绩效考核与薪酬管理精选(九篇)
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第1篇：绩效考核与薪酬管理范文
绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题
（一）考核依据
目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
（二）主观因素
由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
（三）沟通反馈不及时
在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
（四）考核周期
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。
（五）考核方法
目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
（六）薪酬设计不合理
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。
（七）薪酬结构
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法
（一）考核标准明确、客观
企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
（二）加强绩效考核人员的培训
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
（三）设立考核面谈反馈制度
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
（四）申诉审核制度
对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
（五）健全岗位评价体系
第2篇：绩效考核与薪酬管理范文
【关键词】新体制；薪酬管理及绩效考核；实践与思考
新常态和低油价下倒逼着石油企业向内挖潜，不断提高企业管理水平以适应市场竞争需要。在企业管理中薪酬管理和绩效考核是受到企业和劳动者共同关注的问题。作为现代油公司企业管理中不可或缺的激励手段，薪酬管理及绩效考核是否科学合理、公平公正，直接影响到员工的工作积极性和整体效率，进而影响到采油厂生产经营任务和改革发展目标的实现。所以，建立与油公司体制相匹配的工资管理及绩效考核体系是激发队伍力量、实现企业持续有效发展的重要基础。
一、对当前薪酬管理及绩效考核工作的思考
油公司建设中的重要的核心是要突出效益化、市场化理念。笔者所在的采油厂在油公司体制建设阶段工作完成后，对分配机制上作一些有益的探索和实践，但在实际薪酬管理及绩效考核构建过程中还面临着诸多问题值得深入思考。
（一）配套薪酬调整政策未能跟进。基本薪酬动态运行中存在“倒挂”现象。由于基本薪酬标准是按原岗位技能工资制度下的工资额套靠而来的，但新的基本薪酬标准等级差与原岗位技能工资制存在差额，造成员工岗位发生调整，无论是由低等级向高等级运行，还是由高等级往低等级运行，都会出现新老“倒挂”现象。部分岗位基本薪酬套靠标准偏低。如采油管理区班站长所管理范围、承担工作量比改革前明显增大，有的还兼任党支部书记，现执行的原薪酬标准与实际工作量不太匹配；又如采油管理区维修人员工作环境差、劳动强度大，但基本薪酬相对采油岗少等。
（二）部分岗位的津贴标准与劳动付出不对等。采油管理区班站长的基本薪酬调整政策未明确，采油管理区班站长实际承担的工作量和实际劳动付出与享受的津贴标准不对等。夜班津贴标准参照的是2011年的标准，相对工资收入而言所占比例太小，无法体现夜班岗辛苦程度。化验、电焊等特殊工保健津贴目前执行的是1990年的补贴标准，与现收入水平相比偏低，体现不出岗位的特殊性和劳动程度。
（三）考核分配体系与现行体制不相适宜。考核体系未形成一体化格局，考核项目各自为政，没有形成统一关联、方向一致的目标管理体系。二是考核指标量化细化不够。现行考核标准较为笼统，有些工作未能完全量化，导致考核时难以准确评估，操作性、实效性有待进一步改进。分配差距拉开太小。对贡献大的单位激励不足，对经济责任制完成差的单位扣罚力度较小，不同层面存在着“吃大锅饭”的情况，挫伤了干部员工的积极性。对津贴、奖励金的使用定位较为模糊，存在吃“大锅饭”的现象。五是对考核结果分析、应用不够，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。
二、对改善薪酬管理和绩效考核工作的几点建议
（一）搭建目标一致、体系完整的统一考核平台。全面梳理整合搭建统一考核平台，建立以责任制为主导、功效挂钩为核心的奖金考核办法。将HSE責任区等单项业务考核纳入厂考核分配体系。将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，合理确定绩效考核指标。将单位（部门）绩效与经营管理者、员工绩效有机结合挂钩，形成完整的考核链，充分体现考核工作的关联性和延续性。对各级干部实行全方位绩效考核，考核结果与个人经济收入直接挂钩，促进干部尽职履责；对岗位职工制订“一岗一责一比”管理办法，每项工作通过工作写实、岗位评价等考核手段进行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激励机制。
（二）构建以效益为导向的考核分配机制。以责任制为主导，合理设置考核指标，增设人均超利、人均节费指标，加大功效挂钩力度，突出利润和效益指标，实行效益排分制，逐步向“差别化”过渡。采油管理区由考核产量和操作成本为主转移到利润和完全成本上来，兼顾产量和操作成本，增强考核工作的及时性和动态性。加大责任制考核力度，重新定位加班费、夜班费、边远补贴、专项奖等其它奖金分配形式，取消与效益导向不符或激励作用不明显的项目。鼓励基层单位自主减员，按效益工资的一定比例返还基层单位。引导基层单位因地制宜建立员工认可的岗位绩效考核办法，建立价值导向，体现岗位价值。
（三）完善易岗易薪、岗变薪变的薪酬动态管理机制。按照变身份管理为岗位管理的要求，逐步完善与职能定位、工作强度、承载责任的相匹配的基本薪酬动态管理机制。以用工效率最大化为目标，根据体制改革后职能定位，对现有岗位、工作量及人员配置情况进行全面摸底核实，在充分考虑业务性质、工作量大小、流程运作效率的基础上，重新核定定员，促进“人、岗、事”三者的最佳匹配。重新对部分员工的薪酬进行内部调整，适当提高班站长、党支部书记、副班长的岗位津贴标准，使一线员工的辛勤付出在物质回报上得以更好体现。合理调控管理人员与技能操作人员、艰苦岗位与普通岗位的基本薪酬收入差距，加大工资二次分配力度，引导员工合理流动。
（四）建立绩效考核反馈改进机制。加强对绩效考核结果的分析，对共性问题，坚持从体制和机制方面找原因、抓整改；对个性问题帮助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善绩效考核的流程，畅通信息反馈渠道，及时收集员工对绩效考核的意见与建议，彻底解决好员工反响强烈的问题。不定期对基层绩效考核工作进行抽查、针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。
石油公司体制机制建设的最终目的就是提高发展质量和效益，下一步薪酬管理和绩效考核工作要围绕这一目标，建立起更为科学合理、公平规范的考核分配体系，最大程度地激发员工为实现采油厂的共同发展目标而努力。
【参考文献】
[1]《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》作者：贺清君出版社：中国法制出版社.
[2]《现代企业薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 编著出版社：机械工业出版社.
