连锁策划精选(九篇)

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第1篇：连锁策划范文

一、二在泉城建立数量众多布局合理的连锁便利店，让我们的消费者在体验优质服务的同时享受到生活的便利。这是一项为民办好事、办实事的民心工程。企业形象设计系统CIS即运用视觉设计，将企业的理念与特质视觉化、规范化以及系统化，以塑造具体的企业形象与发挥组织体制上的管理。它是以商标为造型，以色彩计划为核心，将企业的经营理念、管理特色、社会使命感、产品风格及产销策略等，运用整体性传播行销——特别是运用视觉沟通技术——传达给企业周围的关系者，以塑造良好的企业形象，使他们对企业产生一致的认同感与价值观，以赢得社会大众及消费者的依赖和肯定，从而达到产品销售的目的，为企业带来更好的经营绩效统一管理是指对企业重大问题的管理。它包括企业文化、企业形象、企业动作模式、服务标准、营销促销管理、企业信息管理系统IS、企业员工七大方面的管理企业形象，指各店的店名、门面装修、店内装修风格等，必须按照企业的CIS手册中DI部分的“实用装修指示”来进行装修，以保证统一形象。企业运作模式，各店在业务流程上按照放心加盟工程管理有限公司的规定进行。服务标准，严格按照放心加盟工程管理总部CIS手册中的BI部分和专项服务标准执行，使各店的服务水准整齐划一。连锁促销管理，加盟工程管理总部研究和制定营销策略和促销手段，由各店统一时间、统一方式予以实施，但也要尊重单店自身独特的营销环境，由放心加盟工程管理总部参与或审批各单店的营销、促销方案，然后再予以实施。企业信息管理系统，放心加盟工程管理总部是信息的发送枢扭，信息流的畅通是现代经营活动的必备条件，由管理总部到各分店，通过POS机点对点实现信息共享。建立现代化的信息系统，是管理总部重要的责任之一。放心加盟工程网络中心是向各经营公司及其下属各分店传递信息的重要职能部门。随着电脑技术的不断进步，CRM等技术将广泛应用到餐饮连锁企业之中。连锁便利超市工程加盟的统一形象要达到以下效果或标准:1、企业徽标统一：徽标形状统

一、徽标尺寸统

一、徽标颜色统

一、徽标字体统

一、徽标与文字比例统一。2、着装统一：款式统

一、颜色统

一、标示统一3、店亭统一：店亭标识统

一、店亭装潢统

一、货柜货架统

一、制作统

一、式样统

一、规格统

一、功能统一。4、品牌标志统一：广告牌统

一、标志牌统

一、识别牌统

一、价格牌统一。5、食品商标统一：商标印贴方式统

一、商标印贴方位统一。6、服务标准统一：服务语言统

一、服务程序统

一、服务内容统

一、仪表形象统一。

第2篇：连锁策划范文

关键词：中式快餐；连锁经营；标准化

中图分类号：F71文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0158-01

1 我国中式快餐业的发展

1.1 我国中式快餐业的分类

“快餐”一词源于美国英语Fast foods，是指由商业机构分销的可即刻食用的食品。它的出现是社会经济发展到一定阶段、社会生活运行节奏加快的重要标志。我国对中式快餐的认识来源于肯德基进入中国市场后，根据《中国快餐发展纲要》对快餐的定义根据操作方法分类，中式快餐可分为现代快餐和传统快餐。传统快餐店的特点是大部分属于个人所有或由小单位经营，资金投入较低，通过简单的法律申请程序即可开业，依赖劳动密集，现场制作和现场展示，很少使用市场营销技术。这些店一般包括小吃快餐店、移动外卖、大排挡等。现代快餐从某种意义上则等同于快餐连锁经营。它们一般被设计成供餐系统，在这个系统内，有经过科学设计和合理布局的产品生产线，有严格规定的工作程序和规范。

1.2 我国国内中式快餐业的发展现状

据国家统计局，2005年，我国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长21.6%。全国餐饮网点超过400万个，从业人员达到2000多万，全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额可达1500亿元，将分别占到餐饮业的22%和20%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占居三分天下，2001年度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1%；2003年度餐饮百强企业中快餐18家，营业额占33.29%；2005年度餐饮百强企业中快餐20家，营业额占33%左右。

2 中式快餐业连锁经营标准化建设存在问题

实现连锁经营是中式快餐发展壮大的唯一出路，而标准化是实现连锁经营的基础。中式快餐标准化所面临的问题主要有以下四个方面：

2.1 资金实力不足

标准化的制定过程需要耗费大量的人力物力，实施标准化的过程要借助于一定的技术手段和财力，这些都使得连锁经营的投入成本较大，而且不能在当期回收。大多数快餐店的经营者都不具备这个实力，这在一定程度上制约了标准化的施行。

2.2 技术水平低

各个餐馆之间由于地理位置的差距，总部以及各餐馆都需要有一个信息系统保证对经营信息的准确把握。不仅在每个餐馆内部要建立一个信息管理系统而且应在系统内部建立一个内部网络，以便于各个餐馆之间的信息沟通和资源共享，也便于总部对各餐馆的控制和管理，从而准确做出集团发展的战略决策。信息管理系统的建立要借助于现代科技手段，把商流、物流、资金流、人才流等各类信息情报有机地串在一起，形成系统的信息流，并以电子计算机作业为核心，汇集、存储、处理经营管理活动中的各种数据和资料。但是目前我国连锁经营企业电脑化程度低，餐馆内处于松散和互不联网的状况，这对连锁经营的标准化管理存在着极大的障碍。

2.3 人才匮乏

连锁企业的经营店铺数量多，地区分散，环境复杂多变，这就要求管理人员具有比较高的素质，能够驾驭复杂多变的形势。标准化的实施要求有大批合格的专业人才，如信息技术人才、企业策划人才、市场调查人才、投资管理人才等，同时对普通员工的要求也较高。然而综观我国快餐企业，几乎没有什么专业化的人才，管理人员素质也不高，根本无法运用现代化的管理方法，其职责很大程度上只限于日常的监督管理。

