传统成本管理精选(九篇)

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第1篇：传统成本管理范文

【关键词】传统成本管理；战略成本管理；优越性

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计,2002(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空,2004(6):14-15.

[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.

第2篇：传统成本管理范文

关键词：传统成本 管理 研究

前言： 传统成本管理作为企业管理中不可或缺的一部分，内容包括成本策划、成本目标、成本方针及成本控制等，其不但代表着企业的管理水平，同时也直接影响着企业的市场竞争力。然而，随着知识主导型企业比重越来越大，传统成本管理的不足日益突显出来，陷入无法达到企业管理要求的困境。如何解决存在于传统成本管理中的不足，成为越来越多人关心的问题。

一、传统成本管理陷入困境的原因

当前，致使传统成本管理陷入困境的原因主要有成本管理忽视可持续性、成本管理信息适用性低及成本管理驱动要素落后等三个因素。

（一）成本管理忽视可持续性

在当前经济形势之下，产品市场寿命日渐缩短，生产成本占据的比例也随之呈现下降趋势，在该种情况下，成本管理的定位重点成为提升企业效益的关键。然而在传统成本管理中，由于只注重投产后的成本管理，而未对产品的其它生产环节予以足够重视，致使成本管理的有效性受到制约，企业难以达到预期目标[1]。此外，因忽视产品的设计、研发和生产要素合理组织等环节，使得企业产品品质只能维持原状。长此以往，产品因无法跟上社会脚步而丧失应有的竞争力，对企业的可持续性发展造成不利影响。

（二）成本管理信息适用性低

传统成本管理的成本核算存在不足，这种不足在产品生产费用较低或人工费用在成本中占主要比例时往往不会体现出来，然而一旦产品生产费用在成本中占据较大比重，则将对各个产品间的成本造成严重影响，进而导致成本核算信息与实际情况不符。究其原因，是由于成本核算主要实行直接人工与直接材料，并以直接人工作为分配基准进行间接费用分配与产品生产费用的分配所引起，这种核算方式使得成本核算信息的准确性无法得到有效保障，适用性较低[2]。此外，因传统成本管理并不列出产品成本上升或下降的原因，而仅仅提品成本的升降变化，故而在该种情况下实行的措施只能起到降低成本的作用，对于导致成本升降的因素则无法将其消除解决。

（三）成本管理驱动要素落后

随着时代的发展，市场环境与从前相比发生了极大改变，这些改变主要表现在两个方面，一是生产方面，从单一种类的生产模式转向批量、多种类的生产模式；二是在市场需求上，完成了从大众化需求向个性化需求的转变。市场环境的改变既提高了人们的生活品质，也对企业的成本管理理念提出了更高的要求。然而，传统的成本管理当前仍受制于计算经济体制，其所谓的责任成本与标准成本从本质来看其实是一种以企业的经济效益与经营目标为目的，提前制定成本目标及控制基准，并在核算过后对标准成本与实际成本间的差异进行分析与评估，最终保证企业效益目标得到实现的差额管理法。传统成本管理在观点上依然局限于企业效益的稳定性，其核算的仅仅为企业内部资金活动中的消耗，以牺牲成本的方式来换取效益的提高。同时，这种牺牲成本的方式极易引发管理人员的短期行为，不利于企业稳定性发展。因此，要使企业能够在日益激烈的市场竞争中突破重围，就需要摈弃落后思想，更换现代化、科学化的驱动要素。

（四）成本管理方法相对陈旧

相对于国外发达国家的成本管理方式，我国大多数企业所采用的成本管理较为陈旧，难以满足企业持续发展的需要，其缺陷主要体现在以下两个方面。一是在体系上，多数企业的成本管理既没有形成完整的管理体系，也没有在成本控制、成本规划以及成本预测等方面落实到位，导致企业在进行成本规划时往往不能在第一时间内获得成本预测提供的信息，且即便能及时获得，也将由于信息缺乏可靠性而降低成本规划的可信程度，使成本规划无法为成本管理方案提供科学有效的数据依据。二是在管理手段上，我国当前正处于经济高速发展阶段，但在成本管理技术手段上仍位于手工操作向电算化操作过渡的阶段，远远没有达到社会发展的需求，例如成本效益分析、责任成本管理以及本量利分析等管理手段随着时展越来越不符合当前的市场环境要求，而作业成本管理及价值工程管理则由于种种原因未能在我国得到普及，这些因素都导致我国当前的成本管理水平越来越无法应对激烈的市场竞争。

（五）成本管理理论过于薄弱

我国当前的成本管理虽未完善，但无论在实践、理论还是在教学方面都已获得了一定的成就，然而作为一门对实践要求较高的应用科学，关于成本管理方法论述目前仅存在于各种类型的论稿中，而系统性、针对性较强的论著则较为罕见，由该点可窥得我国成本管理在理论上的薄弱。目前存在于成本管理理论中的问题有以下几点，一是在教学内容上，由于没有将成本管理与财务会计及管理会计明确区分开来，导致教学内容重复，降低了成本管理理论的教学效果；二是在观念上，传统观念强调成本管理的实践性，却忽视了其理论性，致使成本管理的应用实施中，成本管理实际作用往往不能得到有效发挥；三是在队伍上，成本管理理论队伍由于缺少组织性，使得其相对实践队伍而言要薄弱得多；四是在研究上，目前我国大多数成本管理研究都是以成本管理方法在企业中的应用效果为基准，既难以获得准确有效的成本管理理论结果，又与成本管理实际作用的研究路线相差甚远。