第3篇：绩效考核与薪酬管理范文
【关键词】企业薪酬管理；绩效考核；作用
新形势下，社会的发展越来越迅速，各大企业的竞争越来越激烈，对于人才的需求也逐渐提升。各大企业在实际的发展过程中，如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就一定要引进和管理好人才，保证企业的人力资源可以朝着人力资本的方向发展，而绩效考核体系和薪酬管理在企业日常管理中的应用能够很大程度解决这一问题，通过绩效考核，可以很好的对人才进行管理，提升企业的管理水平，提高工作的效率，有利于促进企业的可持续发展。
1企业薪酬管理和绩效考核存在的问题探析
（1）绩效考核中存在的问题探析在企业绩效考核过程中，存在的问题主要包括指标设置缺乏一定的科学性，职责不清晰，缺乏有效的反馈与沟通机制等。考核指标设置缺乏科学性主要是指指标权重设置不合理，没有科学依据，使得在实际的工作过程中，考核指标不能及时调整，缺乏严谨的绩效考核标准，致使绩效考核工作不到位，从而影响了企业薪酬管理水平的提升。职责不清晰，这一问题主要是指在绩效考核过程中，工作人员没有对自身工作有一个明确的了解，再加上企业缺乏明确的制度和规定，使得绩效考核工作无法顺利的开展和进行。缺乏有效的反馈和沟通机制主要是指在实际的工作中，工作人员没有对现存问题以及考核的效果进行及时的反馈，使得绩效考核缺乏一定的时效性，影响了工作的质量[1]。（2）薪酬管理中存在的问题探析现阶段，很多企业在发展过程中，在开展薪酬管理工作时，并没有从总体战略和人力资源战略角度出发，对薪酬系统进行科学、合理的设计，而是采用就薪酬而论薪酬的方式，将公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏了对薪酬制度的重视程度，使得在实际工作中，经常会出现薪酬管理方面的问题，影响了企业的良好发展和进步。此外，一些企业管理人员常常认为采用金钱激励的方式，是提升工作质量和效率的有效手段，而忽视了金钱之外的其他激励手段，从而影响了工作的质量和效率。还有一些企业在实际的发展过程中，对工作人员的人格缺乏一定的尊重，使得工作人员在工作时经常出现消极的心态，影响了工作的质量，从而导致薪酬管理出现一系列问题。
2企业薪酬管理中绩效考核的作用探析
（1）能够对薪酬职能进行合理的分配在企业绩效考核过程中，通过对企业工作人员的工作能力进行评分和日常行为评分，管理人员就可以明确的掌握和了解员工的基本情况，从而对员工职位进行合理的分配，做到人尽其才，提升企业薪酬管理的整体水平和效果，促进企业的良好发展和进步。现阶段，我国各个企业的绩效考核主要可以分为两个阶段，分别是月度考核以及年度考核，企业会根据员工的绩效情况，将其一年或者半年年的工作成果进行汇总，然后交由部门经理或者组长进行评价，最后做出总结。通过绩效考核的结果，企业会根据员工的工作能力，进行薪酬职能分配，保证企业员工的工作量能够和薪酬成正比，调动员工的工作积极性，提升工作的效率，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企业可以制定岗位分配制度，最大程度解决员工无事可做的情况，提升工作的质量，让绩效考核可以发挥出其应有的价值和作用，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中长久的发展下去。（2）能够对企业薪酬管理进行监管在企业薪酬管理过程中，建立健全的绩效考核制度不仅可以提升薪酬管理的整体水平进和效果，还可以对薪酬管理进行监管，保证管理水平可以得到全面提升。绩效考核不仅是对企业底层工作人员进行考核，同时还对整个企业内部员工进行考核，包括：基础层、技术层以及管理层等。在以往企业的绩效考核过程中，常常缺乏一定的全面性，不能够将员工的工作能力合理的反映出来，使得员工的薪资与实际工作不成正比，从而影响了工作员的工作热情和质量，不利于企业的良好发展和进步。而通过建立健全的绩效考核机制，加大对薪酬管理的监管力度，能够让绩效考核更具有全面性，从宏观的角度将企业各个部门紧密结合在一起，避免出现有失公允的情况，提升企业薪酬管理的整体水平和效果。同时，企业发展过程中，管理人员应该根据员工的职位以及工作，进行仔细的划分，并且对员工的工作进行不断的调整，让一些能力较高的员工可以从事更加高层的工作，从而保证员工的薪酬能与实际的工作成正比，提升工作的质量，促进企业的良好发展[2]。（3）能够为企业薪酬标准提供有效依据在企业薪酬管理工作中，绩效考核的作用除了能够对薪酬职能进行合理的分配以及对企业薪酬管理进行监管，还可以为企业薪酬标准提供有效依据，提升薪酬管理的整体水平，促进企业的未来发展。在企业实际的发展过程中，提升对绩效考核的重视程度，提升工作的质量和效率，确保企业能够朝着良好的方向发展。在传统的绩效考核过程中，管理人员只是简单的对工作年度工作成果进行考核，这种方式不仅不会为企业薪酬管理提供可靠的依据，还会制约管理水平的提升。所以，制定科学合理的绩效考核制度，管理人员可以通过先进的现代化技术，对工作人员的工作成果进行综合分析和总结，保证薪酬分配的合理性以及公平性，从而推动企业的发展进程。
3提升企业薪酬管理中绩效考核的有效策略探析
（1）加大对企业绩效考核的重视程度在企业薪酬管理过程中，绩效考核对其水平的提升具有重要的意义和作用，因此，为了能够进一步提升薪酬管理的质量和效果，促进企业的良好发展，企业管理人员一定要加大对绩效考核的重视程度，设立企业绩效考核部门，确保绩效考核能够发挥出其监督作用，为薪酬管理提供更加专业、准确的员工数据，提升管理质量和效率。同时，通过绩效考核部门，可以对工作人员进行预期效果评价，从而合理的对部门人员进行构建和分配，进而提升企业薪酬管理的整体水平。（2）建立精细化的绩效考核标准在企业薪酬管理过程中，为了保证绩效考核可以发挥出其应有的价值和意义，管理人员应该建立精细化的绩效考核标准，提升企业薪酬管理的整体水平和质量。一方面，可以分级制定考核分配方案，比如：在对企业各个部门员工分级别绩效考核的基础上，可以增加该部门的整体绩效考核，完善绩效考核的标准，提升企业薪酬管理效果。另一方面，可以在原有绩效考核标准的基础上，对考核标准进行精细化，增加一些精神绩效考核等，调动工作人员的工作积极性，提升工作的效率，促进企业发展。
4结束语
在企业薪酬管理过程中，合理应用绩效考核，可以很大程度上提升企业的管理水平，有利于促进企业的长久发展。因此，在今后的发展过程中，企业应该全面提升员工的专业水平和职业素养，根据工作人员的实际能力进行工作分配，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。同时，在企业的发展过程中，管理人员可以根据实际情况，不断对绩效考核机构、绩效考核标准等进行完善和改进，从而促进企业的良好发展。
【参考文献】
第4篇：绩效考核与薪酬管理范文
