绩效管理考核评价办法精选(九篇)

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第1篇：绩效管理考核评价办法范文

关键词 行政事业单位 预算项目支出 绩效管理

一、前言

预算项目支出，是指在基本的预算支出以外，针对特定的项目工作或发展目标而安排的预算专项资金支出。而预算项目支出绩效管理是以绩效管理为手段，以实施结果为导向，以绩效提高为目标，对预算项目资金实施全过程管理，以控制并节约项目资金，最大化完成项目目标。如何确保预算项目资金使用的经济性、效率性和效果性，是行政事业单位在现代社会必须面对且亟待解决的问题。

二、行政事业单位开展预算项目支出绩效管理的意义

长期以来，行政事业单位关注预算项目资金的分配，却往往忽视了资金的使用效率和效果，而预算项目支出绩效管理有利于改变传统观念，为行政事业单位引进先进的管理理念和方法，增强员工的财政效益意识；预算项目支出绩效管理有利于行政事业单位完善预算管理工作，提高预算编报的科学性、合理性，凸显预算执行的规范性、严肃性，及时发现项目预算支出中存在的问题，并随时动态调整和纠正，以不断提高预算管理水平；预算项目支出绩效管理有利于行政事业单位提高财务管理水平，提高单位财政资源的分配效率和财政资金的使用效益；对预算项目资金的使用效益进行客观评价，有利于提高财政开支的透明度，减少政府公共项目投资的盲目性，从根本上遏制腐败现象的发生。此外，还有利于促进公共资源的科学合理配置，推动财政体制改革的顺利进行，进一步保障和改善民生。

三、当前行政事业单位预算项目支出绩效管理的问题

行政事业单位往往存在着重投入轻绩效管理的思想，对项目支出资金只进行例行审计，忽略了预算项目支出绩效管理的目的是财政的公共性，这不利于公共资源的合理配置和政府公信力的提升。

（一）管理制度不健全

我国在绩效管理方面执行的依据，主要有《财政支出绩效评价管理暂行办法》、《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》、《预算绩效管理工作规划》以及各地方制定的制度，不过具体操作办法还比较少，各地尚未统一。很多行政事业单位的预算项目支出绩效管理制度不健全、操作性不强、管理不到位，绩效管理管理体系还有待完善。

（二）绩效管理不科学

部分行政事业单位不按规定用途使用预算项目资金，擅自挤占、挪用项目经费，变更项目支出内容、扩大开支范围等现象时有发生。绩效管理办法中缺少过程监控环节，有的过程监控流于形式，不能起到指导作用，忽视了财政资金对社会公共事业的促进及补偿作用。

（三）评价指标待完善

绩效评价是绩效管理最重要的组成部分，绩效评价体系包括对评价主体和评价指标两方面。目前评价主体比较单一，评价指标的设计欠缺科学性、合理性，有的评价指标过于框架化，有的评价指标操作性不强，有的注重产出指标而忽略了效益指标等，这些因素都导致了评价报告的质量不高。

（四）绩效考核待落实

一些行政事业单位缺乏一套科学的预算项目支出绩效管理考核机制，导致预算项目支出管理效率低，对财政资金的使用状况掌握不全面，甚至造成财政资金的浪费。而且已完成项目的绩效评价对其他项目起不到参考和导向作用，无法达到财政支出的预期目标。

四、行政事业单位开展预算项目支出绩效管理的对策

（一）建立预算项目支出绩效管理体系

行政事业单位要加强对预算项目支出绩效管理的认识，把“用钱必问效、问效必问责、问责效为先”的绩效管理理念，渗透到每一项工作、每一个部门、每一个人，并在此基础上制定科学合理的绩效管理目标，建立健全预算项目支出绩效管理体系，明确绩效管理责任和分工。《新预算法》中规定“预算要遵循绩效原则”，这在财政支出中首次以法律形式确定了绩效管理的地位，但落实到实践中，还有许多具体的绩效管理办法需要补充。各地区、各单位、各部门要结合自身特点，制定出切合实际的绩效管理规章制度、实施方案、操作细则、评价指标、考核机制等，不断推进预算项目支出绩效管理的工作创新、制度创新和方法创新。

（二）加强项目支出绩效管理过程控制

行政事业单位要实施全面预算管理和内部管理控制，把绩效目标作为预算资金安排、实施和管理的重要依据，来提高预算编制的科学性和合理性，确保预算的执行力和规范性。加强事前、事中、事后的全过程管理，并根据预算执行情况及时调整目标，以最大化发挥出项目资金的效益。行政事业单位要建立绩效管理运行监控机制，在资金使用过程中开展过程控制，做到动态实时控制，发现问题及时纠正，保证绩效目标的实现。过程控制还要与预算执行密切衔接，有效利用信息管理系统，定期对信息进行数据采集与核实、量化与分析，对绩效目标完成程度进行评价、对资金使用效益进行预测。此外，对于形成的绩效评价报告要与部门决算紧密衔接，以真正实现绩效管理的全过程监控。

（三）完善项目支出绩效管理评价体系

在编制项目预算的阶段，不但要科学合理地安排资金，还要完善项目支出绩效管理指标评价体系。其中，指标内容包含成本指标、效率指标、业绩指标、效益指标、环保指标等，首先设定几个大项的指标，再设定细化、详实的指标，并设置指标的权值。其次要注意共性指标和个性指标相结合、定性指标和定量指标相结合、短期利益和长远利益相结合、经济利益和社会效益相结合，确保指标的全面性、合理性、科学性以及可操作性，全面落实财政支出的经济性、效益性、效率性。利用绩效评价指标可以判断每一项资金的金额及去向、每一项成本及费用、产生的效益及社会影响，使项目支出绩效管理有据可依。

（四）健全项目支出绩效管理考核机制

行政事业单位要不断完善预算项目支出绩效管理的考核评价体系，建立绩效自评、重点评价相结合的评价机制，要求各相关部门先自评，然后围绕财务管理工作的重点进行评价，最后结合考核结果进行总体评价，实现评价方式民主化、评价主体多元化、考核机制科学化。在考核评价结束之后，要公开考核评价结果，同时合理运用绩效考核评价结果，进行公开奖励和处罚，并把绩效考核评价结果作为下一年度预算的依据。此外，还要坚持绩效管理公开化、透明化，将绩效评价结果，特别是涉及民生项目的绩效评价结果依法向社会公开，接受社会监督，在提高财政资金使用效率的同时，从源头上预防腐败，保证财政支出对公共事业的补偿和促进作用。

五、结语

预算绩效管理是财政资金管理的方向，行政事业单位只有开展预算项目支出绩效管理，才能有效提高预算项目资金的使用效率和效益，才能更好地适应公共财政改革，与时展的步伐相契合。为此，行政事业单位要引入科学的绩效评价方法，合理设置绩效评价指标体系，完善预算项目支出绩效管理体系和考核评价体系，加强绩效管理的动态控制，以提升公共资金使用效率，推动预算绩效管理的改革与发展创新。

（作者单位为安徽省庐江县教育局）

参考文献

[1] 芦峰.行政事业单位项目资金管理制度的构建研究[J].会计师，2013（12）：74-75.