（六）成本管理主体人员单一

我国企业在成本管理的主体安排上往往存在主体人员过于单一这一问题。部分企业由于未意识到成本管理的重要性与特殊性，将成本管理一概交由会计人员来实施，给会计人员带来了双重的工作压力，使得其不仅要完成日常的会计工作，同时还要进行成本方案的规划制定，导致该种情况下制定的成本方案不但缺少质量，难以使企业产品成本相关信息达到管理当局的规定要求，也没有体现成本管理的综合性。由此可见，在企业成本管理当中仅仅依靠会计人员是难以落实好成本控制工作的。事实上，在企业成本管理主体当中，成本管理者仅是作为企业成本日常控制的组织者而存在，真正的成本管理主体是涉及多个可对企业成本造成影响的参与者，如产品生产人员、销售人员、会计人员、管理决策者、采购与供应人员等等，这些人员都包含在被称为成本管理主体的集合当中。为此，要做好成本管理工作，首先应明确一点，即成本管理并非为单个员工或单个部门的单独作业，而是需要企业全体员工和部门共同参与的项目，企业唯有营造成本效益意识，将其作为企业文化植入到每个员工的意识当中，才能实现企业成本的自主管理与自主控制。

二、传统成本管理脱离困境的措施

（一）重视成本管理的可持续发展

由传统成本管理的困境即可知其定位存在偏差，制约了企业的可持续发展。为此，必须改变成本管理的定位重点。管理学研究结果证明，大约六成企业产品的成本在其设计研发阶段即已得到明确，而在此阶段后的环节只能对产品的成本变化造成30%左右的影响。由此可见，产品的设计研发阶段既是提升客户满意程度，实现企业增值的保障，也是确保企业可持续发展的重中之重[3]。企业只有将成本管理定位在产品的设计研发阶段，加大对产品设计研发阶段的成本控制，最大限度的实现目标成本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

（二）加强成本管理的信息准确性

当前，无论是国内还是国外的会计行业都在为改善成本管理而做努力，其中，企业财务会计报告具有财务信息未来化、数据非财务化及管理信息公开化等三个特征，与成本管理在作业成本法的形成与应用上有着不可分割的密切关系。当前已知成本管理信息由于准确性差，因而适用性也较低，为此，接下来在强调企业财务会计报告运用的基础上，对提高信息准确性提出以下意见：（1）企业管理部门应对业绩、财务及经营等数据指标的每次变化进行记录与分析，找出促使其发生变化的原因，并递交对非财务数据与财务数据的分析报告；（2）企业管理部门应递交用于企业管理的业绩指标及高层次经营数据资料[4]；（3）企业管理部门应制定企业未来的发展方向与发展目标，并外递交企业方向信息，内容包括管理部门策略，企业风险和机会，以及过去的企业风险、机会和管理部门策略与实际的企业经营业绩的数据对比等。相关企业信息的递交无形中加强了成本管理核算信息的准确性，并及时为企业的经济活动提供有效可信的信息，帮助企业解决导致成本变化的根本原因，既提高了成本管理的适用性，也促进了企业的管理水平。

（三）改变成本管理驱动要素定位

在激烈的市场环境下，企业要谋得发展，其成本管理观念也应随之改变，将以往只着眼于企业内部生产的成本管理视角转换到重视客户的个性需求，最大限度提高客户满意程度上来；通过满足客户需求，提高客户价值，重视产品市场寿命的管理，从而实现企业效益与股东财富最大化提高的目的。而成本管理视角的转换，即要求企业成本管理以市场为中心，将市场作为首要的驱动要素，密切关注市场动态，尽可能将各类非增值作业消除，从而在市场竞争中占据优势地位。

（四）改变对成本管理的陈旧认识

在现今的知识经济背景下，市场经济体系较之过去已经产生了极大变化，一是从前只进入卖方市场的制造业随着社会需求及经济发展的变化转到了买方市场；二是高科技企业的产品成本与服务成本在成本结构中越来越难以进行明确清晰的划分，比如在部分企业中，一旦降低人工成本在成本结构中的比率，将会间接对产品的生产成本造成影响，进而出现产品成本随人工成本的降低而上升的现象。由此可见，企业不应再以传统成本管理的观念思考现今的成本管理工作，仅仅将其作为一项管理工作来看待，而应更新观念，将其看作一项综合性的系统工程，以工程学的角度划分成本管理中的各项工作内容，从而形成适时生产制、持续改善、零存货、全面质量监控等全新的成本管理手段，并在应用中逐渐营造出一个完整的成本管理体系，及时为企业提供科学可靠的数据经济信息，在保证管理质量的前提下最大限度的降低成本费用。

（五）加强对成本管理的理论研究

要适应如今的经济环境，企业就必须抛弃旧有的成本管理理念，在注重成本管理实践性的同时也抓住成本管理的理论性，加强成本理论研究工作，从而在整体上提高企业的成本管理水平。要加强成本管理理论研究，首先要求理论研究需是针对实际问题的研究，而非毫无目的的泛泛而谈，为此，应根据我国成本管理中存在的问题进行理论性研究，再将研究成果转化为生产力应用到实际当中，从而体现出理论研究的作用；其次，为促进成本管理理论的发展，理论研究人员应具备探索精神，能主动进入到企业中进行成本管理的调查研究，同时通过与实际成本管理工作人员的共同交流合作，积累从发现问题、分析问题、解决问题，再到归纳总结，精确提炼的成本管理经验，进而从中拓展出全新的研究领域与理论研究课题，全面提高成本管理的理论发展。此外，还可构建激励制度与评价制度，通过考核成本管理理论研究成果，促进理论研究人员的研究动力，体现成本管理实践中成本管理理论的指导价值。

（六）增加成本管理主体人员

随着现代市场经济环境结构的改变，当前企业的成本管理已经不是单个部门或单个员工所能胜任的工作，而是需要整个企业所有部门，不同人员的共同参与，以积极创新的方式为企业成本管理出计献力，从而达到并实现加强企业成本管理目的的工作。此外，成本管理主体除包含企业内部外还在一定程度上包含企业外部。首先，成本管理起始于成本目标的确定，由财务人员与销售人员根据市场调查，以竞争力为前提，确定企业产品未来售价与利润目标，并以此决定企业的目标成本，而成本管理的确定既是企业外部价值链与企业内部价值链之间进行竞争的过程，同时也是企业内部价值链与企业各部门间的谈判过程；价值链管理理论所表现出的是在企业产品的设计、研发、生产、采购及销售过程中，分销商与生产商、生产商与供应商的共同参与及合作，即企业外部价值链与企业内部价值链共同实现最大化提高顾客满意程度的过程。由此可见，成本管理主体不仅包含企业内部价值链，也包括了企业外部价值链，通过链上全员共同参与到成本管理中，即可实现多赢的局面，显著提高成本管理效果。

三、结语

综合上述，传统成本管理由于受到经济形势的冲击，正陷入难以摆脱的困境当中。为此，企业应在立足于实际的前提之下，对企业的管理工作进行归纳总结，实行新措施，对传统成本管理进行改革，进而从整体上提升企业成本管理水平。

参考文献：

[1]王学英.战略成本管理与传统成本管理的不同点[J].甘肃科技.2010，26（11）：84-47.

