企业知识管理方案精选(九篇)

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第1篇：企业知识管理方案范文

企业档案管理知识管理

一、何为知识管理

知识管理是管理科学更深一个层次的理念及思想的延伸，知识管理的发展主要是依靠人们的知识资源的高度重视和深入了解。一般情况下大众把知识管理范围划分为两种：第一是隐性知识，第二是显性知识。显性知识又称明晰知识、外显知识是指“能明确表达的知识”，即人们可以通过人际交流、书籍、期刊杂志、软件和数据库等方式获取，能表明其含义的。在行动中所蕴含的未被表述的知识，称为隐性知识。知识管理是指组织的管理者通过对组织内外部的显性知识和隐性知识的获取、存储、传递和应用活动进行管理和利用，以达到提高组织创造价值的能力。

知识管理其实是一种管理理念，它必须与实际的企业管理相结合才用其生命力。笔者认为，相对于企业而言，知识管理是指企业以信息化的手段来管理企业的各类智力资本，使之与企业其他资本相结合，为企业各项业务发展服务，推动企业整体向前发展。

二、知识管理与档案管理的关系

档案记录着人类在历史社会活动中的全过程的事实、数据、知识、经验、教训等，是知识的一种表现形态，具有存储信息的知识功能。档案管理是通过对档案的收集、整理、管理、开发利用，实现档案留存历史，服务当下的价值。通过档案信息资源的开发利用，是有效传递显性知识和隐性知识的有效途径。

档案管理与知识管理的关系，有学者认为，知识管理是现代档案管理工作的新阶段，也有人认为知识管理是档案开发利用阶段的一个组成部分，笔者认为知识管理是档案管理新的发展方向，是组织档案开发利用的一次升华。对于档案来说大致经历了以下两次革命，第一次为法国大革命时期颁布的《穑月七日档案法令》，标志着档案由封闭走向开放，素有“档案人权宣言”之称；档案的第是基于信息技术革命，带来的档案管理手段的进步，解放了档案工作人员，有计算机和软件代替了原来繁杂的人工操作。笔者认为档案管理的第三次革命，将是以知识管理为发展方向的档案管理变革，知识管理将唤醒沉睡的海量档案信息资源，将带来社会、组织对档案的极大重视。

或者我们可以这样认为，知识管理是工作的手段，档案管理是工作的内容，而档案是企业的资本、资源，通过知识管理的方式来管理企业的档案资源并配置优化。

三、企业档案知识管理的开展需要哪些基础工作

可以说，到目前为止，知识管理还是一个概念化的管理理念，在档案管理中应用知识管理的模式更是一个创新大胆的尝试。因为建立一种新的管理模式就意味着对旧的管理模式及其组织结构的否定。知识管理之于旧的管理体系，是推到重建，还是逐步优化，并没有绝对的对错之分。企业的档案管理在向知识管理过渡中，应根据实际情况，实事求是，量力而行。

企业档案管理要发展成知识管理，需要做好以下几个方面：

第一，企业档案知识管理要建立在档案信息化高度发达的基础上。可以说档案信息化是档案知识管理的基础。档案知识管理要建立在海量的档案信息资源的可获取、可挖掘、可传播、可理解的基础上，在传统纸质档案的基础上开展档案知识管理，效率低、质量差。对传统的纸质档案进行数字化加工，开发档案系统与其他各业务系统接口，收集电子文件，通过数据挖掘技术和大数据技术，开展数据集成、数据存储、数据分析、语义处理与可视化数据挖掘问题，研究深层次知识挖掘的方法和技术。

第二，企业档案知识管理要建立在新型的人与档案之间的关系上。要建立档案知识管理，需要档案充分的融入企业的各项工作中，让企业员工在工作中能随时随地的能查阅到档案，并能确保在工作中形成的显性和隐性的知识能通过档案的形式进行保管和分享。

在信息技术尚未广泛运用在企业日常管理之前，档案管理位于整个企业线性管理的未端，与其他企业运营模块之间是一种单程的点对点关系。随着信息技术的发展，各种信息系统中企业运营和发展中发挥越来越重要的作用。信息化成为企业管理和运营不可或缺的重要手段。档案作为信息，也逐渐成为企业发展的智力资本。这种变化不但给档案利用模式带来了根本性的变革，也对档案管理者提出了新的更高的要求。

第三，企业档案知识管理要建立在新的档案管理体制。在目前的企业档案管理体制中，由企业的的档案部门集中统一管理全企业的档案，需要同时负责收、管、存、用等各个业务环节，而企业的档案负责人人数基本都是很少，在应付基本的档案管理工作已经显得捉襟见肘，更别提开展档案知识管理。要企业通过增加档案工作人员来满足档案知识管理，估计也很少有企业有如此的先进之名。企业档案管理体制的变革，开展档案管理的社会化，打破以往专职档案员开展档案管理工作，发展成为企业全员参与，企业档案管理和档案信息资源和档案知识开发中。甚至是开展企业档案知识管理外包，由专门的信息资源和知识管理公司负责企业档案知识开发和提供利用工作。

第四，应作好用户需求分析，根据需要，建立符合企业发展规划的知识管理体系。不同的企业对知识管理的需求是不一样的，同一企业在不同的发展阶段也是不一样的。企业的档案管理在向知识管理过渡中，实事求是的分析企业实际的需求和发展现状，以及企业本身信息化建设的水平。并梳理各业务在档案利用中的具体需求，结合企业业务和原有档案管理模块，以用户需求为导向，以企业自身发展为牵引，建立符合企业长远发展档案知识管理系统。参考文献：

[1]任越，知识管理中档案价值的重新发现[M]，档案学通讯，2012（05）.

[2]张晓娟，我国档案馆运用知识管理的案例研究――以武汉市城建档案馆为例[M]，档案学研究，2010（04）.

[3]贾玲，知识管理不能取代档案管理――再论档案管理与知识管理的关系[M]，档案学研究，2015（04）.

[4]冷雪，近十年我国档案学与图书馆学领域知识管理研究的计量分析[M]，档案学研究，2013（12）.