第2篇：绩效管理考核评价办法范文

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

（一）处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

第3篇：绩效管理考核评价办法范文

一、国有企业绩效管理工作概述

学者彭剑锋（2011）认为：“绩效目标管理是推动企业与个人努力创造业绩的一种管理手段，该工作是以企业战略目标为导向，通过在组织内部将公司战略目标进行层层细化分解、使得管理者与员工、企业内部不同专业职能部门之间在工作目标、任务要求以及努力方向上最大限度的达成共识，并形成利益与责任的统一。”中国的国有企业作为一种特殊的组织形式参与社会分工：一方面以独立经济主体的身份参与市场竞争，自担风险，自负盈亏。另一方面以服从国家宏观调控政策的需要为其经营目标，自身选择的余地较小，而承担的社会责任较大。因此，从一定意义上讲，国有企业的绩效管理工作，更侧重于通过对组织各层级绩效目标完成情况的考核，客观评价岗位工作的胜任程度。

本研究认为当前国有企业绩效管理工作的关键在于通过构建一套行之有效的绩效考核评价和薪酬激励体系，引导企业内部的各个部门及其成员，按照组织分解的绩效目标，最大限度地形成合力，共同完成组织的既定任务。因此，确保国有企业绩效评价管理工作的顺利开展，必须落实四项基本措施：一是领导应该充分重视绩效管理的重要性，层层分解业绩目标，做好指标分解与考核工作，做到严格考核，奖惩分明。二是制定科学合理的绩效指标考核办法，通过量化指标，坚持目标评价与综合评价相结合，坚持考核工作能力和工作态度相结合。三是各项考核工作要执行到位，避免平均主义，吃大锅饭。四是加强绩效评价结果的应用，根据企业管理的需要，将绩效评价的结果应用在员工评优评先、职业生涯规划和收入分配等各个领域，充分发挥绩效管理的作用，努力为绩效评价体系营造和谐的文化氛围。

二、当前我国企业绩效管理工作的现状和存在的问题

随着我国改革开放的不断深入，国有企业的领导者已经深刻地认识到人力资源管理的重要性，认识到绩效管理是人力资源的一个重要组成部分。然而，目前我国部分国有企业在绩效管理上还存在着许多问题。具体突出表现在两个方面：

一是企业的绩效管理观念有待进一步提升。2012年，中央国资委14号令对中央企业深入开展综合绩效评价管理工作的评价内容、评价方法、组织体系以及工作成果应用等方面做出了明确的要求，在全国广泛推行中取得了较好的成效。各级国有企业也将绩效管理工具应用于企业日常的经营管理工作，但是普遍反映预期绩效目标的实现效果不太理想，指标管理与业务现状互相脱节，把指标考核作为分配奖金以及薪酬制度的参考。其最主要的原因是企业管理层对于影响组织和个人绩效的因素缺乏系统性的认识。在绩效目标的分解和考核评价过程中，对绩效考核制度的重视不够，缺乏员工的集体参与和有效的监督机制，弱化了绩效目标管理的导向作用。

二是企业的绩效评价工作中“轮流坐庄”现象明显。企业的绩效考核主体对绩效评价体系了解不深，未能把绩效评价提升到企业的战略层面的高度来看待，导致绩效考核岗位职责不明确，分工不到位。而且评价方式单一，流于形式，“轮流坐庄”现象明显。在年终绩效考核工作中，把评价指标简单地划分为优秀、良好、及格和不及格四个等级。再让管理者和员工进行不记名投票。最后对管理层和员工一年的考核成绩进行统计汇总。导致了企业所有成员的评定等级基本上相同。考核结果难以准确反映管理层和员工对企业发展的实际贡献，进一步弱化了绩效管理工作的激励、引导作用。

三、运用科学的绩效管理工具，提高绩效管理工作成效

一是要扎实做好绩效考核的基础管理工作。首先，实行定员定编，这是开展绩效考核最基础的工作内容之一。在一个超员缺编和岗位混乱的企业里，绩效管理是很难有效开展的。只有实施科学的定员定编，使每位员工都有饱满的工作任务，才能进一步给员工设定出明确的工作目标，让他们站在同一个起跑线上“赛跑”，从而考量出员工的优劣以及是否胜任其本职工作。二是要有明晰的岗位职责。从公司整体战略目标出发，依据公司内部各层级、各专业节点的管理界面和工作职责，对绩效评价指标进行层层分解，使绩效指标、具体岗位职责和激励措施充分对应，有效关联。此外，以企业内部业务流程的有效协同为基点，全面开展绩效考核评价工作，不断明确部门及其员工的岗位职责的模糊区域，不断完善具体岗位的绩效目标和评价的依据，努力提升绩效评价工作的科学性。

二是要有完善的绩效考核制度体系。首先，企业应当从定性评价和定量评价两个维度对绩效指标体系进行科学的分类，并根据企业管理的需要，针对性地设计合理有效的定性与定量评价标准。通过运用合理的指标体系，科学地评价员工的业绩水平。其次，制定考核标准要有明确的政策指向，对影响企业战略全局的重点工作加大评价的指标权重，评价的措施应该基于公司现有的信息资源，提升评价工作的科学性和可衡量性。另外，具体评价标准应该尽量做到概念清晰，权责分明。评价的过程也应该具有可追溯性。由此，企业才能按照系统的评价标准，客观公正地开展绩效评价工作。

第4篇：绩效管理考核评价办法范文

关键词:行政事业单位;绩效考核;制度

作者简介:张松顷,(1980-),男,河南工程学院经济师。

中图分类号:D035.2文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)12-0066-03

行政事业单位绩效考核(一般称为年终考核)是人力资源管理的核心职能之一,它是通过运用科学的考核标准和方法,收集、分析、评价和传递职工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。有效地考核员工的工作绩效,不仅能掌握员工对组织的贡献和不足,而且能从整体上为人力资源管理与开发提供决定性的评估资料。在企业和非营利组织的管理实践中,绩效考核作为评价一个员工结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考核。行政事业单位作为一种非营利性组织机构,每年都组织绩效考核工作,而且经常在年终进行,所以把“绩效考核”称为“年终考核”。笔者从管理的视角着眼,对行政事业单位的年终考核现状进行分析,以期透视其绩效考核的效能,推动绩效管理工作的不断完善。

一、行政事业单位年终考核的现状

现行的“年终考核”办法虽然不同部门各有自身的特征,但总括其考核的基本框架和一般作法,却有着相似的地方。

1、考核前轰轰烈烈。每年12月初,人事部门按照上级意见,部署一系列年终考核工作,之后,各部门便掀起了一场轰轰烈烈的考核。考核前学习动员,使员工了解考核的基本内容、具体要求、考核人员的类别划分及各类别等次的评定办法等内容,本阶段的基本特征是:学习动员看似轰轰烈烈,但实质上却很敷衍,多数人对考核工作漠不关心,得过且过,宣传动员工作基本是走过场。