[2]张伟.从价值链角度浅析传统成本管理的局限性[J].会计师.2011（10）：49-50.

第3篇：传统成本管理范文

[关键词] 成本成本管理战略管理国有企业

我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。国内企业面临的市场竞争不只是国内竞争，而是国际竞争。能否用较低的成本生产出同样的东西；即能否用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西，这就叫竞争力。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。我们的现实竞争力在哪里？企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，还要有核心竞争力，产品要好。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，中国，中国的企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力，尽管你的技术可能是最好的。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。

近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。wwW.133229.cOm刚刚在第十届人大一次会议上通过的政府工作报告中，指出：在我国经济发展阶段性变化的新情况下，我们必须注意把各方面主要精力放到提高经济增长质量和效益上来，努力实现速度与结构、质量、效益相统一。

我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。我国企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

第五，“谁来管”、“管什么”、“怎么管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误，对现代成本管理对象与内容认识不清，适应市场经济要求的管理模式没有确立。

第4篇：传统成本管理范文

传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位，战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想。与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。

第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能的降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。

第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因，成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。

第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。

第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。

战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。

二、中小企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提出相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。

三、总结

第5篇：传统成本管理范文

企业的经营目标是获取最大利润，考虑到成本管理的重要性，做好成本管理对企业而言有着重要的现实意义。文章从探讨企业成本管理的主要内容和企业中加强成本管理的重要意义出发，分析了我国当前企业成本管理的发展阶段及现状，进而提出了加强成本管理的具体实施路径。

关键词：

企业管理；成本管理；管理现状；实施路径

一、相关概念界定

（一）成本管理的主要内容成本管理是现代企业管理的重要内容之一，是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。传统成本管理理论包括目标成本管理理论、标准成本管理理论、责任成本管理理论和质量成本管理理论等；现代成本管理模式，包括作业成本管理理论、战略成本管理理论、价值链成本管理理论等。在新环境下，分别对传统成本管理和现代成本管理在企业管理中的地位和作用进行研究和探讨，可以使企业管理层更重视成本管理，为企业寻求新竞争环境下的持续成本降低提供了一个有效的思路。

（二）企业管理中加强成本管理的重要意义成本管理的重要意义可以从理论分析和现实需要两个角度进行阐述。其理论上的重要意义主要基于下面这个会计等式，即：企业利润=收入-成本-费用企业是一个追求利益最大化的组织，而从上面等式可以看出，要想扩大利润，无非是从增加收入、减少成本、降低费用三方面着手。另外，广义的成本即包括了上述公式中的“成本”、“费用”，因此，有效控制成本对于企业就显得尤为重要。而从现实需要角度出发，成本控制的重要意义主要表现为以下三个方面：1.成本管理是企业经营管理的重要手段之一。从目前企业的实际经营管理过程来看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能够降低企业财务风险，使企业获得较高收益，还能够完善企业经营管理手段，促进企业经营管理的全面发展，促进企业管理取得实效。综合来看，成本管理已经成为了企业经营管理的重要手段之一。2.成本管理是企业向前发展的重要动力。目前多数企业都提出了“降本增效”的发展目标，这一提法不但反映了企业对成本管理已经引起了足够的重视，还反映出了成本管理对于企业所产生的积极意义。由此可以看出，成本管理对企业的发展产生了重要影响，已经日益成为企业向前发展的动力。3.成本管理是企业提高效益的重要保证。企业的成本管理和财务管理一样，是企业有效经营的重要手段，成本管理侧重于对企业财务投人的管理，严格来说算是财务管理的一个分支。从实际效果来看，成本管理对提高企业效益具有重要的作用，推动了企业管理手段的升级，保证了企业的效益能够得到持续提高。

二、当前我国企业成本管理的现状

考虑到成本管理的重要作用，成本管理已经成为企业管理的重要内容之一，在企业中发挥着越来越重要的作用，对企业管理产生了重要影响，直接提升企业管理水平，使得企业的经营效益和财务管理能够走上正轨。通过对目前企业的成本管理分析来看，其现状主要表现在以下几个方面：

（一）从发展阶段来看，正在由传统成本管理转向现代成本管理传统成本管理的主要目的是加强成本管理，降低成本。因此，传统成本管理在企业管理中的重要意义具体表现在以下几个方面（:1）节约劳动耗费，增加生产；（2）提高企业经济效益，增加盈利；（3）降低产品价格。传统的成本管理强调对产品生产成本的管理，主要是以事后核算，生产成本的控制为主。新的经济环境导致了以知识为核心的生产力的竞争，促进了电子商务、虚拟企业等多种商务组织形式的发展，迫使企业的成本管理观念亦要深入到作业层次，实行全员成本管理和全过程成本管理。