第2篇：企业知识管理方案范文

加强企业知识产权经营，不但要转变现行的企业经营与知识产权保护理念，调整组织管理结构，更重要的是建立企业以知识产权为中心的财务管理制度。从我国的院单位到各部委企业化转制的R&D所，没有哪个单位有某个人可以一口说出其科研成果的收益是盈是亏？投入多少？产出多少？一是因为其会计管理都是以物权管理为基础。现行会计管理体系突出表现了按生产型企业制定的特点，会计信息对企业内部由材料到成品的生产物流的价值转移全过程真实反映，对外部合同或项目的资金流与物流交换完整描述，最终形成损益、负债、资本和现金的管理，而对生产、经营活动是以占有大量知识产权为基础的R&D型企业和部门，现行会计制度只对日常的技术转让、技术服务，技术咨询和技术开发等四技合同进行独立会计管理，年终只以项目或项目组为核算单位进行一揽子决算，可以知道一件产品或一个项目在研发过程中用了多少材料、多少工时、多少费用和多少设备折旧等，不要求对每项科研成果进行投入产出核算。二是因为知识产权的物权非排他性决定了其价值转化的特殊性。从微观看，研发成果或产品是凝聚了多项专有技术，某项专有技术可以用于多项成果或产品，现行会计制度对具体某项专有技术的盈亏无法进行核算；从宏观上看，技术成果的大额投入并非可以一次性从某一产品或四技合同中回收，在技术成果转移后技术仍在企业中，可实现多次转让和继续衍生。其根本原因在于专有技术的无成本复制和多用途等无形特性，与实物产品和资本有着质的区别。如何一个技术的成本和收益，并在会计管理信息中清楚、真实、完整的反映技术研发和价值转化过程？这是摆在每一个R&D企业面前的现实，也是开展知识产权经营前急需解决的会计问题。

二、R&D企业知识产权会计管理的误区

1.在现行会计管理中，一提到知识产权，就与无形资产相联系。一提到无形资产，就用资产的属性来要求和管理。在新会计制度中，把无形资产的一般特性列为：①没有实物形态；②能够在较长时期内为企业带来经济利益；③持有的目的是为了使用、受益而不是为了转卖；④所带来的未来经济利益具有较大的不确定性；⑤是企业有偿取得的。对R&D企业的技术成果而言，其满足①、②、④、⑤条款，只是在“不是为了转卖”这一关键点上有出入。应该说企业所有资产应该都是允许以经营的观念来买卖，企业应从事其产品和资产的同时经营，这是企业经营的最大特征。

2.新企业会计制度中又设置了一个专有技术，即发明人垄断的、不公开的、具有实用价值的先进技术、资料、技能、知识等。实际上其中垄断性和不公开特点都不是其作为会计管理客体的条件，只有后面有实用价值、可为企业创利的特征才表明它具有会计管理的必要性和必然性。

3.项目的研发阶段和阶段常常出现跨几个会计期间、分属不同科目管理的特点。如在日常运作中，会计按项目、合同分科目管理，作费用的收支记账，而某一成果的研发和效益实现通过不同的合同和项目，即合同无法与某一成果的全部研发成本和盈亏相对应，无法真正实现按技术成果核算。

4.技术成果是无形资产，具有无成本复制和多用途特性，无论是买来还是自创，其市场价值和企业价值应该是非线性变化的，且具有显著的时效性。其时效时间是不可以用合同期限来确定的，也无法用折旧管理。

5.现行的损益表中只有资本和实物资本的计量。而在某一技术领域知识产权的多少才直接反映了一个R&D企业的实力，其有形资产占有量仅仅是辅助因素。

实际上，R&D企业是知识的原创者，对它而言新技术成果类似于生产型企业的产品。一个产品的产出有资本投入、购进材料、加工半成品、装配成品、推向市场的过程，一个知识的原创过程也相似，它经历了资本投入、试验材料和设备购进、基础技术整合、成果物化的加工、推向应用的过程，只是往往它的投入过程与产出过程分离，且投入成本较大、时间较长，往往不能一次从交易中收回，要跨会计期间，通过许多次、许多年收回。如果用“产品”来认识，知识产权在经济活动中的关系会更加合理。只要改变对产品的认识方式，把一项研发项目看成为一次投入的一批产品，且不是通过一个合同在一个会计期间转换成利润，来代替把研发看成为单件产品的利润实现，突出产品的可多次买卖性、创利性，就可以把知识产权与产品的会计属性统一起来。这样一来也解决了企业知识产权与企业固定资产占比失衡的问题，用产出成本与销售价格的关系来解决作为资产类管理中出现的转出价格只可低于买入价格的矛盾。同时，消除了作为资产管理不可经常转卖的限制。脱去自创知识产权在价值转移的资产特性，体现知识产权的创利性、经营性等产品特性，也克服了自创无形资产的成本核算、认证支出和交易支出分开记账的成本核算难题。

但具体应如何制定R&D企业自身的会计政策和方法，以达到用会计信息真实、完整反映企业经营活动的会计管理终极目的？在什么程度上与产品生产、工程、服务类企业的会计实务相一致？等等，这些是解决R&D企业会计管理的现实问题。

三、R&D企业知识产权的会计管理基础

在R&D企业的会计管理中把知识产权作为原材料和产成品，纳入成本管理，而不按无形资产管理。这样变化以后，与现行企业会计制度如何适应？

1.与新企业会计制度的基础一致性

①制定企业会计制度的目的很明确：“规范企业的会计核算，真实、完整地提供会计信息。”是会计管理的终极目的。对R&D企业而言，会计信息应真实、全面、完整的反映其知识产权原创的全过程和市场交易盈亏、损益情况，此应为R&D企业会计管理的目的。

②新会计制度适用范围包括R&D企业，同时给出了根据企业具体情况进行会计调整，制定政策和方法，以适应企业内部实际会计管理水平、业务特征和管理要求，只要不有悖于相关、制度和企业会计规定即可。R&D企业与生产（服务）型企业相比的最大差异就是以原创知识产权为经营活动特征，这里只调整了会计管理对象，把研发的专有技术转变为产品进行会计管理。

③在企业会计制度中有四个基本前提、三个一般要求和十三个基本原则。对照会计主体来说，应以对R&D企业知识产权的价值转移过程中的各事项和交易等方面做会计记录为基础，用会计信息反映其原创、产品化和经营活动。且这种活动对R&D企业和现代企业资产经营来说都有持续性，并可以实现以交易合同和研究项目为核算实体的分期核算。对研发成本、合同价值等都可用货币计价。对照记账一般要求看，按材料成本管理处理知识原创成本支出，三个一般记账要求都能够满足。对照基本原则来看，只有对项目这种内部知识产权原创过程和合同这种知识产权交易及再创过程进行描述，才能实现对R&D企业科研、经营过程不虚、不歪曲、不失真的客观反映，这是真实性原则的前提，同时也是实质重于形式和相关性原则、一贯性原则、配比性原则、重要性原则的根本要求；也是可比性原则、及时性原则、相对性原则、权责发生制原则、谨慎性原则、实际成本原则等实现的基础。也就是说，对R&D企业和企业资产经营业务而言，把知识产权由资本性支出转变为成本性支出是合乎企业经营客观的，是“科研活动”实质重于“属性”形式的表现，是“原创经营”重要性的突出体现。总之，把R&D企业的知识产权按产品类做收益性会计管理是不违背会计制度的基本目的和原则的。