2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小组一般要用半天的功夫完成组内人员的考核,考核主要做以下工作:成立考核组织、个人述职、民主测评、领导小组测评、确定结果。个人述职要求从德、能、勤、绩4个方面汇报一年来的情况。但事实上大多数员工只是列几条所经历过的工作项目,既不同年初责任目标相对照,又无深层次的得失分析和下年度的工作计划。民主测评与领导小组测评,均按事前设定好的表格进行评定,表格只给出了优秀、合格、不合格3个评价等次,没给出考核标准,测评者只是凭着各自的印象和个人好恶“凭良心”划票。然后,考核小组关起门来按一定的权重值计算总得分并确定考核结果。就其结果而言,“原则干部得优少,好好先生得优多,埋头苦干的干部得优少,不干实事而人缘好的干部得优多”。

3、考核后无声无息。考核的最后一个环节应给被考核者以书面或以口头的形式通知考核结果,让其了解自己的绩效成绩,必要时应对不良绩效者进行面谈,使其正确认识到自己的不足之处,并帮助其寻找改进不良绩效的措施,然而,大多数部门向来谨慎行事,一段时间内考核主体守口如瓶,不谈论考核结果。因此,本阶段基本上被一种有意的沉默和一种无奈的沉默气氛所充斥,甚至一些单位往往年终考核评价因不公、评奖过滥而怨声载道、人心浮动。既严重影响了内部团结,又直接影响了单位的建设和发展。

4、考核之后,上级主管机关只管要求上报考核评价等次结果,却很少过问考核过程和实际的考核效果。就这样,年终考核年复一年轰轰烈烈开始,无声无息结束。

二、对现行行政事业单位绩效考核的管理学分析

1、绩效考核管理目的指向不准

人力资源管理理论指出,绩效管理系统的目的主要有3个:战略目的、管理目的以及开发目的,而行政单位现行的绩效考核恰恰偏离了这一目的。首先,没有完全实现组织的战略目的,绩效考核的指标体系,既不是组织总体目标化,也没有完全与员工的岗位职责、责任目标挂钩。其次,没有完全实现科学管理目的。法国著名管理学家法约尔提出:“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”,可见,绩效考核要实现管理的目的,其本身应渗透在以上几方面,但行政事业单位的绩效考核并未完全体现管理的控制职能。再次,没有完全实现绩效管理的开发目的,大多数组织的绩效考核结果没有同员工的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面挂钩,美好的愿望只停留在口头上和书面上,没有付诸于实际,考核成为例行公事,形式的成份多于实质的内容。

2、绩效考核指标体系欠科学

考核指标体系是绩效考核目的和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系欠科学。首先,指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体量化,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待,重显绩,轻潜绩现象突出。三是指标体系的区分度不高,一方面,指标体系的设置与员工的岗位职责脱节;另一方面,虽把被考核对象分为几类,但考核的要素基本相同,在一定程度上误导了员工的目标取向。四是指标的可操作性不强,年终考核没有日常考核基础的铺垫,考核失去了重要的依据。

3、绩效考核信息来源不全面

给被考核者打分的人,就是绩效考核信息的来源,“通常情况下,从多种不同的信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效,最近在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法”。即由员工的上级、下级、同事、服务对象及员工自评,最后通过加权平均数得出考核结果。行政事业单位虽采取了类似的做法,但纰漏不少:一是执行者的范围没有达到360度。在考核人员的构成中忽视了服务对象,例如行政部门在干部的考核中忽视了民众的评价;高校在教师的考核中忽视了学生的参与等。二是绩效考核中存在一些评价者误差。另外,管理者“息事宁人”的管理哲学导致管理者倾向于给员工都打高分或者给予相同的评价,从而严重影响着考核信息的真实性。

4、绩效考核的反馈渠道不畅通

反馈是绩效管理的一条重要原则。其根本目标是通过反馈使管理者和员工对绩效考核结果进行双向沟通,促进员工增强责任感。反馈有多种方式:向全体职工公开考核结果;直接向个人通报;公布和个别反馈等。但综观行政事业单位多年来的做法,其反馈渠道并不畅通。一是基本上忽视了反馈面谈,尤其是对得低分和绩效不良员工的面谈。其实“如果不让员工们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求,那么,他们的绩效是不会有所改善的。二是没有直接对被考核者个体进行结果通报。三是公开了考核结果,但时效性差。考核遗漏了沟通,意味着绩效管理体系失去了灵魂。

5、绩效考核的激励功能不明显

绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性和创造性,从而实现组织目标。因此,激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看,自我实现的需要是行政事业单位职工的主导需要,这一需要的满足有利于最大限度地激发他们的工作热情,但现行考核中一些具有创造性或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析,人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮肋他们达成自己的目标。但由于上述绩效现象的存在,致使考核结果的准确度和利用率不高,一些员工通过努力实现组织目标的同时,个人目标却无法达成,相反一些无所事事的人名利双收,导致人们对现行绩效考核体系不满,从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥出来。

三、完善现行绩效考核的基本思路

1、明确岗位职责和责任目标。年初在制订员工工作计划时应将当年的组织总体发展目标层层分解并具体落实到人,建立岗位责任制和年度工作目标责任制,责任目标尽可能的细化、量化并作为年终绩效考核能看得见、摸得着的考核硬指标。

2、建立日常工作实录制,将目标管理同过程管理相结合,建立平时工作业绩档案,对每月(下转85页)(上接67页)完成工作项目的内容、时间、成效随时进行登记,以便使年终考核建立在平时工作绩效实录的可靠基础之上。

3、科学确立考核指标设计原则

一是客观性。要求数据真实、可核查、可印证。指标体系的内容,应由相互印证的“考核指标”和“评价指标”两个部分组成。

二是科学性。覆盖要全,要反映员工个体的岗位特点,同时要突出重点,定量与定性相结合,能够量化的要量化,不能量化的可以通过评价指标来解决。

三是可操作性。要简便易行,成本适度,量化考核既要总结近年来干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁杂、成本太高的教训,要充分利用现代信息技术,使考核结果科学、准确、真实可信。

四是可比性。要坚持纵向与横向比较并重,尤其注意纵向比较。

五是导向性。通过设计考核评价指标体系,体现组织战略目的对员工思想、品德、能力、业绩等方面的导向要求。

4.建立规范的考核评价程序。其主要程序应包括:①建立考评组织;②制定考评方案,明确规定各岗位考核评价指标;③述职;④评议;⑤全方位的民主测评;⑥综合评价后确定考核等次;⑦公示考核结果;⑧考核结果反馈;⑨评价结果的使用;⑩考核材料归入人事档案。

5.畅通无反馈渠道。加强双向沟通,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。

第5篇：绩效管理考核评价办法范文

（一）绩效管理概念

绩效管理是管理学中的一个重要概念，是指在一个企业或单位中管理者和全体员工为了达到组织的共同目的参与的绩效计划制定、绩效计划执行以及绩效计划考核等方面的循环过程。它的最终目的是提升企业或单位中个人、部门和组织的绩效，从而达到企业或单位盈利或其他目标。