（二）从发展现状来看，尚面临着一些棘手的问题我国社会主义市场经济体制的逐渐完善，许多企业开始意识到成本管理工作的重要性，开始结合企业自身的实际情况通过有效的措施对成本进行科学管理，但是仍然有部分企业的成本管理水平比较低下，主要体现在以下几个方面:1.缺乏对成本管理的认识。在当今市场经济下，还存在部分企业对成本管理的认识仅仅停留在控制和节约费用上，通过这些途径来降低成本，但是从现代成本管理理念来看，成本降低并不是只能通过控制成本费用来实施的，而且单纯地通过成本的降低来在市场上获取地位是不可能的，部分企业将降低成本的关键仅仅放在生产环节上，忽视了其他方面的成本控制。2.成本管理内容不全面。部分企业往往只注重对生产过程中的成本管理，供应过程和销售过程中的成本管理往往被部分企业所忽视，对于生产前的一些产品设计以及一些生产要素的合理组织的成本管理，例如人力资源成本、资本成本、服务成本等等，都被企业给忽视，这部分的成本消耗很大，但是部分企业却不加以重视，成本管理的内容过于单一而且不全面，同时在成本的具体核算中，缺乏管理成本核算，只注重财务成本的核算，事前成本管理薄弱。3.成本管理目标和考核体系不健全。缺乏一套科学合理的成本目标管理体系以及考核评价体系。一些企业制定成本目标不合理，对于企业成本应该如何制定，如何节约等基本情况没有系统性的概念。在员工责任方面，企业没有在各个环节落实好每个员工身上的责任，对于一些社区经理和直销人员众多的企业，管理人员却只有一个，无法兼顾经营和管理。

三、现代企业管理中加强成本管理的具体实施路径

（一）现代企业成本管理的主要特点1.具有完整科学的成本核算体系。一个完整科学的成本核算体系，是企业成本归集更科学、更合理的依据，也是企业成本归集的标准。一是按照“直接费用直接计人成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计人成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动费用和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本。二是制定标准成本体系。这是为了克服实际成本计算系统的缺陷，尤其是不能提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。三是在标准体系下，按行业的特色形成行业成本体系。成本核算体系应按不同行业特点和生产方式进行构建，在此基础上形成一个全面的企业成本核算框架，规定成本核算范围和因素。针对不同行业的生产特点和生产方式，明确不同行业的成本构成要素。这种成本核算体系既方便成本归集，又便于行业间的成本横向比较和同一行业的纵向比较。2.与企业管理的目标休戚相关。现代成本管理的宗旨是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”原则，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。3.与企业的长远发展战略高度契合。现代成本动因应是企业战略高度上的。为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。

（二）加强企业成本管理的具体实施路径1.加强价值链成本管理。价值链成本管理融合了价值链和成本管理，可以提高价值链各环节成本的利用率，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。价值链成本管理在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面:一是价值链成本管理能够实现整个价值链效益的优化。价值链成本管理站在了一个战略的高度。它要求成本管理须正确处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系，要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，而不是像传统成本管理那样把目光聚集在某一个点上。二是价值链成本管理扩大了传统成本管理的控制范围。价值链成本管理根据价值链向上下游延伸的情况，将企业与所处的环境相联系，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径，将企业与客户，企业与供应商，企业与竞争对手所发生的成本放入成本管理的范围之内，完善了企业成本管理工作。三是价值链成本管理抓住了成本管理的关键即作业问题。价值链成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始，进行成本动因分析，通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的，因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。2.实施战略成本管理。当前，企业管理正在发生着深刻的变化，在经历了由生产管理阶段向经营管理阶段转变后，部分企业进入以战略管理为主导的新阶段。要获得持续不断的竞争优势，必须从战略的高度进行成本管理，通过运用一系列战略成本管理方法，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。因此，战略成本管理在企业管理中发挥着重要的作用。一是有利于改善和加强企业经营管理。战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握企业的成本管理，避免只顾短期利益，一味以低成本来衡量各项决策的短期行为。根据企业不同的战略，确定成本管理的重点，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。二是有利于建立和完善现代成本管理体系。战略成本管理突破了传统成本管理的局限性，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的领域，比如采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。三是有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约成本是企业成本管理的主要任务。但从战略成本管理的角度出发，企业为提高经济效益以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值是非常值得的。企业采用何种成本战略，取决于企业整个经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

参考文献：

[1]吴永卿.现代企业成本管理创新探析[J].企业改革与管理,2015(14)

第6篇：传统成本管理范文

关键字:成本管理方法;作业成本法;质量成本法

在市场经济全球化的今天,市场竞争已经是我国企业所共同面临的关键问题。企业无论采取何种形式的竞争战略,降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一,企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。成本管理方法是在长期成本管理实践中总结出来的具备一定科学性、可行性的手段或模式。成本管理方法与成本管理环境具有密切的联系,即成本管理方法的选择应当结合当时经济发展的背景、企业的实际情况等方面做出,且要不断的推陈出新,以适应成本管理环境的发展。现如今,传统的成本管理方法已表现出成本核算不准确、成本控制不完善、成本信息不能满足决策要求等问题。因此在新的成本管理环境下,对成本管理又出现新的要求,需要展开新的研究和实践。

一、传统成本管理方法简介及其局限性探讨

传统成本管理方法在其形成过程中,极大的推动了企业成本管理的实践,对于加强企业成本管理有着至关重要的作用。甚至现如今仍有很多企业仍然运用这些成本管理方法进行成本管理,并取得成功。一般而言,传统的成本管理方法主要包括:决策成本法、变动成本法、本量利分析法、目标成本法、责任成本管理法等。现将传统成本管理方法一一简单介绍如下。

1.决策成本。决策成本不是会计核算中的成本,与传统会计帐薄中记录的成本资料如间接管理、期间费用、生产成本不同。传统的成本信息是为了真实地记录反映企业的存货成本、资产价值,从而正确计算损益,是事后的加工过的信息,是财务成本;而决策成本是管理成本,从管理的角度,在经济活动开始之前的决策阶段就应该考虑重视的成本,是提供决策的依据,根据决策的实际要求分析计算而得到。主要有变动成本、固定成本、沉落成本、重置成本、付现成本、差异成本、机会成本、专属成本、边际成本、可避免成本、相关成本(不相关成本)等。决策成本拓展了成本概念的内涵,丰富了成本管理的方法和手段,为成本决策提供了多维的思考角度,提高了成本信息的决策相关性。