关键词:医院；平衡记分卡方法；薪酬管理；绩效考核
90年代,平衡记分卡方法被应用于企业管理中,美国医院在看到这种方式给各大企业带来的管理效果后,将这种方法也应用于医院中,并取得了不错的成绩。之后我国医院也效仿这种方法对薪酬管理和绩效考核进行评估,发现对于医院结构的特殊性和复杂性,这种方法能够很好地结合医院情况进行科学管理,所以,现代医院普遍采用此种方法对医院的指标进行评估。
一、平衡计分卡方法含义
平衡计分卡是指用图卡表的形式对企业进行评估,并且以精简的话语建立考核维度,通过确立考核维度的前后执行顺序,以实际的活动去实施建立的考核维度,以此达到将预计转化为现实的评估手段。现代企业对平衡计分卡的应用主要是针对财务指标的绩效考核,通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长这四个方面的内容,观测企业在一定时期内的因果互动,衡量其指标效力,寻求指标与绩效之间的平衡。医院采用平衡记分卡方法是在不断探索管理方式的基础上选定的,可以对医院的整体工作效率、各部门工作效率和个人工作效率进行分类评估,促进医院自上而下的引导工作职责,提高各部门的竞争意识,共同推进医院发展。
二、平衡计分方法对医院薪酬管理和绩效考核的意义
1.优化医院工作结构。医院薪酬管理和绩效考核是验证医院在一定时间的生产经营状况,只有实时看到医院的发展情况,才能对医院的继续发展做出进一步规划。采用平衡记分卡方法可以剖析一段时间内病人与医院的联系、各部门的病人情况、病人与医院人员的关系等,针对出现的问题适时加以改正,让病人对医院放心,也能有效约束医院人员和各部门的错误行为。平衡计分卡方法是针对医院的具体情况做出评估和设置,对于薪酬管理是根据个人、各部门的绩效考核做出的评判,针对预先的设计进行实际应用,看效果是否符合医院标准。所以,通过这样的方法,促进医院的薪酬管理和绩效考核既有预估也有实践效果,是在客观评价的基础上对医院进行管理,促进了医院制度,优化医院结构。
2.促进职工积极性。薪酬标准是职工最关心的问题,但是医院体系不同于其他企业,其他企业只算职工的人力资本,可是医院人员除了人力资本外,还要看重社会资本、物质资本和绩效考核,所以对于医院的管理方法,采用平衡记分卡方法可以有效的观测整体职工的绩效考核和薪酬标准。
三、平衡记分卡方法在医院薪酬管理和绩效考核中的运用
1.设置医院发展流程的维度。医院薪酬管理与绩效考核进行评定的过程中需要有一个标准的流程,来确保医院的管理方式有一个固定的标准。通过平衡记分卡方法发现在医院中,评估薪酬和绩效的项目主要有病人、财务、医院流程和学习四大方面,所以,对于医院的管理主要针对这四个方面设置流程。第一,病人对医院职工的满意度体现了该医院的服务质量和效果,以此病人才心甘情愿的出钱来为病况买单,减少纠纷事件,这个服务质量就是职工薪酬和绩效的前提;第二,通过收取看病费用市医院收人的主要来源,以此评定职工的绩效、分配职工的薪酬,也是医院的运营成本来源,以此使医院能够按照预先流程完成任务;第三,针对流程发展过程中出现的问题,可以对其改进更新,促进医院的良好运行,才能使医院薪酬标准和绩效考核是在公平公正的基础上进行的;最后,通过对问题的改进,得到了解决问题的措施,提升医院的社会资本和物质资本,促进医院职工提升自身的人力价值,使薪酬标准和绩效考核是在医院不断发展的过程中进行改进。
2.评估过程。平衡记分卡方法在医院中的应用目的是为了建立科学有效的薪酬管理体系和绩效考核评估,促进医院的合理结构和不断发展。所以将其运用在医院薪酬管理和绩效考核中时,要采取定量和定性相互结合的分析方法,针对医院各部门的性质人员不同进行定量管理,是对医院流动人员量的记录,通过人员量去评定各部门绩效,以此达到评估的准确性。而针对医院属性和季节变化的不同,对人员进行定性分析,依据每个群体的不同需要,医院去解决他们的问题和困难,提升病人对医院的满意度,由此提升医院的人员量,当病人增多后,资金流动便增大,对于医院的薪酬标准和绩效考核也有了评估的数据,以此实现平衡记分卡方法的合理实际运用。
四、案例
某医院利用平衡记分卡方法进行薪酬管理和绩效考核。首先,将医院人员分为两层,一层是以部门为主的各部门考核,另一层是以职工为主的职工考核,分别对部门整体和职工个体作出总评;其次,选定不同的评估方法,不同的人员记分卡也不同,如下图1为护士记分卡,下图2为院长记分卡,依据得到的不同评估结果,对医院的管理形成一定认识;再次,确定评估时间为每月月末28号,中期评估半年一次,时间待定,然后年末进行总评和整理;最后,评估结果记录到电子档案中,根据评估结果进行薪酬标准的核算和绩效考核的评定,提出医院管理中存在的问题和管理的难题,结合大家商议的结果对问题提出解决措施。院长根据评估结果了解医院运行的整体情况,做出下一步的整体发展策略,不断优化医院的管理结构。
五、结语
平衡记分卡方法是促进医院优化管理的科学方法,对医院薪酬管理和绩效考核具有促进作用,使之提高了医院的效益。但是,随着社会的发展,平衡记分卡方法也在不断优化,而医院的薪酬管理和绩效考核也不能一成不变,需要不断针对平衡计分卡方法的改进而进行科学管理,力求医院的管理制度不断完善,促进医院的长久发展。
参考文献:
[1]王娇娜浅谈平衡记分卡在企业绩效管理中的应用田中国乡镇企业会计,2015(08)
[2]夏丽芳,唐文欢,张培培基于平衡计分卡的医院绩效考核指标体系研究综述田统计与管理,2015(07)
[3]张洁平衡记分卡方法在医院薪酬管理和绩效考核中的应用探讨田中国现代药物应用,2013(23)
第5篇：绩效考核与薪酬管理范文
1.1薪酬管理缺少激励机制
在各种科研转制院所的薪酬管理体系中，普遍存在工作中“干与不干一个样”、“干好与干坏”一个样“、同工不同酬”等不平等现象，不考虑员工为企业作出的贡献，存在随意性较强和不公平的状态，对于员工起不到激励作用；岗位工作界定比较模糊，同一岗位没有层级之分，薪酬晋级空间小；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制；激励手法单一，不注重员工的精神激励及自身发展。
1.2没有建立有效的绩效考核体系
大部分转制科研院所的企业，其绩效考核仍然沿用原有的绩效考核，与企业发展的实际不相符，从而无法起到激励员工的作用。其考核内容和方法都比较陈旧，绩效考核并未发挥出应有的功效，并未改善员工的绩效或者工作态度，加上考核工作中存在定位不准确、考核指标不合理及绩效考核人为操作性大等问题，无法提高员工的工作积极性。
1.3政府过多干预
受工资总额的影响，各地的转制院所划归当地的国资委管理，有的地方国资委除了控制企业的工资总额，还直接干预企业内部工资比例等具体决策，从而导致企业薪酬管理无法落实自，影响到内部分配制度的改革步伐。
1.4薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性