（二）绩效管理相关影响因素

影响绩效管理的因素有很多种，最主要的影响因素包括员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能影响因素主要是指银行员工的个人素质和综合能力，银行机构由各个部门组成，各个部门又由员工组成，因而员工技能将是银行绩效管理的主要影响因素。外部环境影响因素主要指行业现状，这是一种客观因素，是商业银行主观不可控制的因素。内部条件则是指在某种程度上由组织和单位可以进行控制的内部管理制度。激励效应则是指为达到某种短期目标，激励员工或部门的主动性和积极性的措施，这也是绩效管理中最主要的主观因素。

（三）绩效管理的作用

绩效管理是主要通过对企业内部的员工进行绩效评价，从而以一个客观的评价标准来达到激励员工的作用，在绩效管理中对绩效考核评价进行分析就可以发现工作中存在的问题，并进行针对性地管理和调整。因此，笔者认为绩效管理的作用主要是有利于促进企业和员工个人成绩的提升，从而发现工作过程中的不足并加以改正，最终实现企业的战略目标。

二、我国商业银行绩效管理中存在的问题

（一）商业银行员工对于现代化绩效管理理念缺乏认识

随着社会的发展，我国的商业银行也在向现代化银行开始转型。作为现代化银行，绩效管理必须提升到一定高度，尤其是部分银行“计划经济”的思想比较严重，还停留在过去的思维方式和行为办法来对待绩效管理，这在某种程度上已经影响到了银行的绩效管理效率。这种思想上认识不到位、缺乏现代化绩效管理理念的现象是目前商业银行绩效管理中存在的主要问题。

（二）商业银行对于绩效管理的定位和协调不准确

在现有商业银行绩效管理体系之中，绩效管理主要侧重于对员工或部门工作业绩的考核和评价，对于绩效管理的制定和实施过程往往监督不够。在绩效管理计划制定过程中，管理者往往没有根据实际的客观情况来制定合理的绩效考核标准，过高的考核标准让大部分员工和部门无法达到，从而影响其工作的积极性，达不到绩效管理的最终目标。另一方面，在绩效考核实施过程中，相关的管理者也没有向员工明确具体的考核办法，指导员工科学合理的执行绩效计划，致使员工无法达到考核标准。因此，目前商业银行体系中存在着绩效管理计划定位不准确和绩效管理实施过程中协调不到位的现象。

（三）商业银行绩效管理激励效果不佳

在目前的商业银行绩效管理过程中，商业银行管理者的绩效考核激励大多是针对商业银行的整体利益，很少从员工的薪酬角度出发。当员工完成绩效考核评价之时，商业银行管理者主要向该员工所在部门进行奖励，或仅仅向员工给予精神奖励。在这种绩效激励前提下，员工的工作效果不佳，对于奖励也并不看重，长此以往将影响商业银行整体的绩效。因此，这种不重视员工个人薪酬的激励制度对于绩效管理激励体系的建设不利，其产生的效果也并不理想。

（四）商业银行绩效管理存在“上深下浅”现象

商业银行绩效管理由于面对人群较广，尤其是在不同地区的网点中实际情况差异较大，所以统一化的绩效考核标准存在不合理现象。由于员工无法考虑到商业银行的整体运营情况，因而这种考核标准很难运用到实际工作之中。与此同时，由于商业银行资本约束理念并未深入人心，商业银行的员工对于资本约束理念认知更存在差异，因而目前的商业银行在绩效管理方面存在“上深下浅”的现象。

三、针对我国商业银行绩效管理问题的合理化建议

（一）深化辅导培训，提升商业银行绩效管理水平

绩效管理的最终目的是要激发员工最大的工作能力，让企业的整体利益取得提升，因此员工的素质和能力是绩效管理过程中最应重视的一个部分。对于商业银行而言，渴望提升绩效管理水平就需要先提升员工的能力和素质，因此对员工进行相关知识的培训，提升员工对于绩效管理的正确认识，让员工了解到绩效管理的最终目的是提升员工个人能力。深化辅导培训，让员工能力和素质取得提升，在此基础上优化相关绩效管理制度和程序，让绩效管理更具有可操作性，从而提升我国商业银行的绩效管理水平。

（二）突出商业银行战略重点，精简考核指标

目前的商业银行在绩效管理过程中应该突出其战略重点，即精简考核目标。现有的绩效考核制度中我们不难看出其繁杂和庞大，庞大的考核体系中无法体现出考核的重点所在。因此，现代化商业银行应该精简考核内容，将考核重点放在影响商业银行最大利益点上，优化设计绩效考核评价体系，让员工和管理者了解到绩效考核的重点以及商业银行提升利益的根本所在。

（三）加强统筹管理，完善分配机制

现有的商业银行绩效考核应该重视的整体性和集约性。应该按照整体与部分原则，精简各部门的考核内容，让各部门考核内容一致，按照统一的经营战略和价值管理要求制定考核计划，避免各部门之间的考核存在重复、交叉甚至冲突的现象存在。在完善分配机制方面，绩效考核应该重视薪酬奖励制度，让绩效考核与员工的个人利益紧密结合，只有做到与薪酬结合才能激发出员工的最大工作效能，让员工以100%的状态投入到工作之中，实现员工的能力最大化释放，从而提升商业银行整体利益。

（四）统一商业银行绩效考核标准，突出考核重点

统一商业银行内部的绩效考核标准是目前商业银行内部亟需达成的目标，在商业银行内部由于部门繁多，制定的考核标准差异较大，致使员工无法实际执行考核任务。因此，商业银行绩效考核管理者应该制定统一的考核标准，以全新的综合绩效来设计考核内容，通过制定关键业绩指标考核体系来突出考核重点，让员工明确绩效考核的重点内容，来集中精力为实现商业银行整体利益而做出贡献。

四、结论

通过上文的叙述我们不难看出，现有商业银行在绩效管理方面还存在一定问题，这些问题将阻碍我国商业银行绩效考核水平的提升。因此，笔者针对这些问题给出了合理化建议和对策，希望通过深化辅导培训，提升商业银行绩效管理水平、突出商业银行战略重点，精简考核指标、加强统筹管理，完善分配机制等方式提升我国商业银行绩效管理水平，从而实现商业银行利益最大化。

第6篇：绩效管理考核评价办法范文

一、选题背景

2016年，网局对扶绥供电公司进行月度组织绩效考核中，评价结果累计5次为B-。我们按照以往的做法，向上级主管单位提出申诉意见，同时联责扣罚相应部门；采用约谈、发放测评表等方式对各部门组织绩效指标进行调整，并以此为依据进行人事调整。在此过程中，陆续有员工特别是生产一线的单位反映，考评结果不能真实反映员工的能力、业绩，对评价结果不满意，另一方面，即使核心指标管理部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，这引起了我们的反思。

