普通员工工作目标精选(九篇)

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第1篇：普通员工工作目标范文

2003年12月16日，由武汉市燃气热力集团有限公司、香港中华煤气有限公司、广州市恒荣投资有限公司共同投资新建的合资公司――武汉市天然气有限公司，举行了盛大的揭牌仪式。新组建的武汉市天然气有限公司主要业务是：建设经营管道天然气、其它管道燃气管网及设施、销售管道燃气具及相关配套设备，并提供售后服务。其员工主要来自武汉市燃气热力集团公司下属的三家分公司（武汉市管道煤气公司、武汉市煤气公司和武汉市煤气工程建设公司，三家公司以前分别经营汉口、武昌、汉阳地区的管道气业务）。武汉市燃气热力集团公司原有的三家分公司企业文化、管理制度和管理意识各不相同，合资公司实际上是三家分公司和香港中华煤气有限公司这四个公司的组合体。摆在公司管理层面前的首要课题是如何建立适合合资公司发展的管理制度，融合形成独特的企业文化，使公司健康发展。经过慎重讨论，管理层研究决定确立了公司的经营理念：为客户供应安全可靠的燃气，并提供亲切、专业和高效率的服务，同时致力保护及改善环境。公司董事长张民基先生更是提出：在未来五年内要使武汉市天然气有限公司成为国内燃气行业一流的合资企业。

为了实现这个目标，公司高级管理层将目标管理作为主要的管理方法加以运用，并做了大量的工作。

一、开展员工培训，提高员工自身素质，使员工适应新的管理模式

公司通过企业文化的培训，让广大员工认知企业理念，建立团队观念，培养员工敬业精神；通过天然气的基本性质、燃气输配基础常识的培训来增强员工对具体工作岗位的适应能力及明白自身的安全责任。公司还经常性地安排专业人员来给员工讲课，及时地给员工分析天然气公司的形势，描绘前景，用不同的管理模式进行优缺点对比，使普通员工和管理层做到相互理解、相互信任；通过组织员工到野外进行外展培训，培养员工的团队精神。除一般的工作培训外，公司还定期组织中高层管理人员共同探讨先进的管理方法，并赴香港中华煤气有限公司学习交流，截至2005年底共派出37人次。

二、理清了公司的组织结构，使新的管理模式能够顺利推进

为了保障目标管理的顺利推行，公司根据自身的经营模式和理念，确立了基本的管理架构：以组别的形式设立了九个主要管理组：企业管理组、审核组、经营运行组、市场发展组、客户服务组、财务组、工程建设及策划组、人力资源组、风险管理组。通过上述管理构架的设立，建立起了天然气公司的基本管理和运作模式，使公司向正规化管理迈出了有力的一步。

三、建立了完整的绩效考核体系，保障目标管理落到实处

企业发展取决于目标明确。管理目标(Management By Objective，简称MBO)是企业发展规划中提出的企业目标和愿景。这些目标要按照时间区间分解成若干阶段目标，按照企业层次分解到各个部门，形成部门目标。一般来说主要目标屈指可数（如董事会确定的每年的工作目标，安委会定下的安全目标等），一旦明确后，企业其他不同领域的目标就易于制定了，一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和管理层、员工、股东和客户相联系。MBO是共同制定的，公司在每年年初已经要求各部门负责人提出各自适合的工作目标上报给高层管理者，高层管理者审批后下发给各部门，只有企业内员工都清楚各自的目标后，才可以协调所有的活动，并保证最终的实施效果。

与此同时，公司对员工建立了完善的个人考核网络，公司从建立之初就制定了《武汉市天然气有限公司员工考核规定》，至今此规定已经持续更新了3版，形成了“普通员工――直接主管――组别主管――部门主管――分管副总经理――总经理”一套完整的考核体系。管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。