如果企业的薪酬管理不当，在外缺乏竞争力，那么员工会将本企业的薪酬水平与外面的同行业或者同地区的薪酬待遇比较，一旦薪酬水平比外部市场的薪酬水平低，那么员工就会滋生不满情绪，甚至出现转业和跳槽的现象，不利于企业的发展。而内部出现平均主义，导致部分核心技术人员或者关键岗位职员的薪酬与普通员工的薪酬差距不大，出现劳动力付出与收入严重不等的现象，必然会出现人才流失的现象。
2转制院所薪酬制度改革的有效途径
2.1建立动态化和人性化的薪酬管理机制
当今世界的竞争归根到底就是人才的竞争，科研转制院所想要进一步提高自身的核心竞争力，就必需采取一定的激励策略，留住人才。因此，科研转制院所在设计员工福利制度的时候，要给予员工动态化和人性化的选择，实行“灵活利制度”，让员工依据自身需求，选择自身适合的福利项目，在给予员工自由选择时，体现出企业对员工的充分尊重，从而激发出员工的工作能量，为企业创造更大的价值和利益，以提高企业在市场中的核心竞争力。
2.2健全和完善绩效考核制度
转制院所需充分发挥出薪酬的激励作用，需依据自身的发展战略及经营的环境，健全绩效考核制度，把员工自身的薪酬待遇与其为企业创造的利益和价值相匹配。同时绩效考核的时候，还需将员工的技术提升、贡献值、潜力空间等纳入考核范围，并将绩效考核与员工的职位晋升等挂钩，从而使员工能努力工作，提高工作业绩，进而激发出员工的创造力。
2.3降低政府干预的力度政府对转制院所的过多干预，不利于企业的薪酬管理工作的改革以及企业的发展，因此，需降低政府的干预强度，转变政府的职能，为企业提供较好的外部环境。企业的薪酬管理中出现的外部问题，企业自身是无法解决的，必需依靠国家政策，为企业提供较好的外部环境。国家需为企业的发展提供政策上的支持，使其能真正走上自主经营、自负亏盈的道路，成为市场经济的主体。因此，需给予科研院所在薪酬管理方面的自，让其根据目前市场的竞争状况、市场的薪酬水平以及自身的实际发展要求等，自主决定本企业的薪酬结构和薪酬水平，为科研院所的发展提供自由的环境。
2.4提供具有公平性和竞争力的薪酬
薪酬管理是现阶段激励员工最简单、最直接的福利政策，在薪酬激励中企业需显示出绝对的人才优势，从而在日益激烈的竞争中取得一席之地，并要重点突出对企业人才的重视。在企业的内部，需保证薪酬的合理分配，并注重按劳分配与其他分配方式相结合的薪酬分配制度，还需做好企业内部岗位的评价及岗位酬劳的价值分析，从而实现薪酬对内公平和对外合理。而在对外薪酬管理比较方面，企业需为员工展示同行业同岗位薪酬的价位，并保持企业处于领先地位，以求在同行业的人才竞争中处于优势地位，从而吸引技术型人才来本企业发展。另外，企业还需为员工制定晋升程序和制度，以及个体培训计划，让员工个体具备事业小目标，团体具备大目标，从而增强企业员工的干劲，为员工提供更广阔深远的前程。
3总结
第6篇：绩效考核与薪酬管理范文
关键词：人力资源管理；人力资源公司；绩效薪酬管理
人力资源服务公司是围绕“人力资源”这一主题为主要业务的公司，其业务一般包括：档案管理、劳务外包与派遣、猎头服务、社保和公积金业务、人力资源分析与薪酬报告等等。人力资源服务公司的发展不仅需要对外业务的开展，更需要做好自身的经营与管理，而绩效薪酬管理正是当前最需要关注的管理工作之一。在人力资源服务公司的绩效薪酬管理工作方面，虽然其总体管理思路是比较科学有效的，但是仍然存在着一些问题，需要我们创新管理思路，解决顽固弊病。
一、人力资源服务公司绩效薪酬管理存在的问题
1.公司与员工之间沟通不足
从当前我国人力资源服务公司的发展现状来看，在进行绩效薪酬管理工作的实际过程中，公司与员工之间往往缺少沟通。很多公司的人力资源部通常将绩效考核等同于绩效管理，也将绩效考核的结果直接作用于薪酬管理工作之上，而直接忽略了与被考核员工之间的沟通。绩效薪酬管理是人力资源管理中非常重要的环节，需要在员工积极性高的条件下开展，如果员工对公司相关政策和考核环节不了解甚至不理解，就会出现绩效薪酬管理中的重大失误，甚至会使员工丧失工作的积极性。当前的现实情况是，虽然绩效与薪酬挂钩已经成为了几乎所有公司所采用的模式，但是很多公司的管理方式已经脱离了“激励”这一人力资源管理主题，偏向于对员工的束缚和严格监督。
2.绩效薪酬管理缺少战略思维
当然很多人力资源服务公司虽然对服务对象的人力资源管理工作有较好的认识和服务水平，但是往往涉及到自身的绩效薪酬管理时，缺乏正确的认识和管理的战略性考虑。很多公司的管理层认为绩效薪酬管理就仅仅是人力资源部的工作任务，能够促进公司的盈利，而却没有考虑到什么样的绩效薪酬管理方式适合企业的可持续发展。绩效薪酬管理其实并不应当仅仅由人力资源部门去负责，而是应当在各个部门、处室的配合与帮助之下，才能够完成这一工作。在绩效薪酬管理的战略性思维方面，很多公司的管理者只考虑到眼前的公司盈利和运转，尽可能的对人力成本进行压缩，对人力资源的投入过少，对绩效薪酬管理的现念没有正确的认识。这就导致了公司人才的潜在化流失和绩效薪酬管理效果的大打折扣。
3.缺乏科学高效的绩效薪酬管理考核制度
虽然绩效管理、绩效考核已经被几乎所有公司所看重，但是很多公司的绩效薪酬管理制度依旧不完善，缺少科学高效的考核标准。很多公司的薪酬情况按照职位级别划分，很多岗位的薪酬虽然经过了绩效考核，但是仍然以固定薪酬为主要内容，奖金的发放也是以部门、小组为单位，不能发挥薪酬激励的作用，与其它人力资源管理内容也没有联系，不能做到综合考评。绩效薪酬管理的重要理念就是要使员工的薪酬与其创造的绩效相结合。在这样的情况下，公司员工为了增加自身的薪酬一定会投入更多的积极性到工作中去，使得公司的业绩得到提高。而这其中，科学高效的绩效薪酬管理考核制度是非常重要的，不论是其中的薪酬调整幅度、岗位晋升还是学习培训机会等，都是当前人力资源服务公司绩效薪酬管理工作中非常需要的部分。
4.绩效薪酬管理缺乏激励性
笔者曾经参与过一项人力资源服务公司绩效薪酬调查活动，选取了上海十家人力资源服务公司为调查对象，其结果如下：由上表数据可以看出，对公司绩效薪酬满意度最高的是公司的高层管理人员，之后为公司的中层管理干部，对公司绩效薪酬满意度低的是普通员工。而根据之后针对这十家人力资源服务公司的薪酬激励性调查显示，认为公司绩效薪酬制度有比较强激励性的员工仅占到总数的13.59%，而认为公司绩效薪酬管理制度的激励性不够强的员工占到了44.40%，其它人员为不确定。由此看出，当前人力资源服务公司的绩效薪酬管理制度激励性不够已经成为了制约公司发展的重要问题，如果不能对员工达到激励的效果，就无法调动员工的工作热情和工作积极性，也难以吸引社会上的人才加入，更难以为公司的团队建设工作服务。
二、人力资源服务公司绩效薪酬管理的新思路
1.建立以项目为导向的绩效薪酬管理模式
以项目、任务等为导向的绩效薪酬管理模式可以说适合绝大部门的人力资源服务公司，坚持“重视人才，发挥绩效薪酬激励，保证公司发展”的原则，把项目和阶段性目标作为绩效薪酬管理的新考核方向，能够有效实现绩效薪酬管理。以项目为导向的绩效薪酬管理模式能够把考核结果直接算入员工考核资料当中，员工的薪资调整、职位晋升、学习机会以及岗位调整等，就有了新的有效的参考体系。