二、研究思路及工作的开展

（一）研究思想

在对绩效管理考核评价进行改革时，将“四个全面”战略布局放在企业的改革环节中，充分发挥供给侧在电网企业发展中的重要作用，以促进企业的全面发展，提高电网企业的发展质量和效益。

（二）工作的开展及基本结论

科学的对策是建立在对现实状况准确把握的基础之上，而对现状的把握又需要对现有资料、数据进行深入的分析和研究。通过实地调查，掌握员工的想法，探索发现绩效管理存在的问题。如关于绩效测评的评价了解，（51份问卷）76.5%表示“比较客观”，7.8%表示“满意”，15.6%认为“不大满意”。造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理脱节，评价体系的制定和实施未能有效融入绩效管理中，无法充分发挥绩效管理考核对促进企业健康发展的作用。

三、绩效管理短板

（一）绩效管理责任错位导致业务运转的成本高效率低

职能管理部门没有有效发挥考评主体职能，无法满足绩效考评主体的多元性，很多工作未没有分解就安排给员工，使得员工没有明确的执行目标，耗费大量时间和人力成本。在制定企业考核目标时，没有能够将公司战略与考核协同一致，绩效考核重点不明确，造成考核形式化，无法衡量组织绩效质量。另外，在对企业员工进行绩效考核时，只考虑员工的个人绩效，过分关注员工短期目标的实现，导致企业员工的个人效益与企业的长远发展呈现出不一致现象。

（二）绩效信息的收集与整理水平不足

职能管理部门不注重过程管理，只注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得绩效指标数据、任务完成情况分析浮于表面，纵深不够。各部门陷入形式化和盲目的填写，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的绩效计划分析、绩效评价、反馈等核心工作上，造成绩效管理评价工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。

（三）评价方法单一

绩效考核时，未能基于整体目标前提下对个人行为进行定位，主要是根据企业员工个人的生产管理指标是否合格进行设定，来决定企业员工的奖金和晋升。该种评价方法具有单一性特点，过于重视个人销售业绩而忽视企业的综合服务意识，只对工作人员的销售业绩进行评价，忽视了对工作人员综合素质评价，导致评价结果存在片面性。评价单一化还体现在员工职位晋升上，由于考核指标过于单一化，不能通过考核指标来评价企业销售人员的综合实力，无法深入挖掘企业员工的协调能力和管理才能，对企业员工综合素质方面的培养造成了较大的阻碍。

（四）绩效管理过程不完整

战略绩效管理体系中，考评绩效只是绩效管理中的一部分，除了评价绩效外，达成绩效和改进绩效同样不能忽视。扶绥供电在对部门进行绩效考核中，没有处理好考核主体双方之间的沟通问题，主要表现为：一是中层管理人员对绩效管理的主体责任职责不清，对主管的重点指标及任务没有认真识别、设计、衡量和传达到位。二是沟通环节不顺畅，对发现问题没有及时给予下属帮助和建议，直接进行批评和通报，导致员工的工作积极性下降影响集体业绩。三是绩效结果没有应用于人员规划、人事调整、员工激励、培训开展、员工流动、薪酬及劳动关系的调整等方面。

四、问题的对策

（1）绩效考核与企业的战略管理相一致。将战略目标转化为具体业务目标，由各个部门经理来承担的部门目标。部门目标又必须经过细化，体现到部门日常的关键业务活动中，并落实到每一个员工的考核指标上。同时，这些考核指标即员工的KPI的完成度与员工的薪酬福利相挂钩。只有这样，企业的战略才能真正深化到绩效考核当中。

（2）绩效考核框架及权重设置。运用层次分类法，根据职能划分考核类别，确定权重。如表1。

绩效考核指标的设置，要围绕公司目标和任务，既要全面，又要突出重点；对考核结果，既要有奖励，以鼓励员工的积极行为；也要有适当的惩罚，以阻止不利于公司目标实现的行为发生。

（3）评价办法多样化。第一，从考评内容上看。基于《县级局精益化管理评价标准》指标进行分解，将考核责任传递到各部门，针对在具体操作中比较困难的节点，部门负责人一定要深入讨论，结合部门工作实际，形成部门的可量化评价指标。当然，这个指标的制定要把握几点原则：一是指标要依据以上文件；二是指标应是关键指标即KPI，数量不宜过多，易于操作；三是指标的内容应包括部门薄弱的，容易出错的指标和第三方评价意见即360度考评法。充分把握好这三个原则后，我们的绩效管理才能更好地发现并发挥员工的才能，也才能最终达到县级供电企业的优秀标准。第二，从考评方法选择上看。考评方法要合理选择。对于部门的考核，采用平衡计分卡；对基层员工的考核，我们采用关键绩效指标法、目标管理法等等；对中高层员工的考核则采用360度绩效考评法。

（4）完善绩效考核过程管理。绩效管理是一个持续改进的过程，与企业的战略管理持续性保持一致。如何区别健康的指标及正确的业务目标是否一致需要适当调整战略目标。同时，将对绩效管理的长期跟踪所获得的数据和偏差原因分析作为变革的方案提供经验支撑，帮助管理者明确改革的方案，通过构建组织业绩-个人胜任力矩阵，将考核结果、面谈沟通结果与相应的人力资源管理环节相衔接，根据绩效考核结果的特点，进行有针对性的面谈。面谈结果作为人力资源管理系统中的招募与甄选环节、培训与开发环节、职位变动与解雇、退休环节以及薪酬福利环节的决策依据。

五、绩效管理评价研究改革方向

（1）全面落实“三个全面”发展思路。电网企业需要在“两精两优、国际一流”政策的基础上，全面落实“三个全面”发展思路，在电网公司内部全面实施精益管理，全面推进“一主两翼和国际拓展”产业布局，通过对企业的布局进行转型，来提升企业的整体发展质量，提高电网企业的经济效益，为电网公司资产的保值增值能力提供保障。要全面落实和贯彻“总部抓总、省公司做实、竞争类公司搞活、基层供电局强基”的管控思路。对企业内部的各项业务进行分类，对事务职权进行调整，赋予管理人员较强的管理权限和工作职责，突出企业的独立法人实体和经营实体地位，不断的强化企业的管理基础，提升企业的技术优势，提高企业的核心竞争力，促进企业经济效益的提升。

（2）深入落实国有企业改革部署。大力落实国有企业改革部署，对完善公司治理结构，提高企业的分类管理能力具有重要作用。首先，需要分类推进企业改革，加大对企业管制类业务的处理力度，在企业内部构建经营型管控模式，推行集约化管控手段和管控方法，确保各类管制类业务的专业化运营，实现基层单位的标准化建设，不断的强化企业的安全、服务和效益指标。其次，建立健全的电网企业法人治理结构，在企业内部实施三重一大决策机制。最后，稳步推?M劳动、认识和收入分配制度改革。目前，广西电网扶绥供电公司的用工总量呈现出负增长发展趋势，在2017年的企业战略目标设定中，需要确保管制类业务不超过自然减员的90%进行员工补充。竞争类业务在开展过程中，需要结合国内同行业的实际发展情况，按照考核标准要求对员工进行定员定编，在企业内部实施人工成本精益化管理。