2.4 中式餐饮的自身特点决定了中式快餐标准化的难度巨大

传统的中式食品种类繁多，工艺复杂，制作过程极具个性化，专业术语的表达比较模糊，加上烹饪技术的私有性等原因，导致了快餐制作过程很难用指标化的文件加以限定。同时在最终的质量检验过程中，由于判断食品本身具有很强的主观性，存在个体差异，因此难以用统一、精确的文字来表示。这就给标准的制定、实施和监督带来一定的难度。

3 中式快餐业连锁经营中标准化建设的对策

虽然中式快餐实现标准化存在各种困难，但也并不是无法实现，笔者认为进行快餐连锁企业的标准化建设可以从三个方面来实现：

3.1产品与产品加工标准化

餐饮业是一个包含食品加工、销售、服务于一体的综合性产业。餐饮食品加工的工业化，涉及到整个餐饮食品供应链。这个过程包括原材料生产加工、调味料生产加工、半成品加工和最后的成品加工等多个环节。前面的一些加工环节，如原材料加工、半成品加工、调味料加工，可以由专业的供应公司来完成，实现一定程度的社会化和工业化，提高餐饮食品加工的产业化程度。大娘水饺就是其中的典型代表。创建于1996年的大娘水饺在10年间发展到了20多家连锁店，并在印尼和澳大利亚也开了分店，2004年在中国餐饮百强企业名单中列46位。

3.2 服务的标准化

连锁经营的优势不仅在于统一品牌、统一形象，更在于为顾客提供全面、细致、周到的个性化服务，这是现代连锁企业的又一重要经营策略。连锁总部一般要制定统一的服务标准、服务内容、服务守则、服务要求、服务流程，并进行强化培训，各门店按统一的服务要领，为顾客提供优质的服务，使消费者在同一连锁企业的任何一家门店都能得到同样水准的服务。

3.3 管理的标准化

实践的教训告诉我们，管理是为经营服务的，没有一个严格、科学和运转有序的管理系统，中式快餐连锁企业连锁店开得越多，规模越大，失败一定越快。管理系统是对总部各职能部门和分店各业务环节管理权限的界定与控制。管理制度的建立和管理方法的设定，强调的是对业务流程的专业协调管理;每项业务流程的科学化管理，强调的是门店的每个人员、每个岗位合理设定，每个人员作业流程的定时、定量的简单化管理。实际上，管理系统的核心就是管理标准化。管理的标准化是连锁经营的前提条件和基本保证。离开规范标准，就不可能有真正意义上的连锁经营，不可能产生规模优势和规模效益，只有坚持标准化原则，才能不断“输出”和重复利用连锁企业的管理技术和无形资产，充分发挥出连锁企业在经营、管理、竞争等方面的整体优势。为此，中式快餐连锁企业要建立严格的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一营销等管理制度，强化中式快餐连锁企业内部管理机制，完善连锁企业内部监督机制，坚持“以人为本，教育在先”的原则，连锁经营的科学管理必须形成可以传授的系统性知识，形成一整套专业化、规范化、标准化的适用技术。

4 结束语

中式快餐的当务之急是把现代科学技术转变为生产力，尽快完成中式快餐的标准化，以高水平的生产力走向它美好的明天。

参考文献

［1］陈琼琼. 透视中式快餐连锁的标准化［J］. 企业标准化，2004，（02）：18－20．

第3篇：连锁策划范文

一、影响家电连锁营销政策的五种力量

1、产业规律

产业规律是一种无声的巨大力量，冥冥之中主宰着家电连锁业的发展变化。首先，零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度的行业，根据国际咨询机构的研究结果，在过去几十年中，国际零售业的发展呈现出明显的五个特征：零售商逐渐成为供应链的组织者和领导者；零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件；品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式；“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径；深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势。作为我国零售业发展最迅速的家电连锁业，我们已然可以看到这些特征的雏形。

其次，从国际家电连锁业的发展趋势看，我国家电连锁行业将保持高速发展的势头：一是家电连锁规模占家电销售比例将不断提高，尽管2004年家电零售总额达到5000亿，其中通过专业家电连锁企业销售1900亿，占比只有38％，预计到2010年，这一比例将达到90%以上。二是市场集中度的提高，国内家电流通企业数量现在是3万家左右，前五大家电连锁企业市场份额加起来仅占到18%。与之对比，美国的同类企业却不足1000家，Bestbuy、电器城等几家大型连锁则占据了全美60%的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟，55%的市场份额被德国Media

Market等三四家企业所垄断。三是行业领导者的效益明显，比如日本最大的家电零售商Yamada

Denki，过去5年销售收入复合增长率达37%，利润复合增长率达27.9%。从行业发展的趋势看，我国家电连锁企业仍然处于高速发展阶段。

2、消费市场

2002年，全球市场资讯权威机构AC尼尔森的一项调查表明：中国消费者呈现5种不同的面貌，其中敢于冒险者（占14％）、努力耕耘者（占22％）、价格至上者（占27％）、潮流追随者（占26％）和时代落伍者（占10％）。敢于冒险者乐于尝试新事物，喜欢购买最新技术和新潮的东西；努力耕耘者则以质量为第一位，愿意花钱买高质量的品牌；价格至上者讲究物价有所值，为买得合算情愿等到商品降价；潮流追随者容易受到广告影响；时代落伍者也要买品牌，但国际品牌还是国内品牌对他们来说区别不大。调查结果表明：商家应该更加注重市场细分，避免陷入价格竞争和盲目广告投放。调查所覆盖的三个城市当中，上海以价格至上者为主，有31％的受访者属于这类群体，而在广州，潮流追随者占所有受访者的三分之一，北京各类消费者群体分布较为平均。