2.坚持员工与公司的统一性发展
在当前社会主义市场经济不断完善的大环境下，人力资源服务公司之间的市场竞争越来越激烈，越来越需要我们的重视。当今市场竞争的实质就是企业综合实力的竞争，是企业人才的竞争，没有优秀的人才作为企业发展的支柱，就不可能赢得市场竞争的胜利，公司的生存和发展也就会受到极大的威胁。绩效薪酬管理的要点就是要激发员工工作的积极性，使其工作效率得到提高，促进公司的进一步发展。我们要加强对绩效薪酬管理的现代化理念认知，坚持以人为本的绩效薪酬管理理念，增强对公司员工的人文关怀，建设公司的文化氛围，使员工个人利益能够与公司利益高度结合，不但注重物质激励还要注重精神激励。在具体的绩效薪酬管理工作中，要高度意识到员工、人才才是公司发展的最核心动力，人力成本投入要符合员工工作绩效。
3.量化绩效薪酬改革，增加绩效收入比重
改革绩效薪酬管理是为了促进公司的战略化、可持续发展。在量化绩效薪酬改革的过程中，要根据公司发展的阶段性计划和实际情况进行，不断改革绩效薪酬考核的量化指标，使绩效薪酬改革能够服务于公司的发展。同时，要在绩效薪酬管理中，适当加强绩效收入所占总薪酬比重，使得“岗位平均化”的薪酬情况得到改善，真正激发员工的工作热情。同时，还要优化公司的绩效薪酬体系，科学高效进行绩效薪酬管理工作，其中需要我们注意三方面内容：第一是要对员工进行科学的职位分析，这也是人力资源工作中的重要内容，是进行绩效薪酬管理的重要基础，要通过职位评析确定公平公正的参考依据；第二是进行公平、公正的职位评价，这是指对公司中工作量、难易情况、承担责任情况等不同的职位进行评价，确定出不同职位之间的差异，制定出合理的薪资水平，而同样职位的薪酬是在一个层面上的，就会使员工产生公正感；第三是要对绩效考核进行有效性处理。绩效考核是薪酬管理的直接依据，公司员工的薪酬调整很大程度都依赖于绩效考核的结果，我们要依照个人绩效与部门绩效结合的思路，双向考核后再进行薪酬管理。
4.采用辐射式创新管理思路
虽然现今的绩效薪酬管理存在着一些问题，但是在创新思路和解决问题的过程中必须要慎重，一步改革做错可能会影响到公司整体的运转和发展。因此，在我们进行绩效薪酬管理创新的过程中，要注意使用以点带面的辐射式的工作方式，推广科学高效的方法，摒弃效果较差的方法。公司所要实行的绩效管理新模式一定要在某一部门或者某一小环境下进行试行，时间可参考具体实际进行设计，发现效果良好即可进行辐射式推广，发现存在问题也有机会进行改正和解决。
5.发挥绩效薪酬的激励作用
绩效薪酬管理是把绩效考核与薪酬待遇紧密结合在一起的管理方式，发挥绩效薪酬的激励作用是当前绩效薪酬管理理念的必然要求。马斯洛需求层次论中明确指出，进行绩效薪酬管理工作时，必须要发挥其中的激励作用。同时，公司不同的员工有不同的需求层次，进行激励模式设计时，要注重分层次，对于公司不同的员工设计出差异性的激励制度。
首先对于公司的普通员工来说，在人力资源服务公司中不存在很大强度的体力劳动，也有比较多的个人时间，而其薪资水平可能与其个人渴望的条件不太吻合，需求上更偏向于物质方面。因此，对于普通员工来说，应当注意的是物质方面的绩效薪酬激励，使其生活水平能够不断提高。这其中也需要一部分的精神激励，使其能够获得一定的荣誉等，进而对公司有归属感，认真工作。
之后，对于公司的中层管理干部来说，其薪资水平一般可以满足生活需要。但是以中层管理干部的实际思想考虑，其很多人有灵敏的知识头脑，想要创造更多的价值，得到更高层次的物质生活，取得更高层次的职务晋升。因此，对于中层管理干部来说，一方面要对其物质需求进行满足性激励，一方面要不断为其提供晋升机会和发展空间。
最后，对于公司的高层管理者来说，其已经拥有了相当满意的物质待遇，更多的需求存在于精神层次上，比如说获得的荣誉、为公司创造的价值以及社会地位等。因此，我们在对公司高层管理人员进行绩效薪酬激励时，应当从精神层面入手，比如为高层管理者设计竞争性较强、完成性较强的年度荣誉评选、公司最佳高管等等精神激励性质的评选活动。
第7篇：绩效考核与薪酬管理范文
关键词：烟草企业；薪酬管理；价值；应用探究
烟草企业薪酬管理是管理者根据员工劳动量支付工资，对于调动工作积极性具有重要意义，进一步保证了干部员工队伍的稳定性。从总体上来看，薪酬管理主要包括制定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四大模块。为了适应改革发展需求，烟草企业要加快薪酬管理模式的探索和优化，进一步发挥出最大的激励作用，为企业高质量发展提供坚强有力的保障。
一、绪论
（一）研究背景在我国烟草企业是国民经济发展的重要部分，对于各级政府而言，烟草企业是地方财政中的重要来源。烟草行业还为2000多万的烟草中种植人群、1000多万的零售人员和50多万的职工提供了就业机会和收入来源，对于我国经济的增长起到促进作用。我国烟草企业的发展是在一个较为封闭的环境中发展的，大环境而言，我国政府重视烟草产品的专卖制度，对于进口的烟草征收高税率，从而我国烟草产品受到的冲击比较小。从小环境而言，各个省的烟草单位地方保护思想严重，地方市场较为封闭，这些政策一方面保证了我国烟草行业的稳定发展，灵异方面也限制了烟草企业的进一步发展。随着时代的发展，烟草行业在面对全球化的发展趋势，开始进行大幅度的改革，目的就是增加烟草企业的市场竞争力，通过市场竞争提升烟草企业的水平。但是由于烟草行业受计划经济影响时间较长，在改革过程中出现了很多问题，薪酬制度方面存在众多问题。
（二）烟草企业薪酬管理的价值薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分。烟草企业属于“统一领导，垂直管理，专卖专营”的特殊垄断性行业，计划管理色彩比较浓厚，收入分配也是实行工效挂钩。烟草企业工资的分配原则是“效益决定、效率调整、水平调控”，即以税利指标为主导，实行工资与效益联动，所以必须提升薪酬管理水平，才能确保企业薪酬管理公平合理、规范有序，取得良好效果。烟草企业薪酬管理的价值主要体现在以下几个方面。首先是维护员工自身利益。对于一个企业而言，员工是重要的发展力量，所以要确保合理收入，才能提高工作热情。其次稳定员工队伍。如果企业的薪酬待遇比较差，而且长期不做出调整，那员工就会有跳槽的想法，导致员工流动性较大，对正常生产会造成不利影响，企业发展也很难保持稳定。最后有助于和员工之间进行沟通。薪酬管理除了工资外，还要多和员工交流，了解实际情况，听取他们反映上来的意见和建议，对薪酬管理做出适当改变，这样可以达到更好的效果[1]。
二、烟草企业薪酬管理存在的问题