目标管理的中心是尽力避免组织目标与个人要求相矛盾而造成强制性管理控制和人才资源的浪费，并尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一的基础上，调动全体员工的积极性，以提高整个企业的经济效益。在公司推行目标管理的两年来，公司各级领导者对下属人员的领导已经不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，目标管理在公司已经初见成效：

2004年12月，武汉三镇开始天然气置换工程。2004年初，公司成立了天然气置换专业小组，专门研究置换方案，确立了在一年之内分区域完成48万民用户的置换工作，并确保实现“零事故、无投诉、少干扰”的工作目标。2004年8月31日《武汉市天然气有限公司置换技术方案》通过了湖北省燃气协会组织的专家论证。2004年10月公司成立了置换总指挥部，由于武汉地理的特殊性和多种因素影响，形成气源种类复杂、地域跨度大、管网老化严重等特点，根据这一特点，我们将公司置换总目标分解至武昌、汉阳、汉口三个地区的置换领导小组，由各区域领导小组将目标分解至各相关单位，各相关单位提出自己的实施方案，完善了细节问题的解决方案，从而使公司的总体方案更加全面、更具操作性。

第2篇：普通员工工作目标范文

1、 和基层员工保持沟通

培养尊重公司普通员工的态度与习惯，问自己一个问题：如果让我去做他们的工作，我能够做得像他们那么好吗？如果答案是肯定的，说明你聘错人了，赶快换！如果答案是否，说明他们在自己的专业领域略胜你一筹，你应该去和他们当中的每一个人交谈，最好一天一次，每次都选不同的人，虚心向他们学习。

2、从服务的角度去与员工分享、合作。

CEO的工作是企业成功的重要因素的印象。询问他们是否知道本职工作是如何与公司的运营事务相配合的，帮助他们了解自己的工作是如何与公司的愿景挂钩的，询问他们，为了帮助他们发挥出最大潜力，你能做些什么，然后照着去做。

3、保持态度谦逊

CEO应该经常向员工表示对其工作的认可，向你周围的人，尤其是要在公开场合表扬他们。大多数公司都很少能听到反馈意见，正面反馈更是稀少。

4、勇于承担责任

当事情没有按最初设想的那样发展时，不管是不是CEO的错，你都要为此负起责任。与急于将错误归咎于他人的心态相比，一个勇于负责的心态将使CEO获得更大的影响力。定期评估环境的发展，并问自己：“我能不能做点别的（或者停止做某事），让环境发生积极的变化？”确定了你应该采取的行动后，立即付诸实施。

5、向实话实说的顾问寻求意见

有时，董事会会给CEO提供如实的反馈，但他们并不了解CEO的日常行为。所以，CEO要积极地向第三方寻求反馈，包括朋友、同级同事以及合作伙伴等，向他们寻求坦率的评价。除了CEO，公司里的每个人都有义务向别人说明自己的行为。所以，CEO必须尽最大的努力对自己的行为负责。

6、制定合理的绩效

为包括CEO在内的管理团队制定合理的绩效标准，并确保组织成员都知道你的目标，以及可以从你这里得到的援助。此外，CEO必须是一个负责任的人。如果没有达成自己之前所制定的目标，就不要拿奖金，更不要给自己涨薪水。你是如何对待一个没有达成工作目标的普通员工的，就如何对待你自己。这给全公司传递了这样一个有力的信息：CEO严肃对待绩效问题。

7、勤于学习

向卓越CEO学习。给欣赏的某位CEO打个电话，约对方出来一起吃午饭，然后交流一些管理小窍门，向他学习一些行之有效的策略。建议CEO每月至少学习一种新的好习惯。

8、构建收集反馈信息的体系

和顾客、竞争对手、分析人士及业内其他相关的人会面，了解在他们眼中公司和产品是什么样的。不仅要收集正面的反馈，也要倾听相反的观点。例如，如果你认为在当前的市场上，你的公司是龙头老大，不要单纯只问顾客为什么喜欢你公司的产品，还要问一下他们还在使用其他哪些品牌产品，他们认为你的产品还有哪些不足等。