3年过去了，我国消费者的层次更加分明，据中国品牌战略协会调查显示，目前，中国有13%的人口有“奢侈品”、“享受型”的消费能力并倾向高档消费，2010年则将增至2.5亿人。消费者并不都是价格至上者，这已经在05年得到印证，15.8万元的夏普65英寸液晶彩电、14.9万元的长虹65英寸等离子彩电、13万元的数码相机、5万元的Vertu手机、1万元的华帝灶具、4万余元的LG冰箱……越来越多的“奢侈家电”开始成为国美、苏宁、大中等家电连锁企业北京旗舰店的主打产品，这些身价不菲的家电精品不仅没有遭遇白眼，反而大受消费者欢迎。消费市场的变化将为家电连锁企业的差异化营销提供充分的市场空间。

3、供应商

05年一些家电厂商出于对家电连锁巨头“剥削”的不满，“揭竿而起”，也有些家电厂商出于“不受制于人”的长远战略考虑，开始自建销售渠道，如TCL在三四级城市开设“幸福树”、格力的专卖，直至美的借国内外销售第一的余威高调宣布自营连锁等，我认为这些都不是发展的主流。

我们可以日本松下电器的发展过程中得到一些经验教训，50年代松下作为日本的代表性电器厂商拥有着巨大的工厂和数以万计的系列店，号称是“天下的松下”，后来家电连锁企业大荣和松下对上了阵，当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器。遭到了松下电器的报复，松下于64年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁，停止供给大荣松下的商品。松下停止对大荣进货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。两人的会面并没有找出问题的解决办法，大荣最终选择了彻底抗战，隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品，双方展开了激烈的角逐，展开了长达30年的对立。结果从80年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。在80年代和90年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理，最多时达2万7千店的松下系列店，至90年减少到24000店，进入90年代进一步缩小，至2001年进一步减少到2万家左右。为了在大型店的攻势下维持生存，很多系列店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于系列店的品种和售价的限制。实际上，在这一场较量中，松下失败了。

今年9月，苹果中国公司直接与永乐签署了协议，开始向永乐直接供货，我认为这是一个标志性的事件。它体现了一些国际知名供应商意识到必须主动适应我国家电连锁高速发展的趋势，调整营销渠道政策。供应商营销政策的变化也将反映到家电连锁企业的经营中。

4、国际资本

2001年冬，国际著名的咨询公司麦肯锡预测：加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，此行业尽管受政府控制和保护程度极高，但入世后的几年内将面临巨大的变化。在未来的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。

4年过去了，事情并未如麦肯锡的预测，我们由曾经的恐慌变得自信，甚至已经麻木。比尔·盖茨曾经说过：人们往往高估两年后的变化，却低估十年后的变化。应该看到，国际资本正在影响着我国家电连锁业的营销政策，永乐引进摩根·斯坦利，国美正在引进国际策略投资者，百思买等虎视眈眈，已张弓搭箭，虽引而未发，但是已经促使我国家电连锁商开始思考在营销战略、战术上的升级创新。

5、国家政策

05年9月，商务部等11个部委联合了《整治商业零售企业不规范促销行为专项行动工作实施方案》的通知，紧接着，由商务部等4部门联合了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》的通知。为规范零售商与供货商交易行为和零售商促销行为，商务部最近了《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的征求意见稿，征求意见稿明确规定了零售商收货后向供货商支付货款的期限，对零售商促销行为也进行了严格的限制，并制定了相关举报制度。这些规定虽然尚未出台，但是已起到敲山震虎的作用，一直以来困扰供应商的零售商拖欠货款、收取进场费和促销费的问题将得到规范，消费者和供货商的利益将得到进一步保护。这将对2006年家电连锁的营销政策产生重要影响。

二、家电连锁企业营销政策变化的九大趋势

2006年，在以上五种力量的交织影响下，我认为家电连锁企业营销政策将呈现的九大变化趋势：

1、普遍加快发展节奏：在整个行业快速发展的大势下，各家电连锁企业出于发展战略的考虑，都将加快发展速度。即便如永乐的陈晓总裁所言家电连锁是一场没的终点的马拉松，2006年这场马拉松的节奏也将大大加快。全国2000多个县级市场、350个二级城市、30多个一级市场，根据各大家电连锁巨头的规划，每天开一家店将是普遍现象，特别引人注目的是兼并将成为扩张的重要手段。

2、建立战略利益集团，谋求更深层次的营销协同：随着家电连锁企业规模的不断扩大，供应商更多地依靠家电连锁渠道，调整营销政策，供销双方的营销资源将进一步整合，将逐步形成不同供应商和连锁企业组成的战略利益集团。如三星和苏宁的合作模式，2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，里面包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递，无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。2006年这种深层次的合作将被广泛复制。

3、以会员制为代表的战略性顾客管理：2005年各家电连锁企业都在相继推出会员卡，会员制营销蔚然成风。但是会员卡不是“打折卡”，会员制营销的中心应是实现对顾客的战略性管理。2006年各连锁商的会员卡将会根据顾客的终身价值和消费层次进行不同的细分，不仅提供价格优惠，更突出服务、品牌，通过增值服务实现顾客的固定化，通过超值服务实现顾客的组织化，建立家电连锁企业的品牌忠诚度。

4、以品牌战略提升标准化管理水平：2005年9月24日，苏宁电器宣布将于年内对全国连锁体系的VI进行全面升级，预计该项“变脸”工程总耗资将达3000万元左右。苏宁投入巨资进行“变脸”的目的何在？我认为这预示着家电连锁企业开始通过标准化、专业化提升竞争力、建立品牌形象，2006年将有更多的家电连锁企业实施品牌战略，推动企业精细化管理。

5、以单品管理为目标的营销模式创新：目前，家电连锁企业最为人诟病的就是没有自己的核心竞争能力，就象一个房东，靠收供应商的租金过活。如何从收取各种各样的“场地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。