（一）薪酬管理理念落后在烟草企业发展过程中，主要目标是追求经济效益最大化，忽视了薪酬管理的重要性，在这方面做的不够。部分烟草企业薪酬管理理念较为落后，认为薪酬管理就是工资管理，没有和企业发展联系在一起。在这种情况下，对薪酬管理认识停留在有限范围之内，很大程度上限制了作用发挥，慢慢的就会出现很多问题。如果薪酬管理只注重绩效奖金管理，就容易造成烟草企业薪酬体系是纯粹的经济报酬体系，过度的强调经济性而忽视了社会性。思想认识不正确，势必会影响到实际工作效果，因此烟草企业薪酬管理要创新理念，才能提升工作水平，这是非常重要的。意识到薪酬管理在企业生产经营中的重要作用，保证薪酬待遇的科学合理性。
（二）绩效考核体系不完善从烟草企业的实际情况来看，绩效考核主要是以上级考核为主，以自我评价为辅的方式，主要依据是员工日常表现和领导的认可程度，容易受到人为主观因素影响，因此最终结果很难保证客观、公正。例如有的员工和领导关系比较好，在绩效考核时会受到特殊照顾，这样的绩效考核很难保证公平，会引起其他员工的不满。烟草企业的绩效管理体系应该由组织、员工及不同部门三个方面组成，在绩效考核过程中要加强联系，才能做出公正的评判。但实际情况却不是这样，在对员工进行考核的时候，往往由所在部门的管理者来决定，并没有综合评判。有的员工工作时间长、劳动强度大，但是却没有得到应有报酬，会降低工作积极性，对企业发展产生不利影响[2]。
（三）薪酬晋升通道单一我国烟草企业的薪酬晋升有着明显的行政级别色彩，员工工资待遇和职位、资历、工龄有着直接关系，一般情况下，资历越长、职位越高，工资福利待遇就会越好。在员工的薪酬中，工龄工资所占比重是比较小,甚至不占比重，因此想要提高薪酬就必须通过晋升的方式，不仅职位提高了，而且福利待遇会更好。在这种环境下，由于纵向晋升的通道过窄，导致很多年轻的优秀人才得不到重用，这对企业的长远发展是非常不利的。另外企业以经济效益为主，往往忽视了员工的自身发展，没有构建出完善的岗位晋升体系和职业发展规划，使得工作积极性普遍较低。所以要完善干部员工岗位晋升通道，才能发挥出人才的优势，为企业发展出谋划策，制定科学合理的规划。
（四）薪酬重视物质奖励，缺乏精神关怀在烟草行业中薪酬水平是高于各地的平均工资水平的，当前烟草企业的薪酬激励制度大多数是通过货币进行激励，所起到的激励效果有效，对员工的内在激励比较少，例如员工的个人发展、成就感等，此外烟草企业在薪酬体系中激励大多数是短期措施，缺少长期利益，从而造成生产和管理中的短期化。
三、烟草企业薪酬管理优化措施
（一）创新薪酬管理理念理念创新是薪酬管理改革的第一步，只有思想意识上发生转变，才能落实到实际行动中去。烟草企业领导要坚持与时俱进理念，调整薪酬管理结构，建立起激励机制，可以激发出员工热情，更加自主的投入到工作中去。带薪培训和技能薪酬体系可以看出，薪酬管理对员工发展有很好的导向作用，只有为员工创造发展平台，才能提升自身综合素养，为企业发展提供可靠保障。薪酬管理不能只局限在工资层面，要适当的进行拓展，关注员工的全面发展，有利于提升队伍整体水平。在发展过程中，烟草企业将会面临更加复杂的社会形势，所以要创新薪酬管理模式，才能有效应对，保证福利待遇的合理性[3]。
（二）加强薪酬管理体系建设一是管理机构。建立完善的薪酬管理机构，设置薪酬管理委员会、职称改革评审委员会等相关的职能部门，让不同机构发挥出各自作用，不断提升薪酬管理水平。二是机构职能。薪酬管理各个机构的职责是不一样的，因此要积极履行自身职责。其中薪酬管理委员会主要负责制定薪酬决策，并发挥出监督作用。职称改革评审委员会主要是对负责相关岗位人员的职称进行考评，对技能进行评分，审计、监察等同级监管部门要对职称改革评审委员会进行监督，确保公正、公平、公开。绩效考核委员会主要负责企业的绩效管理和具体的考核工作，根据企业自身实际情况，制定科学合理的绩效考核制度和实施方案，同时对绩效考核工作进行指导及结果审批，提出合理的建议，从而不断改善工作效果，提升绩效水平。三是人员构成。薪酬管理委员会的人员组成要打破单一局面，要包括企业领导、部门负责人、员工代表等，这样制定的决策才具有全面性、科学性、实操性。
（三）创建多渠道晋升模式在传统模式下，员工晋升主要依靠岗位和职务的晋升来实现，这种晋升通道过于单一且有论资排辈的情况发生，人才质量得不到更好的保障。所以该改变单一的晋升方式，开创出多种晋升渠道，例如职业管理渠道、职称技能渠道、业务职业渠道等，为员工创建出展示自我的平台，挖掘出自身潜力，可以获得更好发展。对晋升要有明确要求，设定初、中、高级的岗位序列，保证阶梯层级结构的平等性。完善了晋升渠道，员工在自己未来发展会充满信息，在工作中表现的更加认真，为自己制定目标，划出蓝图，一步一个脚印的向前走。多渠道晋升模式可以充分发挥出人才资源优势，提升干部员工队伍综合素质能力[4]。
（四）完善绩效考核制度烟草企业要根据实际情况完善绩效考核制度，建立起一套科学合理的考核体系，在考核中要坚持客观、公正的原则，减少人为因素的影响。为了提升绩效考核质量，企业要给予绩效考核部门较大权力，不能受到其他部门的约束，处于相对独立的状态，这样才能保证考核结果的公平、有效性。员工考核要从多方面去进行评判，例如职位、工龄、日常表现、工作性质等。将考核结果和薪酬福利挂钩，可以对员工起到激励的作用，在工作中表现的更加积极。绩效考核离不开制度的支持，所以要加强建设，确保发挥出有效作用。
（五）建立全新薪酬体系，重视员工内在激励员工内在激励的核心在于尊重员工，企业应当给予员工充分的尊重，首先对于员工的人格和基本权益要进行保证，其次要尊重员工的价值和能力，烟草企业在管理过程中应当建立新的管理制度，让员工真正参与到企业管理中，让员工对企业产生归属感。最后要尊重员工的劳动，企业应当鼓励员工进行创新，对于员工的成功进行鼓励，对于员工的失败要加强引导，帮助员工解决问题，从而拉近企业和员工的心理距离。烟草企业应当从内心真正的关心员工，帮助员工生活中遇到的困难，营造互相支持、互相信任的企业文化，体现企业以人为本的理念，只有这样才能最大限度的激励员工。
第8篇：绩效考核与薪酬管理范文
关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效导向
作者简介：孙婷（1983-），女，吉林敦化人，海南电网公司人力资源部，助理工程师。（海南 海口 570203）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）01-0096-02
随着电力行业市场化改革的不断加深，电网企业各个方面都面临着挑战，只有建立有效的薪酬管理体系，充分发挥人力资本的功效，提高组织和管理效率，才能在竞争日趋激烈的电网市场中谋求发展[1]。本文通过总结薪酬管理的意义和作用，结合电网企业实际现状，分析目前电网企业薪酬管理体系中存在的问题，并给出改进思路和建议。
一、薪酬管理的意义和作用