2.知识产权作为产品进行会计管理的基本认识

对R&D企业知识产权的原创过程进行财务管理，不能简单的用知识产权代替产品来进行会计管理。知识产权和有形物品一样是现实存在的事实，它与有形产品相比较有许多特性差异和相同点，这些异同点决定了会计管理方法的异同。

首先说明，这里一开始就用“知识产权”这个词，而不用自创无形资产、专有技术、成果等名词来作为管理对象，是因为“知识产权”具有产品与资产二重性，在使用方为资产，在原创方为产品，有别于自创无形资产；科技成果缺少承认和市场的产权交易特征，并且不具体，它是一个知识创新成果体的总和，也不包括相关研究方法创新；专有技术的面太窄，不可涵盖买来的专利、引进的技术成果、未货币量化的技术等。虽然以往知识产权的概念包括必须社会认证的条件，但是应该清楚地看到在产品交易过程中，未交易前的产品就已经具有了物权属性。同样知识在原创后就应具有产权属性，一定要社会认证后才有权力属性的传统条件限制应该取消。

知识产权不但在产权属性方面与产品可比，在成本与市场价格不完全相关这一点也与产品相同。知识产权的原创需要有办公费、材料、实验室租赁、设备购置、工资及福利等项成本支出，而其知识产权的市场价值也与原成本相对脱钩，以实际交易合同额计算，与成本之差为半纯收入。实际上产品本身的利润来源于有意识劳动，无论这种劳动多少由机器做，多少由设计者做，多少由直接劳动者做，多少由管理者做，都是脑力劳动的结果。知识产权与产品不同仅仅在于其无形与有形的差异，实质上产品是知识产权的一种物化形式，以产品实体结构、组成和功能体现知识成果，而著作、图纸、思想、方法、工程、服务为另一种表现形式。如设备折旧转买无利润，只有残值，而当其组成生产线转卖，就有技术含量，就有了创造利润的能力，就有了市场经济价值。

在会计管理中知识产权也不能简单的与产品划等号，它有其自身的特点。其一，知识产权的原创过程一般分为创意、实验、形式化、物化、价值转化等五个过程。在各环节中需要基本知识、基本技能的支持。在会计核算时，应该注意到，在知识产权的原创成本组合中存在直接成本和间接成本两种成分，前者是间接的有形实物价值转换成本，后者是无形的，不需要本期支出成本，是在以前工作或过程中已付出成本积累的相关知识和技能。在成本核算中应能够反映这种早期成本和后期收益的后效性特征。其二，一个知识产权包括了基础知识组合、技术方法组合、和如此结合实现特定功能的正确性肯定等三方面无形，不是单一知识的体现。如同产品由材料、零件、配件、套件等一级级组成，知识也有一级级知识元组合的存在形态。但是，每一个知识元都是一个独立的知识产权，在这次组合中它为产品，在另外一次组合中它为配件，在知识结构中有较复杂的结构关系，其关系的隶属层次不稳定。因此知识元的成本管理的账务结构不同于实物材料管理，对一个知识元会有多次收支记账，不同期间的收支不同。其三，知识产权不具有排他性，理论上可以无数次创利和衍生，只有当其生命周期结束时才以纯基础知识的身份存在。它不存在库存积压问题，其存量越大，R&D实力越雄厚，而越小越落后。这也是R&D创利能力大于生产型企业，资本经营创利大于产品经营的根本原因。在损益评价中，其库存越大，平均成本越低越好。在会计管理中应该反映这种沉淀成本和存量价值属性。

在库存积压问题，其存量越大，R&D实力越雄厚，而越小越落后。这也是R&D创利能力大于生产型企业，资本经营创利大于产品经营的根本原因。在损益评价中，其库存越大，平均成本越低越好。在会计管理中应该反映这种沉淀成本和存量价值属性。

四、知识产权的管理解决方案

知识产权的原创-推广的过程跨几个会计期间，分在不同的研发项目科目中。不像产品的生产-销售过程，随实物形态转移，价值转移。知识产权可无损复制，与价值转移不一一对应。所以存在一组知识产权产生一组新的知识产权后，要合理分摊原创成本的，这是其会计管理的基本特点。这要求RR&D的会计管理实务应以知识产权管理为中心，以项目成本核算和交易合同核算为基础，在现行会计管理制度的基础上，建立面向知识产权核算的会计管理体系。具体记账方式的原则如下。

1.科目归类

在建立知识产权会计管理体系时，要坚持以现有会计管理体系为基础的原则。在资本、负债、权益、成本和损益等一级科目中，知识产权从资本科目中移出，纳入成本科目中管理。其二级科目中包括商标、版权、商誉、专有知识等分类，专有知识又有按知识元分类，知识元细目对应原始凭证的序实号。不同的是专有技术的细目是变化的，是以知识本身的概念结构来编码的。在项目研发完成时随着新知识元的增加而增加，在年终知识库盘点中，删除丧失价值的知识元。

2.研发阶段

在原创阶段，知识创新过程是按项目管理。在一定目标下，具有特定知识基础的人组成一个研发实体开展工作。其工作中需要办公、调研、实验、资料、福利及工资等支出，一般对此采用分门别类的项目费用独立核算。当项目完成后，应把项目中新增设备以残值转入设备类固定资产，把项目收集的资料以残值转入图书类固定资产，把研制的产品化样机转变为产品，折价记账，最后核算研发项目总费用分摊计入各取得的新知识元中。

新知识元是把项目完成取得的创新点分解，逐项编制说明资料（包括实验成果和条件），注明可能的外推领域，会同总的研究成果资料一起入知识库。库中采用概念的结构化分类管理，并把剥离固定资产剩余的全部成本按各知识部分的价值评估，用系数分摊成本。

在评估中要注意，总项目应与各分项目分开评价，同时系数，并按系数分摊成本；评价中要考虑其可能使用领域、使用区域、使用时期和创新组合能力，以及成果中知识结构的复杂性；不要过分减少总项成本，加大分项成本。这样把原创项目成本分解成为各项知识产权成本。