第3篇：普通员工工作目标范文

人才是企业核心竞争力的核心,国内各大商业银行目前正在进行的人力资源体制改革是商业银行改革的关键。有鉴于此，本刊记者专访了汇丰银行派驻我行的人力资源管理顾问曾庆生先生，请其就汇丰银行人力资源部门的职能定位和组织架构、员工的职业发展体系、薪酬体系、绩效体系等制度进行了介绍。

曾庆生

拥有美国华盛顿大学机械工程和工业工程的双学士学位，在人力资源管理方面拥有30余年的丰富实践经验。在派驻交行之前，担任汇丰银行（香港及亚太区）的高级人力资源经理，负责薪酬、福利政策的制定工作。

1、在汇丰，人力资源部门本身的职能定位是什么？汇丰的人力资源管理如何帮助实现汇丰的战略目标和体现汇丰的企业文化？

在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴（Business Partner）。所谓合作伙伴，就是给业务部门提供咨询服务和战略协作。

汇丰亚太区人力资源部门的组织架构：人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理既要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说，既要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高级经理汇报。

汇丰集团2004-2008年的战略计划是“增长管理”（Managing for Growth）。为了实现这个增长目标，汇丰设计了8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是“吸纳、培养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸”。

汇丰认为，这是一项极为重要的任务，汇丰必须在提高人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现“重表现”的企业价值观，这对实现长期成功至关重要。

汇丰认为，人才管理是汇丰核心竞争力中的核心。对于优秀的管理培训生的招聘将仍然是汇丰特点的人才管理发展的关键。国际经理项目将仍然是汇丰管理的核心要素之一，对汇丰的国际协调至关重要。汇丰的人才队伍是多样化的，我们需要保证我们所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。业务目标将在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，员工的薪酬与表现的联系将更为直接，我们将避免“平均化”：出色的表现应该得到充分奖励；相反，差强人意的表现应该被清楚地反映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。

2、对于人力资源的划分和配置，汇丰是如何进行的？各类型人才的职位设计、晋升机制和内部流动是怎样的？

汇丰在香港的业务有2000多个职位。我们没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。

一直以来，汇丰所沿用的员工职业发展建立在职级的基础上。行政管理层（Executive）分为从EXE/A至EXE/M的12个职级；员工主管（Staff Officer）分为从SO1至SO3的3个职级；普通员工（General Staff）分为从GS/A至GS/M的7个职级。所有的职位都有他们的职级，以提供晋升的框架。在2005年4月1日，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的22个职级以8个职级层替代，但晋升的框架基本上没有改变。

每个职位必须有职位描述。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。评估的方式采用Hay咨询公司的方法，有以下三个方面：

首先是职位资历要求。根据每个职位对工作知识（包括专业技术知识、专业技能和资历、学历、工作经验，由A至H分成八级）、管理领域要求（对人员或部门实施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七级）和人际关系（即有效处理客户关系、激励员工的技巧和能力，影响和说服员工达到工作目标的能力和技巧，由1至3分成三级）的不同要求，形成一个评分。多维度的评分体系避免了对某单一要素的不当考量，可以使各种类型的职位得到客观、公正的评价。

第二是职位对解决问题的能力要求，即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标的能力要求。对该能力的度量维度是二维的，即思想的自由度（职位所面对问题的规范性）和思想挑战（所面对问题的复杂性），形成一个权重值。

第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。管理权限的量化分解为履行职责的自由度（即对银行管理层交付的工作任务，无须请示上级，即可自行履行职责的自由度，分为八级）、影响程度（即在职权范围内，职位者的决策对银行整体业绩的贡献度有直接或非直接的影响，分为四级）和重要性（因为职位者所处单位的规模大小，产生的影响度和重要性不一样，分为六级）三个衡量维度。

