银行监事履职报告精选(九篇)

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第1篇：银行监事履职报告范文

曾经发生过这样一件让人哭笑不得的事情，一家上市公司的股东大会审议通过了一个议案，规定董事的津贴每月为300元，监事每月为200元。会后，有监事就此询问一位董事为何他们的津贴要少一些。那位董事答道:“现在董事的责任可大了！出了问题，董事承担的风险也要高得多，津贴自然要高些。”此监事闻之默然。

笔者也曾列席过一些上市公司的股东大会，在会上看到的监事会，往往只是监事会主席宣读一下监事会报告，有的连这一关也干脆免了，只是于会议结束时履行签字手续而已。尽管我国在1993年的公司法中即明确了监事会的职责，但很多企业的监事会作用难以发挥到位是不争的事实，以至于被戏称为尴尬的“稻草人”。

2002年的《股份制商业银行公司治理指引》文件中，明确规定了监事会在股份制商业银行监督体系中的核心地位。银行的实际运作情况到底如何？为此，记者走进了兴业银行监事会，希冀从兴业监事会的案例中透视我国监事会建设的现状，探究其中的问题和相应的对策。

建章立制转新轨

2006年，时任兴业银行副行长的毕仲华被选为监事会主席，兴业银行监事会也迎来了一个新的发展时期。1980年即进入银行业的毕仲华，经历过多种岗位的历练，培养了其严谨务实、明察干练的作风。

两年前，监事会选举毕仲华为监事会主席的时候，她坦言自己长期一直从事经营管理工作，对于转型干好监事会的工作心里不是很有底。但等接手后她却发现，原来监事会的工作还是蛮有挑战的，完全不是此前想象的那样。曾经在经营管理岗位历练多年的她，对体制方面、内控方面的很多问题深有体会，但是苦于一直没有时间处理，刚好通过监事会的工作来改善。

面对角色的转换，职责的重新定位，千头万绪的方方面面,毕仲华采取了抓主线的做法，其中首要的一条是建章立制。

在毕仲华实际接手兴业银行监事会的2006年下半年，即成立了监事会办公室，配备了专职的工作人员。此后监事会陆续制定了《监事会议事规则》、《监事会信息交流和情况通报制度》、《监事行为规范》、《监事尽职评价办法》等一系列规章制度。

提及监事会履职最容易碰到的信息不对称的难题，兴业银行监事会毫不避讳。兴业银行的做法是建立监事会信息交流和情况通报制度、监事会工作简报制度以及监事会成员列席董事会和高管层会议制度等，明确和保障了监事会获取银行经营管理信息的渠道。

监事会发现了问题，当然只有改正才有意义，“如果限期之内没有整改，我们还有问责制度，这一系列的制度跟上去，监事会监督的有效性和严肃性就体现出来了。”毕仲华介绍说。

正是这一系列的制度建设，推动了监事会开始完全独立地按照自己的使命开展工作。

推动监事素质建设

兴业银行监事会目前有9名成员，其中股权监事4名、职工监事3名、外部监事2名。从人员结构上看这是比较合理的分配方式，但毕仲华认为监事会如何发挥好每个成员的作用才是关键。对此，她的做法是加强监事培训工作。

对于监事培训，毕仲华自己有着切身的感受。当初接手监事会时，对于如何做好监事会的工作她心里并没有底。巧的是在她刚接手监事会后，银监会组织了一次关于股份制商业银行监事会工作的研讨会，就在这次研讨会上，毕仲华虚心学习了众多专家和同仁的经验，对监事会履行哪些职责，如何履行职责有了较为清晰的认识。毕仲华对兴业银行监事会加强培训的做法也正是由此而来。

在新《企业会计准则》出台后，兴业银行监事会紧接着于2007年3月份邀请了财政部负责新《企业会计准则》条例制定的一位处长为兴业银行监事会成员上了一次培训课，以便监事们尽可能深入地把握新准则对上市银行的影响，为监事会更好地进行财务监督起到了很好的作用。随后又组织了一次新公司法和证券法以及相关法规的培训课，又专门请了国内资深律师和银监会、上交所的相关专家来讲课。

监事培训工作可以说对兴业银行监事会更好地履行职责起到了很好的作用。毕仲华发现，此后的监事会成员不仅更积极地提出意见，而且更能抓到点子上，监督的效率得到了很大的提高。

探索工作的新模式

按照兴业银行章程的规定，银行的审计部门对董事会负责并报告工作，同时接受监事会的工作指导。在兴业银行高层领导的分工中，毕仲华同时也负责协助分管审计部工作。另外，审计部总经理由一名职工监事兼任。正是这样的制度和人事安排，让监事会可以直接掌控规模达一百多人的审计部，这是一支很有战斗力的生力军。

正是有了这样一支强大战斗力的队伍，兴业监事会得以如鱼得水地展开工作，大大增强了监督和调研的深度和广度，同时也使得审计部门的潜力得到更好的挖掘。

“我们的这套运作模式银监会也是非常认可的。”毕仲华介绍说。这套模式，可以说是兴业监事会在实际履职中所进行的重要探索之一。

服务，也是一种监督

服务就是最好的监督，这是毕仲华常挂在嘴边的一句话。

近三十年的银行从业经验和多种角色转换的毕仲华，明白什么地方容易出问题，从什么地方入手更容易发现问题。因此，只要有时间，毕仲华就带着职工监事和监事会办公室工作人员到各个分行，和那里的一线员工“亲密接触”。这样一看一查，就比较容易发现问题。

最能体现“服务就是最好的监督”的地方莫过于监事会组织的调研工作。

2007年初，毕仲华刚上任不久，就紧锣密鼓地开展了一次调研活动，促成这次调研的正是她闷在心里很久的一个大大的问号:当时兴业银行正在部分分行开展零售业务管理体制改革试点，力图“以体制机制改革为突破，推动零售业务实现跨越式发展。”总、分行上下都认为这项改革非常重要、非常必要，应该作为全行发展的一个方向，但谈及如何推进落实时，又纷纷强调现实困难而不愿意积极实施。究竟是什么原因造成了这种怪现象呢？

正是这个大大的问号，促使毕仲华决心做一次专项的调研活动，这个活动得到了董事长和行长的大力支持。通过监事会的努力，最后找到了原因，促成了问题的解决。

2007年，监事会进行了4项大型调研、检查活动。仅2008年的上半年，监事会又完成了多达4项的调研、检查工作。正是在这一次次的深入调研、检查活动中体现出的发现问题和落实整改的决心，为监事会赢得了全行上下的尊重。

作为，更需一个团队的力量

诚如毕仲华常告诫下属的那样，有为才有位，监事会就是要扮演“坏人”的角色，不要怕得罪人，一团和气，什么都发现不了的话，就没有人把你放在眼里。

兴业银行监事会最近三年的历程，我们可以清晰地发现这样一条脉络:强化监事会独立性――推动自身素质建设――探索监事会履职模式――深入一线发现问题。正是沿着这样的路径，监事会不仅在自身建设中取得了长足的进步,更在一步一个脚印的发展中逐步树立了威信。

第2篇：银行监事履职报告范文

关键词：内部审计；商业银行

中图分类号：F239 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01

一、通过规范组织架构、报告路线、内部审计章程保证审计的独立性

独立性是审计履职的核心要求。指引首次明确提出内部审计的独立性，并作为一项重要原则写入总则中。

1.规范了组织架构。内部审计基于受托责任，垂直管理体制的根本目的是为了保证审计组织上的独立性，只有组织上独立了，审计人员才可能做到职业精神和职业行为上的独立。指引在第二章“组织架构”中用单独的一条，强调了商业银行应建立独立垂直的内部审计体系，并对组织架构提出更高要求。

2.调整了审计报告路线。目前各家银行基本都成立了独立的内部审计部门，但存在多种报告路线。除部分大型银行内审部门向董事会负责并报告外，一些大型银行和多数股份制银行由行长或副行长分管内部审计部门，一定程度上影响了内部审计独立性的充分发挥。指引调整了报告路线，明确规定总审计师定期向董事会及其审计委员会和监事会报告工作，并通报高级管理层；内部审计部门向总审计师负责并报告工作，突显指引对内部审计工作独立性的重视。

3.明确要求制定内部审计章程。内部审计章程是公司治理文件，是明确内部审计关系的纲领性文件，是其他审计规范制定的依据和基础。制定内部审计章程，主要是解决内部审计最基本的问题，如审计目标、审计范围、审计的地位、职责、权限和报告路径等内容。以前各商业银行多是以管理办法等形式规定内部审计工作，尚未将内部审计章程提升到公司治理文件的层面。新指引明确规定商业银行应制定内部审计章程，且得到董事会的批准，并规定了内部审计章程应包括的内容。通过内部审计章程对内部审计事项进行明确授权，充分强调章程作为基础制度的地位和作用。

4.强调内部审计人员的专业能力和职业操守。独立性不仅体现在组织架构和报告路线上，更要成为审计人员的基本意识，体现为审计人员的工作态度和职业精神，并贯穿于审计工作的各个方面。审计人员要始终保持独立的精神状态，客观公正，不受干扰，独立地作出判断、表达意见。审计部门要为审计人员保持独立性，提供精神上的支持和组织上的保障，鼓励审计人员尽责尽能，履行好工作职责。

二、通过规范审计工作流程提升审计工作质量

审计质量是审计工作的生命线。规范的审计工作流程和胜任的审计人员是审计工作质量的根本保证。指引规范了审计项目流程、审计工作流程、审计人员的胜任标准等内容，对提升银行内部审计工作质量起到了重要的引导和约束作用。

1.明确了审计项目流程。审计工作主要以审计项目的形式开展，审计项目质量直接决定了审计工作的质量。指引明确商业银行的审计项目流程包括审计计划、审计方案、审计实施、审计报告、后续审计等环节，在每个环节，还提出了关键控制环节和一些质量控制的措施。

值得一提的是，本次修订将原“复议制度”修改为“异议解决机制”。内部审计部门与审计对象之间的异议，是暂时的分歧，由于二者的最终目标都是实现银行的战略目标，因此异议通过充分沟通是可以解决的。另外，由于内部审计部门出具的审计意见没有强制执行力，审计对象可以结合自身实际情况，按照成本效益原则决定是否采纳审计建议，因此并不存在复议的问题。这一修改，更加体现出监管机构充分考虑了内部审计部门不同于国家审计的内部特性，内部审计具有的是一种建议权，而非处罚权。

2.明确了审计工作流程。审计工作流程除涉及审计项目流程外，还涉及到内部审计章程授权、中长期审计规划和年度审计计划、结果后评价、考核与问责及质量评估等环节。指引通过明确工作流程，清晰界定了内部审计各相关方的职责。