知识元的细目编号不随部门和项目编号的注销而注销，独立存在。知识元的成本为企业或部门的沉淀成本，表示知识投入量。

3.交易阶段

R&D企业往往是以四技合同实现知识产权交易，这是知识显性化和创利润的过程。在完成合同的过程中，有直接材料、测试、整机实验、福利、工资、交易等项费用支出，形成有形产品成本。产品转移到对方企业，以合同额进入对方企业的固定资产账或费用账。如合同执行中购置的设备应折残值进固定资产，剩余资料折价进库存。特别是合同执行中的新创成果编入知识库中，按评估系数折成本计价进入知识库中成本记录，再扣除合同的各项其它费用，计算项目盈亏，结算合同利润；合同执行中使用知识库中成果和新创成果，都按原来成本分摊比例，分摊一定比例的利润，另外一部分利润由完成该项合同工作的人员或部门、对该项合同管理有贡献的部门分摊。其中知识产权和管理部分的利润记入企业盈利账中，而自创成果和正常工作创利为该合同利润，记入研究组创收。年终分部门形成盈亏核算结果。

4.知识产权的损益

在实物资本计算之外，从知识库的总沉淀成本中减去当期总收支和前期收入，得出当期知识库盈余；由项目所涉及知识元的收支核算中计算当前某项技术投入的盈余；由合同核算中计算部门知识产权推广应用的总盈余。期终在计算新增固定资产、管理收支结算、信贷收支、资产经营收益等，累计出本会计期间总收入之外，计入本期间知识产权投入、当前知识产权盈余；计算企业知识产权成本沉淀和累计收益，反映企业知识产权经营整体状况。再用现行企业会计制度规定的利税计算等计算总利润，随后划出各风险准备金，计算利润分成，完成期终会计结算，形成实物资本和知识产权两个经营报表。

综合上面四个过程，实质是在R&D企业进行合同、项目独立会计管理中间增加一个知识库管理环节；在项目完成决算时，对其成本和收入进行分摊；在会计期间对企业或项目进行损益统计。从而使会计信息能够及时跟踪反映研发过程中取得的成果和资金收支活动，分清了合同的获利属性与项目的投入属性的差异。实现了直接对各知识产权进行逐一核算，以及知识库的收益客观评价R&D企业经营状态的目的。

五、以知识产权为中心会计管理体系建设中要注意的问题

在这一会计管理过程中还有如下一些问题需要明确：

①其知识库的各项知识产权不用折旧来摊消成本，而采用固定成本（最多加入二次开发、提高、改进、改正等成本），用收益分摊来折抵成本。从而解决了在知识产权多次无损复制和对外转移中存在的一事多计的会计管理难题，与一事一计原则相统一。同时解释了在会计信息中出现的知识产权摊消为零价值或过量摊消等客观现象。

②知识库中的各项知识产权管理按其生命周期，综合考虑其应用领域、地域、时期，以及作用关键性和相对独有程度来评价其理想现值，得出效用预测曲线。在企业作用市场，当该技术普及率达50～70％时，其理想限制为零，企业可停止使用该知识产权；在理想市场范围，当该技术普及率达70％时，该知识产权失效，理想现值为零。这种管理方式比以往采用专利有效时限、合同有效时限和无形资产10年等机械式的生命周期管理更客观，适应每年调整，甚至每季调整的实际需要。

③知识库的总成本减总收益为总盈余。其总成本反映开发投入，总收益反映创利能力，总盈余综合反映经营效益。知识库理想现值总和为R&D企业技术实力的综合反映。以此解决传统管理中出现无形资产过大、与固定资产比例失调的矛盾。另外对各相关知识方面的成本、收益和盈余进行会计核算，反映其技术创利水平、库存底蕴，预测重心偏差，发现技术应补充、均衡和重点攻关投入的方向，以及与实物资本、资本的配比关系。这样用会计信息客观、全面、完整的反映R&D企业知识产权经营的过程和状况，合理评价研发实力。

④知识库中对知识进行三维管理，一维为专业技术门类，二维为会计属性，三维为生命周期属性。生命周期属性是指按基础知识、初创成果、成熟技术、产品化技术、有用知识和废旧知识等分类，分别建账管理。对每个知识点都要反映出所包括的基础知识、方法和应用推广范围，以及成本、收益、原创项目来源、理想市场价值等属性。以及记录成本分摊、合同收益情况的分册名细账。当该人不在本企业，企业又无外来和内部接替掌握此知识，其产权即刻丧失。这反映知识所具有的人本特性。

总之，在现有会计制度下，从产品的角度认识企业所拥有的知识产权，采用以知识元为基础的会计账务处理和成本核算，实现对R&D企业知识产权经营过程的会计管理。这一企业会计管理形式的调整，与现行会计原则一致，且有利于实现对企业技术实力和知识产权经营做全面、定量、及时的经济评价，促进企业对知识产权的经营管理；有利于形成以会计管理为中心的企业生产、研发、经营、人力资源、情报资料、知识产权引进等职能一体化的管理体系。这是企业适应知识经济的发展改革的关键。当然，这仅仅是一个解决方案，还需要更进一步的深入讨论和研究才能达到实施程度，如变科目知识库结构、知识元的剩余成本结算方法、成本/利润分摊比例和方法、知识元理想价值的计算模型等等。这里提出解决方案供大家讨论。

[参考]

[1]企业会计制度研究组（编）。（企业会计制度）及讲解。东北财经大学出版社，2001.

[2]于玉林等。无形资产学。经济出版社，2001.2.

[3]武晓玲。会计学。西安大学出版社，2001.2.

[4]中华人民共和国会计法。审计出版社，1999.10.

[5]李寿德，万威武。知识产权价值评估因素的思考。与方法，1997，8.

[6]袁健红。论企业内知识资本评估。中国科学论坛，2002.43-47.

[7]范徵。知识资本评价指标体系与定量评价模型。中国经济，2000，（9）。63-66.

