工程进度和质量的目的[5]。

4结束语

综上所述，工程进度管理是建筑工程项目管理的主要组成部分，其管理水平的高低之间决定了施工单位经济效益和社会效益。近年来，我国城市化进程不断发展，建筑工程事业得到快速发展，但我国工程进度管理水平还有待进一步提高，因此本文结合理论实践，对建筑工程项目管理中如何加强工程进度管理进行深入分析，希望对我国建筑事业的持续发展有一定帮助。

作者:郭佳 单位:太原市住宅保障中心

参考文献

[1]陈文建，汪静然，何良林.建筑工程项目施工进度管理探讨[J].四川职业技术学院学报，2014，01：159~162.

[2]郑蕊.论建筑工程项目管理中施工进度的管理[J].河南建材，2016，05：121~122.

[3]王寓.关于加强建筑工程管理中进度管理的分析[J].黑龙江科技信息，2015，26：220.

第8篇：工程项目进度管理范文

关键词：国际工程项目；进度管理；关键路径法CPM；项目建设管理；资源管理 文献标识码：A

中图分类号：TU722 文章编号：1009-2374（2017）07-0249-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.07.119

1 概述

随着国家“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”战略的进一步推进，越来越多的中国企业走出国门进入国际市场。建筑企业作为响应国家“走出去”号召的排头兵，已经在国际建筑市场中发挥着举足轻重的作用，由中国公司主导和参与的工程项目也越来越多。然而，面ε访拦家深耕几十年甚至上百年的国际建筑市场以及与国内截然不同的政治经济环境、商业规则、法律体系及行业标准，中国企业只有不断提升项目管理水平，才能在纷乱复杂的国际建筑市场中大展拳脚，取得良好的收益。目前，建筑企业依然属于劳动密集型行业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成业主建设投资，使项目尽快建成投产，以期尽早获得经济或社会效益。显然，工程项目能否按期交付使用，直接关系到企业的经济效益，因此，在合理控制工程质量及成本的基础之上，对工程项目的进度进行有效的控制，使其达到预期的目标，是项目管理的中心任务之一。

2 工程进度管理

工程进度管理是指在工程实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完工的期限所进行的管理。其核心是在有限的工期内，制定出切实可行且经济合理的进度计划，并在计划执行的过程中进行实时监控，必要时需采取措施及时纠偏，直到工程竣工移交。显然，进度计划作为工程进度管理的主要手段，需要完整准确地反映出施工各个环节及其逻辑关系，以便在工程实施过程中真实反映各阶段工程面貌及完成情况。目前，常用的进度计划编制方法有关键日期法、甘特图（Bar Chart）、关键路径法CPM（Critical Path Method）、技术评审技术（Program Evaluation and Review Technique）等。其中关键路径法在工程项目中应用是最广泛的，也被不同国家的建筑业所普遍认可。

3 关键路径法CPM（Critical Path Method）

3.1 关键路径法CPM的定义

关键路径法CPM（Critical Path Method）是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是肯定型网络图计划方法的一种。CPM将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系将活动连接，从而计算项目的工期及各个活动时间参数（最早最晚时间、时差）等。在各个活动上加载资源后，就能够分析项目的资源需求和分配。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具，也是保证项目能够按期完成的一种管理方法。

3.2 关键路径法的实施步骤

3.2.1 项目分解。大型国际工程项目涉及专业系统众多，并且实施各专项工作的分包队伍国别千差万别，为了在项目实施过程中有效跟踪进度，尽量减少各专业分包之间出现工作范围界定不清楚带来的争议或纠纷，在进行项目分解时要尽量做到详尽细致，避免出现计划真空带。项目分解方法具体如下：（1）明确项目合同范围，根据项目图纸或者清单，罗列出完成项目所要执行的所有系统工作；（2）进一步分解出完成每个系统所需要的具体活动及子活动；（3）必要时要对子活动进行进一步逐级分解，直到所列活动能够清晰描述整个项目。

但需要注意的是，要把握好项目分解的合理性，不能过于详细，否则会增加网络图编制的难度和费用，同时会加大项目实施过程中的管理难度，但也不能分得过于简单，因为那样可能会在项目实施中出现较大偏差，甚至误导项目管理决策。