3.明确了审计人员的胜任标准。指引规定，内部审计人员应当具备履行内部审计职责所需的专业知识、职业技能和实践经验，掌握银行业务的最新发展，并通过后续教育和职业实践等途径，学习和掌握相关法律法规、专业知识、技术方法和审计实务的发展变化，保持和提升专业胜任能力。为审计人员及准备加入审计条线的人员，明确了努力方向和标准。

三、通过与国际接轨、差别化管理提升监管的科学性

指引通过充分借鉴国际前沿的内审理论、参考国际同业的实践经验，并充分考虑机构特点的差异性，对审计目标、审计职责、处罚建议权等进行了调整，并在计频率、审计人员的准入等方面，不作刚性规定，以避免因监管政策“一刀切”而脱离实际，提高规范的可操作性和实际执行效果，切实提升了监管的科学性。

1.调整了审计职责，纠正了审计履职定位偏差。在实际操作过程中，银行内审部门往往局限于财务、合规和分支机构负责人离任审计，对于公司治理、内部控制、风险管理及业务流程有效性等重大事项的审计职能发挥不够充分。这种现象在大中小各类银行均较为普遍。因此，指引中，从内部审计的定义、审计目标，到内部审计章程的内容，再到审计事项，都强调对公司治理、内部控制、风险管理及业务流程有效性的审计职责。

第3篇：银行监事履职报告范文

邮储银行太原分行在加快推进小额贷款跨越式发展的进程中，严格执行政府部门以及银行内部的相关规定，严格按照邮储银行的内部风险控制制度开展相关工作，尽最大努力满足广大客户的需求。由于邮储银行的小额信贷业务起步较晚，该行的小额信贷业务开展以后在大中小城市以及农村地区发展迅速，贷款发放的速度过快，贷款无法得到很好的保障，各种风险问题开始显现出来。在产生风险问题的原因中，小额信贷风险的监督检查制是重要的原因。

1 邮储银行小额信贷风险监督检查机制中的不足

1.1 内部监管部门的权威性以及独立性不够

邮储银行还不具备完善的审计系统，很难达到内部审计在公司中所应有的重要地位，银行内部审计不能行使有效权力，其他部门也不能提供支持与配合。邮储银行分支机构将内部监管部门划给直属行长，内部监督的工作人员也是由直属行长决定，这阻碍了审计活动的顺利开展，削弱了银行内部控制系统的作用和功能。

1.2 内部监管体系不够健全

邮储银行缺乏整体改革的持续性与针对性；缺少科学的量化方法和模型；缺少程序评价与检查的合理统一；此外，在银行层次结构方面，缺少对各支行、分行的综合评价，因此，内部控制缺少一定的微观基础。并且，银行的内部监督政策实施范围较窄、履职滞后，不能有效监查银行的运营过程，使得出现的问题难以及时得到解决。

1.3 内部监督力量不够

总体说来，邮储银行缺乏专业的内部监督人才，在审计人员中，真正掌握信息技术的人更少，内部监管工作人员的素质水平还达不到较高要求，并且银行的审计方法和理念都比较落后。邮储银行内部教育机制以及培训机制还需要进一步健全。

2 完善邮储银行小额信贷风险监督检查机制

2.1 加强对内部控制进行综合评价

银行的内部控制体系评价是解决银行内部控制系统脆弱性的操作基础以及技术基础。因此，邮储银行需要加强内控体系的建设程度，定期检查内部控制系统的建设情况以及内部控制手段的执行力度，并加以评估。从而保证内部控制得以有效开展，使得工作人员及时发现并处理内部控制系统中所存在的缺陷和不足。此外，邮储银行太原分行需要加大对基层分支机构的评价力度，加大重要岗位以及重要业务的检查力度，深度挖掘、拓宽检查范围、增大检查频率，从而及时发现并控制风险点。

2.2 保持监控部门的独立权威性

邮储银行需要保持监控部门的独立权威性以确保内部控制各项制度的有效运行。邮储银行内部控制体系的建设和执行部门，应该与内部控制体系的评价和监管部门分离开来。邮储银行应该建立独立运作、隶属总行直接领导的内部审核体系，采取垂直管理手段对全行审计监督部门加以管理。同时，根据经济区域建立监控机构，并且由总行监事会以及内部监督部门派驻工作人员。此外，邮储银行内部审计部门应该加强自身建设，保持高度的权威性以及足够的独立性，加强对各类问题的检查工作以及整改工作。严厉打击违反风险管理以及内部控制的行为，把其对邮储银行的内部控制以及实施效果的评价结果向董事会、审计委员会、监事会定期汇报。此外，邮储银行监管部门还应该量化监控指标，为评判监控对象提供理论依据，通过科学的奖惩机制来引导员工，从而为银行争取利益。

2.3 完善银行内部的审计制度

邮储银行所开展的内部审计工作，就是对银行的财务信息、内部控制的有效性以及银行经营效率进行综合评价。一方面，内部审计是内部控制的一种方法，通过采取内控活动的检查、监督以及评价方法，为日常管理工作提供参考，从而使得内部控制系统得以完善；另一方面，内部审计过程是太原分行内部控制体系的重要组成程序，只有完善内部审计机制，才能够保证内部控制工作取得有利结果。所以说，需要加强邮储银行内部的审计监督管理，进一步完善内部审计机制。

建立健全邮储银行的内部审计机制需要做到以下几点：第一，适当性。这要求太原分行内部审计人员需要具有充分的配备。不仅要使内部审计人员满足银行业务需要，保证从事检查监督的工作人员足够充分，从而提高内部审计工作的开展效率；而且需要给审计人员配备适当的装备，要求内部审计工作人员具有专业知识和能力，具备职业道德并且具有很高的职业素质，审计人员在工作过程中应该认真负责，具有风险识别能力，并能够及时发现内控执行过程中的问题。第二，合理性。内部审计工作人员的设立需要符合常理。首先邮储银行内部审计部门应该直接向银行的监事会、董事会和高级管理层汇报工作，独立于银行内部控制的执行与建设部门；其次，邮储银行内部审计部门应该具备权威性，保持其在商业银行中的较高地位；最后，按照邮储银行实际情况设立审计委员会，并且对董事会负责。第三，完善内部质量控制体系。邮储银行在实行内部控制制度过程中，还需要建立完善的审计工作人员的监督指导制度、审计计划的管理制度以及审计报告的审定制度。第四，充分的授权。邮储银行审计部门应该获得商业银行的充分授权，从而行使资料获取权、审计检查权、处理处罚权、采取临时性强制措施权、调查取证权以及审计建议权。

2.4 培养高素质的复合型人才

人才是社会进步的重要资源。国内商业银行在实现内部控制效果时，需要加大高素质专业人才的培养力度，合理设置人员结构，开发人才资源，同时需要加大对工作人员的培训力度，提高其综合素质以及对产品信息的熟悉程度，使其具备较高道德水平、较强理论知识、较精的业务能力，从而成为银行企业内部控制监督评价系统的核心力量。此外，加强企业的人力资源建设，建立科学的用人机制以及薪酬体系，努力建设优秀队伍人才，科学管理审计工作人员的工资水平、福利待遇以及升迁过程。充分发挥银行的内部监督职能，落实银行内部审计工作，提高银行的运营水平。

第4篇：银行监事履职报告范文

【本刊讯】7月26日，朱民正式出任国际货币基金组织（IMF）副总裁，这是自1944年国际货币基金组织成立以来，首次打破管理层“一正三副”的模式，为朱民增设第四个副总裁职位，此前朱民一直担任IMF前总裁卡恩的特别顾问。

IMF总裁克里斯蒂娜・拉加德于今年7月12日宣布提名朱民出任该组织副总裁。这一提名随后得到IMF执行董事会批准，14日，朱民当选为IMF副总裁，并确认于26日上任。

拉加德在12日的声明中说：“朱民拥有政府、国际政策制定和金融市场的丰富经验，高超的管理和沟通技能，对基金组织的机构制度有着深度的见解，我期待着他的支持。”她认为，作为副总裁，朱民将在与基金组织管理层的其他人士共同应对全球成员未来面临的挑战、加强该组织对亚洲和新兴市场更广泛的了解方面发挥重要作用。“我期待着与朱民、戴维和管理层其他同事密切合作。”

朱民1952年出生，美国约翰・霍普金斯大学经济学博士，2003年至2009年，先后任中国银行行长助理，副行长，负责财务和司库、风险管理、内部控制、法律和合规，以及战略和研究等工作；2009年10月，任中国人民银行党委委员、副行长。

2010年2月24日， 时任IMF总裁卡恩任命朱民担任其特别顾问。主要从事国际金融、银行业务和宏观经济方面的研究。朱民还在世界银行工作过六年，在约翰・霍普金斯大学和复旦大学讲授经济学。

朱民此次出任IMF副总裁被认为是新兴经济体在国际经济治理中影响力提高的体现，也是国际货币基金组织近年来加强自身治理改革的成果之一。

严控融资平台和房地产贷款风险

中国银监会主席刘明康：深入推进平台贷款风险防控不动摇。用科学机制让风险早暴露、早发现、可度量和早干预，严格依据有关要求，控制新增贷款风险。

审慎开展与地方政府之间的战略合作，加强土地抵押贷款管理，切实根据现金流覆盖情况分类计提风险资本。

香港应成内地首要海外投资中心

香港交易所集团行政总裁李小加：香港资本市场面临着第二次结构转型的历史机遇，即在内地资本项下提速开放的大环境与大潮流下，内地逐步从资本输入向资本输出转变。香港应抓住机遇成为内地资本的“首要海外投资中心”。互联互通是建设内地资本“首要海外投资中心”的关键，其目标是使两地市场做到硬件对口、软件兼容、系统互通、管控互动。

寿险车险业务增长面临压力

中国保监会主席吴定富：上半年保险行业呈现相对理性和稳定的发展趋势，但行业内长期积累的一些问题没有得到根本解决。一是业务增长面临压力。二是资产负债匹配难度加大。三是业务模式转型压力加大。四是风险因素增加。

上半年资本市场低迷和加息导致公司所有者权益价值缩水，保险公司的偿付能力充足率受到较大影响。

商业银行公司治理征求意见稿公布

7月25日，银监会公布了《商业银行公司治理指引（征求意见稿）》（下称《指引》）。

《指引》包括加强董事会运作及董事履职的内容、强化监事会职责要求、加强对主要股东行为的约束等九项创新内容。

上半年中小企业贷款

新增1.58万亿元

7月26日，央行的《2011年上半年金融机构贷款投向统计报告》显示，2011年上半年住户贷款增速回落减缓，中小企业贷款新增量占比上升。中小企业贷款上半年累计新增1.58万亿元，占全部企业新增贷款的64.5％，比一季度末提高1.6个百分点，余额同比增长18.2％。