第3篇：企业知识管理方案范文

【关键词】青安岗；安全；施工

安全生产始终是企业永恒的主题。青年职工是企业安全生产的主力军，也是安全教育和管理的重要对象。青年安全生产监督岗（以下简称“青安岗”）是以青年为主体的安全监督组织，是团组织引导青年参与企业安全生产管理的一种措施。近年来，抢维修中心各团支部、青年职工小组紧紧围绕企业安全生产，强化青年职工安全宣传教育，积极开展青安岗工作，狠抓青安岗队伍建设，切实发挥了青安岗在安全生产中的优势和岗员在安全生产监督中的骨干作用，为施工企业的安全生产做出了积极的贡献。

一、充分认识开展青安岗工作目的及意义

（一）安全管理工作需要人人参与。安全是施工企业管理的头等大事，需要每一名职工的努力。一方面，青年职工是企业的主人翁和未来，企业的建设发展需要青年职工的关心、关注和参与，每一名青年职工对企业都应该有归属感、责任感和集体荣誉感；另一方面，近期安全事故频发使青年职工更加关注安全问题，在安全管理工作上，青年职工更愿意主动参与进来，更愿意知道如何让自己避免在工作中造成意外伤害，主观和客观上都促进了更多的青年职工关注和参与安全管理。

（二）青年的参与更能促进安全管理工作。作为企业的一份子，青年职工不仅有义务有责任在安全工作中做榜样，立典型，成为遵章守纪的先锋力量，更应该发挥年轻人的冲劲、干劲和创造力，不断提升自身安全思想意识和安全操作水平。如果青年群体成为了安全工作的积极因素，那么企业的安全系统也就能更好地运转，所以青安岗工作是必须的，更是非常重要的。

二、做好施工企业青安岗工作的积极探索

（一）加强青安岗岗员基本功训练。基本功是干好工作的基础，必须把提升青年职工正规操作能力、排查隐患能力、处理隐患能力、躲避隐患能力、监督提醒能力和自主安全意识作为工作重点，抓紧、抓实。

一是加强青年职工自主安全意识教育。充分利用情感教育、安全宣讲、案例警示以及新媒体形式，将安全工作的重大意义和不安全生产的危害向广大青年职工讲清、讲透，解决为什么抓安全，抓安全为什么的思想认识问题，做到重视安全，提高青年职工安全意识。

二是加强青年职工安全理论知识学习。以”干什么、学什么”为原则，突出全员学习，坚持因人制宜、分类施教，摸清青年职工在安全业务理论上缺什么，需要补什么，有针对性地开展安全培训，不断增强青年职工安全培训的实效性。

三是加强青年职工安全业务技能提高。积极采取青年职工班前安全小课堂、现场安全技能操作演练等形式，抓好青年职工安全技能素质的培训，努力构建启发式培训、案例分析式培训、实践式培训等多措并举、多管齐下的培训格局，最大化地覆盖青年职工，提高广大青年职工正规操作能力、隐患处理能力和躲避隐患能力。

（二）夯实青安岗基础工作。“法相宜则事有成”。完善的机制是工作顺利开展的保证，用制度规范青年安全工作和约束青年安全行为，是提高青年安全执行力的重要保障。

一是完善青安岗危险源点网络管理制度。为了易于判别岗位存在的危险源点，做到有防有备，青安岗岗员根据各个岗位危险因素的不同，区分出重点危险源点和次要危险源点，将这些危险岗位标识出来，制定危险预案分析，同时进行标注，并落实岗位负责人进行专门监督。

二是明确岗员职责，形成竞争机制。要求岗员要认真学习，严格遵守青安岗各项制度，提高查岗质量水平，制定青安岗考核办法，进一步加强对青安岗岗员的考核力度，明确岗员的岗位职责、工作机制、工作目标，在青年中形成“比学赶帮超”的竞争机制，促进青安岗工作不断向前迈进。

三是加强考核，确保青安岗工作有效运作。青安岗要在切实抓落实上下功夫，建立健全机制，完善基础资料，严格执行青安岗活动制度、汇报制度、培训制度、考核制度和青安岗员上岗制度，规范管理，提高水平。

（三）强化青安岗基层队伍建设。青年安全工作重点在基层，关键在基层。青年安全教育活动和青安岗队伍建设是青年安全工作基层建设的重要内容。

一是不断创新安全教育活动。以“安全生产月”为契机，着力从提高青年安全教育活动影响力、吸引力、扩大活动覆盖面上下功夫，敢于尝试和运用一切有效形式和载体，丰富、发展青年安全教育活动。

二是不断深化青岗队伍建设。火车跑的快，全靠车头带。广大青安岗员是团委开展安全工作的中坚力量，加强青安岗队伍建设，对创造性地开展团的工作至关重要。不断规范和完善青安岗岗员选举和培训等制度，优化团队伍建设。积极推广竞聘上岗机制，真正把一批热爱团青事业，文化素质高，政治素质好，能苦干实干，具有奉献精神和开拓精神，有一定组织领导能力和群众基础，能够将单位安全工作中有所作为的青年职工充实到青安岗岗位上来，同时，也要加强团员民主评议的力度，建立青安岗岗员目标考核制度，要不断加以督促、考核。

通过青安岗工作的开展，丰富了抢维修中心团青工作，突显了青年职工在安全生产中的优势和作用，并取得了以下效果：一是青年职工的安全思想观念得到很大转变。青安岗工作的开展培育了青年职工个人和集体的安全价值观及敬业精神，提高了青年职工对安全生产重要性的认识，使“安全生产，青年当先”的理念逐步转化为广大青年职工的实际行动。二是青年职工安全素质大幅提高。青安岗工作的开展对每个青年职工的思想、行动起到约束和提醒作用，规范了青年职工的行为，提高了青年职工的安全素质。三是青年职工在安全生产中的贡献率进一步增强。青安岗工作让青年职工在潜移默化中接受共同的安全价值观念，为施工企业安全生产做出青年人的应有的贡献。

参考文献

第4篇：企业知识管理方案范文

知识管理概念在国内出现了很多年，但是真正成功的项目不多。主要原因是什么？

陈恺新：一些企业选择了知名的知识管理解决方案，但是实施并不成功，主要原因可能包括：只是为了导入而导入，没有一个明确的目标；太强调理论和花俏功能，不切实际；系统的可操作性不强，知识准确性与价值不高，导致员工不愿意使用等等。

知识管理能给企业带来哪些好处？

陈恺新：企业知识包括显性和隐性两种，一个有效的知识管理平台能够帮助员工从日常工作中自然地积累和贡献知识，因此，知识管理系统的建置和设计显得尤为重要。有效的知识管理能够将企业内外部的知识有系统地分类和管理，提供给员工使用、浏览、搜寻与分享等，协助企业保存和共享有价值的内容和重要知识资产，有效地增加内部生产力，提升整体企业工作品质与竞争力。同时，知识管理能够提供完整与正确的信息，协助高层进行企业策略规划。此外，知识管理还可以确保企业的文档符合政府及行业规范和法律，符合规定。