2.变动成本法。变动成本法的理论基础是成本性态分析,按照成本对业务量的关系,可把成本分为变动成本、固定成本和混合成本。在科学成本管理阶段,会计从业者为了保证财务报表的客观性和可核实性,强调的是成本的绝对真实,将固定生产成本也计入产品成本之中,采用的是全部成本法。但是后来,成本信息更要满足企业内部管理的需要,全部成本法缺乏决策相关性,无法准确有效地进行成本判断,由此产生了变动成本法。变动成本法以变动生产成本作为产品的生产成本,而固定制造费用是为企业提供一定的生产经营条件,以便保持生产能力而发生的成本,其数额的高低不会因为产量的变动而影响产品的成本,所以做为期间费用,全部在当期摊销并据此确定期间损益。

3.本量利分析法。本量利分析法是根据成本、业务量和利润之间的相互依存关系来进行各项分析的一种技术方法。其基本关系式为:销售单价×销售量―单位变动成本×销售量―固定成本总额=利润。通过这个基本关系式,企业可进行保本点分析、企业安全边际分析、保利分析以及营业杠杆系数分析,在成本的预测、决策、控制分析中都发挥重要的作用。

4.目标成本法。目标成本法是在产品设计之前,依据市场所能接受的价格,确定产品可能的售价与利润,倒算出产品的目标成本,然后在设计中严格受目标成本控制,来确定产品生产所要选用的材料、生产技术和设备,设计产品的工艺流程和人工分配等,从而使产品达到目标利润。这种方法将成本管理由事中控制转为事前控制,更能有效地促进成本的降低。

5.责任成本管理法。责任成本管理法是管理分权制下的产物,由于企业组织机构日益复杂,管理层级日渐增多,组织管理的难度也随之增大,为了加强对企业内部各级单位的控制与考核,就在企业内部把在一定范围内控制成本发生、收益实现和资金使用的组织单位确立为责任中心,将成本目标分解为各级责任中心的责任成本,确定各责任中心的职责与经济利益,并建立一套行之有效的评价考核制度,进行责任成本管理,实现权、责、利的统一,使成本控制更为有效。

综上,传统的成本管理方法是服务于企业提高经济效益的成本管理,把预策、决策放在首位,以决策为基础,在对既定目标进行分解、贯彻、落实的基础上,明确责任,加强企业成本的控制,以期达到成本降低的目的。事前成本分析与预算、事中成本管理与控制、事后分析与考核的理论与方法都得到了极大的丰富与发展,形成了一套完整的成本管理体系。但是,在当前的管理环境下,传统成本管理方法已经呈现出诸多方面的不足。例如,现代企业成本重心发生前移,而传统成本管理方法只能关注生产过程成本核算和控制,而无法将作业、顾客、市场等因素加以分析,将易发生“失真”现象;又如,传统的成本管理方法建立的基准点是“短期的”,缺乏战略思维,与现代企业管理思想格格不入,只反映企业短期的成本信息的传统成本管理方法,将固定成本短期期间化处理,淹没了大量战略信息,企业绩效难以真正体现。

二、现代成本管理方法研究

企业管理环境发生了巨变,这对成本管理提出了更高更新的要求,传统的成本管理方法虽然仍被沿用,但已呈现出许多不足。目前,比较成熟的现代成本管理方法主要包括:作业成本管理法、质量成本管理法等。

(一)作业成本管理法

作业成本法是假定“作业消耗资源,产出(产品、服务、某个顾客等)消耗作业”,进而作业作为成本计算的基本对象的成本管理方法。作业成本法下成本计算的基本步骤是将企业提供的各种资源向各作业进行分配,然后再将各项作业所耗用的资源向产品进行分配。与传统的成本归集与计量考核都是以职能部门来划分不同,作业成本法是通过作业或作业中心完成,一个职能部门可以分解成许多个作业或作业中心,这样成本管理与控制更具目标性和针对性。

作业成本管理法现代企业观下的一种新思维,它将企业管理的重心放在作业层次,对作业链进行分析,消除非增值作业,并使增值作业更有效率,不断改进作业方式、重新配置资源。其主要内容可大致概括为:

1.作业分析。这一环节主要工作是确定作业并进行作业分析,辨认企业内的增值作业与非增值作业。对于非增值作业予以消除,以节省成本;将企业的增值作业间的关系进行分析并与其他企业进行比较,可以判断企业内的作业链是否有效,以寻求改进。

2.作业成本计算。作业成本计算是作业成本管理的基础,通过作业成本计算,为作业成本管理提供依据。一般按照以下步骤进行成本计算:确认和计量各种资源的耗费―划分作业―确定资源动因―根据各项作业消耗的资源动因数,将资源耗费分配到各作业成本库―确定作业的成本动因―计算分配率――计算产品(或服务等成本对象)的成本。

3.动态改进。在作业成本计算和作业分析的基础上,改进增值作业,促进企业成本的降低。

4.计量和评价业绩。把作业作为业绩计量和评价的起点,将成本库作为责任中心建立责任系统,为了做到尽量全面、客观的评价,指标体系既可以是财务指标也可以是非财务指标。

综上,作业成本管理法对于企业成本管理理论和实践的重要意义在于:根据因果关系分配间接费用,提高了产品成本计算的准确性;拓宽了成本核算的范围,可将成本追溯到除产品之外的成本对象(如顾客、销售渠道等),为企业提供更为全面可靠的成本信息;成本管理中引入过程观,帮助企业在业务活动的全过程中寻找成本降低的突破点;有利于建立责任会计系统,使责任划分更具合理性;作业成本管理采取以业务过程的实体牵动资金运动的方式,将抽象的资金流动的价值控制与业务过程的实体控制相结合。这种过程的思维方式所控制的信息自然包括了价值信息和非价值信息、企业内部信息和企业外部信息。

(二)质量成本管理法

质量成本管理法是从技术、经济的角度考虑,在提高质量经济性的同时,注重成本的影响力的成本管理方法,是企业成本管理体系的重要组成部分。质量成本管理的出现是在全面质量管理运动兴起的产物,从一个全新的视角审视成本和成本管理,体现了成本管理市场导向的特征。

既然质量成本管理也是企业成本管理体系的组成部分,也包括成本预策和决策、成本核算、成本控制、成本分析与考核等的内容。

1.质量成本预策和决策。质量成本预策就是结合市场对于产品质量的要求,利用企业产品质量数据库,对一定时间内反映产品质量水平的指标进行测算,如合格率、质量事故损失、废品率、返修率、修理费用等。而质量成本决策则是通过经验测算法、合理比例法等方法,确定使质量总成本达到最低、企业收益达到最大的产品质量水平。