第5篇：银行监事履职报告范文

董事会是商业银行风险治理的核心，负责在战略层面上对风险管理过程进行监督，主要专注于治理结构的合理、战略的制定与督导、高级管理层的风险履职以及风险沟通的充分透明。高级管理层负责在风险战略的框架下，在战术层面上确定并实现风险目标，其专注重点更集中于风险目标、风险分析以及风险技术。

风险治理理念的提出

董事会归位成为商业银行风险管理的真正主体，是风险治理理念提出的制度背景。以往，国内商业银行风险管理的事实主体是高级管理层。公司治理以及银行业务的发展，客观上要求将风险管理上升到商业银行战略层面；巴塞尔资本协议与银监会相关风险管理指引也明确指出董事会承担各类风险的最终责任。这一切都促使商业银行董事会充分履职，从公司治理的高度管理风险，确保风险管理机制的有效发挥和风险策略的贯彻执行。

商业银行进入全面风险管理阶段后，管理内容大为丰富，这是风险治理理念提出的现实需求。全面风险管理要求商业银行构建全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法和全员的风险管理文化，而传统以高级管理层为中心的风险管理框架，在组织架构、管理半径和管理纵深方面都无法涵盖如此丰富的内容。风险治理理念将风险管理的架构延伸至董事会，明确董事会和高级管理层的职责边界，形成由战略决策到战术执行再到执行监督的统一风险管理链条，是治理层面满足全面风险管理需要的必然选择。

商业银行业务创新的需求和经营风险的本质是风险治理理念提出的根本动力。当代银行的业务与产品创新飞速发展，要求风险管理高效率地贯穿所有相关部门、专业和领域。但实践中，风险管理与业务发展部门的权限往往比肩平行，按风险管理职能划分的条块式管理体制在部门协调、信息交流路径上存有障碍，致使风险管理成本提高，效率降低。风险治理的理念坐实董事会在风险管理、监督与协调方面的责任，在更高的层面上统筹风险管理，切实推动商业银行业务的创新与发展。

商业银行风险治理框架

商业银行风险治理框架由风险治理结构、风险容忍度、风险监督机制、风险沟通机制和风险文化五方面构成。

风险治理结构

风险治理结构是实现高效率风险治理的基础和保障，指商业银行“三会一层”在风险管理事务方面的职责定位与组织架构安排，其中尤以董事会和高级管理层为主。

董事会风险治理职责。董事会风险治理职责分为风险战略决策、风险执行力督导以及风险文化建设等三方面。

在风险战略决策方面，董事会审定风险管理战略，设定风险管理的总体目标、风险偏好和风险容忍度，明确风险管理优先顺序和内控机制，审核重大关联交易，做出风险管理的重要决策。

在风险执行力督导方面，董事会对高级管理层的风险战略执行情况和风险管理能力进行考核、评估和监督，审议批准内外部审计部门提交的评估报告并监督落实整改，确保银行风险管理和业务经营处于董事会的风险战略框架之内。

在风险文化建设方面，董事会推动并督导高级管理层将风险理念整合纳入业务发展策略，建立有效的风险管理激励与考核机制，持续监测银行的风险文化建设，培养全员风险管理意识。

高级管理层风险治理职责。银行高级管理层风险治理职责具体分为风险战略执行、风险管理和风险报告等三方面。

在风险战略执行方面，高级管理层遵照董事会批准的风险战略和重大风险决策，建设全面风险管理的组织架构，制定具体明确、操作性强的执行措施，在全行组织落实。

在风险管理方面，高级管理层制定风险政策和程序，对风险进行识别、评估、度量、缓释和监控，对管理信息系统的实施和变更情况进行监控，保障其适时性、准确性和可用性。

在风险报告方面，高级管理层一方面将董事会的风险战略、重大决策准确及时地传达到全行执行；另一方面通过制度性安排，帮助董事会全面了解银行所处的风险环境与风险状况，以使董事会能更好地履行风险决策职能。

风险治理的组织架构。商业银行风险治理的组织架构因行而异，总的原则是符合自身公司治理的特点，保障风险战略的执行力和风险管理职能的独立性，满足风险治理专业化、高效化和常态化的要求，实现业务发展与风险控制之间的平衡。

风险治理的组织架构有不同的模式，但也有一般的原则。首先，董事会下应设置专门的风险管理委员会；其次，董事会中应包括兼具学术背景和实践经验的风险管理专家；第三，高级管理层的风险管理团队应与业务部门保持一定的独立性；第四，风险治理组织架构中的各个机构应明确各自职责，确保彼此间有效协作与沟通；最后，风险治理结构要满足三层次的监督与制衡，即由董事会实施的监督、各业务领域直接的条线监督，以及独立的风险管理部门、合规部门和审计部门的监督。

国内商业银行董事会主要通过下设的风险管理委员会处理风险事务，董事会战略委员会、审计委员会与关联交易管理委员会也从不同角度涉及到风险管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等银行在高级管理层层面设立首席风险官，旨在加强董事会风险战略与决策的执行能力。

风险容忍度

风险容忍度指商业银行董事会和高级管理层在战略目标实现过程中对风险的可接受程度，一般反映在银行的风险战略和风险政策中，体现为业务增长、并购、市场拓展等经营活动中可以接受的风险和回报的平衡点或者风险调整后的资本回报率，是决定商业银行总体风险水平、资本水平和所承受风险种类的重要因素。在风险治理框架中，商业银行高级管理层制定风险容忍度，交由董事会审核批准。

商业银行董事会在其风险战略中明确定义风险容忍度，清晰表达银行所愿意承担的风险水平，相当于为银行高级管理层的经营活动划定了一条不可逾越的“高压线”，同时也有利于监管部门及外部利益相关者更好地了解银行的整体风险态度。

银行高级管理层根据风险容忍度制定具体的风险目标或者风险限额，作为在执行银行战略活动中所承担的风险阀值水平和损失容忍度。例如，对于董事会不能容忍不道德的商业行为或安全事件，高级管理层则为之采取零容忍策略。

风险沟通机制

风险沟通贯穿于整个风险管理过程，其外延不仅包括董事会与高级管理层之间的沟通，也包括高级管理层与业务职能部门之间、银行与投资者等利益相关者之间，尤其是银行与监管部门之间的沟通。

在商业银行风险治理框架中，董事会通过建立沟通机制，规定高级管理层向董事会进行风险报告的内容、频度和方式，明确风险信息的收集、处理和传递程序，促进董事会和高级管理层之间进行及时有效的信息沟通。

风险沟通的目的是使风险信息在合适的时间传达到合适的人，沟通的有效性直接影响到银行处理风险的水平。董事会应建立沟通渠道，在制度的保障下及时获取充分信息以评价高级管理层的工作绩效，通过与高级管理层和内部审计人员定期会谈，监控风险管理目标的实施情况，进行相应的风险决策，有效评估及妥善处理风险隐患。

风险报告制度是风险管理的重要一环，应从银行战略的高度明确报告准则和报告制度。报告准则侧重于报告质量，报告制度关系到报告能否及时地传达到合适的部门，尤其是能否及时上升到高级管理层和董事会层面。风险报告的质量取决于风险报告部门与其目标读者之间良好的沟通与理解，其主要衡量标准包括：准确指出银行整体的风险敞口；突出风险之间的相关性；为不同的读者有针对性地提供报告；信息提供的及时性；有效识别潜在的机会与风险。

风险监督机制

为保障风险治理的有效实施，董事会建立监督机制，明确风险相关专门委员会及内部审计机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。

风险监督的目标是找出风险或潜在的隐患，及时采取补救措施，将风险控制在风险容忍度范围内，分为日常监督和专项监督。日常监督是指董事会对高级管理层实施风险战略情况进行持续的监督检查；专项监督是指在银行发展战略、组织结构、风险管理政策、流程等发生较大变化或风险时，对风险管理某些方面有针对性进行的监督检查。

商业银行董事会结合内部监督情况，定期对高级管理层风险管理有效性进行评估。评估的方式、范围、程序和频率，由董事会根据业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等因素确定。

风险文化

风险文化是风险决策时贯穿于整个银行的价值和行为系统，体现为物质文化、制度文化、精神文化和行为文化四种形式。商业银行经营风险的特性决定了其风险管理必须体现为全员的行为，即在追求银行业务目标时，每个银行员工都应该具有风险管理的意识和自觉性，对风险及合规要求有充分的理解。

在风险治理框架下，商业银行董事会和高级管理层有责任和义务打造重视风险的全行文化基调，在业务发展目标和风险容忍度之间建立平衡机制，通过风险培训和激励措施使每个员工都理解银行的风险文化及风险容忍度，从而确保风险战略、风险政策和风险管理程序得到有效执行与实施。

风险文化在很大程度上依赖于董事会的意愿与偏好。建设良好的风险文化，商业银行董事会一方面要具有风险管理专业知识和经验，另一方面要将风险管理文化与企业战略目标集合起来，监督执行。

风险文化贯穿并体现于银行风险管理的所有环节，对于保证银行“做正确的事”而不是做“可以做的事”至关重要。在良好的风险管理文化中，高级管理层把风险管理作为一种本能，自觉将风险文化要素纳入风险政策的考虑范围，持续提升全员风险文化意识，确保各项风险管理措施得到充分执行。

关于加强国内商业银行风险治理的思考

历经多年建设，国内商业银行公司治理在建章立制、机构设置、职责定位等基础层面上已经取得很大成绩。风险治理作为公司治理的一个侧面，无论在风险治理结构，还是在风险容忍度、风险信息沟通与监督机制、风险文化建设等方面，基本实现了同国际领先银行先进实践的“形似”。距离“神似”的差距主要有两点。一是风险治理建设的主动性不够，各银行均按照《公司法》和有关监管规章照本宣科，不同的银行在风险架构设置、职责定位、制度建设等方面大同小异，缺乏根据自身风险治理需要而进行的主动创新。二是风险治理的执行效果有待加强。尽管各行在公司章程和治理文件中，对于各项风险治理要素都有清晰周密的制度规定，但大多还停留在纸上富贵，执行效果大打折扣。

风险治理的法则固然重要，但真正区分领先与落后的要素还是在于执行。加强国内商业银行风险治理的关键，在于根据各行自身特点和治理需求，围绕加强风险战略决策执行力这一中心思想，对董事会风险治理各要素进行主动大胆地突破与创新。

强化董事会风险管理的专业水平，解决董事会内部风险决策的主体与效率问题。首先，考虑在董事会层面设立常设的首席风险官，作为董事会风险决策的代表，承担董事会日常风险管理的具体职责。首席风险官对董事会负责，对银行风险提供独立观点和验证意见，与高级管理层保持相对独立，是充分发挥其风险管理职责的关键。

其次，加强对董事会风险决策的专业支持力度，提高风险治理的效率。一种做法是在现行的独立董事和专业委员会制度之外，补充成立由银行内部与外部风险管理专家共同组成的风险决策顾问组，为董事会做出的每一项风险决策提供独立的专业意见，对高级管理层的风险执行工作进行评估。另一种做法是丰富现行董事会办事机构的功能，由办事机构转型为参谋本部，突出其专业色彩，对董事会的风险决策提供技术支持和帮助。