（3）在企业内部大力开展强身健体改革。为了促进企业的持续发展，需要在企业内部道理开展强身健体改革，在2017年的重点任务中要求做好以下几方面工作内容：首先，创新企业的营销体系。在企业内部构建市场化的营销体制机制，强化企业的服务能力。同时，加大对科学技术的应用力度，在企业内部运用智能电表和低压集抄，实现全网全覆盖。将95598和计量检定在企业内部大力推行，实现集中化的管理，创新客户关系管控模式，及时快速的解决客户提出的问题，提升电网企业的增值服务能力。其次，在电网企业内部构建物资和招投标管理新体制，在企业内部建立统一的招标采购平台，按照平台上的内容开展各项招投标工作，充分发挥企业的经济效益，实施“管办分离”制度，加大对流程和关键岗位监督，在源头上避免防控廉洁风险的产生。最后，扩展企业内部综合能源等涉电业务，供电企业需要将市场化售电、电动汽车充电桩及增量配网等业务纳入到企业的涉电业务中来，并在企业内部合理设置专项考核激励机制，创新企业的商业发展模式、技术模式和服务模式等，在企业范围内大力开展强身健体改革。

第7篇：绩效管理考核评价办法范文

Abstract： This paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object， makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise， and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process.

关键词： 企业；人力资源；绩效管理体系；原则；构建；绩效考核；分析

Key words： enterprise；human resource；performance management；principles；to construct；performance evaluation；analysis

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0122-02

0 引言

企业人力资源绩效管理体系构建及其实施过程当中的可行性、科学性以及有效性程度将直接关系着企业在进行人力资源管理过程中的工作水平高低，其对于企业生存发展所起到的整体性作用是不容忽视的。基于以上分析，在企业人力资源绩效管理体系的构建过程当中应当遵循怎样的方式与策略？企业人力资源绩效管理体系的核心——绩效考核又应当如何构建呢？本文试针对以上问题做详细分析与说明。

1 企业人力资源绩效管理体系的构建分析

对于人力资源绩效管理体系的构建而言，绩效考核所发挥的重要作用是显而易见的。然而绩效考核却并非是整个企业人力资源绩效管理体系的全部。在当前技术条件支持下，企业人力资源绩效管理体系应当包括绩效考核计划/标准的制定、绩效辅导、绩效考核以及绩效考核结果反馈这几个方面。

1.1 绩效考核计划/标准的制定分析 制定绩效考核计划或是绩效考核标准的最关键目的在于引导企业员工能够认清进行绩效考核的目的所在，并熟悉绩效考核的考核方式、考核标准、考核权值以及考核人员等。从企业人力资源绩效管理体系角度上来说，绩效考核计划/标准的制定可以称得上是绩效管理得以实施的基础所在，与此同时，绩效考核计划或是绩效考核标准的实施与执行能够为企业绩效管理工作的落实提供必要的依据与保障。若非如此，部分企业员工难免会出现“吃大锅饭”的嫌疑，进而导致企业绝大部分员工的工作态度与工作积极性受到严重影响，这显然是不易于企业稳定生存与持续发展的。

1.2 绩效辅导分析 为确保绩效考核作业质量的有效发挥，展开有关人力资源绩效考核的辅导是至关重要的。简单来说，在落实企业人力资源绩效管理措施与绩效管理计划的过程当中，企业经营管理工作人员需要同企业员工构建良好且有效的沟通，针对企业人力资源绩效考核措施的开展及其绩效管理计划的落实程度进行全过程性的跟踪处理。不仅应当关注企业整体人力资源绩效考核指标的实现情，同时也应当及时针对企业工作人员的工作进度进行高质量的监督记录与控制，确保企业员工在从事工作过程中的障碍与问题能够得到及时且有效的选取。企业员工以及企业经营管理工作人员军应当认识到企业人力资源绩效管理体系中绩效考核的目的在于实现企业以及企业员工收益的双向提升，并非针对某一企业员工进行严厉的惩处，这也正是企业绩效辅导的核心所在。

1.3 绩效考核分析 在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括如下几种类型：①关键事件法：即绩效考核过程当中按照企业员工对企业整体发展的关键贡献程度或是利益损害程度进行绩效考核处理；②360度考核法：即通过对考核对象上级领导、平级同事、下级员工以及客户等诸多方式针对考核对象进行包括工作业绩、工作态度以及综合素质在内的全方位式评估。与之相对应的考核结果数据填写至考核评分表当中，通过得分汇总以及指标比率比值的方式进行员工登记的划分，从而确定与之相对应的绩效考核结果；③平衡计分卡法：即将包括教育培训、岗位晋升以及薪资福利在内的相关内容与企业员工完成平衡计分卡相关内容指标的情况进行密切管理，在此基础之上构成一套管理回路。绩效考核过程当中针对完成平衡计分卡各项指标内容要求较好的员工予以奖励，针对完成平衡计分卡各项指标内容要求较低的员工进行一定力度的惩处。

1.4 绩效考核结果反馈分析 对于企业而言，人力资源绩效管理体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的价值，其关键在于通过绩效考核结果的反馈对其进行衡量与确认。现阶段绝大部分企业仅针对销售部门采取以绩效考核结果为衡量指标的管理方式，其出发点在于销售部门工作人员的业绩是能够被量化处理的。但尽管如此，受到不同销售区域市场开发途径的差异性、市场成熟度的差异性以及市场开发度的差异性因素影响，销售部门工作人员的销售业绩往往是由多个方面的因素共同构成的。从这一角度上来说，销售部门员工绩效考核结果还需要结合其他方面的因素进行综合考量。与此同时，对于非销售部分而言，绩效考核应当以过程考核为主。企业相关工作人员应当尽可能采取面谈的方式面向员工公布绩效考核结果，若发现绩效考核结果无法得到大部分员工的认同，则需要企业人力资源管理部分广泛收集员工意见，针对绩效管理办法予以改进优化。

2 企业人力资源绩效考核体系的构建分析

在实践应用过程当中，绩效考核不仅能够通过对企业工作人员工作成绩的体现为企业人力资源开发工作的展开提到一定程度上的指导作用。即绩效考核成绩优秀的工作人员应当获取更高的薪资福利回报以及更为广阔的发展空间，而绩效考核成绩较差的工作人员则可以在人力资源管理过程当中予以转岗、降级甚至是辞退的处理方式。与此同时，绩效考核还能够发挥对企业培训的指导作用，通过绩效考核的方式了解员工在日常工作中的优缺点，从而制定与之相对应的培训计划，更好的接受培训。