2.质量成本控制。质量成本控制就是在质量成本决策和成本计划的基础上,对质量成本形成的全过程进行有效监督,以及时发现问题、纠正偏差,实现目标,达到不断降低质量成本的目的。对质量成本的控制,包括从产品的设计、生产到使用的全过程。

3.质量成本核算。由于质量成本是一种专项成本,属于管理成本,其出发点和归宿点都是为全面质量管理服务,但它又具有现行财务成本的一些特征。因此,对质量成本的核算可不受现行的财务成本核算的规章的制约,而将会计核算和统计核算、货币计量和非货币计量融合在一起使用,即根据质量成本数据的来源不同而采取灵活的处理方法,采用货币、实物、工时等多种计量手段;运用统计调查、会计记帐等收集、记录数据。

可见,质量成本管理法是企业为了实现最优产品质量与最佳质量成本而对质量成本进行的管理活动,它将技术和经济、市场紧密连接起来,扭转了过去技术部门只重质量而忽视成本、而财务部门、销售部门只重成本忽视技术的片面认识,有利于双方的协作。

三、结束语

不难看出,企业成本管理方法的选择有着其时代背景和企业特征,即处于不同市场环境、不同技术条件下的企业具体运用何种成本核算方法、成本控制方法要出于企业实际进行选择。现代企业应当积极探索并创新企业成本管理方法,摒弃原有成本管理方法的不足之处,尽可能地获取成本方面的优势,在激烈竞争中处于不败之地。

参考文献:

[1]周涛,试探企业成本管理的控制与运用,商业文化(学术版),2009年第1期

第7篇：传统成本管理范文

关键词：成本管理；原料采购；管理观念；管理体系

中图分类号：F327 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-02

引言

如今市场的竞争是人才竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是成本的竞争。所有企业追求的目标和日常谈论的主题都是围绕砍掉浪费，让利润倍增。企业浪费的越少，制造成本越低，所获得的利润也就越多。

从历史发展来看，第二次世界大战起至20世纪70年代末，企业的竞争是产量的多少；20世纪70年代末发展到90年代，企业的竞争是质量的好坏；最后从90年展至今，企业的竞争成本的高低。怎样才能降低成本费用成为各企业最关心的问题。

一、概述

（一）成本的含义

成本的基本解释是为生产某个产品所消费的全部费用。德国著名的政治家、哲学家、经济学家卡尔.海因里希.马克思指出：以资本主义方式所生产的每件商品W的价值，可以用公式W=C+V+M来表示。将这件产品的剩余价值M从W中减去，商品剩下的只是在生产要素上消耗的资本价值C+V，也就是成本。企业的成本就是由生产产品、提供劳务而产生的各种经济资源的损耗。

（二）影响成本的一般因素

1.原材料

原材料指企业生产过程中所有的原料和材料。一般来说，企业会先安排生产计划，根据生产计划来计算原材料的需求量。确定原材料需求量后相关部门会进行原材料采购，采购原材料的价格极大地影响了生产成本。

2.人工

所有企业都需要由人工运行，人工成本是成本中必不可少的部分。根据企业所属行业不同，人工成本所占比例有所不同，特别是制造业、服务业等以人工为主的企业，人工成本占总成本比例可高达70%―80%。

3.间接费用

间接费用包含了企业为生产产品和提供劳务过程中发生的各项费用，例如运输费、折旧费和福利费等。企业运行的每个环节都会有间接费用产生，间接费用对成本有着必然的影响。

二、企业成本管理的现状及原因分析

成本管理在企业的经营管理中占有重要地位，企业应该作为成本管理的主体，成本管理应该满足与企业自身需要，但是目前许多企业尚未充分意识到这点。

（一）管理现状

1.传统管理模式，管理方法落后

我国大多数企业依照传统的成本管理方法进行管理。随着我国经济环境的不断发展，传统的成本管理方法已经不能适应现代经济环境的要求。传统的成本管理方法简单，内容单一，过于依赖现有的成本会计体系，灵活性不强，不能适用于所有企业。传统的成本管理方法过于片面，一般只通过生产过程的管理来达到降低成本，却忽视了经营前后的其他环节，例如产品设计环节、销售环节等。传统的成本管理方法落后，大多数企业依赖于传统方法如目标成本、计划成本等；随着科技的进步，产品的成本构成发生了不同变化，这些传统方法已经不能正确的反映出成本的结构。传统的管理中成本核算方法不合理，传统核算方法只是将生产经营过程中发生的资金消耗按照特定对象进行分配和归集，用以计算成本；可是随着现代企业多元化发展，企业需要增加其它成本的投入，按照传统核算方法则不能正确的计算成本。

2.成本管理缺乏市场观念

企业因为多年来形成的成本管理观念，只能关注于成本管理的表面费用控制缺乏全局观念，从而忽略了市场。企业的经营效率综合表现在成本，企业追求低成本的投入提供更多的产品和服务，也就是高效率，但是高效率不一定能带来高利润。企业的所有利润都来源于市场，企业因为追求高效率却忽略了市场，不能对市场需求的变化做出相应调整，直接导致企业销售不断下降，利润不断减少。企业成本管理缺乏的市场观念致使经营决策出现错误，并带领企业进入恶性发展。

3.成本数据缺失，成本信息严重扭曲

企业不断发展的过程中往往忽略了成本管理制度的建立，片面的将成本管理归于财务部门的专利。这不仅忽略了企业其它部门在成本管理中的作用，还会导致成本管理在实际操作中不能全面贯彻的落实。管理层和执行层脱节，真实的基础数据、成本资料不能得到反映，更不可能实施有效的成本控制。

（二）原因分析

1.成本管理不能与外部实际环境相适应

企业内部的经济管理是与外部经济环境密切相关的。目前经济环境变化主要有两个方面对成本管理的影响最大：一、指以电子技术为特征的改革创新；二、我国的产品买方市场的建立。企业作为社会生产活动的参与者受到了二者的巨大影响。