第三，加强董事会与监事会、董事会风险管理委员会与战略委员会、审计委员会和关联交易管理委员会等其他风险相关委员会之间的分工协作，在董事会层面实现风险决策、督导及风险文化建设的统一管理，确保其风险管理职能既不相互重叠，也不留下空白和死角。

在风险战略中主动规定风险容忍度，在风险政策中细化落实，并定期进行评估与督导。尽管现行监管政策没有硬性要求，但风险容忍度是商业银行董事会履行风险管理职责的起点，也是高级管理层执行风险战略的操作底线，进而也是商业银行风险治理有效与否的判断标准，商业银行应主动设定。

实践中，风险容忍度由商业银行高级管理层基于对发展战略、风险状况及自身风险管理能力的认识制定，并报董事会审核批准。董事会应在获得足够的专业支持的情况下，审核风险容忍度的合理性和可行性。风险容忍度一经纳入银行整体风险战略，高级管理层即应将其细化、分解和落实，接受董事会的定期评估与督导。

提高风险信息质量，助力董事会风险决策。风险信息质量是董事会风险决策的重要依据。国内商业银行董事会收到的风险信息以常规报告为主，内容的可读性与针对性不强，不能满足风险治理的需要。

提高风险信息质量，发挥风险报告在董事会风险决策中的作用，需要从以下方面入手加以改进。

丰富风险信息内容。董事会不仅应获得银行内部的常规报告，还要能够获取银行外部影响风险的信息，帮助其全面认知银行所处的风险环境。

强化风险信息加工。董事会不仅需要原始的风险信息，还要有经过提炼与整理、客观反映风险状况的独立分析。高级管理层有必要对收集到的各种信息进行合理筛选、核对与整理，帮助董事会更好地理解银行风险状况和风险管理工作。

拓宽风险信息的来源途径。既要有常规的报告路径，也要对非常规风险信息获取途径做出规定；对银行风险状况，既要有来自高级管理层报告，必要时也需要有来自独立第三方的报告以资对照。

明确董事会风险督导的内容和手段。董事会应每年向高级管理层风险管理指导意见，传达董事会的风险战略及风险容忍度，要求高级管理层据此制订执行层面的风险政策，并通过定期的风险整体评估检查其完成进度与质量。

董事会应坚持主动督导与接收定期风险报告相结合，通过常态化调研与专题调研发现问题，对高级管理层落实董事会风险战略的情况进行监督指导。

董事会与高级管理层之间还应建立常规交流的平台，通过工作会议、文件流转、列席彼此会议等形式，围绕风险战略的理解与执行进行充分的讨论与交流。当外部风险环境发生变化时，董事会也应对风险战略及时做出相应的微调。

打造特色风险文化，提升自身价值。风险文化是商业银行企业文化的重要组成部分，只有在物质、制度、精神和行为层面上都自发体现出表里如一、标准统一的风险文化，才能使风险文化成为商业银行的品牌和竞争力，提升公司价值。

风险文化应主动培养，公开宣示。商业银行董事会和高级管理层应充分认识到风险文化对于风险治理的重要性，主动规划、培养本行的风险文化，根据实践经验加以总结和提炼，并在公司章程和定期报告中予以披露，使风险文化成为银行内部、投资者、监管部门等利益相关者共同认同的基础。

风险文化应具有特色，打破“高大全”的条条框框。国内商业银行已开始通过打造特色业务差异化经营，风险文化也应相应地有所反映。例如，对于重点发展领域，可在总体可控、机制保障的前提下，董事会可适度放宽风险容忍度，变压缩风险的单一目标为有意识地经营风险，形成业务发展与风险把控在风险治理层面的有机平衡。

第6篇：银行监事履职报告范文

关键词:本土化;中小型韩资银行;金融;研究

Abstract:With rapid development of foreign banks in China,localization is the key element of foreign banks to realize sustainable development. This report analyzes the operation and development characters and localization process issues of Korean banks,and chooses two Korean banks in Yantai as examples,deeply discusses the problems of Korean banks localization process and points out some suggestions and solutions for reference.

Key Words:localization,small and medium size Korean banks,finance,research

中图分类号:F830文献标识码:B文章编号:1674-2265(2010)10-0068-04

近年来,外资银行在中国呈现加速发展的态势。截至2010年6月末,有13个国家和地区的银行在华设立了35家外商独资银行、2家合资银行、1家外商独资财务公司,另有24个国家和地区的70家外国银行在华设立了91家分行。同时,近5年来外资银行总资产也以年均12%的速度增加。随着在华市场的拓展和业务范围的扩大,外资银行加快推进自身的本土化进程,力争通过尽快实现人才、金融产品、技术和管理模式与本土文化的契合而获得在华发展的先机。按照发展战略及业务重点的不同,外资银行本土化模式大致可分为以下三种:一是以花旗、汇丰等大型国际型银行为代表的业务全面推进型;二是以荷兰银行为代表的专业化服务重点突破型;三是以日本、韩国为代表的依托母国总行的目标业务型。不同的发展模式产生不同的发展轨迹,韩资银行因母国与中国一衣带水的天然地域联系,实施紧跟母国在华企业投资地域和产业领域,服务于母国企业的目标业务型发展战略。这一战略的实施,既给韩资银行带来差异化服务的发展优势,同时又造成银行的发展受制于母国企业在中国的发展,甚至在本土化进程中衍生出一系列问题。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行(分别简称H银行、Q银行)为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。

一、韩资银行本土化进程及经营现状

2006年12月,中国加入WTO后5年过渡期结束,中国金融业进入全面开放时期。随后,银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》,贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此,外资银行开始实施法人改制,成立本地注册法人。本地注册法人的成立,其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段,不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例,在2007年和2009年,两家银行分别转制为本地注册法人银行,成功翻牌并开办了人民币业务,迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前,韩资银行没有统一的管理行,经营管理以韩国母行为主,采取业务跟进式的发展方式,主要经营战略为服务本国企业。这一时期,韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略,业务范围局限于外币业务,绝大多数客户为韩资企业或合资企业,外籍员工占比较高,银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后,韩资银行结合自身优势,提出了统一、明确的本土化发展战略,大力开拓中国市场,如H银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场,在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略,Q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势,努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务,业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善,对业务、资金等实施了集中化管理,建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品,非韩资客户占比逐步提高(见表1)。

明确、统一的本土化发展战略的确立及实施,也推动业务的快速发展,截至2010年6月末,H银行(中国)贷款余额89.12亿元,较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元,较年初增加15.09%。Q银行总资产为56.53亿元,较年初增加13%;各项存款23.04亿元,较年初增加108%(见表2)。

二、本土化问题与瓶颈

从两家韩资分行的运营特点看,转制为法人分行后,其人员配置上出现华人管理中层,业务方面国内客户逐年上升,这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看,韩资银行本土化进程缓慢,本土化瓶颈问题难以得到有效突破,相关的经营问题和风险也逐步显现。

(一)市场融入度低、运行质量不高

主要表现在三个方面:一是业务规模小,市场占有率低。从总量上看,两家分行平均资产规模只有10亿左右,平均负债规模9亿左右,整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄,授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业,分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业,这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高,出口退税及劳动力成本的较小调整,就会带来经营业绩较大波动,引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前,欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作,内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等,但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作,且金额较小,业务合作参与度低。

(二)管理体制难以达到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如Q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足,独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定,并由董事会对其考核,同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;H银行存在未经董事会决议,高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面,内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转,但从目前的情况看,两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置,而是根据人员情况和业务发展情况设置,比如Q银行只有三个内设部门,H银行也是类似设置,以审贷会为例,2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性,诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任,也很难发挥监督作用。

(三)流动性满足本土监管指标压力大

一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末,H银行(中国)的存贷比为126.99%,Q银行(中国)存贷比为145.89%,距75%的监管要求差距较大。同时,为达到存贷比监管要求,部分行在拓展负债业务较为困难的情况下,采取了限制资产业务发展的经营策略,使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款,同业拆入和储蓄存款所占比重较小,对于批发性资金依赖性高,核心负债依存度低,资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主,以短期资金支持中长期贷款,期限错配情况较为突出,7天以内的短期资金压力较大。

(四)信贷文化“水土不服”凸现风险

韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例,韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期,既能有效满足客户资金需求,又能降低客户财务成本,让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现,因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化,韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款,并对客户一再展期。但现场检查发现,部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期,展期期限最长达到6年。同时,在部分客户经营亏损的情况下,银行仍为其办理展期手续,并归为正常类客户,造成潜在的信用风险。

(五)人力资源本土化瓶颈难以突破

一是高管层本土化问题未突破。目前,两家行的高管人员均由韩籍人士担任,与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比,现任韩籍高管对中国社会生活认知少,文化熟悉度较低,制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划,一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主,对银行文化认同度不高,人员流转快。以H银行烟台分行某4人编制的部门为例,从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定,本地行权限不足。同时,外籍派遣人员流动性较强,稳定性不足,在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约,两家外资行难以吸引到本地的优秀人才,人员素质有待提高。

三、本土化问题深层原因分析

(一)发展战略制约本土化发展

目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型,即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域,服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势,但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度,韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张,如不及时更新发展战略,重新定位市场,为本国企业服务的异国化特质就会不断固化,出现客户资源“天花板”现象,更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困,本土客户拓展困难,客户本土化停滞不前。

(二)企业文化融合性不足

目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化,未能结合东道国文化特质,融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化,倚重员工自我约束与自我管理,因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足,不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求,也不适于目前国内经营管理环境,因此产生大量操作风险问题。对Q银行现场检查发现,该行未建立资金业务及交易系统授权管理制度和审批程序,个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。

(三)社会影响力及认知度不够

银行是经营货币信用的特殊机构,受依赖心理制约,社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行,因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比,公众对韩资银行的认知及信任仍有差距,2007年又发生了韩资企业非法撤资事件,使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来,90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行,社会氛围的排斥,不利于韩资银行进一步扩大本土市场。

四、相关建议

(一)加强文化融合,树立外资银行服务品牌

外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路,寻找与本土文化相融合的契合点,关注本地市场的需求,设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务,在提供的银行产品雷同的情况下,在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色,取得竞争优势,形成独特的外资银行文化及服务品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化发展基石

如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合,建立起既保留母行管理特色,又兼顾当地实际的本土化管理模式,是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求,完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价,建立外部监事与母行之间的有效沟通,完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门,厘清职责分工,为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度,使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合,减少信息中间漏损,杜绝管理、执行两层皮。

(三)注重队伍建设,为本土化植入原动力

人才本土化是经营本土化的前提,对韩资银行而言,重要的是植入中国基因,吸收中国文化和智慧,打造自己的人才竞争力。为此,一是吸引本土高级管理人才,在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略,利用母行经营管理优势,给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会,培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合,提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶,避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响,减少和弱化文化冲突,建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。

(四)创新产品服务,加强本土化载体建设

韩资银行要实现本土化发展,就应逐步摆脱目标业务型发展战略,立足自身优势,建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系,特别是发挥小企业金融服务优势,从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌,大力发展小企业贷款业务,形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。

(五)加强协作监管,发挥监管引领作用

首先,督促境内法人行建立资本补充机制,增强资本实力,为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次,加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具,加强资产负债管理,改善期限错配情况;完善内部控制,建立操作风险管理系统,有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制,将资本监管要求与自身管理目标结合,促进资本充足率和资本管理水平持续提高。

参考文献:

[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[D].复旦大学硕士论文,2008.