问题：Interwoven知识管理解决方案的优势是什么？

陈恺新：WorkSite MP是Interwoven知识管理解决方案的重要组件，它能够更好地管理企业内的档案资产，改善文件生产的流程。WorkSite MP强调组织间的协同合作，能够加速企业决策，提高企业做出正确决策的能力。

Interwoven WorkSite MP是协同合作和以结果为导向的知识管理，它能够让知识管理或文件管理的理论和应用技术不只是一个独立存在的系统，而是和各部门的业务流程密切整合在一起。这样使用者才会自然而然地使用，甚至未来会依赖它执行业务，随时随地贡献知识，为企业保存重要的知识资产，促进内部知识分享，提升员工工作效率和品质，进行企业创新，持续地保持企业竞争力。Interwoven WorkSite MP目前已经被全球数千家企业选用，实践证明，平均可以协助企业提高工作效率达40%。

第5篇：企业知识管理方案范文

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

第6篇：企业知识管理方案范文

2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：

高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：

因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。

高新技术企业的运营模式与特点

高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。

解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。

高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:

知识对项目成败具有决定性作用

项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。

在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。

项目复制和项目创新是关健

高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。

同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。

以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力

高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。

有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。

管理人员的技术性强于管理性

高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。

高新技术企业面临的管理难题

对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。

工作难管理

由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。

此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。

绩效难量化

在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。

知识难共享

知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。

构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系

针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。

从科学管理到知识管理

管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。

知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。

以知识管理为基础的管理体系设计

长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。

PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。

高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。

项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。

对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。

资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。

知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。

为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。

计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。

第7篇：企业知识管理方案范文

2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：

高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：

因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。

高新技术企业的运营模式与特点

高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。

解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。

高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:

知识对项目成败具有决定性作用

项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。

项目复制和项目创新是关健

高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。

同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。

以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力

高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。

有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。

管理人员的技术性强于管理性

高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。

高新技术企业面临的管理难题

对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。

工作难管理

由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。

此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。

绩效难量化

在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。

知识难共享

知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。

构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系

针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。

从科学管理到知识管理

管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。

知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。

以知识管理为基础的管理体系设计

长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。

PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。

高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。

项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。:

对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。

资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。

知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。

为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。

计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。

第8篇：企业知识管理方案范文

一般认为信息技术会带来竞争优势，最近出现了电子商务、电子解决方案、电子政府等“e”化一切的趋势，但有调查表明美国过去二十年中在信息技术上的投资并没有明显改善知识工作者的效率和效益。究其原因有学者认为经济的性质已发生改变，企业基于信息的竞争优势正向基于知识创造的竞争优势转移，前者是变革相对较慢、以预期为基础的经济，一般信息系统就能应付组织信息处理的需要。但在这个过程中有些组织没能根据商务环境的改变及时调整战略，彼德.德鲁克认为这样的组织很大程度上为它们过去成功的经验和模式羁绊，典型的如IBM和通用汽车，它们没能深刻理解知识和信息的区别。本文将从更实际的角度讨论这个问题。

知识可理解为“具有某种行动能力的潜能”，而信息则“与对象性质和执行效果联系更紧密”。这个观点和著名信息系统哲学家查尔斯教授的论著“咨询系统的设计”相符：“知识隐藏于使用者的头脑中，不是简单的信息堆积…，而是知识工作者如何对一系列相关信息反映”。畅销书《知识创造型企业》的作者野中侑次郎强调“只有人能很好扮演知识创造的角色”，不论其处理能力有多高，计算机最多是一种工具，作为一种高效信息运送者和信息载体，在人类充分利用并理解的基础上才能产生行动的能力。

2商务模式变革：从连续改进到企业再造

过去十年中商务环境转变的标志之一是全面质量管理(TQM)向业务流程再造（BPR）发展，如图1示。与传统强调对现有过程逐渐改进不同，BPR侧重于基于信息技术对企业流程作整体性的重新设计。

从逐渐改进到企业再造

全面质量管理(TQM)业务流程再造（BPR）

改变程度增量激烈

起点现有流程从零开始

频率一次性/连续一次性

所需时间短长

参与方式自底向上自顶向下

典型范围狭窄跨职能部门

风险中等高

主要发起方式统计控制信息技术

改变类型文化文化/结构

但BPR也不能算作最终答案，它没有提供向基于Internet和万维网的商务的转变策略。SAP之类的BPR软件解决方案提供商开发了许多ERP系统，注重企业内的数据收集和信息共享，但也损失了信息处理的灵活性。一些新兴的软件企业如Siebel开发了外部信息流功能和信息接口的客户关系管理系统（CRM）和供应链管理系统（SCM），与注重内部功能集成的ERP系统互补，创造了一种无缝集成的电子商务环境。目前看来制约这种商务环境的重要因素是系统的灵活性、信息接口的柔性（包括企业内外部）。

过去四十年中增强企业智能的信息处理模式经历了三阶段：自动化、流程合理化和企业再造。但这些还不足以应付商务模式变革的挑战。在网络经济时代外部市场信息有时甚至比企业提品和服务的商务逻辑更重要。“原子经济”正向“比特经济”发展，“砖加水泥的百货店”正向“鼠标加水泥”发展，我们必须对传统经济因素从更准确的角度作出再评价，信息资产、知识资产、无形资产等让很多虚拟企业短时间内创造了传统方式无法想象的价值。新的、成功商业模式是否存在某种规律？

基于网络的创业者大都知道信息技术的重要性，但从成功案例来看商务模式的创新更是赢得全球市场份额的关键因素。着要求我们必须应用新的价值规律衡量其供应链和客户关系，这就不仅仅是业务流程的调整，而要重新思考整个业务模型和组织间的信息流。

3从业务过程再设计到电子商务模式创新

“边际收益递增”理论的提出者安瑟（BrianArthur）认为这是一个“重新思考和再造一切”的时代，企业都基于信息开展业务，企业成败的关键在于审查、调整业务开展的方式，以适应环境激烈改变。现阶段尽管延续以往的、按预先定义好的模式开展商务也能成功，但从长远看企业的持续竞争优势来源于企业对环境的清晰认识，并相应地调整战略目标和开展业务的方式。史蒂夫（SteveKerr）曾在《计划评论》期刊上对业务战略的现状作过精辟的分析：“世界发展得很快，有时你根本没法预测...，因此我们更多强调对外界的快速响应，而不再是完全靠计划工作。我们对世界的变化感到吃惊，但这中吃惊也是意料中的事情。”