6、以进军房地产为代表的营销风险控制：家电企业进军房地产不仅是为了追求房地产的巨大利润，同时也是为了控制企业的营销风险。2005年永乐在上海的旗舰店因房租价格大幅上涨不得不中止合同，迁址开张。目前看来，家电连锁企业的品牌忠诚度都不是很高，相对来说网点的位置很重要，随着国家对城市商业网点布局的不断规范，网点资源越来越紧张，房租上涨风险对家电连锁企业越来越大，因此，进军房地产对家电连锁企业是一个多赢的战略。实际上，麦当劳就是世界上规模很大的房产租赁公司。

7、以信息化平台为基础的电子商务起步：2004年世界家电连锁巨头Bestbuy在ebay网站了开设了两个商铺，向ebay支付租金，我认为这是家电销售业电子商务发展的一个重要标志。近几年来，我国家电连锁企业在信息化管理上都投入巨资，信息化管理水平不断提高，已具备进行无店铺销售的软硬件基础，我预计2006年家电连锁企业的电子商务特别是B2C业务将开始起步。

8、价格战在重点区域仍将是重要的营销手段：国美、苏宁、永乐都已是上市公司，在赢利水平的压力下，全面爆发价格战的可能性有所减少。但是出于巩固重点区域市场份额的考虑，价格战仍将是重要的营销手段，在北京、上海、南京、广州等地价格大战仍将不停上演。

第4篇：连锁策划范文

[摘 要]从连锁经营的特点来看，配送是连锁企业的核心功能，连锁经营的发展离不开配送，配送是连锁企业的物流机构。配送是沟通连锁企业总部和门店的桥梁，是连锁经营的后勤保障部门，是连锁店竞争力的重要保证。合理的物流配送可以实现“最少的环节、最短的运距、最低的费用、最高的效率。”文章对我国连锁零售企业配送问题进行了深入分析，提出了相应的优化对策。

[关键字]连锁配送优化

连锁经营这种新型的经营模式在我国的推行，是从上世纪八十年代开始的，相较国外而言，晚了一个多世纪，但在短短的十几年时间里，其以规模化、统一化、规范化和网络化的本质特点迅速风靡大江南北。

连锁业在我国的快速发展，使得连锁企业在更深层次上思考和实践自身的发展模式。在这个过程中，对企业困扰最大的问题就是企业的物流配送问题。我国零售业在发展的起步阶段，没有充分考虑物流配送在整个连锁体系中的重要作用，导致物流配送规模小，配送率与国外先进国家相比，比较低下。

一、我国连锁零售企业配送存在的问题

（一）对物流配送管理观念落后，对物流配送的认识存在误区

我国引进物流配送管理的时间短，许多企业对物流配送环节的认识程度不够，对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流配送在经营战略与战术层次上的综合运作能力。

许多零售连锁企业不断发展的过程中，不能正确地处理好前台门店扩展和后台物流配送系统构筑之间的问题，从而出现了两者发展不协调的局面。物流配送系统在连锁零售企业经营中起着重要的支撑作用，但许多企业往往重视不够，投入管理力度不足，而只是一味进行前台门店的扩展，出现了一些连锁零售企业在前台店铺数量不断增长的同时总利润却在不断下降的奇怪现象。

（二）连锁配送社会化程度不高，企业自建配送中心规模小，统一配送率不高

从国外连锁业配送中心的经验看来，运行良好的连锁企业都配搭有良好的物流基础设施，这就需要兴建相应的物流配送设施，并实行社会化运作。

但是，长期以来对物流配送问题的不重视，使得我国物流配送的社会化程度不高，为连锁零售企业配送服务而成立的社会化物流配送体系还很不成熟。

在这种情况下，许多连锁零售企业通过自建的方式建立起属于自己的配送中心，但由于缺乏资金和技术，配送中心的投入以应付眼前的连锁规模为前提，有的甚至于为了达到所谓的“连锁”形式而将以前的仓库改称为配送中心。所以这种现实条件下建立的配送中心的规模小，限制了连锁超市的统一配送率。在自建配送中心的情况下，大多数连锁零售企业的配送中心都有自己的车辆或车队，但由于配送率低，造成整车装载率低而回车空驶率高，这不仅浪费了大量运力，保证率低。对于独立经营的各连锁店，没有相当规模的配送中心，直接导致统一配送率低，这又进一步增大了企业的配送成本。

（三）连锁零售企业配送技术与配送设备落后，物流配送效率低下

在国外，大多数连锁零售企业的现代化配送中心作业面积大，配有自动分拣机、自动升降机，设有高层货架的立体式仓库，并采用自动化管理。

相比之下，我国大部分连锁零售企业的配送中心都是在原来的仓库或租用仓库的基础上进行改造而成的，甚至一些企业仍然保留了原来仓库的存储功能。总体而言，我国的连锁零售企业基本上还没有以不带有存储功能的通过型配送中心，流通加工在很多配送中心内还没有开展起来，只有个别有实力的企业建立了生鲜食品的加工生产线，多数连锁零售企业的配送中心仍然以带有商品存储功能的流通型中心为主。各种软硬件设备、操作机械化水平低，信息化建设滞后。这主要是由于普遍缺乏现代物流配送的观念，只考虑到机械化的设施和设备，而我国的劳动力价格比较便宜，这就使得许多企业不愿意以高额资金投入现代化配送技术装备和机械化设备。从而更多地在物流配送的整个过程中实行手工分拣、人力搬运、人工配货与包装等作业。总体而言集中表现为效率低下。

（四）物流配送信息技术落后，增加了企业成本

信息技术应用的落后也是导致我国连锁零售企业配送作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。20 世纪90年代以来，我国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设，并取得了一定进步，但从整体来看，客户关系管理、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等，依旧是零售企业急需解决的一些问题，目前的信息化水平还处在一个较低的层次。