电网企业的薪酬管理体系是企业管理的有机组成，也是直接影响团队凝聚力和员工工作积极性至关重要的因素，关系到企业管理水平、管理效力的全面提高和企业经济效益的不断优化。同时，薪酬管理作为一种激励措施，可以有效调动人才积极性，吸引优秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的员工生活保障功能之外，还具有激励和调节功能。
1.激励功能
企业通过工资及其它津贴、福利的发放，对员工的个人的素质、能力、工作态度和业绩等情况客观地给以定量化评价。科学、合理的薪酬制度可以激发员工内心的满足感、成就感，促使员工以更大的热情投入工作，调动员工更高的工作积极性和创造性，从而提高工作效能，最终为企业带来更多的成果和效益[2]。从员工层面考虑，薪酬是对员工劳动付出的回报，是员工社会价值的具体体现，薪酬管理制度的实施能够有效激励员工努力工作，更好地体现其自身价值；从企业层面考虑，薪酬制度将公司抽象的企业文化以及未来战略发展目标通过具体的奖惩制度展示出来。对于和企业战略目标相悖的员工行为，企业通过薪酬制度给予惩罚和约束；对于有效推动公司战略发展的员工行为，企业又通过薪酬制度给予鼓励和表彰。因此，薪酬管理体系通过对员工的价值认同和及时回报，给予员工有效的激励，并促进企业的业绩增长和战略目标的实现。
2.调节功能
薪酬的分配方式和差别化待遇模式是企业实现人力资源优化配置、员工合理流动和重组的必要保障。一方面，通过薪酬分配的调节，实现企业管理目标，将企业管理者和经营者的意图导向传递给员工，引导员工进行合理有序的流动，从而提高企业整体的劳动生产效率与效益；另一方面，合理的薪酬管理体系是实现公司中长期发展战略的重要保障，是电网企业管理体制改革调整的需要，是电网企业获得良好效率和经济效益的需要，是实现电网企业以人为本和谐发展的需要，是电网企业吸引人才和留住人才的需要[3]。
综上所述，对薪酬管理问题的研究是企业的一项重要、基础性的工作。同时和谐发展理念客观上要求企业必须坚持以人为本，关注企业职工的生活和薪酬分配问题，使职工的个人利益与企业的命运紧密联系起来。企业薪酬水平的高低、薪酬分配机制是否科学合理往往直接影响员工的归属感、认同感和关注企业成长，尽心本职工作的积极性，进而影响到电网企业未来的发展。有鉴于此，加强电网企业中的薪酬管理，一方面可以使企业管理层充分调动员工的工作积极性，及时发现企业中存在问题，加强经营管理，并总结经验教训，从而不断提高企业的生产效率与经济效益；另一方面，能够促进电网企业增强公司凝聚力、提升企业竞争力，以及实现长远战略目标。
二、电网企业薪酬制度现存问题
在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚[4]，对于电网企业来说，同样存在对薪酬管理的重视程度不足的问题。如何根据形势的变化，及时地调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系，规范行为成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.工资管理工作不到位
目前电网企业薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差异，同时，一些企业盲目发放福利，不按照规范进行薪酬统计的现象也不时发生。如何切实加强工资的归口管理工作，合理推行薪酬预算管理，确保工资发放有序成为和谐薪酬分配亟待解决的问题。
2.薪酬管理缺少与之相匹配的科学的绩效考核制度
目前电网企业中大多实行的是线性的薪酬管理制度，没有明确的考核机制相配合，员工随着技术和经验的提高，对薪酬分配的期望逐渐增加，薪酬水平与员工的贡献价值不能挂钩，直接影响员工工作的积极性。部分电网企业在绩效考核中常常沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核方式，且缺乏规范、定量的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
3.薪酬管理方式与员工的需求层次不适应
对关键岗位、关键技术人才的激励不够，其薪酬往往低于市场价值，难以吸引和留住稀缺人才。对不同职位人才价值的重视程度不够，员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定大多只与学历、职称有关，所以一些能力强而学历低的核心骨干会感到不公平。分配方式仍然比较单一，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。
三、电网企业薪酬管理工作改进建议
电网企业如何根据新形势、新环境下薪酬管理体系的现状，结合理论研究，制定出符合公司未来发展战略的功效型挂钩办法；积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决各种薪酬分配的新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。
1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用
薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求[5]。建立关键人才保留制度，主要目的是激励和吸引在电网企业战略发展过程中需要的各类稀缺人才，稳定和激励现有骨干人才，增强电网企业在人才市场上的竞争力，提高公司的经营业绩。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才和骨干技术人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇、管理等方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。
2.重新梳理公司的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系
确定不同岗位对公司的贡献程度，建立公平、竞争、激励的薪酬管理体系；针对不同的岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。在建立一个以绩效为向导的薪酬管理体系过程中，首先应进行相应的职位评价，其根本目的是确定企业各个岗位相对价值的大小，以工作成果作为评价的客观依据。同时，职位的评价结果――薪点，又是调整薪酬制度的理论基础，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，在以岗位评价为前提下的薪酬体系建立过程中，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加之外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。
3.建立绩效导向的薪酬管理体系