3.2.2 初步确定资源投入，估算各个活动所需要的时间。根据项目施工组织方案，初步确定项目资源投入，估算各项活动执行所需要的时间。

3.2.3 确定各项活动的逻辑关系。根据项目施工组织设计及施工方案，确定各项活动的逻辑关系，即落实各项活动的紧前及后续活动。紧前活动是指紧接在某项活动之前的活动，紧前活动不结束，则该活动不能开始；后续活动是指紧接在某项活动之后的作业，该活动不结束，紧后活动不能开始。

3.2.4 网络图绘制。网络图是一张流程图，它展示在项目中要进行的各个活动的顺序，由事件（又称节点）、活动（又称作业）及路线三个因素组成。（1）事件（或节点）是指某项活动的开始或结束，不消耗任何时间和资源；（2）活动（或作业）是指一项工作或工序，需要消耗时间和资源；（3）路线是指从开始节点起，经过一系列连续不断的事件及活动直至结束节点的通道。路线上各项活动的时间之和即为该路线的总长度。另外，网络图中必须注明各项活动的持续时间（t）。

目前，国际上通用的网络图编制工具为美国Primavera公司研发的P6软件。

3.2.5 网络图分析-关键路径的确认。对网络图进行分析，就是落实完成各条路线上所有活动所需时间的过程。在分析的过程中找出关键路径和非关键路径，确定各项活动的最早及最晚开始时间、最早及最晚结束时间和浮时，其中确定网络图的关键路径是CPM的关键所在。

从图2可以看出，该项目的关键路径有两条，时间长度为7周。第一条关键路径包括“开始”事件、活动2到活动6和“结束”事件；第二条关键路径包括“开始”事件、活动4、活动5到活动6和“结束”事件。

显然，关键路径上所有活动持续时间的总和即为项目实施的总工期，并且这些活动都是关键活动，任何一个活动的延误都会导致整个项目结束时间的延误，因此对于这些活动的日常管理和监控是项目顺利完成的关键所在。尤其对于大型国际项目关键路径上的活动，需要从公司决策、指挥、支持、执行、监督等方面给予足够的人力、物力及财力保证。

3.2.6 CPM进度计划的优化。通过网络图分析，确认项目关键路径及关键活动、非关键路径及非关键活动之后，有针对性地对项目资源进行合理安排。资源安排时，优先考虑各项关键活动，保证实现各关键活动的计划工期，同时可以考虑采取合理措施，尽量压缩关键活动的执行时间。而对于非关键活动，在不影响完工时间的前提下，可以将部分资源调配至关键活动中，以达到缩短工程工期、合理利用资源的目的。

基于上述原则，对图2所示进度计划进行如下优化（如图3所示）：

由于施工路径“开始”事件、活动1及“结束”事件属于非关键路径，其中活动1属于非关键活动，因此可以根据上述原则将其工期由4周延长至5周，同时将相应的部分资源抽调至活动2，将活动2的工期由4周压缩至3周。这样“开始”事件、活动2到活动6和“结束”事件这条施工路径就由原来的关键路径降级成为非关键路径。工程管理的重点相应地由双关键路径优化成为单一关键路径，关键活动数量也随之减少，使工程管理的目标更加明确，更加有利于资源的分配和控制。

4 CPM进度计划在卡塔尔锡德拉房建项目中的应用

卡塔尔锡德拉房建项目是卡塔尔基金会投资的大型房建项目，建成后将为卡塔尔最大的医院及医学研究中心提供相应的后勤服务。项目建筑面积14万平米，包含各种形式的公寓楼以及配套的泵站、变电站等共计100栋建筑的修建和装修，以及室内外各种设施的安装调试，主要包含高中低压、中央监控、消防及火警、通讯、智能控制、空调及通风、天然气、污水、饮用水、灌溉水、雨水、公路及标识、软硬绿化等十几个系统的设计、采购、施工及测试试运行。项目属于施工总承包合同，合同工期20个月，其中1区（Phase 1）设置有罚款节点，工期15个月。