在我国连锁零售企业中，由于信息技术落后，很多物流信息如订货、货物的陈列配置、财务处理等仍然由人工操作；使得管理者的决策缺乏必要的数据支持，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥存储空间和销售空间。虽然有些企业开始意识到先进信息技术的重要性，也开始逐步引进一些如EDI（电子数据交换）和GPS（全球卫星定位系统）等先进信息技术设备，但多数仍处于简单的使用状态，设备的能力未能充分挖掘，整体水平还处于较低阶段。

二、我国连锁零售企业配送优化对策

（一）转变观念并树立现代物流管理的新理念

根据美国物流管理协会推出的现代物流的定义：“物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程”。因此，对连锁零售企业而言，在进行物流配送活动时，其物流配送中心不应该被动地接受委托存放商品，它应该同时具有集配作用，具有多样化的功能。

我国连锁零售企业要想在日益激烈的国内外竞争中取胜，必须正确处理好“前台”和“后台”的关系，彻底改变过去只重视门店销售而忽视企业物流配送管理的情况。必须把物流配送管理作为连锁零售企业参与市场竞争、将物流配送管理看成是连锁零售企业的又一个核心竞争力要素，建立连锁零售企业现代化物流配送管理的新理念。

（二）连锁零售企业正确选择物流配送模式

我国连锁零售企业可根据自身规模和实力选择适合自身发展的物流模式，具体可有如下参考：

1、中小型连锁企业可采取以外包为主的物流模式

物流配送中心是一项投资大，回收期长，管理复杂的服务性工程。近些年来，在外来零售巨头的强大冲击力下，我国的中小型企业也不得不考虑建立自己的物流配送中心。但由于经验不足，运作不良等问题，反而使物流配送中心成为了包袱，增加了经营成本。结合我国连锁零售企业的现状，在我国目前的发展情况下，中小型连锁零售企业物流业务量相对较小，应该采取以外包为主的物流模式，有效利用社会化的物流资源。

2、向供应链发展，加强与供应商的合作

第5篇：连锁策划范文

青海省互助县教育局教研室 810500

语文素养是一个人的人文素养中不可或缺的基础性内容，也是语文课程的一个核心目标。正因如此，《语文课程标准》明确把“语文课程应致力于学生语文素养的形成和发展”放到了语文教学的重要位置。在这个前提下，新课程提出“积极倡导自主、合作、探究的学习方式”，并强调“教学内容的确定，教学方法的选择，评价方式的设计，都应当有助于这种学习方式的形成”。

在这一新的语文教学理念的启示下，本人结合多年的教学经验，开始尝试以练好“三功”（即读功、背功、说功）为主要内容的新的语文教学实践，不仅培养了学生的“自主学习”的习惯，而且提升了学生的语文素养，收到了良好的效果。

1．读功

语文学习的本质是学习语言，语文教学应重在引导学生阅读和感悟。吴伯箫说“讲读范文或经典，最好把功夫下在多读原文上边。”许多教师在长期的教学实践中已形成共识：加强阅读教学，这是提高学生语文素养的有效途径。

因此，我在教学中狠抓学生的“读功”，每学期我都要列出学生必读的15本名著的书名，并不定期地向学生推荐优美的文章供学生选择阅读，定期组织开展全班学生的读书交流活动，学生们可以以不同的方式展示自己的读书心得，如读后感、优美词句的摘抄本、精彩片断的朗读等，以激发学生的阅读兴趣。这样的以读带写，拓展了视野，积累了素材，陶冶了情操，培养了情趣，学生的内心世界在一种润物细无声之中得到了熏陶和滋养。

2．背功

语文新课标十分注重对优秀篇目的背诵，初中阶段背诵的课文达70篇，每册后面还附有10首古诗词。在教学中，对所背课文采用理解背诵（对课内外读到的优美片断、课文，在理解的基础上加强背诵）、分散背诵（每周一首古诗，要求默写小考过关）。

通过背诵，加强了语言的积累和感悟能力，使学生的“语言仓库”不断扩容，促进了语言和思维的发展。为学生语文素养的形成和发展打下了坚实的语言基础。

3．说功

《语文课程标准》中指出：“口语交际能力是现代公民必备的能力”，语文教学“应培养学生倾听、表达和应对的能力，使学生具有文明和谐地进行人际流的素养”。可见，新课标对学生口语交际能力提出了新的要求。因此我在语文教学中利用一切机会给他们创造“语文化”的生活情境，其中最成功的当数课前几分钟演讲，具体操作方法是：按学号顺序，轮流进行，要求演讲者脱稿，并做到声音洪亮，语速适中，举止大方，内容和形式上可不拘一格，突出个性，可以是新闻，也可以是评论班级生活，交流生活中的所见、所闻、所感，还可以是讲成语故事、笑话等。演讲结束后，由学生点评，教师总结。

由于初中学生的表现欲非常强，教师又给了他们一个展示自己的舞台，不管是讲演者还是评论者，他们都不甘示弱，我常听到“我认为应该……”、“我想他应该……”等的声音。我想，这是发自学生内心深处的感受，他们灵感的闪现会给课堂带来意外的惊喜最后，老师用微笑的面容、饱满的热情、信任的目光和鼓励的语言，激发学生自信、积极、活跃的情绪，把学生导入一个民主、宽松、愉快的口语训练环境，使他们产生想说的欲望，激发了学习的兴趣。

这个短短的几分钟时间的“说功”的培养，给学生提供了语文实践的机会，将“读功”、“背功”融在了一起，使学生在演讲、读日记中找到了自我，增强了自信。随之，学生思维的火花绽放了，课堂气氛活跃了，课堂的教学效果增强了。