建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出[6]。制定科学合理的绩效考核制度，将绩效考核作为真实反应员工业绩的手段，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩，同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。
4.建立动态的薪酬结构，实行弹利
将绩效导向的薪酬管理体系调整为一种动态管理状态，随着电网企业内外部环境的不断变化以及公司未来发展战略的需求，及时调整工资、福利和奖金之间比例和福利的发放形式，完善公司的福利制度，适度增加福利项目，以满足员工不同层次的需求。
针对企业现有福利项目的功能性单一、激励性薄弱、回报性不足等特点，可建立一种弹性员工福利制度，即在企业现有福利之外，提供一些其他人性化福利项目或提高原有福利的发放标准，以便员工有充分的选择机会。该种制度的制订，除用以实现员工按需享受企业福利的条件之外，还能充分地发挥福利所带来的激励引导作用，培养员工对企业的归属感、责任感与奉献感。
5.完善考核机制
在形成以绩效为导向的薪酬分配体系的基础上，逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。
五、结束语
随着电网企业管理体制的不断深化，电力行业的人力资本竞争日趋激烈，而薪酬管理体系直接关系到企业未来的生存和发展。因此，电网企业要充分利用这一契机，通过建立完善的薪酬分配机制，充分发挥分配薪酬的激励功能和调节功能，以激活人力资源。
参考文献：
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第9篇：绩效考核与薪酬管理范文
关键词：薪酬管理薪酬绩效考核
1.基于绩效薪酬管理体系
1.1薪酬的管理定义
薪酬管理的定义是指组织管理人员对员工的薪酬标准、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式等内容进行相应的调整与制定。其主要目的是吸引人才、激励员工、留住人才，同时使员工和组织能够保持共同的发展目标。薪酬管理也是属于人力资源管理的一部分，但对企业的生存和发展具有重要的意义。
1.2薪酬的管理体系
员工的工作绩效或实际的劳动成果决定了员工的实际劳动报酬的一种薪酬管理形式，也就是基于绩效的薪酬管理体系。当然有关绩效的薪酬还有很多的形式，一般常见的有奖金、提成工资、计件工资、定额工资等。
首先，奖金是由员工进行超额贡献或超额劳动所获得的相应报酬，也是当下企业经常采用的一种工资形式，其中员工的持股计划是企业用以鼓励员工可以长期工作下去为目的一种奖励形式。其次，提成工资也可以称之为分成工资，主要按照对应的比例从企业的纯收入、销售额中获取一部分金额的工资形式。提成工资既可以按员工或企业的全部的纯收入或营业额提成，也可以按员工或企业提供相应的超考核基数来获得提成。另外，定额工资主要由员工完成的与劳动相关的各种定额的数量来决定的一种薪酬形式。其中工时定额和产量定额是定额工资的基本形式，也反映出员工完成相应的工作量，在企业中普遍采用定额工资这种形式。
2.建立基于绩效薪酬的管理体系
2.1具有良好的竞争力与公平性
一个好的有关绩效的薪酬管理体系首先对内具有公平性，对外则具有竞争力。
第一，对内具有公平性，不仅是按绩效进行相应付酬的确定，也是员工对应级别的确定。在企业中进行职位分级时一定要考虑以下几个因素，主要包括研究分析的能力、督导的责任、内部联系、活动范围、经验、知识等。企业传统模式中级别设置较多，因为级别太多，导致员工的工作效率较低，一份文件需要经过多级人员的签字。此外，这样容易使得内部员工竞争国语激烈，同时阻碍了企业的发展。其次，就对外的竞争而言，还应当注意岗位级别与薪酬相匹配，从而获得更强的竞争力。
2.2薪酬的管理
薪酬是员工通过努力工作所获得经济收入，是提高生活质量、维持生活的基础。而对于员工的薪酬管理，是要企业管理人员确定分配和调整整个企业员工报酬的发放水平、影响因素、支付标准，同时也包括工资整个主流价值的发展趋势，员工不仅仅关注自身的利益，更加注重社会的公平。
2.3薪酬管理体系的完善
具有良好竞争力的综合福利的管理体系，应包括休假和假期、人寿保险、医疗保险制度，还要注重公司员工的救助和退休制度。用非现金奖励和津贴等形式来表示个人或者团体对工作的贡献程度，也是展示了员工对公司产生作用的价值大小。各种奖励还应包括教育培训、额外休假、旅游、活动门票、餐饮等，这些的奖励主要是提供一个良好的工作环境，让员工工作更加认真，同时也提高了员工的积极性。
3.绩效薪酬的构件和应用
3.1绩效管理的循环
要想使绩效能够在薪酬制度中起到导向的作用，就要做好绩效实时的考评工作，确保绩效考评的准确性和客观性。对于踏实为企业工作的员工给予合理的报酬，还要做好差额等级的制度，来提高员工的积极性。
3.2对个别成员的平衡
在具有独特企业文化的公司中，绩效考核制度的实施可能会打击员工的积极性，破坏良好的工作氛围。企业可以通过以团体为单位进行薪酬的考核，进而弥补在管理体系中的缺陷，也能平衡各个成员间微妙关系。当然这样也容易导致优秀员工的不满，甚至导致他们离开公司，对企业造成一定的损失。因此，在进行绩效的薪酬管理时，还需要重视团队合作的优秀员工，做好考核的奖励补助，这样平衡各个成员就显得十分的重要。
3.3对员工进行培训
由于中国人在比较重视平均和中庸，员工容易害怕在团队中受到别人的排斥，同时也害怕别人强过自己而被小看，员工普遍安于现状不想拉开差距。因此，要想营造一个好的企业文化，就需要引进好的竞争机制，增强员工的竞争意识。另外，也要对员工进行企业培训，进而促使员工与企业同并进的意识。
3.4建立具有科学绩效考核的指标体系
企业可建立三层考核的指标体系。首先，是对员工的个人的绩效进行评估，根据不同任务、不同职责、不同岗位进行合理的考核。其次，对各个单位部门的整体绩效考核，对每个团体的办事效率、安全服务质量、职能目标、经营目标等进行指标的评估。第三，对直属单位的工作进行评估，例如费用成本、企业形象效果、厂务公开、制度的完善等指标进行相应评估。因此尽量将各项工作进行细化、量化的考核，最终建立一个定量和定性、综合和具体、微观和宏观的绩效薪酬评估体系。
4.结语
在竞争日益激励的当代社会，人才是企业发展壮大的根本。而人力资源的价值大小主要体现在薪酬的多少，企业只有将薪酬管理体系和员工的绩效有效的结合在一起，建立一个科学的基于绩效的薪酬管理体系，才能充分的发挥出薪酬的激励影响，促使员工可以长期的为企业发展而奋斗。相反，一个不完善的薪酬管理体系，容易造成人才的流失，从而阻碍企业良性的发展。建立一个好的绩效考核体系，能够对企业可持续发展起到促进作用。
参考文献：
[1]马海燕.绩效薪酬管理体系实施的几个问题[J].上海综合经济.2010（9）