虚拟公司、商业生态系统和.com公司的快速发展就是业务规则变化的典型例子。环境的非连续性、跳跃式变化使得昨天的最佳实践也许成为明天公司前进的障碍，公司要根据业务和信息体系结构的变化作出相应调整，学会充分利用现有知识和新知识。

4从信息处理到知识创造

知识管理论文和专著常把组织过去的历史知识作为预测非连续变化环境的工具，并以此决定将来的行动方案。但从信息系统和信息处理的角度看，这种观点存在很大的问题，与电子商务相关的三种神话是：

神话1：知识管理技术能在适当的时间将适当的知识和信息传递给适当的人。应该说这种观点只适合过时的商业模式;在相对稳定的市场中业务呈现增量变化，高级主管们能通过检查历史数据预测发展趋势。但信息时代的商务模式发生了根本性的变化，必须以更灵活的方式应付，而不可能建立一套系统去对什么时间什么人需要什么信息作出预测。

神话2：知识管理技术能存储知识员工的智能和业务经验。数据库和群件技术能存储一些零碎数据，但目前还无法存储有意义的决策模式；而且信息特别是知识与应用环境密切相关，同样的信息在不同时间或环境中不同人会有不同反映。存储知识需要知识型员工有分享知识的愿望和将知识明确表达出来的能力，后一个过程太难实现。

神话3：知识管理技术能有效实现知识员工经验和知识的传播。这种论断也是建立在预测信息需求的基础上。虽然信息技术能协助员工交换零星信息，但在一些重要的商业决策中不能有效进行包含复杂数据结构的通信。从另一个角度看，即使有编译好的数据信息，也不能保证每位员工愿意利用。过去的研究表明尽管有内容详实的报告和数据库，大部分高级经理都喜欢通过与他们认为知识渊博的人探讨交互过程来决策。仅以一种统一的方式保存数据有利于理解信息，但妨碍了商务模式的创新，也不利于知识库的更新和新知识的创造。

5向切实可行的知识管理迈进

将知识管理同技术紧密联系到一起只会对计算机硬软件厂商产生好处。最近《首席信息官》杂志的一份访谈录中提到“过多强调技术会迷失关键成功因素”。几年前Intranet、LotusNoes和微软的MS-Exchange被看作是知识管理的基本工具，现在技术上谈的更多的是知识门户、智能和基于“推送”的技术(push-basedtechnologies)；尽管技术上有了很大的发展，大部分组织还是在寻找一些简单问题的答案：如何扑获、存储和转移知识？如何确保知识工作者共享知识？为了找到答案，组织必须清楚知识和信息的区别，这种区别不仅仅是语义上的，而对企业信息过量环境中的成功具有决定意义。前一段时间很多媒体和网络主管争夺“眼球”、“注意力”和虚拟社区，在电子商务时代真正稀缺的资源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知识进行创造和创新、把知识成功应用到具有市场的新产品和服务中去。知识管理能通过结合数据、信息技术的处理能力和人的创造创新能力，提高组织在非连续性变化环境中的生存能力、适应性和竞争能力。

与传统方式不同，这个定义从知识管理产出的角度分析了与商务模式创新的关系。随着信息技术的快速发展，企业会有很多选择来实施电子商务战略，如客户关系管理（SCM）、供应链管理系统（SCM）和销售链管理等。

6根据电子商务战略实施知识管理

目前对知识管理的理解很多是基于过时的商务模型，这会对电子商务产生负面影响。下表说明了商务模型的变化和发展。为此，我们必须重新分析知识管理的基本假设，调整相应战略以适应新电子商务的需要。

传统商务电子商务

商务战略预测提高应变能力

信息技术集中式分散式

高层管理的角色顺从自我控制

组织知识过程应用创造与更新

公司资产有形资产无形资产

组织设计结构化适度“混乱”

6.1商务战略的转变

商务市场的发展变化要求从不同角度理解计算机系统的输出信息。与传统强调和依靠长期预测不同，在“新”世界开展商务要多用“场景规划”（scenarioplanning）之类的技术理解未来的演变。但这并不是是说要完全消除组织的计划，而是利用场景模拟来发现备选方案的局限性。组织仍会制定计划，但不会完全依赖这些计划，这种观点在一些新诞生的、基于Intranet的公司中更明显，这些公司经常会审查其商业模式，敏锐地观察市场并积极响应是成功企业的共同特征，它们也能更快地创造知识，发现“商务理论”与动态变化环境的差异。

6.2技术使用模式的转变

随着信息化程度的增加，很多企业将一些规律的日常办公流程电子化到信息系统中，这些流程一般采取“最佳实践”的形式。但用静态的计算机系统描述动态商务环境的流程往往使业务处理不太灵活。随着商务环境非连续、跳跃式变化，信息系统往往成为组织进化的障碍。我们必须考虑设计能适应商务环境动态变化的信息系统。动态定价系统、比较购物就考虑了市场数据的动态发展和变化；但这样的系统仍需要按结构化方式具体表示市场数据。不论是外购还是自行开发，都要有效协调现有技术和新技术，跟上商务环境的快速变化和发展。

迈肯锡的观点是：企业信息系统必须从支持事务处理、集成商务逻辑和工作流向支持员工通讯和在线学习的系统转移。这种柔性技术和系统才能支持实践社区（communitiesofpractice,cop），由组织雇员和外界专家组成的非结构化或半结构化的网络。毫无疑问，建设虚拟的消费者社区是要优先考虑的，福特和通用汽车就是这样做的。

6.3高层管理角色的转变

管理学学者和经理们不再过多强调业务开展的惯例，因为命令-控制系统和惯例往往不能适应商务环境的剧烈变化。高层经理要从命令-控制的角色向“感觉和响应”转移。如果说知识在信念和承诺方面区别于信息的话，组织应重点强调员工对组织远景的承诺，而不是强求适应规则和所谓的“最佳实践”。

高层经理应把组织看作员工社区，这种社区能产生不同信息，还要让他们访问组织信息。这一点非常重要，因为商务环境快速变化，高级经理的决策和底层实施是分开的。对信息存在多种不同理解可有多种方案响应业务环境的动态改变。