由于本项目工作内容多、涉及面广，室内外各种系统空间布局上纵横交错，交叉施工量大。另外，卡塔尔属于热带沙漠型气候，法律对夏季工作时间有严格的限制。因此在有限的工作日内合理组织施工，制定出切实可行的进度计划和方案对于项目管理至关重要。下面就以该项目为例，说明CPM在大型国际工程项目进度管理中的应用。

4.1 项目分解

根据项目合同范围及施工组织设计方案，对项目进行如下分解：

4.1.1 第一级：根据实施阶段不同，分解为技术阶段（含施工图设计及技术文件报批）、采购阶段（含材料及施工设备）、施工阶段、测试试运行阶段及竣工移交阶段。

4.1.2 第二级：根据合同规定的区域移交节点，将项目分解成Phase 1、Phase2及Phase3等三个区域。

4.1.3 第三级：根据施工部位的不同，分解为建筑结构及室内施工以及室外施工。

4.1.4 第四级：根据系统不同，又将项目分解为土建结构、室内装修、室内设施、室外设施、室外软硬绿化等系统。

4.1.5 第五级：根据专业不同，又将各系统进一步分解为高中低压、中央监控、消防及火警、通讯、智能控制、空调及通风、天然气、污水、饮用水、灌溉水、雨水、公路及标识、软硬绿化等。

4.2 估算各个活动持续时间

各项活动执行时间的估算与工作量和项目资源投入相关，其中工作量的计算有专家评估法、类比法及FP法等方法，在此不做赘述。工作量估算完成以后，由项目技术人员根据项目初步资源投入计划估算各项活动实施所需的时间。

4.3 确定各项活动的逻辑关系

由于项目涉及系统及专业众多，各项活动之间相互依赖，相互制约，因此，各项活动逻辑关系的确认依然要以项目分级为基础，按照“从上到下、保证节点、合理组织”的原则进行，锡德拉项目各级活动逻辑关系如下图所示：

4.4 网络图绘制及分析

在项目分解、活动持续时间及逻辑关系确认之后，绘制出项目网络图如下所示：

从图8可以清晰的看到各个活动的安排，并且能够找到如下几条施工关键路径：

第一条关键路径：开始设计（1）采购（1）1区土建结构施工（5）3区土建结构施工（6）3区室内设施（5）2&3区测试时运行（1.5）项目竣工移交（0.5）结束。

第二条关键路径：开始设计（1）采购（1）1区室外设施（6）3区室外设施（6.5）3区室外软硬绿化（5）项目竣工移交（0.5）结束。

第三条关键路径：开始设计（1）采购（1）1区土建结构施工（5）1区室内设施（6）1区测试时运行（1.5）项目竣工移交（0.5）结束。

4.5 进度计划的优化

如前所述，项目进度计划的优化主要是关键路径的压缩，并尽量在不增加资源的情况下进行合理调配，以减少关键活动的数量。

从上面可以看出，前两条关键路径的工期都是20个月，代表了项目室内室外两条施工线路；第三条关键路径是为了满足中期罚款节点而产生的，但项目开工之后，为了避免承担罚款风险，承包商与业主沟通之后取消了该节点。因此，在不改变已批复的施工组织设计的提前下，承包商对项目进度计划进行了如下优化：（1）减少第三条关键路径上的资源投入，适当延长各项活动的持续时间；（2）将部分资源调配至第二条关键路径的各活动之中，以压缩其持续时间，改变该路径的关键地位；（3）三个区域实物工程实施完成之后，统一进行测试试运行，优化减少该阶段的资源投入，降低项目成本。

优化后的网络图如下所示：

值得注意的是，为了缩短工期，也可以选择增加额外资源投入的方法，即在关键活动上投入更多的人力、物力和机械或者投入一次性的费用。但这往往使得项目的直接成本增加，所以在保证合同工期的前提下一般不建议用此方法优化工期。

5 结语

工程项目进度计划编制和管理是项目管理中关键的环节，其过程就是技术和经济结合的过程。通过本文的介绍可知，关键路径法在项目进度及成本管理中具有极其重要的作用。因此，我们在国际项目管理中要取得积极效果就要正确使用关键路径法，并积极推进关键路径的优化，使关键路径成为项目管理的有效手段，从根本上提高项目管理的整体效果。

参考文献

[1] 刘伊生.工程项目进度计划与控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2012.