2.1 选取科学化的企业人力资源绩效考核评价工具与方法 现阶段较为常见的绩效考核评价工具与方法基本可以分为如下几种类型：①首先是关键业绩指标方法：即通过对企业经营管理内部某一特定流程输出及输入端关键参数信息的设置与计算分析方式达到衡量流程绩效的一种量化式管理指标方式。此种绩效考核评价方式多应用于经营单位的绩效考核，对于生产服务性员工而言并不适用；②其次是平衡计分卡方式：即将企业在较长一段经营管理使其内的战略目标逐步分解并转换成为各种相互平衡的绩效考核指标体系。一般通过对财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习成长指标的分析实现周期性的绩效考核；③最后是SWOT分析方式：即针对绩效考核过程当中所涉及到的S（优势）、W（劣势）、O（威胁）以及T（机会）进行分析。此种绩效考核评价方式多适用于对竞争要素要求较高的企业人力资源绩效考核过程当中。

2.2 构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念在管理经验并不成熟的企业当中，企业人力资源管理过程当中所涉及到的绩效考核往往直接与员工薪资待遇相关联。这对于企业员工而言会在一定程度上发挥相当的促进与推动作用。但从企业绩效考核的制定者角度上来说，绩效考核的观念显然是更为重要的，其目的在于促使绩效考核更为有效的体现过程，而部分企业员工所关注的薪资待遇。与此同时，在针对绩效考核进行改进与优化的过程当中，还应当重点关注考核对象以及被考核对象双方绩效的均衡性提升，绩效考核负责人应当在不断与下属进行良好交流与沟通的过程中辅助下属提高工作业绩。这种行为一方面是对员工自身工作表现的认同与肯定，另一方面也是主管管理艺术的体现。在此基础之上，企业人力资源绩效考核还应当强调绩效考核行为过程的公平与公正，通过物质奖励、精神奖励以及职业晋升等多种方式实现与企业员工利益的关联性，借助于此种方式确保企业人力资源绩效考核体系能够得到及时且有效的落实。

3 结束语

在全球经济一体化建设进程不断加剧与城市化建设规模持续扩大的背景作用之下，企业作为市场竞争的参与主体，应当如何在极为剧烈的市场竞争参与过程当中谋求企业整体的稳定生存与发展呢？实践研究结果证实：其关键在于企业人力资源管理体系的构建。而对于企业人力资源管理体系的构建而言，绩效管理体系的重要意义是可想而知的。总而言之，本文针对有关企业人力资源绩效管理体系的构建相关问题做出了简要分析与说明，希望能够引起各方关注与重视。

参考文献：

[1]宋合义，尚玉钒.人力资源管理的发展新趋势——从基于工作的人力资源管理到基于能力的人力资源管理[J].系统工程理论与实践，2001，21（01）：83-87.

第8篇：绩效管理考核评价办法范文

问题提出与解决方法

据悉，目前部分县级供电企业尝试开展了绩效管理工作，但是在绩效管理过程中更多关注的是绩效考核，而在绩效考核过程中更多实行的是任务绩效考核。例如按照年度总体经营目标进行任务分解，以经营目标任务的完成情况对相关人员或组织进行考核，此种考核也就是所谓的一维考核，有些单位只重视结果而忽略了对经营目标过程中的廉政建设、主动作为、遵章守纪、优质服务等其他关系绩效进行考核。甚至直接将任务绩效考核结果作为决定员工的薪酬、奖金或职务变化的依据，过于强调绩效考核的权威，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，产生负面影响。为全面建立全员绩效，促进县级供电企业健康发展。由此，提出基于二维绩效管理在县级供电企业人力资源管理中的应用，具体做法和实施过程如下：一是在建立绩效管理体系方面，可参考当前一些单位的行业对标方法中设立业绩对标和管理对标二维对标的思路。同样，对于县级供电企业的绩效管理也可设立任务绩效（经营业绩方面）和关系绩效（廉政建设、工作态度、创新学习、依法治企等行为方面）二维绩效管理模式。任务绩效是硬性的，而关系绩效与任务绩效完成的强制性不同。关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，关系绩效与绩效的组织特征密切相关。其营造了一个良好的心理和社会环境，对工作任务的完成具有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和企业绩效的提高，从而有利于企业整体的任务达成。二是在进行二维绩效目标设置时，任务绩效较易操作。例如，将经营目标指标纳入绩效考核。而在设置关系绩效目标时可从以下几个方面进行探讨：廉政建设方面：要求不发生违法违纪行为，能廉洁自律。工作态度方面：富有激情，甘于奉献，主动地执行不属于本职工作的任务。遵章守纪方面：坚持严格执行组织的规章制度。创新学习方面：能系统思考，科学决策。工作能力方面：业务精通，驾驭全局。团队协作方面：履行、支持和维护组织目标，工作时帮助别人并与别人友好合作。三是建立适宜的绩效考评体系，在进行绩效考评时可按照相关联关系对有关人员、部门或单位进行考评，同样可建立横向关联考评和纵向关联考评二维考评体系。其中横向关联考评指某一组织内跨部门或跨专业等的关联考评；纵向关联考评指按管理层级上下关系进行考评。建立横向相关联、纵向相关联两者相结合的考评体系在执行评价过程中能有效规避因专业的不熟悉而造成评价的不真实，某种意义上更能体现公平。例如：某县级供电企业在对中层管理人员进行考评时实行了如下关联二维考评体系（图1）。其中专业部门1和专业部门2存在横向关联考评，专业部门2与专业部门3存在横向关联考评，专业部门和整个职能部门涉及横向关联考评，其他为纵向关联考评。四是建立职工成长激励型职业生涯规划体系。绩效管理在关注业绩指标的同时也直接影响着企业员工的思想和行为方式，对员工的成长和个人职业发展起着重要的作用。在实际工作中应引入员工职业生涯设计理念和员工工作记录法，通过职业诊疗师引入员工职业生涯设计理念，使员工分阶段建立职业发展规划，最终达到公司发展目标同个人发展目标之间的有机融合，实现企业与员工发展目标的和谐统一。因此，建立员工绩效管理体系的目的也就不再是为了考核员工，而是为了将公司发展目标同员工个人职业生涯目标有机结合，从而最终实现企业与员工发展的共赢。在这个环节中，应注重绩效反馈和面谈，实施双向沟通制，绩效反馈和面谈可以帮助公司正确建立全面平衡、行之有效的绩效指标，构建符合公司战略发展特点的绩效管理体系。另一方面，可以帮助员工得到正面、全面的信息，从而实现激励员工潜力、引导员工贡献最大化的目的，对于保持和谐稳定的工作氛围起到极大地促进作用。公司应创造必要条件，开展多元化结果应用，引导各部门将绩效结果逐步与员工年度评先、晋级、岗位轮换等发展机制相联系，逐步扩大绩效管理运用范围，促进员工关心绩效、重视绩效。通过推行绩效管理，将员工的工作行为、个人发展与企业发展战略目标联系在一起，把公司的改革发展任务层层分解落实到各部门和每位员工，激励员工不断改进工作绩效，提高企业整体绩效水平。五是在绩效管理过程中要切实处理好绩效管理的各个过程，不能只片面地重视绩效考核环节。实际上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理的各个环节都非常重要，其中绩效计划的制定是基础，只有制定出合理的绩效计划才能有序的开展绩效管理；绩效辅导沟通是重要环节，如果绩效沟通不畅通，那么绩效管理就不能落到实处；绩效考核评价是核心环节，该环节一定要注意公平、公正、公开，科学合理，否则该环节出现问题将会带来严重的负面影响；绩效分析和结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励和约束机制存在问题，将不可能取得成效。绩效管理要事前计划、事中管理、事后考核。要加强过程控制，使绩效管理不仅具有评价功能，还能持续改进。