6.4组织知识过程的转变

通过信息技术实现最佳实践有利于处理可预料的环境，在信息系统的早期阶段就要开发最佳实践。但商务环境的快速变化往往要求“做正确的事情，而不一定保证所做事情正确”。在重新评价关键假设的基础上，重点要强调更新现有知识、创造新知识并在商务中应用，而不是传统“旧经济”中在知识库中存储知识，需要知识的人从知识库取出后再加上重新理解的过程。

传统信息处理模型在给定一个问题后往往基于业务环境寻求解决方案。相反，在新环境中要从当前已有知识寻求解决方案，个人会从处理模型得出不同结论，但组织的远景规划确保了这些不同的理解向一个方向发展。

6.5组织资产的转移版权所有

彼德.德鲁克认为知识对个人、对经济都是最宝贵的资产，传统的经济要素包括土地、劳动力和资本都没有消失，只是变得次要了，很多组织在重新评估其资产。现实中一些网络企业的实际有形资产有限，但获得了数倍于传统企业的价值。传统的计量方法不能有效度量知识资产的价值，网络公司和其它信息技术企业的成功来源于“回报增加”。传统生产因素受规模和范围的限制呈现边际收益递减的倾向，相反信息资产和知识资产遵循不同的经济规律而表现出收益递增的倾向。这是因为知识“外化”的结果，随着用户网络成员的增加，企业提供了更多的服务，也就创造了更多的价值。

6.6组织设计的转变

传统经济遵循控制结构，新的商务环境要求组织保持适当“混乱”，就象凯利在《失去控制》一书中描述的缺乏固定结构和外部控制。这种组织只有少量规则、一些信息和大量的自由。在新的商务环境中，知识管理系统的设计者能进行“自我设计”，在分析问题的基础上提出解决方案，并重新评估和审视方案的产生过程。这样通过鼓励实验、重新思考，这种过程促进了行动反思和新知识创造。通过这种方式质疑所有假设，不是遵循传统的最佳实践而是寻求更好、更适合动态环境的解决方案。

7结论

第9篇：企业知识管理方案范文

知识管理顾名思义就是对知识的管理。[2]弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”[2]而笔者认为知识管理就是利用信息技术在组织中构建起一个人文与技术兼备的知识管理平台，通过知识管理实现将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够快速的做出正确决策，最大限度的提高决策效率，这也正是企业进行知识管理的意义所在。

二、知识管理平台的建设

中原设计公司近年来逐步加大了在信息化建设上的投入，通过系统建设在协同设计和工程信息管理方面管理水平有了较大提升、信息共享和信息集成也已初见成效。下面以该公司在建的“综合业务管理信息系统”项目为原型，着重介绍一下系统建设过程、企业级数据库和知识库建设方法、知识管理平台应用效果及成功经验。

2.1知识管理平台建设五步走解决方案

该公司在进行知识管理平台建设的过程中提出了“五步走”解决方案，即“认知、规划、选型、系统实施和制度化”，在具体的实施过程中采用了“分模块部署、分模块上线、分模块验收”的部署实施策略，使得整个系统的建设按部就班、稳步推进，在一定程度上提高了系统建设的成功率。

（1）认知：人们对出现的新生事物能否有正确的理解和判断都是从认知开始的，因此，早在2010年，该公司就通过讲堂、公司海报等形式，宣传信息化建设的重要性和进行企业知识管理的必要性，从而使公司领导和员工耳濡目染，对公司知识管理的现状和进行知识管理的必要性有了基本的了解。（2）规划：在公司上下对知识管理都有了一定的认知、并初步达成共识后，该公司于2012年全面梳理了公司的知识管理现状，深入分析了业务知识类型，并结合公司实际情况制定了知识管理平台建设规划。

（3）选型：该公司以规划为依据，结合同行业内知识管理建设的成功经验，针对业内多家知名软件公司的产品进行了各项功能测试、业务逻辑分析、兼容性分析等工作，在大量测试分析依据指导下，前后历时一年多时间才完成了系统选型。

（4）系统实施：该公司在实施阶段采取了标准产品与定制开发相结合的实施方案。在充分进行需求分析的基础上，针对标准产品中不适合自身使用的功能模块采取定制开发，以满足自身实际应用的需要。这样做不仅大大减少了定制开发的时间，还避免了盲目套用标准产品带来的风险隐患，一举两得。

（5）制度化：即建立知识管理文化氛围，将知识管理深入到业务体系流程中去，实现业务流程的不断优化，从而达到促进企业发展、提高企业竞争力的目的。在这一阶段，该公司采取了公司海报宣传、按模块出台系统运行管理制度及通过在使用中发现的问题不断优化业务流程等方式，使知识管理与公司业务流程紧密结合，逐步把知识管理融入到了公司战略、流程等管理体系中，有效促进了公司和员工的发展。

2.2知识库建设方法

知识库是将企业内部和外部相关的知识资源分类存储和管理，以便于积累、创新和利用。因此，知识库建设对于知识管理来说是一项重要内容，有效的知识库建设将有助于知识管理平台的有效实施。

（1）显性知识的收集与利用：公司内的显性知识主要是指可以显性化的知识，如案例库、成果库、工作模板库等有价值的信息，对此类知识的收集主要采用系统填报的方式进行收集，并利用知识管理平台进行检索利用。

（2）隐性知识的收集与利用：隐性知识是指存在于个人头脑中的难以显性化的知识和经验，对于此类知识，在系统建设中主要采用两种方式进行处理：一是采用设计风险提醒管理、项目总结、在线批注等方式，尽可能的将隐性知识显性化，以达到收集和利用的目的；二是对于难以显性化的知识如个人经验等，系统采用技术论坛、专家访谈等方式为员工提供学习交流的平台，并通过对大数据的分析处理提取出对公司发展有益的知识并存入知识库，从而达到了知识库建设的目的。

2.3知识管理平台应用效果

目前，该公司通过近几年的规划与建设，知识管理平台已初具规模，在日常生产经营中应用效果显著，主要表现在以下几方面：

（1）实现了知识的有效收集和转换：通过知识管理平台的有效应用，不但实现了对公司内显性知识的全覆盖收集，还使员工乐于将个人的隐性知识通过专家访谈、技术论坛等形式与他人分享，实现了隐性知识与显性知识、个人知识与集体知识的相互转换，达到了提升公司集体智慧的目的。

（2）实现了知识管理与公司内业务流程的紧密结合：通过系统实施和公司的制度化要求，已基本实现了与公司主营业务的紧密结合，通过成果借用、知识地图等方式，使知识管理成果很好的应用到了生产实践中，起到了知识管理为公司决策保驾护航的作用。