第9篇：工程项目进度管理范文

1.1进度计划分级及分类

进度计划主要划分为3级，第1级为主要的工程各个子系统（单位工程）组成的进度计划，第2级分为子系统内的各个子项目（分部分项工程）组成的进度计划，第3级为子项目内的工作分项组成的进度计划。进度计划分为总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。在工程实施过程中也可以按下面较实用的分类方法进行划分。进度计划按时间序列主要分为：①总进度；②年进度计划；③月进度计划；④周进度计划。进度计划按工程专业、部位主要分为：①土石方工程进度计划；②混凝土工程进度；③金属结构制安；④机电设备安装等进度计划。按部位主要分为：①大坝、厂房、引水洞进度计划；②导流、护坦、护岸等进度计划；③临建砂厂、砂石拌和系统进度计划；④进场施工道路进度计划等。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。

1.2进度计划编制原则

进度计划编制的原则是必须做到“四符合”，即:①符合国家有关政策、法令和规程规范；②符合公司水电工程总体建设目标合同工期要求；③符合现场建设条件的先进性；④符合各相关项目相互衔接、连续、均衡施工的需要,和“三统一”即:①统一进度计划提交、更新的时间；②统一进度计划内容要求；③统一软件、统一格式。

1.3进度计划编制依据

1)项目工程的承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

2)项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。

3)企业施工的生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。

4)项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。

5)材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。除上述5点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实施施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。

1.4进度计划编制方法

目前大、中型水利水电工程项目进度计划网络编制统一使用PrimaveraProjectPlannerforWindows（以下简称P3）软件。并使用统一工作结构分解（WBS）、作业分类码、作业代码及资源代码。

1）总进度计划编制：工程项目开工后的28d以内严格按照合同和监理工程师的要求编制一份总进度计划至监理进行审批。批准后的总进度作为工程项目进度管理的依据，同时作为合同文件的一部分，作为进度考核、经济处罚与奖励依据。总进度必须详细到主要作业项。

2）年进度计划编制：在每年12月25日前应将下一年度的进度计划编制完成并上报监理进行审批。批准后的总进度作为工程项目进度管理的依据，同时作为合同文件的一部分，作为进度考核、经济处罚与奖励依据。年度进度必须以总进度计划为依据，并且满足总进度计划的各年发生的里程碑事件要求。年进度必须详细到主要作业项。年进度计划中必须要有上一年的进度偏差分析及造成的原因，分析的结果应是客观公证、实事求是，符合实际情况。同时应在进度计划中提出解决偏差的方法及措施。

3）月进度计划编制：在每个月的25日前应将下一个月的进度计划编制完成并上报监理进行审批。批准后的总进度作为工程项目进度管理的依据，同时作为合同文件的一部分，作为进度考核、经济处罚与奖励依据。月进度必须以年度计划为依据并且满足年进度计划的各节点要求，并且详细到每一个作业项。月进度计划中必须要有相应的管理和奖惩控制措施，确保进度计划的实现。月进度计划中还必须要有能满足月进度计划相应的人、材、机等资源的计划。月进度计划中必须要有详细的上月的进度偏差分析及造成的原因，分析的结果应是客观公证、实事求是，符合实际情况。同时应在进度计划中提出解决偏差的方法及赶工措施和资源投入。

4）周进度计划编制：在每周生产例会的前1d，必须与周报同时将下一周的生产计划安排上报监理进行核准。核准后的计划作为工程项目进度管理的依据。周进度必须以月度计划为依据并且满足月进度计划的各节点要求，并且详细到每一个作业项。周进度计划中必须要有上同的进度偏差分析及造成的原因，分析的结果应是客观公证、实事求是，符合实际情况。同时应在进度计划中提出解决偏差的方法及赶工措施和资源投入。

5）其他进度计划编制：按合同文件及监理要求，根据总进度及年度进度要求进行编制后上报监理批准。以上编制施工进度计划的同时还应制定相应的其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等作为辅助计划，确保项目管理目标实现。