第6篇：连锁策划范文

关键词 连锁经营；职业能力；课程体系；工学结合

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）08-0030-03

连锁经营作为一种重要的经营组织方式，在零售业、餐饮业、服务业中普遍应用，由于其强大的复制能力和规模效益，得以向汽车、医药、家居建材等多种行业快速渗透。亳州职业技术学院连锁经营管理专业是2011年立项的中央财政支持“高等职业学校提升专业服务产业发展能力”建设专业，结合连锁经营在各行业中的发展态势及亳州中药市场的发展趋势，学校按商业连锁和医药连锁两个方向同时发展的思路，将校企合作、工学结合理念贯穿于专业建设、课程开发与实施过程中，取得良好效果。

一、面向产业及企业需求，确定专业发展定位

根据项目建设方案，专业建设围绕国家及安徽省、亳州市“十二五”规划战略部署，顺应现代商业连锁经营企业发展方向，对接生产性和生活连锁企业需求，主要为农村、城镇连锁经营发展及中小型连锁企业发展培养优秀技术技能人才。具体培养规格为：具备较高的专业理论知识水平，掌握2门以上操作技能，能够在零售企业工作中从事多岗位的复杂性和关键性劳动，能够有效带动和组织协调其他人员完成目标任务，能够将最新的理论、设计、技能要求变成高品质、高效益的服务管理。就业部门为：连锁超市、便利店、连锁餐饮企业、连锁药店、连锁酒店等连锁企业及其总部。就业岗位有：连锁企业的中高级销售人员，中小型商业连锁企业门店店长，连锁企业仓储配送中心的技术操作人员及管理人员，大型连锁企业中、基层管理人员等。岗位证书包括：连锁经营管理师、营销师、人力资源师、物流师等资格证书。相关专业群包括：物流管理、营销与策划、电子商务、药品经营与管理等。

二、基于校企“四对接”，重构以职业能力为主导的课程体系

按照专业与产业对接、课程与岗位标准对接、教学过程与生产经营过程对接、学历证书与职业资格证书对接的要求，在深化校企合作的基础上，从职业（岗位）需求出发，设计学生的基本技能、核心能力、职业素质结构，构建以职业能力为主导的课程体系，具体见图1。

经过长期实践，学校不仅形成了培养学生专业技能的核心课程模块，而且逐步形成了“基本素质教育与专业能力培养相互渗透”、“第一课堂与第二课堂相互促进”的课程体系。把第一课堂的公共素质教育课和第二课堂技能素质教育课进行完美结合是本专业建设的特色之一，基本素质教育第二课堂活动设计见表1。

三、实施项目导向教学，构建项目化课程机制及职业技能展示平台

在核心课程开发过程中，把课程分解为各项主题学习任务和作业项目。如对于《连锁企业门店营运管理》课程，设计了门店店长作业化管理、门店理货员与营业员作业管理、门店收银作业管理、门店卖场的规划与管理、门店营业现场服务管理、门店促销活动的组织和实施、门店商品管理、门店防损与安全管理等8大项目。

为巩固项目课程实施效果，学校每年均举办POP广告设计大赛、校园购物节活动、营销策划技能大赛、店长演讲比赛及商品陈列等竞赛活动。《连锁经营管理实务》《市场营销与策划》及《连锁企业门店营运管理》等课程也据此改变传统的考试方式，采取以赛代考模式。

四、拓展实习实训空间，构建专业课程实施资源支撑平台

为保障项目课程实施，规范课程教学，组织任课教师与企业人员共同编写项目课程校本教材，同时整合全校优势资源，围绕连锁企业工作过程、工作情景和管理运营的主题，校企共同开发典型案例、模拟动画、视频讲解等为核心内容的连锁经营管理专业教学资源库。

学校通过网络教学资源库建设，丰富学生的学习资源，同时在线下建设系列实践基地，使学生学有所依、学有所用。

一是建设校内实训室。建设连锁经营管理综合实训室、物流配送实训室、企业电子对抗实训室、连锁药房模拟实训室等，并配备连锁经营管理实训软件系统，使学生全过程模拟和仿真训练连锁企业采购、仓储、配送、销售、收银、防损等业务流程，全面提升学生营运管理能力。

二是建设校内实体店和网上商城。在连锁经营管理教学团队教师指导下，由学生自我管理，在校内创建便利店与网上商城相结合的网络实训平台――亳职院商城（http：//）。便利店的建设实现了“校中有店、店中上课”的理实一体化教学模式，也为超市门店营运与管理、商品采购管理、POS系统的应用、仓储与配送管理、商品采购管理、连锁企业信息系统管理、顾客服务、特许经营综合实训等课程相关实训模块提供了真实的实训环境。

三是增建校外实习实训基地。在项目期内，学校与金华十足便利有限公司、亳州盖福祥大药房连锁有限公司等连锁企业合作，建设校外顶岗实习基地，制定基地教育教学管理办法、实践教学考核管理办法等教学政策，制定实习标准和实训指导手册、专业行为识别手册等规定，保障学生实习权益和实习效果。学校还建立了由校领导、专业负责人和企业领导、业务负责人及人力资源部负责人组成的连锁经营管理专业学生顶岗实习工作领导小组，负责学生顶岗实习计划的审议、实施、监督和评价。在学生顶岗实习实训期间，安排专任教师跟踪指导学生实训实习情况。

参考文献：

[1]朱发仁，傅新民.高职院校职业本位的专业文化建设初探[J].职教论坛，2007（4）：22-23.

[2]徐国庆.职业教育原理[M].上海：上海教育出版社，2007：36-41.

[3]宋威.企业文化与专业文化的关系[J].黑龙江科技信息.2007（21）：200.

[4]张丽.关于连锁经营管理专业建设的思考[J].广州航海商业专科学校学报.2010（6）：62-64.

[5]刘月荣.实用礼仪教程[M].北京：化学工业出版社，2010：98-135.