第7篇：银行监事履职报告范文

【关键词】公司治理角度 内部控制环境

一、我国上市公司内部控制环境存在的主要问题

1、公司治理结构不规范、不健全

（1）控股股东“超强控制”

首先，上市公司的控股股东不仅可以决定股东大会的决议，而且还可以通过选“自己人”作为董事，以此决定董事会的决议，进而影响董事会对经理层的选聘，获取自身利益。其次，由于控股股东在上市公司中的特殊地位和主导作用，使得其具有超越法人权限的能力。可以利用、控制、使用上市公司资源的优势，转移上市公司的资产，损害中小股东的利益。再次，上市公司的控股股东通常为一家公司，而不是自然人。在这种情况下，控股股东为了自身的经济利益，直接或间接地以上市公司资产作为担保，从银行获取大量贷款。这些担保中还包括违规担保、逾期担保，上市公司因为给控股股东贷款提供担保，被动地变成了控股股东的连带责任方，承担着巨大的财务风险和经营风险。一旦上市公司卷入复杂的担保诉讼案中，不仅严重影响正常的生产经营活动，存在因此而亏损甚至退市的风险，还侵害了社会公众股股东的利益，增加公司的财务风险、经营风险。

（2）董事会是形式董事会

我国上市公司的董事会一般由公司的前几大股东按其持股比例推荐组成，广大社会公众股股东在董事会中根本就没有任何代表，也没有任何的话语权。由于公司董事会受控股股东支配，而控股股东与社会公众股股东之间的权力、利益不统一，如在股利分配政策上，社会公众股股东关心的是眼前利益，希望获取资本利得，而控股股东考虑得是公司长期战略，关注市场占有率、投资机会等。在公司董事会做出相关决议的时候，即使发生控股股东侵害社会公众股股东利益的情况，广大社会公众股股东也不可能知道。

（3）独立董事制度不到位

我国在引进独立董事制度后，独立董事依然没有发挥出应有的作用，反而成为上市公司的“摆设”和“花瓶”。一是一些独立董事大多只是听取、审议和批准公司年度报告和重大决策，在董事会上发表一下自己的意见。这些独立董事认为自己主要是为上市公司发展提供建议的，他们往往只提出建议，而不愿去得罪大股东，并把自己当成顾问一样来看待。当公司内部发生分歧后，控股股东带头进行违规操作，不听独立董事的建议，独立董事也毫无办法。二是目前上市公司聘请的独立董事大多是国内一些知名的经济学家、大学教授、证券从业人员等，他们的加入对上市公司拓展视野是非常有帮助的，但是他们没有丰富的企业与商务经历及足够的时间和精力去履行公司董事应尽的职责。

（4）监事会

公司监事会是与董事会相互制衡的监督机构。我国《公司法》规定：“监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。”从这可以看出，监事不是来自股东代表，就是来自职工代表。股东监事由于自己本身工作受董事会和经理的领导，难以对董事会发挥监督作用；职工监事虽然代表职工的利益，由于不具备相关的专业知识或者信息掌握不充分等，也达不到监督的目的。现实中，很少有职工敢于捍卫自己的利益，因为他们的命运掌管在由控股股东控制的董事会手中。因此，监事会实际上也被控股股东所控制。在实际经济生活中，有的上市公司的监事同时担任几家公司的监事一职，把监事会当成养老的地方，上市公司的监事会根本起不到对公司的财务及董事、经理进行监督的作用。

（5）经理层

上市公司的日常生产经营管理工作由公司经理层负责，总经理由董事会聘任或者解聘，对董事会负责。由于董事会由控股股东掌控，这样董事会聘任的总经理也变成了控股股东意愿的执行者，实际中很多上市公司的总经理就由董事长本人担任，上市公司的经理层也就变成了控股股东的经理层，当控股股东侵害中小股东利益的时候，经理层就变为侵害中小股东利益的具体实施者。

2、对经营者约束激励机制不健全

我国的部分上市公司已经借鉴西方发达国家的股票期权计划调动经营者的积极性。股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模型，谋求极大地激化员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。经理股票期权作为长期激励机制，有助于解决股东与经营者之间的问题，并实现剩余索取权和控制权的对应，因而能鼓励经理人员克服短期行为，更多地关注公司的长期持续发展。对中国上市公司来说，激励性股票期权或称经理股票期权其吸引力在于：协调股东利益与管理层利益，弱化股东与管理层利益间的冲突，促使公司管理层行为趋向股东利益最大化目标。但是，针对我国上市公司现状，股票期权还存在股票来源业绩评价市场环境等诸多问题。

二、公司治理结构的完善对策

1、强化股东权利和股东的法律责任

强化社会公众股股东各项权利的实现机制，实现同股同权。在《公司章程》、《招股说明书》等文件中充分说明社会公众股股东权利和利益，以抗衡控股股东“超强控制”的内部控制环境，使社会公众股股东有一个良好的维护自身利益的环境。在公司权力机构的股东大会上，要给予社会公众股股东充分参与公司重大决策的机会，不能亲自参加股东大会表决的社会公众股股东，可以采取其他方式行使自己的权利，比如运用现代信息技术手段，以全国证券交易网为平台，以各家证券营业部为终端，开发建立全国联网的中小股东电子投票系统，通过电子识别，让中小股东在各证券营业部或家庭个人终端设备上行使自己的投票权。对于公司重大事项的决策，必须经过社会公众股股东过半数以上同意才能实施，维护社会公众股股东的利益，实现股东利益最大化。

2、加快董事会改革

（1）要实现董事会内部利益制衡机制和监督机制

公司董事会是控股股东与社会公众股股东之间利益博弈的关键环节，社会公众股股东进入董事会，才能切实的维护自身利益。上市公司董事会必须由社会公众股股东代表进入公司董事会，参与公司的经营决策，而且社会公众股股东代表在公司董事会中的比例不能低于社会公众股股东持股之和占总股本的比例。另外，加大董事会的义务，对社会公众股股东提出的各种疑问、提议、预案，董事会要定期给予答复，以保证社会公众股股东的知情权、质询权和提案权。

（2）允许独立董事持股

我们通常理解独立董事时认为，独立董事与公司没有任何股权关系，主要为中小股东的“代言人”，而且把独立董事的优点也归结为他们不是股东。独立董事作为人，毕竟要代表某种利益。因为不是股东，不会为某一个股东说话，他们受谁的委托，就代表谁的利益。独立董事由控股股东聘请，他们必然代表控股股东的利益。让独立董事持有股份，但不让他们成为大股东，这样，独立董事的利益就会与中小股东的利益趋于一致，他们就会代表中小股东，积极制止控股股东做出损害中小股东利益的不良行为，也能改变独立董事把自己当成顾问的局面。

（3）关于独立董事任职资格和任职时间

按照中国证监会的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的征求意见稿规定，上市公司董事会、监事会、单独或者合并持有上市公司已发行股份5%以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定，独立董事的提名人在提名前应当征得被提名人的同意。在独立董事的任职资格上要聘任具有丰富实践经验的专业人士加入到独立董事的队伍中。上市公司可以在公司章程中或其他相关文件中规定独立董事担任独立董事工作的具体时间，比如根据公司的具体情况规定独立董事每年必须参加几次董事会等。

（4）关于独立董事参与决策的方式和支持其工作的机构

我国可以在立法上规定独立董事每年至少举行若干次独立董事会议。通过独立董事会议，为独立董事提供一个不受任何干扰、约束的环境，在这个环境下独立董事可以共同商讨对策，一是可以保证独立董事职责的履行，二是为独立董事之间的相互交流提供机会。我国还可以借鉴国外的做法，像美国的董事会设立有若干个专门负责某方面职责的专门委员会――审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。这些专门委员会的成员大部分或全部都是独立董事，独立董事能够获得一定的权力，加强对管理层的监督。我国的上市公司可以根据自身情况，设立专门委员会，以保证独立董事职权的行使。

（5）建立董事会的自我评价体系

对于董事会的自我评价，结合自身实际加以运用是非常重要的，但是，自我评价体系都会涉及三个方面的内容：董事会的构成；董事会的运作；单个董事的履职情况。关于董事会的构成，应结合公司法、治理准则和指引以及自身的实际情况进行评价。关于董事会的运作问题，主要考察董事会的工作程序、工作效果的问题，这又包括评价董事会下一年任务和职责的可能性；评价这些目标的完成情况，评价过程包括达到即定目标所用资源和可能性。对单个董事的履职状况考核，是因为一个董事会的力量来源于它的成员，而且对支付董事会成员报酬具有衡量标准。

3、强化监事会职能

我国监事会成员的组成比较单一，不利于监事会从各方面维护公司立场。上市公司可以扩大监事会成员的范围，允许债权人、社会公众等参与并根据上市公司的具体情况确定合理的比例或由相关法律规定。将原来的通过提名选举职工监事改为公开竞选；债权人监事可以由债权总额较多的债权人或其它债权人直接派出；由股东监事、职工监事和债权人监事审议后以监事会的名义向社会公开聘任独立监事。这样监事会就代表股东、职工、债权人和潜在的投资者等若干群体，更好的维护公司的利益。对于监事个人应当注重个人素质的提高，遵守法律、法规和公司章程，忠实履行职责，维护公司利益。监事在不尽其职责时，应承担一定的行政或民事责任，严重者应承担刑事责任。

4、理顺董事会与经理层的关系

董事会与经理层之间要形成相互制衡和权责对应关系。董事会与经理层是一种授权的关系。董事会作为公司的最高决策机构，必须根据公司法和公司章程行使董事会的职权。公司的日常经营事务聘用职业经理人员管理，委托给经理层。总经理及经理层在董事会的授权下，负责处理公司的日常经营管理事务并受董事会的监督。