1.5工程里程碑形象结点

根据工程特点，施工单位应根据各自标段的工作内容项目明确各个里程碑事件及节点工期。里程碑及节点工期通常见表4所示，依据各工程具体特点，可增减工程里程碑形象结点。

2进度计划的审核、批准

2.1计划编制单位内部的审核、批准

1）总进度的审核、批准。按要求编制完成的总进度计划，应由单位技术负责人主持，项目经理和全体项目领导及各部门负责人和相关人员开专题会进行讨论通过，确保总进度具有可行性的可实现性和可操作性。总进度计划必须实行5级签字批准制度。必须要有：编制、校核、审查、审定、批准人签字。批准必须由项目经理签字；审查、审定由分管生产的项目领导和总工程师签字。

2）年度进度的审核、批准。按要求编制完成的年度进度计划，应由单位技术负责人主持，项目经理和全体项目领导及各部门负责人和相关人员开专题会进行讨论通过，确保总进度具有可行性的可实现性和可操作性。年度进度计划同样必须实行5级签字批准制度。必须要有：编制、校核、审查、审定、批准人签字。批准必须由项目经理签字；审查、审定由分管生产的项目领导和总工程师签字。

3）月进度的审核、审定。月进度计划是工程项目管理中最重要的计划之一，所有的工程项目建设的快慢及是否按原定目标进行，各节点能否实现，均能从月进度计划和实施中较直观的反应出来。因此必须按总进度及年度进度要求编制出详细的月进度计划，月进度计划应由单位技术负责人主持，项目经理和主要项目领导及各部门负责人、工区负责人、作业队负责人和其他相关人员开月进度例会进行讨论通过，确保月进度具有可行性的可实现性、可操作性。讨论中必须明确各门部及人员的责任和义务，对完成进度奖励，延误进度进行惩罚必须进行讨论和承诺或立责任状，并形成文字依据，作为施工单位内部进度考核奖惩的依据。月进度计划必须实行4级签字批准制度。必须要有：编制、校核、审查、审定人签字。校核由编制部门负责人签字，审查、审定由分管生产的项目领导和总工程师(或项目经理)签字。

4）周进度的审核、审定。周进度计划是工程项目实施过程中最直观进度，每天做的工程量一目了然，花了多少时间，做了多少工作非常明确。周进度计划是每天工作安排的依据和指导性文件。周进度的完成情况直接影响月进度计划的实现。因此必须按月进度要求编制出详细的周进度计划，周进度计划应由单位生产管理部门负责人（或分管生产的项目领导）主持，主要项目领导及各部门负责人、工区负责人、作业队负责人和其他相关人员参加周生产例会进行讨论通过，确保周进度满足施工需要的进度计划要求。讨论中必须明确各门部及人员的责任和义务，对完成进度奖励，延误进度进行惩罚必须进行讨论和承诺或立责任状，并形成文字依据，作为施工单位内部进度考核奖惩的依据。周进度计划必须实行3级签字批准制度。必须要有：编制、校核、审查或审定人签字。校核由编制部门负责人签字，审查或审定由分管生产的项目领导或总工程师签字。

2.2监理单位对计划的审查

1）施工单位编制完成各计划后，必须呈报监理单位进行审批。监理单位应按照招投标及合同文件约定的条件在规定的时限内对计划各个节点、直线工期、关键线路、施工工序、工艺流程及相应的人、材、机等资源投入和进退场时间等资源计划进行严格审查。对于计划中偏差原因分析进行公正、公平的确认。对计划中采取的赶工措施、方法、手段及涉及到的安全、质量等方面能否满足要求必须进行详细分析和说明。对于不能满足要求的计划应说明理由，并责令进行补充或重新编制后再上报审批。

2）下一级进度计划的编制和审批必须依据和服从上一级进度计划。上、下级进度计划发生矛盾且无法由下一级进度计划调整解决的，应通过原审批程序及时调整上一级进度计划。

3）施工单位上报的总进度、年度进度、月进度监理部应主持召开进度审查会进行讨论通过。一般情况应有项目法人、设计、监理、施工单位及设备材料供应方和其他相关单位参与。重点讨论计划是否按照招投标及合同文件约定的条件编制、计划的可行性或必要性、计划的完成保证措施和资源的投入，同时还应明确计划的完成奖励和延误惩罚等相关控制手段。结果形成会议纪要文件，作为进度考核奖惩的依据。