Curriculum Development and Implementation of Chain Management Specialty in Higher Vocational Colleges

――Taking Haozhou Vocational and Technical College as an Example

WANG Yan， JIANG Xiang-long

（Haozhou Vocational and Technical College， Haozhou Anhui 236800， China）

第7篇：连锁策划范文

【关键词】连锁经营；工作职能；转换；方法

对于我国图书发行业面临经营方式的改变，新华书店作为我国图书业的代表，首先进行了基层业务员职能的转变。连锁经营不仅需要一流的信息系统与配送系统，而且对公司组织的文化程度，协调能力以及控制手段要求也相对于普通公司较高。传统的营销模式已不能适应市场的变化，所以，唯有业务员对工作职能做出改变才能适应新的经营模式。

一、由组织货源向组织策划市场营销转换

为了能取得更好的销售业绩，业务员必须要改变销售方法，传统的组织货源形式并不能带来更多的消费者，而组织策划市场营销更能适应图书市场的发展。所以，业务员的工作职能应从组织货源转变到组织策划市场营销。经过如此一番的变革，选择多了，消费者的消费渠道便会加宽，商家的利润才会提高。

二、由了解市场动态向反馈市场信息转换

了解市场动态做的仅仅是调查产品的走向，而不能长期了解市场的需要，业务员想要掌握市场的发展动态，就要做一个市场信息的反馈，这样才能预知下一季度图书的销售方向。连锁经营前，要求业务人员准确地掌握本地市场特性，熟悉本地区所拥有的恒定的读者群，系统地了解本地区图书市场销售动态，按需订进，销售的好坏取决于业务人员的市场判断能力。连锁经营后，信息系统的高效运用，增强了前、后台以及总部与各连锁店之间的信息互动，提升了总部满足各连锁店需求和主配的能力。业务人员由了解市场动态转换到反馈市场信息的工作中来。其一是结合自身的产业特色和地区差异，为总部主动提供及时的市场需求信息。其二是要根据总部主配图书的销售情况和库存，及时提供二次补充配货数量和主动添货的品种数量。其三是按读者提供的预订品种数量，及时地向总部上传要货计划，让销售计划能够如期进行，给消费者一个满意的服务。

三、由进货工作向参与管理工作转换

以前，基层业务员往往只是工作人员，而非管理人员，他们负责书店的进货事项。而现在，营销模式的转变使得基层业务人员需要更高的业务能力。连锁经营前，各店的业务员基本上都属于内部科室人员，有一定的管理职能，但不直接参与门市销售管理，这点很可能会使有管理能力的基层业务员不得发挥其自身优势，进而对这项工作不能做到应有的效率，对书店的销售有很大的影响。连锁经营后，传统业务科的进货功能随之取消，业务员也将转变工作职能，开始着手管理各个方面的事物，充分发挥出自身的优点。由于业务员熟悉图书业务流程，对图书的进、销、存、调、退各项工作有较为系统全面的了解，这就要求业务人员由进货工作转换到参与管理的工作中来，借鉴科学的管理方法，加大对各个业务流程科学化管理的力度；运用先进的管理设备，对连锁店的销售状况、库存结构、销售结构进行科学的分析研究，为连锁店的经营决策提供重要依据；发挥多年积累下来的经验优势，处理好连锁经营机制转换后日常工作中遇到的各种业务矛盾，充分调动全体员工的营销积极性，努力提高经济效益。从业务员过渡到管理员，并不是一蹴而就的，要有一个适应过程，要通过不断学习，不断地提升自我的素质，全面提高自己的管理水平，更好地为连锁经营服务。基层业务员转变工作职能后，地位得到了提高，工作热情也随之上升，工作的效率自然得到提高，这不仅有利于业务员本身，更对书店的营业额做出了极大的贡献，利人而又利己。

经过工作职能的转变，基层业务员的销售业绩得到很大的提升，新华书店的连锁经营才能有效地实行下去。新华书店从传统的营销模式走向新的营销模式，过程有时并不能畅通无阻，这就需要店内的各级员工齐心协力，认真贯彻职能转变的政策，方能使新华书店在图书行业里站稳脚跟，迈向更光明的未来。

参 考 文 献

[1]王小东.连锁经营后基层店业务员职能的转换点[J].出版发行研究.2003（9）：42～43

第8篇：连锁策划范文

经营范围：以出租婴幼儿童车、童床和儿童玩具为主，兼售卖婴幼儿重玩具

项目投资：10万元

回收成本期限：6个月

样板店地址：金碧花园小区内

项目概况：先组建"小岸儿童玩具出租连锁加

盟样板店"，在此基础上，创办一个以社区为依托、以下岗失业人员创业为目的的儿童玩具出租连锁加盟公司。

企业宗旨：让孩子更聪明，让家长更省钱，让加盟者更成功!

二、市场分析

(一)市场需求分析

玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝宝贝。父母对自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各种原因，又不能完全满足孩子对玩具的占有欲望。同时，由于孩子的天性，对玩具喜新厌旧，一个几百元的玩具玩几天就不感兴趣了。而市场上层出不穷的高价玩具，都是孩子永不满足的需求，这样促使了"儿童玩具出租行业"的萌芽和发展。

比如婴幼儿大都需要童车，而中档童车价格大约在300～500元之间，高档一点的在1 000元左右，而一部质量较好的童车起码可以用三五年，家庭购买的童车平均使用期为一年左右，不买童车不行，买吧，用完后又很难处理，而且又浪费。相似的用品不仅仅局限于童车，还有童床，学步车，儿童玩具，等等。如果开一间婴幼儿童玩具租赁中心，既给家庭减少费用，又给孩子带来更多的玩具，生意肯定兴隆。

(二)目标群体分析

玩具出租主要的目标群体是0～12岁的。儿童，由于出租玩具的品种繁多，档次繁多，适合于各种不同层次的家庭孩子。由于选址在新开发的成熟小区，家庭状况一般在小康水平或小康水平以上，对出租玩具的承受能力均没有任何问题。