5、恰当运用股权激励

第8篇：银行监事履职报告范文

关键词：商业银行；操作风险；防范对策

经济和金融全球化的不断深入，信息技术的飞速发展以及近50年来金融理论与金融实践的突破创新，金融产品和金融市场得以蓬勃发展，商业银行面对的风险因素日趋显著，金融风险暴发所产生的危害性巨大。按诱发风险的原因，商业银行面临信用风、市场、操作、流动性、国家、声誉、法律、及战略类风险，本文主要是对商业银行目前普遍存在的操作风险进行简要的分析，并提出商业银行操作风险的防范对策。

一、操作风险的定义、分类及自身的特征简析

商业银行自诞生之初，风险就与之相伴，商业银行就是经营风险的金融机构，以经营风险为盈利的根本手段。商业银行以安全性、流动性、效益性为经营原则，实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。国际上管理先进的商业银行已建立并逐步完善全面的金融风险管理体系，利用先进的风险管理技术和信息系统，最大限度的减少金融风险可能造成的损失。目前我国商业银行越来越深刻的认识到健全的风险管理体系在可持续的发展过程中的重要地位，而先进的风险管理能力和水平，则成为商业银行最重要的核心竞争力。

操作风险目前我国定义为是由于人为错误、技术缺限或不利的外部事件所造成损失的风险。巴塞尔委员会在《巴塞尔新资本协议》中关于操作风险具体定义为“操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险”。该定义突出强调了银行内部人员操作和业务系统因素所导致的操作风险，是操作风险形成的主要原因。

操作风险分类类型较多，比较常见的划分标准一是巴塞尔新资本协议标准。 巴塞尔新资本协议标准中的分类包括两个维度，一个维度是按照损失事件类型进行分类，可以分为由人员、系统、流程、和外部事件所引发的四类风险，并由此分为七种表现形式，内部欺诈、外部欺诈、聘用员工做法、和工作场所安全性，客户、产品及业务做法，实物资产损坏，业务中断和系统失灵，交易及流程管理。这七种损失事件还可进一步细化为具体业务活动和操作，使商业银行管理者能够从引起操作风险的具体因素着手，采取有效的管理措施。另一个维度是依据发生操作风险的业务部门或业务流程环节进行分类分为八类。分别国是公司财务、交易与销售、零售银行业务、商业银行业务、支付与清算、服务、资产管理、零售经纪。上述两个维度的分类还可共同构成操作风险分类的7×8矩阵。二是英国银行家协会分类标准。具体涉及四类：人员因素导致的操作风险、流程因素导致的操作风险、系统因素导致的操作风险、外部事件导致的操作风险。前三类为内部因素导致的操作风险，又称为操作性失误风险，第四种为外部因素导致的操作风险，又称为操作性杠杆风险。

操作风险相比其它种类的风险具有独特的特征。一是具有普遍性，普遍存在于商业银行业务和管理的各个方面。二是操作风险具有非盈利性，它并不能为商业银行带来盈利，商业银行之所以承担它是因为它不可避免，对它的管理策略和管理成本一定的情况下尽可能降低风险。三是操作风险还可能引发市场风险和信用风险等其它风险。例如交易过程中结算系统发生故障或结算失败，不但造成交易成本上升，而且还可能引发信用风险。四是按照《巴塞尔新资本协议》的规定，法律风险是一种特殊类型的操作风险。

二、操作风险形成的主要原因及加强操作风险管理新的要求

操作风险形成的原因具体可概括为人员因素，内部流程，系统缺限，和外部事件四个方面。人员因素主要是指商业银行员工发生内部欺诈，失职违规，以及员工知识/技能匮乏，核心员工流失，商业银行违反用工法等造成损失或不良影响而引起的风险。内部流程是指引起的操作风险是由于商业银行业务流程缺失、设计不完善，或没有被严格执行而造成的损失。主要包括财务/会计错误、文件/合同缺限、产品设计缺限、错误监控/报告、结算/支付错误、交易/定价错误等。系统缺限是指引发的操作风险是指由于信息科技部门或服务供应商提供的计算机系统或设备发生故障或其他原因，商业银行不能正常提供部分、全部服务或业务中断而造成的损失。包括系统设计不完善和系统维护不完善所产生的风险。具体表现为数据/信息质量风险，违反系统安全规定，系统设计/开发的战略风险，以及系统的稳定性、兼容性、适宜性存在的问题等方面。外部事件是指商业银行的经营是在一定的政治、经济和社会环境中发生的，经营环境的变化，外部突发事件等都会影响商业银行的正常经营活动，甚至发生损失。具体包括由于外部员工故意欺诈、骗取或盗用银行资金及违反法律而对商业银行的客户、员工、财务资源或声誉可能或者已经造成负面影响的事件。该类事件可能是内部控制失败或内部控制的薄弱环节，或是外部因素对商业银行运作或声誉造成的威胁。

2001年巴塞尔委员会制定的《巴塞尔新资本协议》（征求意见稿），率先将操作风险的衡量和管理纳入金融机构的风险管理框架中，并要求金融机构为操作风险配置相应的资本。这既是对近年来国际金融界日益注重操作风险管理实践的一个总结，又是对操作风险管理提出了新的要求。

三、银行操作风险的危害性

近年来，随着我国银行业务的快速发展，商业银行面临的运营风险不断增加，作为商业银行常见三大金融风险之一的操作风险更是频频凸显。据统计，仅2003年－2010年，通过媒体公开报道可以搜集到的操作风险案件就达200余件。2011年，中国银监会的《银监会2010年年报》指出，2010年中国银行业仍存在诸多风险挑战，其中之一便是“部分金融机构操作风险管理意识弱化”。该报告指出：“2010年底，部分银行业金融机构案件出现反弹。齐鲁银行数十亿元的票据诈骗案件等多数案件发生在基层网点和所谓低风险业务领域，且多为内部人员作案，这反映出部分银行内在风险管理机制存在缺陷。”比较典型案例如2005年6月17日，万事达卡国际组织宣布，由于一名黑客侵入“信用卡第三方支付系统”，包括万事达卡、维萨等机构在内的4000多万张信用卡用户的银行资料被盗。我国9000多名内地持卡人因在2004年8月1日至2005年5月27日在美国刷卡，账户信息也被盗取。商业银行外部人员通过网络侵入内部系统作案已经成为新型外部欺诈风险的重要关注点。因我国网络技术的不发达和客户通过网络支付的需求增大之间的差距，个别商业银行为了争揽业务，大力拓展网络支付和网上银行业务，在信息系统和网络建设方面忽视安全问题，造成信息泄密，乃至客户和商业银行的损失。

四、银行操作风险的相关对策

1、正确计量操作风险并合理配置经济资本。《巴塞尔新资本协议》中为商业银行提供的三种可供选择的操作风险经济资本的计量方法，分别是基本指标法、标准法和高级计量法，这三种计量方法是目前国外商业银行广泛使用的计量方法，在复杂性和风险敏感性上是逐渐增强的。随着监管部门对风险监管的加强，我国商业银行应根据自身情况，逐步选择使用这三种方法进行计量，对那些操作风险管理仍处于较低水平的、尚未达到量化阶段的商业银行可以选择较为简单的前二种方法，但最终要选择使用高级计量法，因为采用高级计量法更能反映商业银行操作风险的真实状况。所以商业银行应正确选择操作风险计量方法，才能更加准确计量操作风险并进而合理配置经济资本。

2、加强对商业银行的公司治理。公司治理是现代商业银行稳健运营和发展的核心，完善的公司治理结构是商业银行有效防范和控制风险的前提。必须明确董事会、监事会和高级管理层以及内部相关部门在防范和控制操作风险方面所承担的职责，按照各自的职责分工，做好操作风险防范和管理等相关工作。董事会应重点负责批准在全行范围内采用操作风险管理系统，并将操作风险作为主要风险进行管理。监事会负责对商业银遵守法规的情况以及董事会、高级管理层在操作风险防范中的履职情况进行监督。高级管理应做好经董事会批准的操作风险管理系统的执行。

3、加强内部控制。巴塞尔委员会认为，资本约束并不是控制操作风险的最好方法，对付操作风险的第一道防线是严格的内部控制。健全的内部控制体系是商业银行有效识别和防范操作风险的重要手段，加强内部控制建设是商业银行风险管理的基础。长期以来，商业银行的内部控制问题一直困扰我国甚至国际商业银行，内部控制失灵是造成商业银行案件频发的直接原因，而隐藏在内部控制失灵现象的背后是内部控制要素缺失和内部控制运行体系的紊乱。加强商业银行内部控制体系建设已经成为我国商业银行防范操作风险的迫切需要。

4、重视合规管理文化建设。经统计，违规、内部欺诈等损失事件在我国商业银行操作风险中占比超过80%，说明我国商业银行内部控制存在的最严重的问题是制度的遵循性，也是内部控制的符合性或者合规性问题。合规性问题是我国商业银行操作风险管理的核心问题，我国商业银行操作风险管理首先应从操作风险理念和培养入手，培养合规文化，增强风险意识，只有把先进的合规管理文化贯穿到商业银行的发展战略中根植于整个银行的运行中，内化为员工的职业习惯，才能构建起抵御风险的坚强防线，实现商业银行稳健经营和可持续发展。只有培育良好的合规文化，才能使风险机制有效发挥作用，才能让每位员发挥风险管理的能动作用。

5、加强信息系统建设。商业银行信息系统包括主要面向客户的业务处理系统和主要供内部管理使用的管理信息系统。在操作风险管理中，信息系统的主要作用在于支持风险评估，建立损失数据库、风险指标收集与报告、风险管理和建立资本模型；商业银行在信息系统方面的科技投入越多，越有助于控制操作风险。先进的业务处理系统能大幅度提高商业银行的经营管理水平，并降低操作出错的概率。商业银行应尽可能地利用信息系统的设定，防范各种操作风险和违法犯罪行为。

6、建立人力资本激励机制，从员工行为上降低操作风险。首先，应确保实现责权利明确且相匹配的人力资源制度安排。是指操作风险的责权界定要清晰，岗位职责与业务操作权限划分要具体到个人，并彻底消除责任多头承担的模糊现象，切实保障员工个人的人力资源效能的充分发挥。一是依据岗位工作的业务复杂程度和岗位职责的责任大小，合理确定岗位激励系数；二是注重实施不同岗位的不同收入差别限额制，将收入差距控制在合理范围。第二，构建科学合理的员工职业生涯设计体系和实践平台。对人力资本的激励应关注其长期的职业发展。具体到商业银行操作风险管理领域，应尤其注重做好分支行等基层业务人员的职业生涯设计。基层业务人员的职业起点较低，面对的发展和自我提高的机遇相对较少，因此更容易滋生懈怠、厌倦等不良工作情绪。因此，在对其进行职业生涯设计时，应首先消除基层业务人员即是单纯操作人员的传统观念，要积极创造基层员工参与银行风险管理和发展规划工作的机会，这样将有利于提升其风险防范意识。还可通过短期交流、定期培训、零风险示范岗建设等方式不断提升基层员工的职业生涯优化理念和对组织的忠诚度和认知度。第三、塑造精诚合作、执行高效的企业文化氛围。良好的企业文化氛围塑造有利于增强员工的归属感和对集体价值的认同感，有助于从内部形成推动操作风险管理内控制度有效执行的无形动力。从而确保银行操作风险内控制度的落实与执行的自觉性、主动性和高效性，真正实现全面有效的操作风险管理。