4）总进度计划的审查。监理工程师应要求施工单位根据工程特点及项目具体情况进行风险评估，将因可能的影响因素造成的误期时间扣除，还要将总进度计划中每月完成的工程部位及工程量进行明确，审核其相应的保证措施及可行性。

5）月进度计划的审查。监理工程师要对施工单位的进度计划在时间和资源(包括甲供物资)上进行分析和判断，看是否符合预定的条件，如设计图纸、设备材料、施工人员、施工机械、施工组织、施工平面布置等因素，找出可能影响工程进展的主要问题，要求施工单位尽力解决，使计划编制时预定的条件与实际相符，从而确保月进度计划的实现。

6）监理对施工单位上报的计划进行审查后，将审查意见和结果上报项目法人进行备案和审批。

3进度计划的实施与控制

3.1进度计划的实施

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。监理单位应将施工进度计划作为进度控制的核心，通过合同文件中赋予的权力和承担的义务采取经济措施和行政措施把施工进度有关的外部条件（如图纸交付、设备交付、资金筹措、质量安全、社会环境）的协调和控制全面结合在一起，确保各项工作有序进行。并通过对图纸、设备、材料供应计划和施工进度计划的实施情况的定期盘点，评估进度计划实施与控制的效果，提出下一步的控制要求。经审批的计划一经贯彻执行，各单位及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。当各级进度计划出现偏差时，施工单位应及时按程序调整进度计划，并及时相应调整关联计划。监理部应根据1级进度计划组织、协调各承包商的工作进度。当2级及以下进度计划执行出现偏差并可能导致1级进度计划出现偏差时，应及时采取措施，并可要求参建单位追赶进度或调整2级及以下进度计划，以消除或减少1级进度计划的偏差。施工单位应根据批准的进度计划和施工组织设计合理安排和组织施工，并接受和执行监理单位要求其调整进度的指令。施工单位在各级进度实施过程中必须制定有效的监督、激励、考核机制,设置主管部门和直接责任人，避免目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。如果没有明确的责任又缺乏协作精神，也有没有激励、考核机制将会造成项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然，不去尽职尽责工作，最终导致工程进度目标不能按期完成。因此项目法人在必要的时候可以要求施工单位成立进度管理领导小组和制定相应操作性较强的激励、考核、惩罚管理办法并报监理单位进行审核和监督执行。各级进度计划在实施过程中一定要把握好进度、成本、质量及安全之间的关系，工程进度与成本、质量、安全之间是相互联系的，成本与进度之间的关系是加快进度就要增加资源投入，但工期就是成本，工期缩短成本就会降低。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。同时在加快进度时工程质量不容易保证、安全意识和措施不重视将容易发生安全事故，通常讲安全就是效益。因此进度、成本、质量及安全完全是对立统一的有机结合体，在工程项目管理中应在这四者之间的关系中找到一个平均衡点，以便工程项目快、好、省、安全的完成建设。施工单位的进度计划实施后，监理工程师应进行执行情况的检查，并应以以下3个方面的工作为重点。

1）抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率。

2)分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，发现问题，分析原因，及时督促施工单位提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现。

3）认真做好工程进度动态通报和信息反馈。进度管理应重视调整的动态性、及时性需要每日做到现场进度的反馈，（途径由两种技术,人员收集、集成办公软件共享）。施工单位月度计划完成情况可在当月底或下月初与实际进度进行对比，并进行分析，找出进度滞后的原因，提出建议和要求。在工程进度异常时，应对建设项目单位进行专题报告，以便建设单位了解情况；同时提出要求、意见或建议，限定在一定的时间内采取措施消除影响。

3.2进度计划的控制

在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。进度计划的实施和控制应体现分级编制、逐级负责的原则，经审批后的进度计划是工程项目管理目标进度考核的依据；监理单位负责日常监督检查工程进度计划的执行和考核意见的提出；项目法人的工程管理部作为进行进度计划实施和控制的主体，具体组织各参建单位根据不同情况分别采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和行政措施、信息管理措施，使工程进度得到有效控制。