科技的不断发展带来了电子技术的革命，革命的主要表现就是计算机的普及运用。计算机为现代成本管理带来了便捷。超快的运算速度，庞大的储存功能及信息反馈的及时性都是计算机的优异性，计算机可以增强企业的业务处理能力，对成本进行正确、迅速的预测、决策和核算，帮助企业成本控制可以有效地实施。部分企业不能意识到这些变化，依照传统的手工操作方式很难满足现代化成本管理的要求。

目前市场的格局已经从卖方市场向买方市场转变，由此导致成本机构发生了变化。我国传统的成本管理更多的重视生产领域，却忽视了在产品开发、售后等过程中产生的成本费用。买方市场间接地要求企业进行更为有效的、全面的成本管理，如果不改变传统管理方法，就会导致企业在买方市场环境里无法取得最大的经济效益，最终失去市场。

2.企业管理人员个人能力不足，管理观念缺乏

大多数企业传统的认为成本管理只是与财务部门和少数管理人员相关联，这是种错误的思想。多数企业对实施成本控制的部门定位不准确，忽略了其他部门员工的协同作用。事实上，成本涉及到企业的方方面面，企业的成本控制与每个环节、每位员工都息息相关。企业需要的是有战略责任感的管理人员，能够从企业自身的角度来明确目标，建立先进的经营管理观念。管理人员不仅要制定出符合企业需求的成本控制计划，更要带领整个企业人员参与到成本控制中，树立成本控制的观念，把每个人的工作目标与企业目标相结合，推行内部核算，实现成本目标。

3.企业成本管理机制不完善

传统的成本管理没有系统、具体的机制，管理的内容也过于狭隘。企业成本管理机制的缺失，使成本控制不能深入企业内部，只能存在于表面操作。管理方法与实际运用缺乏联系。企业不能严格执行管理，缺乏相应的成本管理的内部牵制制度。为了能够增加企业在市场中的竞争力，企业成本管理控制范围不能再局限于生产过程，应该将管理范围拓展到市场需求、相关技术的发展态势等方面。同时对于成本管理较好、经济效益理想的部门或员工缺乏奖励机制，无法调动管理者和其他员工的积极性。

三、降低成本措施

（一）降低采购成本

采购成本对企业的经营业绩有着较大的影响。通过对采购成本的控制，并使之下降，将直接带来企业成本的下降，企业的利润也随之上升，市场竞争力也得到提高。对于采购成本的控制可以从两个方面进行：第一个方面是优化采购支出；第二个方面是采购价格削减。

1.优化采购支出

企业针对采购成本管理，应该对所有需要购买的物资财务支出情况进行分析，并且针对每种物资的重要性进行分析，制定采购计划，优化采购模式，取消不必要的采购。在实际操作中，可以采取杠杆采购的方法，统计企业各部门对同一物资的需求量，来集中扩大采购量而达到增加议价空间的目的。

2.采购价格削减

采购价格不等于采购成本，采购价格即采购产品购入价格，采购价格是由供应商的产品制造成本与供应商的利润目标构成的。

公式为：采购产品购入价格=供应商制造成本+供应商利润目标

采购价格的削减就是对供应商的利润进行削减，这对采购方法有较高的技巧要求。推荐两种采购方法。一是早期供应商参与，指产品开发阶段，客户与供应商之间关于产品设计和生产以及模具开发等方面进行的技术探讨过程。早期供应商参与不仅有利于企业，也有利于供应商，并为建立长期稳定的合作关系创造了条件。实现供应商早期参与不仅节约寻找供应商的花费成本，而且减少供应商出错而导致的成本损失，企业还能借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。二是招标采购，至按规定条件，由卖方投报价格，并择期公开开标、公开比价，以符合规定的最低价者得标的一种买卖契约行为。招标采购削减了供应商的开发成本，并且在供应商之间形成市场竞争，从而有效地控制了采购产品的价格。

（二）树立先进的成本管理观念

成本管理是企业管理的一个重要方面。成本管理对象包含了企业经营过程中所有相关的资金消耗。现代企业成本管理模式要以市场为导向，适应买方市场的变化及信息技术的快速发展。企业首先要解放思想，不要局限于过去的经历、习惯、价值观等形成的传统思维方式和处理方法。在市场经济环境下，企业应基于系统管理的思想开展成本管理工作，将成本控制与管理看作是系统工程，既要针对它们的特点与属性制定管理方案，还要选择合适的成本管理方式与方法，从而在整体上提高成本管理效率。

1.战略成本管理思想

众所周知，现代市场环境风云变幻，企业之间的竞争已经接近白热化。这种市场环境下，企业想要保持竞争优势与可持续发展能力就必须量身定制竞争战略，同时根据客户需求以及竞争对手经营策略的变化而调整经营措施，这无疑要求企业要从战略的角度开展成本管理工作，即进行战略成本管理。实际上，战略成本管理在发达国家已经发展了很长时间，而且也获得了不错的收效。战略成本管理的本质就是以企业的发展战略为基础，以企业内部自身条件与外部市场环境为导向，基于作业成本管理理论建立而成的成本管理体系。很显然，战略成本管理必须充分考虑外部市场环境，对企业所处行业特征、自身特点、及竞争对手所处行业的价值链进行综合分析，在此基础上科学的制定成本管理方案。

2.先进的成本管理方法―作业成本法

传统成本核算法的最大弊端就是没有对间接费用进行合理分配，导致核算出来的成本不是高于实际成本，就是低于实际成本。实际上，间接费用是现代制造企业的重要成本组成部分，而且随着市场环境的变化以及生产工艺的进步，间接费用的组成也发生了一定变化。除此之外，现代制造业基本上实现了一定程度的自动化生产，人工成本在总成本所占的比重不断下降，这无疑促进了作业成本法的建立与发展。作业成本法与传统成本核算法存在本质性区别在于，其不但满足现代制造技术的进步要求，也与顾客的需求变化保持同向变动。作业成本法以企业为成本管理对象，有效协调各职能部门与工作环节之间的关系，借此提高企业整体的资源利用与运营效率，其管理的核心就是“作业”。这种成本管理法不但能够发现企业运营过程中价值创造能力低下的环节，还能通过剔除与合并这些环节来提高企业内部价值链的运行效率，进而增强企业的盈利能力与市场竞争力。作业成本法能够为企业管理人员提供更加全面的产品信息以及对他们的产品、服务进行价格评定，还让他们得到的收入可以与所付出的成本能够配比。