参考文献：

1、《巴塞尔新资本协议》

第9篇：银行监事履职报告范文

近年来中国经济快速发展引发了银行业的激烈竞争，而这其中各家银行不约而同选择了将人才作为核心竞争力，寄望于人才队伍的扩大和素质的提高来提升内力，保持长盛不衰。一方面银行需要从千军中觅得良将，另一方面银行精英期盼从万马中脱颖而出。如何减少伯乐相马的搜寻成本，做到物尽其用、人尽其用呢？制度使然，别无它法。西方有句谚语：好制度使鬼变成人，坏制度使人变成鬼。上个世纪九十年生的巴林银行破产案和日本大和银行的巨亏事件无时无刻都在警示我们要重视人才制度的建设。完善的用人制度可以发挥聚宝盆之功效，将人才洼地变成人才高地，提高银行竞争实力。基于此，本期《银行家》月度论坛邀请多位业内专家，共同畅谈中国银行业人才制度建设，本次论坛由高广春主持。（按嘉宾发言顺序编排，其观点仅代表本人，与所在单位无关。）

伍旭川： 对中国银行业人才的思考

目前中国银行业如何定位人才？

首先从专业的角度来考虑，一般国际部门引进的人才都有特别的专长，而业务部门对人才提出的标准是业务要精、外语要好、国情要晓。最近几年的金融系统引进了大量人才，但是人才的流动性也很大。尤其是商业银行等金融机构开出的高额年薪等优越条件吸引了来自人民银行和银监会等政府机构的人才。人才的标准一定要定位清晰，包括从基层业务部门到中层管理部门再到高管人员，而且在工作中考核的标准要有所不同。

其次要健全人才挖掘的各种机制。伴随中国经济快速发展，各金融机构纷纷招兵买马，人才竞争空前激烈。有时一家银行招聘十几个员工，吸引两三万人报考。如何将最适合岗位的千里马选，这就涉及到选聘机制的制订和完善。目前各家银行对于应届大学毕业生采取自己培养的模式，这增加了人才的可塑型，可以更好适应自己的银行文化与业务流程。另外银行内部的培训要充分重视。尤其是很多大银行都有自己的培训中心，甚至好几个，除了休闲娱乐之外，更要发挥充电之功效。做好培训的前提是要有一整套的培训计划，培训教材，培训师资力量，对口的课程。引进人才机制不可或缺。尤其最近几年华尔街风波，导致发达国家金融机构破产增多，许多人员包括硕士、博士等面临国外竞争压力回到国内就业，这就要求我们的人事部门能够尽量多出一些伯乐，发现这些千里马。

最后就是人才的考核、激励、约束。合适的岗位、合适的工资一定要与优秀的人才匹配，这是非常关键的问题。考核目标，个人目标，公司目标，团队目标，包括企业文化理念的建立都很重要。关于美联储的人才引进机制及国外的金融机构用人标准，可以和我们政策研究室及战略发展部进行更多的交流。

（作者单位：中国人民银行）

王 飞：监管制度与外部环境

从监管部门和营造外部环境的角度看，商业银行人才队伍建设、特别是核心人才梯队建设将可能受到以下几个方面的影响：

一是通过推动商业银行健全现代企业体制，完善公司治理机制，奠定银行核心人才梯队建设的根本制度基础。当前，我国大型银行改制已经基本完成，各地中小银行蓬勃发展，但是真正意义上的公司治理却还步履蹒跚，“形似神不似”，与现代企业的标准仍存在一定差距。为此，监管部门持续通过窗口指导、董事高管谈话、列席会议等方式，发现银行在公司治理机制建设中存在的薄弱环节，督促公司治理机制的完善。今后，监管部门将继续加大工作力度，督促银行厘清董事会、监事会、高管层和股东大会的职责边界，加强履职能力建设；指导银行做好董事履职评价工作和核心人才梯队建设。

二是通过市场准入“管高管”来推动银行业人才队伍建设。高管准入执行“三考”和“三承诺”。“三考”，即考试、考核和考察。通过考试看高管人员是否具备所需的理论知识和专业技能；通过考核个人职业经历、履职表现看其业务能力、职业操守和有无不良记录；通过考察面试看其综合素质和职业潜能。“三承诺”，即董事、高管人员在履职前要书面作出的三项承诺保证，承诺没有未清偿的个人债务，承诺诚信守规、履职尽责，承诺遵守监管规定并定期报告履职情况。监管部门正着手编写高管、董事任职资格考试试题题库，其中很注意人才梯队的问题，按层次区分难度和覆盖面，讲究循序渐进，各有所专，这对全行业都会起到很好的“指挥棒”作用。

三是通过解决当前存在的薪酬问题，合理优化激励约束机制，推进银行人才队伍建设。当前，我国商业银行薪酬管理中还不同程度地存在一些问题，如与股份制商业银行相比，国有商业银行无论是高管薪酬还是职工薪酬与股份制商业银行都存在较大差距；银行内部收入差距拉大引发使得内部矛盾加剧；薪酬结构不合理，基本薪酬占比过高，导致薪酬的激励作用不足；薪酬激励与风险挂钩不足，偏重短期激励，缺乏长期激励。这些问题不仅引起了社会各方面的关注和争议，也给银行长期可持续发展留下了风险隐患。为此，监管部门加强了商业银行薪酬监管，在监管部门的职责定位、我国薪酬管理的基本现状、现有的政策法规要求以及顺应国际先进理念与趋势的基础上，制定出台了《商业银行稳健薪酬监管指引》，成为第一个规范我国银行业薪酬机制的重要文件，将对银行的人才队伍建设产生重大影响。

四是通过推动银行按照科学发展观的要求，积极转变业务模式，推动人才队伍建设。近年来，监管部门也在按照科学发展观的要求，积极推动银行实施业务模式转型工作，其中人才建设就是重要的方面。也就是要改革选人用人机制，发挥人力资源效用，为业务经营模式的转型奠定智力基础。逐步建立科学用人机制，坚持正确用人导向，逐步打造优秀人才队伍。建立复合型的职业培训体系，持续提高员工的岗位技能，同时建立中高级后备人才库，实行动态管理，组建国际化后备人才团队，加快引进战略性紧缺人才。

五是通过加强外部监管，特别是对人的监管与处罚，加大责任约束，强化责任追究，从而影响银行的人才梯队建设。近年来，监管部门对银行人员，特别是高管的处罚力度有所加强，很多事项都开始与“帽子”、“位子”挂钩。例如，对于案件的防控，明确责任在总行和省分行，要做到人员该开除就开除，案件该移送就及时移送，且责任上追两级。这些势必会对银行的人事任免、考核、培训以及纪律、风险教育产生很强的外部约束。

总之，人才是银行生存发展的根本，以人为本，高度重视做好银行核心人才梯队建设意义深远，也符合我们的监管宗旨和导向，应继续花大气力抓实、做好！

（作者单位：特华博士后科研工作站）

张春子：核心人才梯队建设――商业银行战略转型支点

核心人才梯队建设这个问题提得非常好，也非常及时，以下谈几点个人看法。

银行经营环境正在发生巨变

今年是国家“十二五”规划的第一年，银行经营环境正在发生重大变化。过去几年，中国的商业银行顺风顺水、高歌猛进，两三年总资产就翻一番，净利润更是几倍的增长。到今年一季度末全银行业金融机构的总资产规模已经达到100万亿元人民币。这一方面说明银行经营管理水平地提升；另一方面也与良好的经营环境有很大关系。

但必须看到，银行业经营发展正面临一系列重大挑战：一是经济增长速度放缓。在国际市场竞争日趋激烈、减排压力增大、贸易保护主义和债务危机肆虐背景下，中国经济增长的外部环境日益严峻。从国内来看，“高增长、高消耗、高污染、低效益”的发展模式难以为继，经济结构失衡、收入分配差距增大、通货膨胀上升等问题都使经济增长面临巨大压力，这对银行是很大的挑战；二是监管标准大幅提升。中国银监会根据“巴塞尔协议Ⅲ”的要求，出台了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》，在资本充足率、杠杆率、流动性比率、逆周期缓冲等方面都作出了明确的时间和内容规定，这对于中国的商业银行未来经营发展是一个巨大鞭策和压力。

强化核心人才队伍建设是商业银行应对新挑战的战略选择

突破经营发展的困境，走向科学发展的新时代，是国内商业银行共同思考的重大问题。银行是一个知识技术和资金密集型金融服务企业。经营环境越来越复杂，创新纬度越来越广，信息技术、法律、心理学等各方面知识运用越来越多，这不再是一项传统工作，更不是简单的“烟酒”交际操作就可以做到的，需要综合型人才来支撑。

过去我国经济发展好，利差比较高，只要能喝酒、懂交际就能完成很好的业绩，成本就是营销费和员工的身体健康。但现在资源越来越紧张，客户越来越挑剔，信贷闸门越收越紧，为明天银行的利润做准备，人才队伍建设是关键一环。怎么打造一支核心人才队伍呢？应该从以下方面入手：

第一要更新人才管理的理念。传统人事管理主要管人，包括给你发工资、奖金，然后考核、评价，而从未来银行业竞争发展的视角来看，应该从人事管理向战略性人事管理转型，要综合考虑银行战略发展对人才的各方面需要，进行科学的超前性管理。

第二要差异化的管理。人才是分层次的，不同层次人才对各方面能力需要是不一样的，比如高管层需要的主要是战略管理，对市场和监管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，这一点非常重要；对中层管理人员来说，主要是一种承上启下的作用，能够上传下达，按照上层的指令组织基层开展有效的工作，这是对中层干部或者中层管理人才的要求；第三个层次是操作性的专业人才，比如说开展理财业务，要有广博的金融、法律、心理学、行为金融等方面的知识，对不同人才的标准是不一样的，所以金融机构对人才管理要差异化。

第三要有长远的核心人才规划。作为一个银行来说，它要永续经营，甚至打造百年老店，这就需要围绕银行长远发展做出相应的人才规划。银行的人力管理部门要了解银行的发展战略和发展愿景，市场定位，业务经营策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少这样的人才？然后评估现有的这种人才储备能否达到这个要求？达不到应该怎么办？是自己培养还是招聘？怎么招聘？这些都是需要做一个详细的规划。

第四是“不拘一格降人才”。要处理好内部人才和外部人才的关系，这非常重要。任何企业都可能存在这样的思维定势，外面的人是人才，而企业内部的人，由于天天见，对其长处熟视无睹。另外人才招聘以后一定要给他一个非常好的环境，包括待遇、有效沟通、各方面管理和关心，这需要全面的思考。