3.2.1组织措施组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。组织措施是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，施工单位、监理单位及项目法人在组织结构中必须设立工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。各参建单位内部应定期召开现场会议，分解进度计划中的各个阶段目标，在现场管理人员头脑中形成牢固的进度计划和具体概念目标，视工程的具体情况，每月、每半月或每周进行1次检查。在特殊情况下，甚至需要每日进行1次进度检查。组织协调是实现进度控制的有效措施。施工单位应选调优秀管理人员组成工程现场项目经理部，对该工程施工实行计划、组织、协调、控制、监督和指挥职能。为有效控制工程项目的进度，施工单位及监理必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，施工单位管理层必须明确各部门及人员的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥人员工作的积极性、创造性及潜在能力。

3.2.2技术措施技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。不管什么原因和哪一方责任造成进度滞后,施工单位均应提出解决和赶工的措施，包括改更施工工艺、工序顺序，增加设备投入,施工设备替换等。优化设计，尽量选用新技术、新工艺、新材料、优化施工方案，优化工作之间的逻辑关系，缩短持续时间，加快施工进度、采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，结合电子计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。

3.2.3合同措施施工合同是建设单位与施工单位共同订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量(符合设计图纸及质量要求的)为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。工程进度控制与质量和安全控制一样，需按合同造价的2‰扣留进度形象保证金，随每月进度支付逐月按4‰扣除，直到累计扣留到合同造价的2‰止。但与质量和安全保证金不同之处为，为激励施工单位加快进度、鼓励工期提前，项目法人也按合同造价的2‰出资设立奖励基金。工程总的奖励基金为合同造价的4‰。奖励基金使用总原则为按期完成目标工期返还扣留施工单位的2‰进度形象保证金，提前完成目标工期奖励2‰的奖励基金，具体奖惩办法可编制进度管理考核实施细则。工程进度控制与工程款的合同支付方式紧密结合，工程进度款除按按每月完成工程量计量结算外，同时还须结合形象进度进行计量，促进施工单位完成该完成的工程量（开挖完成该完成部位的土石方、浇筑该浇筑部位的混凝土、上升到该上升的高程等等），避免出现好干的就多干、难做的就少做和慢慢做，导致工程进度策划和整体布局被打乱。不管什么原因和哪一方责任造成进度滞后,施工单位采取的赶工的措施后而工期仍然没有按期或提前完成，认定赶工措施无效，施工单位增加的成本均不进行补偿。监理单位做作为工程进度支付审核的第1道关口，应严格按合同要求和有利于加快进度的方式进行结算把关，充分利用进度款支付在进度控制中的职能以提高施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，确保阶段性进度目标的顺利实现。

3.2.4经济措施经济措施作为合同措施的具体体现，最终合同措施也需经济措施来执行。经济措施中的奖罚不是目的，仅仅是一种管理手段。因为管理学中要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，因此工程项目进度控制也不例外。施工单位拖延、蒙混工期后造成工期违约，应按照合同文件承担相应的责任，以合同价款的若干比例按每延误1日向项目法人支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，项目法人将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过合同约定。但在实现工程进度控制目标的巨大压力下，工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本增加和受罚款上限后比较后，有时会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5％。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以按合同约定和建设单位制定的奖励办法进行奖励。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位愿意积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。进度的实现需要资源的支持和作后盾，资源的投入必须有资金作保障，因此监理单位在对施工单位进度进行监督的同时必须配合项目法人对施工单位的资金流量及使用情况作严格监管，杜绝资金流失及用到非本工程以外的项目上或其他不该用的工作中去。施工单位内部对执行层及作业层也应按项目法人要求设立施工工期进度奖与工期保证金制度。根据项目法人制定的有关奖励与惩罚制度，层层分解到各个施工进度控制点，然后再分解到各个作业、工种、班组，以每日生产计划任务书为依据。根据每周生产进度计划进行考核，完成生产计划班组给予奖励，完不成计划承担工期保证金，并且安排其它班组参加，确保当月生产施工进度计划完成。