（三）建立成本管理体系

现代企业成本管理的实施离不开全面、真实、准确成本信息的支持，这无疑要求企业必须做好成本资料的搜集与整理工作，完善成本动因、归集以及分配信息管理体系，有条件的企业还可以建立起成本信息整合管理信息系统，借此提高相关信息的处理效率。想要做好上述工作，企业必须完善成本管理体系。成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理，以形成有效的管理体系。由于不同的组织其特性和管理的基础是有差异的。所以，建立成本管理体系的过程不会完全相同，但从总体而言，组织建立成本管理体系一般可采用以下步骤：第一步，领导决策；第二步，成立领导小组；第三步，人员培训；第四步，成本管理现状的评审；第五步，成本管理体系策划与设计；第六步，编写成本管理体系文件；第七步，管理体系是运行；第八步，内部审核；第九步，管理评审。成本管理体系强调集中统一，借助科学合理的授权来落实成本管理责任，并要求所有职能部门与工作岗位必须做好成本集中规划与管理工作，物资统一采购供应，对外经济合同统一签订，财务结算统一管理，劳动人事统一管理，工资统一核算，功过统一考核奖惩。

参考文献：

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第8篇：传统成本管理范文

摘 要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。

关键词 ：战略成本管理 应用问题 应对措施

随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。

一、战略成本管理的应用现状

回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。

战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。

二、战略成本管理的应用问题

战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：

(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略

由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。

(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用

传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。

(三)注意非生产环节的成本动因分析

实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。

(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整

战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。

三、相关建议及应对措施

(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。

由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。

(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。

战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。

(三)树立正确的战略成本管理目标

作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。

(四)加强成本信息系统建设

由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。

(五)建立战略成本管理绩效评价体系。

为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。

现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。

现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。

参考文献

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第9篇：传统成本管理范文

1.成本管理观念落后

自中国加入国际贸易组织以来，中国的企业发生了翻天覆地的变化，在成本管理上也取得了较大的进步，但相对于国外的成本管理而言，我国的成本管理还是较为落后的。在国内，企业的成本管理的观念上较为落后，他们仍采用传统的成本管理方式，减少消耗以节约成本，增大生产规模来达到盈利的目的。但减少成本的消耗也是有一定限度的，企业减少一些不必要的消耗的确可以降低成本，但是为了降低消耗而不择手段，产品的质量就会大受影响，最终还会降低企业的整体收益和有害企业名誉。

2.成本管理缺乏战略性

第一，成本管理要具有一定的战略性。我国改革以来，市场经济得到了大力的发展，企业在竞争生存环境上也愈加的激烈，所以部分企业为了增强企业的竞争力，他们从减少成本消耗、降低产品价格的角度着手，扩大了企业的销售规模，也提升了企业的收益。但这种做法无疑是饮鸩止渴，短时间内企业的确收获颇大，但由于大规模的成本降低，产品质量受到了不良影响，在企业长期的战略竞争中，优势渐渐隐退成为了劣势，对企业发展大大不利。第二，企业需要的是全面的战略性管理。尽管我国的部分企业将战略性的成本管理提高了一定的地位，但在现实企业成本管理中，单一成本控制的管理模式仍居于首位，忽视了全面和全方位的成本管理的重要性，使得成本管理达不到可观的效果。

3.成本管理方法与手段滞后

相对于国外的成本管理模式，我国企业的成本管理方式有所不足。随着市场经济体制的不断完善和科技的不断发展，企业产品的生产趋于量化，而我国传统的成本管理方式就是利用这些产品的规模化生产来达到节约成本的目的，这也是我国成本管理方式和措施的漏洞。在经济快速发展的促使下，产品的销售范围日益扩大，产品不再只局限于一个区域，而是向着全国甚至全球发展，所以企业的成本不再以生产成本为主，在产品的销售策划以及售后服务上的成本也占据了较大的比重，所以传统的成本管理手段很是不足。同时，计算机的快速发展为企业会计核算提供了帮助，大大节约了人力物力，而我国在财务管理中计算机化的程度不够，财务方面的成本管理相对落后。

二、借鉴国际经验完善我国企业成本管理的思路

1.树立科学的现代成本管理理念

在成本管理方面，我国的企业并不是没有发现传统成本管理的不足，而是缺乏一个合适的现代化成本管理方案。从实事求是的角度看，我国的创新能力相对于发达国家略显不足，现代的成本管理理念较为陈旧，虽然我国有着政策的激励，但仍然收效甚微。所以，我国要从科研体制上进行改革，将科研与实际运用联系更加紧密，加大科研创新的鼓励措施，使其积极地创新出较为适合我国企业的成本管理制度。同时企业应当加大对员工的成本管理意识的培训，使其了解成本管理对企业发展的重要性，更新成本管理的理念，不仅提高员工的专业化程度，而且对企业的成本管理有着很大的好处。

2.加强战略成本管理

与发达国家企业的成本管理相比，我国企业在成本管理的战略上有所不足，主要是由于我国企业实现成本管理的大部分目光都聚集在节约生产成本的费用上。其实，这也是在成本管理的理念上较为狭隘的一种表现，战略化的成本管理是在全员、全过程、全方位的实现的，不仅仅是局限于这一个方面。在进行企业的成本管理时，企业应当时刻注意企业外部环境的变化，实现目标成本的合理确定、材料资源的合理利用、销售和售后服务工作的完善等，将战略性的成本管理分散到项目每一个环节，实现产品生产和销售等多方位的控制才是成本管理的有效手段。

3.采用科学先进的成本管理方法和手段