(三)竞争对手的分析

目前广州市出租儿童玩具的公司或店铺寥寥无几，这是一个新兴的行业，我们应该有一种先人为主的优势，特别对发展连锁加盟店尤其有利。

三、成本预算

(一)样板店的成本预算

样板店启动资金大约在7万元左右，具体安排：

(1)办理工商、税务登记等费用： 1200元

(2)店铺（50平方米）租金及押金： 9000元

（按租金3000元/月，两押一租）

(3)装修： 10000元

(4)工资(1个月)： 6 800元

(5)购买产品及维修保养费用： 30 000元

(6)咨询顾问及资料费： 3 000元

(7)公司其他开支： 10000元

(水费、电费、管理费、工商管理、税费、卫生费及流动资金得等)

总计：70 000元左右

(二)组建连锁加盟店的费用预算

组建2～3个连锁加盟店，主要费用开支是策划费和连锁加盟店主的培训费和管理费。

(1)策划费：

(2)店主培训费：

(3)管理费：

总共：

总成本预算(启动资金)：

四、盈利状况1

(一)样板店业务收入来源

第9篇：连锁策划范文

据有关数字显示，到目前为止，已经有不下30家国外知名汽车服务企业宣布了进军中国市场的计划。那我们服务企业自主品牌又是什么情况呢？笔者在在这里提到的汽车服务企业就是除了整车销售和整车制造外所有的服务，就是指车到消费者手里以后所有的工作，在行业里叫做汽车后市场。

汽车后市场自主品牌建设的现状

一、缺乏自主强势品牌

近几年，中国汽车工业得到了长足的发展。据专家预测，今年我国的汽车保有量将达到2900万辆左右。如此巨大的汽车市场，必然衍生出巨大的汽车服务市场。有业内人士预测，到2010年 ，中国整个汽车后市场的规模将达到1900亿元。更加令人动心的是，目前我国汽车售后服务市场利润率高达40％。根据汽车发达国家的经验，汽车后市场的利润可占整个汽车产业利润总和的60％—70％左右。

但目前我国汽车后市场的发展状况却明显落后于汽车制造业，尽管国内相关企业数量众多，但普遍业态简单、规模不大，几乎没有形成具有全国市场号召力的强势品牌。

二、品牌连锁势力太小

在当前这种形势下，连锁经营对于众多汽车后市场的中小企业来说具有一系列不可取 代的优势，而且也是一种必然的结果。国外汽车后市场的连锁经营给我们提供了很好的方向，国内家电行业里连锁经营就是一个很好的例证。

随着车主消费的的更加理性，价格的透明化，单个店铺难以取得上游厂家的支持，不能形成自己的价格优势，而连锁经营的规模化能确保了服务价格和服务质量的优势。管理现代化、集约化有效地兼顾了经营成本和市场需求。它利用信息系统充分调动总部、分中心和连锁店库存，科学利用仓储流动资金，有效地减少物资储存和资金占用，降低运营成本。品牌统一化树立了整体信誉。连锁经营将各连锁店的有限资金集合起来，形成巨大的行销投资。这种投资规模足以使连锁网络的总部集中最专业的市场策划人员负责策划工作，组织多种媒体参与广告宣传和促销活动，从而快速、有效地提升整体品牌的知名度。

品牌连锁经营有这么多的好处和优势，但对于刚挖到第一桶金的汽车后市场的老板来说，还是有点不可遥不可及。虽然在一些区域有强势品牌，也只是致力与区域的精耕细作，如天津的丰源，成都的置信。没有真正致力于全国性的连锁。

三、资源有限影响品牌建设

汽车后市场在国内倡导就是近10年的事，行业也很不完善，厂、商势力都不大，厂家和商家交易的方式为现金交易。本来经销商刚挖到第一桶金，资金势力不是很强，品牌建设方面的投入就少。不象众多家电连锁企业，如国美、苏宁、永乐等，那是厂家先给货，卖掉后再结款，而且还有1个月——3个月的帐期。新店开张要也要厂家出钱，店庆也要厂家出钱，自己投入的现金相对少，风险相对较低。而汽车后市场，商家是比较弱，厂家相对强势，要拿货少一分钱就不行，那更不用说新店装修、店庆等其他支持了。可用资源有限，所以在规模扩张上面处处受到执肘，那品牌建设也会受到影响，那就更不用说连锁了。

四、老板意识影响品牌建设

老板的态度是影响品牌建设的最大因素，汽车后市场行业的老板们很多是技术出身的，以前经营一个汽车后市场产品的改装店或者维修店，靠的老客户的信任和口碑，随着市场的扩大，生意也越做越大，积累了原始的资本。现在面临着竞争，很多客户分流了，就有点找不到方向了，在他们脑海里就是要嘛拿着大牌产品，要嘛就是低价格抢客户，就可以在市场中横行无阻了。而品牌建设的意识还没有萌芽。这里举一个笔者亲身经历的例子，去年的时候，天津有一家做汽车后市场产品的连锁超市，在天津已经有6家分店，而且在行业里也是大名鼎鼎的，当笔者问老板商标有注册时？老板出乎意料的回答让笔者大吃一惊！“没人去抢注的，现在经营汽车后市场靠的是服务、价格、势力，这种虚的东西没什么意思。”是呀！当初在最成熟家电行业里也出现过这样的问题，现在就值得深思，借鉴，在汽车后市场行业里不应该再走这样的弯路了。

五、管理和团队影响品牌建设

品牌建设需要有专业的管理。服装、语言、陈列、服务等方面都要统一。但汽车后市场这些方面的操作本来就不成熟，好像刚会走路的小孩，没有固定的模式可以借鉴，很多商家都是仿照其它家电和超市卖场的规模设置来安排的，然后加上自己的管理经验就开始营业了。实际上汽车后市场营运上除了硬件因素外，软件也是相当重要的部分，两者相辅相成才能发挥出良好的效益。商家往往可以做到硬件标准与别人的相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等都是经销商面临的主要管理问题。这也将影响到品牌方面的建设。