第五是强化人才发展的体制机制。一要加强人才的业绩管理。比如使用EVA、标杆考核等方式；二要优化组织架构。不管体制机制怎么变，运行体制和操作流程的还是人，特别是一些核心人才，因此在强调以客户为中心的同时，在体制机制的变革上也要考虑员工特别是核心人才的期望。

（作者单位：中信银行研究规划部）

方 容：核心人才管理突破的方向

从某种程度上说，引入不良的人力资源要比一笔不良资产严重得多，核心人才的定义不能简单局限于学历、资历、经验的要求，它必须围绕银行战略来定义。每个银行都会基于对自身现状的客观认识、对市场机会的判断、对客户需求的把握，来制订差异化的银行战略，这种差异化就会决定不同的银行对自己核心人才的标准各不相同。同时，银行的战略在执行过程中也有不同层级的理解，比如我们民生银行提出民营企业、小微客户和高端客户，这三个并列层级的战略，他们在某个角度上又相互联系，这就对核心人才的把握提出更大的挑战。

我认为核心人才的管理要实现大的突破必须从三个方面入手：

第一是公司治理。

在股份制商业银行中，董事会这个层面上我们经常看到战略的规划、风险的规划、业务的规划，但真正突出人力资源管理规划的并不多，这需要有一个过程，从最高层面意识到人力资源管理和战略之间的关系。此外，经营层一定要加大对人力资源管理的重视，必要时可以建立超越人力资源部门之上的委员会机制，它能够在全行层面上形成一个共识，很多时候不仅仅是人力资源部一个部门的认识就能够落实战略性人力资源管理，共识是一个重要基础。

第二是更新理念。

这个理念不仅仅是针对公司战略的贯彻和执行，还包括对战略性人力资源管理的理解，覆盖的范围很广，包括我们分支机构班子、中层甚至基层员工的理念。他们既是人力资源的被管理者，也是人力资源的管理者，很大程度上承担着管理者的责任，机构越庞大，人员越多，形成一致的认识和行动就显得更加重要。

第三是体制上的突破。

首先是培养机制。如何从外部招募转换成一个核心人才的内部培养机制，这需要有长远的核心人才梯队建设规划。我们曾经去香港分行调研，其人才的市场化机制非常明显，每年约有20%的人在商业银行中流动，一个稳定的内部培养机制能够让我们在市场化条件成熟时，主动应对核心人才流失的问题。

其次是激励机制。我们要重视全面激励体系建设的重要性，不能只着眼于物质激励，物质激励只是全面激励的一个重要组成部分，但当一家银行只依赖物质激励来留住其核心人才时，到一定阶段，边际效应是要逐渐递减的。核心人才往往关注的还有职业发展、充分的信任和授权、专业培训的机会、荣誉激励、企业文化等过个层面，针对核心人才的不同特点，有针对性地完善全面激励体系建设，是吸引和保留核心人才的重要手段。

最后是管理机制。“人是最具有能动性的无形资源的载体。”我们需要在核心人才的选、用、育、留上建立一套完善的管理机制，充分调动人的主观能动性，通过挖掘核心人才的潜能、激发他们的热情去为银行的战略服务，包括创新的意识、学习型组织构建等等，实现客户所看重的真正价值。

（作者单位：中国民生银行）

石丽萍：我们构建人才队伍的经验

我行作为一家处于经济欠发达地区的地方银行，无论是业务经营、风险管控，还是企业文化建设，这几年发展都很快，品牌知名度也大幅提升，这与领导班子的带动、全体员工努力地工作、品牌的上升是分不开的。业绩在逐年上升的同时，员工的幸福指数也在不断提高。

市场竞争的核心就是人才竞争，什么是人才？我觉得只要是适合本企业需要的就是人才，能促进银行业务发展、战略目标实现的就是人才。不同的岗位、不同的层面、不同的环境都需要不同层次的人才。对于我们来说，怎么构建人才队伍，这是一个关键。我们的做法有三点：首先是实施校园招聘，这几年来招聘的都是本科以上的高学历的毕业生；其次是实施社会招聘，从当地的国有银行引进；第三是自己培养人才。不论是招聘也好，还是引进来也好，都要进行培养教育。从培养的角度来说，我们分为许多层面，包括操作层面，业务层面、管理层面等。我们请北京理工大学等大专院校专家对全行人员进行专业知识、管理能力、业务营销、企业文化建设等方面系统的讲授。针对操作层面的人员我们开办夜校，并且要求各个分支机构确定了每周的业务习练日。在柜员招聘中，我们以派遣制的方式从当地的职业技术学院招聘一些形象好、服务优、综合素质高的一些柜员。在人才选拔中，我们本着公正、公平、公开竞聘的原则，无论是哪个岗位，会计主管也好，中层干部也好，我们根据岗位需要确定选拔条件以后进行报名，审核，公开竞聘，笔试面试。请市外的院校出题，请相关部门来监督，请专业的咨询公司来做。关于薪酬激励，我们也是在探索过程中。我们聘请了专家做了薪酬改革方面的工作，并已开始试行。

在企业文化建设方面，我们确立了以“创造幸福，携手成功”及“忠诚/智慧/团队/阳光/审慎”等企业使命与核心价值观。以创建幸福银行为目标，对外让储户感到幸福、让中小企业客户感觉到幸福；对内让股东及员工感到幸福，员工的幸福指数不断的提升，公正公平的环境促使幸福指数不断提升。

做好一个企业，不是为了追求一个短期的利益，而应该是怎么样让这个企业能够基业常青的可持续发展。我们的主要做法就是培养人才，给员工创造最大的平台，让他们健康发展。

（作者单位：张家口市商业银行）

何义尊：核心人才是商业银行未来发展最核心的竞争力

人才是铸就事业腾飞的支柱。对于商业银行来讲，从开始的关系营销，靠客户经理维系客户关系，到现在的产品营销、服务营销，依旧是依靠人去研发产品、提供服务。北京银行在过去十五年的发展中一直高度重视人才队伍建设，紧紧围绕全行战略发展目标，坚持以人为本的人才建设方针，实施国际化人才强行战略，建立起以“赛马”为核心、以“育马”为基础的开放竞争的选人、用人、育人机制，着力营造人才脱颖而出的竞争环境，构建人才成长长效机制，打造德才兼备、忠诚敬业、团结协作、专业精湛的员工队伍，初步形成了一支国际化、年轻化、专业化的高素质金融人才团队，成为业务持续发展、盈利能力不断增强、竞争力不断提升的有力支撑。同时，我行品牌化、国际化、综合化发展战略的推进，也为优秀人才提供了施展才华的广阔舞台。

现阶段银行发展速度迅猛，面对激烈的市场竞争和复杂的市场环境，构建一支具有竞争力的核心人才队伍是商业银行的立命之本。核心人才如何准确定义，如何有效筛选核心人才，有没有把最适合的人放到相应的岗位上，是每个商业银行都面临的人力资源管理挑战。

我个人认为，核心人才管理应从三个维度考虑，即战略化、体系化和全员化。

首先，核心人才管理要有一个战略性的高度。核心人才的管理要与商业银行的战略发展相匹配，将人力资源管理提升到战略高度，获得高层管理者的支持与推动，才能更加更好地为业务发展服务。企业文化是人力资源管理的最高境界，战略性也表现在企业文化的宣导方面。作为一家区域化、国际化发展的城市商业银行，目前北京银行已在全国10大中心城市设立分行，在我国香港地区、荷兰阿姆斯特丹设立代表处。核心人才的管理要结合地方特点，有针对性地开展，实现企业文化的完美落地，真正成为业务发展的有力支撑。

其次，核心人才管理要有一个体系化的概念。从选、用、育、留几个方面综合考虑，建立一套完善的管理体系。以我行为例，根据业务运作模式与战略发展对各类人员专业化要求，为员工设置了多条职业发展通道，建立严格的任职资格管理体系，从员工入行开始，严格考核管理，加大培训力度，建立多层次、立体化的人才培养机制，并与薪酬激励机制挂钩，形成“能力导向、业绩核心”的职业发展体系。

最后，对于人力资源管理，尤其是核心人才的管理，这一定是全员化的行为。人力资源管理绝对不简简单单是人力资源部门的事。各个层级的领导都需要有深入的理解和统一的认识，才能真正把核心人才的管理落到实处。

（作者单位：北京银行）

田效勋：完善银行人才制度

银行仅仅是选准了人还不行，还要建立一套用人制度。人才制度的竞争甚至比人才的竞争还要根本，因为制度和环境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯队建设也一样，作为银行高层，要着力建设一套确保人才辈出的制度和机制。人才梯队建设的目标是保证人才层出不穷、源源不断，形成一个人才池，各个层级都有相应的梯队。这就像鱼塘里养鱼，人才梯队实际上就是让这个鱼池子里的鱼很多，而且符合要求。养鱼首先就是寻找鱼苗，实际上就是我们初级人才好苗子的选拔，有潜力后备的选拔；其次是鱼苗放在鱼池以后不能任其自己成长，要喂好鱼，这就是人才培养。鱼喂大以后就要吃鱼，对于企业来讲就是我们要选拔出合适的人才使用。另外，还要确保养鱼人有积极性养鱼，这就是如何调动各用人部门单位重视人才开发的问题。

为什么关心核心人才呢？银行的资源是有限的，要把资源集中在影响战略的事情上。按照美国康耐尔大学斯奈尔教授的定义，核心人才是价值高、又稀缺的人才。所谓价值高，就是指和战略的关联度高。因此，重视核心人才梯队建设，就是一种战略举措。

选拔核心人才苗子，不能光看业绩，更要侧重能力评估。自从2004年以来，我们就开始将评价中心技术用到银行经营管理人才的选拔上，跟踪了这么多年，觉得效果不错，是传统组织考察方法的有益补充。评价中心技术的核心是情景模拟技术，就是将银行经营管理中的情境设计为考试题目，如文件筐、案例分析、小组讨论等等，对具备一定资格条件的候选人进行测评，考察其系统思维、领导能力、管理能力等潜能。

在人才培养方面，有个“721”原理。70%靠岗位锻炼，如重要任务安排、轮岗等；20%靠上级和导师的指导；10%靠系统化的培训课程。银行核心人才的成长是有一定规律性的，有些岗位需要多类别、多层次的实践锻炼才能成材，不是靠培训就能解决问题的。因此，要培养核心人才，就需要进行职业发展规划，要在组织层面进行系统设计，引导人才主动谋划自己的发展，并和组织的发展结合起来。

如何鼓励用人部门培养人才梯队呢？除了从人才使用上进行要求之外，要把人才培养纳入绩效管理体系中来，从制度上确保用人单位重视这项工作。