二维绩效管理产生的效果

就二维绩效管理在县级供电企业管理中应用的实践而言，“全面、全员、全过程、全方位”实施绩效管理，使绩效管理变成一种员工价值观理念与公司企业文化相互传导融合的过程，使绩效管理的现实意义也变为了实现企业与员工发展的和谐共赢。以某县供电公司为例，说明维绩效管理产生的效果。

公司主要经营指标实现渐进式优化

2010年，该县供电公司针对当时企业内部资金分配与公司经营情况脱钩，员工缺乏工作积极性等问题，首次引入绩效管理理念，以市公司下达的各项业绩指标为基础，进行月度考核，当年便实现了主要经济技术指标有效提升、企业管理初步展现出生机与活力的良好局面。2012年，针对管理只强调经营指标完成结果，没有体现对过程的监控、纠偏，管理过于粗放等问题，公司在开展企业诊断的基础上，对绩效管理体系进行了深化和细化，以战略导向型关键绩效指标评价体系替代了简单的主要经济技术指标评价，实现了目标管理与过程控制有效衔接。2013年，针对绩效指标设置导向性不强，短板问题不突出等问题，公司在绩效体系中大胆引入二维绩效管理法，优化评价指标，细化综合计划管理，建立了技术标准、工作标准、管理标准三大标准库，对工作流程实行网上图形化管理，实现对工作质量的可控、在控，建立工作质量环评体系，提升了部门间的协作意识、服务意识、责任意识，使执行力建设、工作效率不断加强提升。2014年，针对员工胜任能力欠缺、企业“大而不强”等问题，公司逐步建立以员工能力素质模型为基础、全员绩效为指挥棒、企业发展目标为导向的大绩效管理体系，通过夯实团队及员工“三基”(基层、基础、基本功)管理基础，解决企业发展的瓶颈问题。由于实现了绩效指标的过程化掌控，目前该县公司的各项工作得以有序、高效地落实和完成，公司主要经营业绩实现了逐年提升。

构造了覆盖全员的绩效管理牵引模式

该县公司以建立标准集约的绩效管理体系为目标，依据自身特点科学制定了绩效管理办法。引导部门、班组和员工主动解决和弥补日常管理中的问题和漏洞。通过绩效管理的牵引，让部门、班组和员工自发地去完善工作，实现自下而上的精益化，推动由绩效考核向绩效管理的转变。

打破薪酬分配平均主义，充分体现工作价值

在绩效奖金分配方面，该县公司适当拉开了合理差距，既体现出多劳多得的激励机制，鼓励和调动了骨干员工的工作积极性，又充分兼顾目前国有企业薪酬分配体制的局限性。与此同时，进一步发挥各级绩效经理人参与薪酬二次分配的主观能动性，充分考虑员工的民主意见及承受能力，实行“总体平衡、局部差异”的分配思路，确保了全员绩效管理工作顺利平稳运行。

员工收入分配观念，逐渐由阵痛转为认同

随着绩效文化的逐渐渗透，在员工的薪酬分配观念上发生较大转变，由过去的不理解、不认可到逐步接受合理差距。反映出近几年，随着绩效管理工作的深入进行，员工的责任心、工作态度和工作主动性都得到了较大的改观，广大员工的思想观念也正逐步走向成熟，趋于理性，这为今后深化薪酬制度改革奠定了良好发展基础。

建立起诚信责任、创新奉献、和合奋进的企业文化

第9篇：绩效管理考核评价办法范文

内涵：建立以专业化管理体系、指标体系、绩效考核体系为主要内容的较为完善的绩效管理架构，以工作任务为主线，贯穿计划、实施、检查、评价全过程，采用“PDCA”法，形成闭环，通过流程分析、关键环节控制，采用分项归析的分析方法，构建部门、班组、员工绩效指标体系和考核体系，真正做到量化员工工作绩效，提升质量精益化管理水平的目的；并研发以信息化为基础的基层一线岗位精细化绩效管理系统，实现“网络化、透明化、信息化”管理。管理精细化是企业适应激烈市场竞争环境的需要，也是实现企业可持续发展的必然选择。也是弘扬“努力超越、追求卓越”企业精神的具体实践。

二、精细化绩效管理体系构建

1.建立工作流程

按照基层一线岗位精细化绩效管理的内涵，建立工作流程图。

2.设定指标体系和目标值

对工作指标实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。建立严密的指标体系，设定指标名称和指标最佳值，能量化的必须量化，不能量化的要确定控制原则。基层一线岗位精细化绩效考核指标及目标值。

3.搭建精细化绩效管理系统

（1）以信息化推动绩效精细化绩效管理，按照精细化绩效管理要求，建立精细化绩效考核支持系统，构建信息共享、流程通畅、规范统一的绩效评价平台，实现绩效考核的流程化、规范化、自动化管理，精细化绩效管理系统功能模块。

（2）精细化绩效考核系统主要功能构建标准化、规范化的专业化管理体系；构建责任明确、流程清晰、闭环监督的组织体系；抓住核心业务，提取关键环节和关键指标，构建指标体系；以任务为主线，关键环节和关键指标为要点，构建评价体系；以信息化为平台，实现“网络化、透明化、信息化”管理。

4.绩效管理体系主要制度及工具

如：员工绩效考核实施细则；生产单位绩效考核指标；生产单位精细化考核办法；生产单位班组绩效考核指标；生产单位员工工作任务卡；班组员工月度考核评价表；班组员工月度考核汇总表；班组员工绩效改进计划表；班组员工绩效面谈记录；班组员工绩效申诉表；生产单位计划完成情况汇总。

5.确保体系正常运行的人力资源保证

（1）组织机构生产单位绩效管理工作的的组织机构。

（2）组织机构职责划分分管副总经理：负责基层一线岗位精细化绩效考核决策等工作。人力资源部：协助制定各类计划、工作指标、生产任务书、标准化管理等管理工作，对绩效管理全过程进行监督，对绩效考核结果进行激励兑现。生产单位：成立考核小组，负责绩效评价、管理工作。具体负责计划制订上报、下达工作指标、任务及统计报表和信息工作。生产单位下属班组：负责工作指标、任务接收、员工考评、计划完成情况上报和信息维护工作。

（3）人员能力说明

1）有较丰富的绩效管理工作经验。

2）具有一定的组织协调、语言表达能力。能协助领导处理日常业务工作，能对管理中出现的问题进行综合研判，并完成领导临时交办的任务。

3）熟悉计算机相关应用系统。

三、结语