综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高。

原则上，员工可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。

通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。

“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：

①不断的学习

②取悦客户

③责任感

④不断的完善与提高

⑤团队合作精神

⑥沟通。

上述事例中，普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。另外，候选人还必须达到以下要求：

①绩效等级至少达到2-，或者在本级别最近两年中连续获得3+；

②资格\学历达到了部门的标准（如英语水平测试达到了1级或2级等）。

晋升表格需要由经理来完成。

对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。

个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。

另外，通过人才管理计划（见第五个问题）中的评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。

3、汇丰的薪酬制度是怎样的？

2005年，汇丰的薪酬制度发生了重要变化，目的是使雇员的薪酬更贴近市场水平，以及让银行可以吸纳、培养和激励最优秀的雇员。汇丰实行了职级分层制，原来22个不同职级被划分成了8个职级层，每个职级层内的职位有各自的工资幅度。这样的少级宽幅薪酬体制，必须要有完善的、规范的市场薪酬信息作支撑。

在过去的工资结构的设计中，22个不同的职级（行政管理层、员工主管层、普通员工层）对应不同的工资等级。汇丰工资结构的一个重要特点是工资政策指导线。理论上工资政策指导线是指每一工资等级中位值的连线，起薪点和顶点的系数是80%-120%的中位值。从理论上而言，一名完全胜任工作的雇员，其薪酬水平应位于工资等级的中位值。指导线的位置与市场薪酬水平相适应，其位置按公司的薪酬政策决定。工资幅度一般为每一工资等级中位值的80%-120%，其原因是允许员工薪酬在工资幅度内变动，新招募/新晋升的员工有调薪的弹性以及参照市场不同职位的薪酬水平，在工资等级幅度内有调整的弹性。

在新的职级分层制架构中，每个职位的工资幅度都跟着市场薪酬水平进行调节，由此产生的调节比较细微。所以，新的职级层更确切地说只是银行职级的一种划分，而不再是工资等级的划分。

在开发一种新的薪酬结构时，应注意首先必须与公司的人力资源政策相适应；第二，要达到内部公平性和外部竞争性；第三，工资结构的设计要根据职级数目、工资的政策指导线和幅度的原则；第四，要考虑对成本和员工士气的影响等。

在工资水平方面，由部门根据其工资预算、员工的个人工作表现、内部职位工资水平、外部职位以及市场对某一专业职位的薪酬价位等因素制定。如需要，可调节市场津贴，以达到具竞争性的水平。

4、汇丰的绩效考核机制是怎样的？采用怎样的考核方法？绩效考核如何与薪酬挂钩？

对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。

在使用平衡记分卡时，管理层需要回答这些问题：（插图）

我们的愿景和战略目标是什么；

战略目标的推动因素是什么；

我们怎样度量这些因素；

我们怎样通过组织传达这些因素；

我们怎样将这些因素和员工的日常行动结合起来；

平衡记分卡在愿景和战略与推动因素之间建立了以下的联系：

其中，客户是指怎样扩大市场份额占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。内部商业系统和程序是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。学习和成长是指将来怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。财务是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。

各部门根据每个职位的特点，决定以上四项因素的权重，并围绕每项因素制定出员工日常活动中与其相关的绩效量度指标和成就指标。绩效量度指标的产生是由最高的领导层开始由上而下，全盘联系于银行的愿景和战略目标与商业部门未来年度的运营计划。这是每一部门和个人的未来目标。成就指标是用于量度每一个绩效量度指标的达标标准。它是一个行动，由个人和他的上级主管对于下一年度的达标标准达成一致。

对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标（如适用）进行评估。一般工作表现准则分为工作知识、策划及组织、解决问题等从A至L的12项准则，每项准则又细分为若干项内容，评估人按1至5的评级评估员工的工作表现。员工的工作表现评估之后，还有整体评估和对员工事业发展的建议。

员工的基本工资增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，作出工资调整。

员工个人奖金（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门的绩效和预算、个人工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实践凭表现定奖赏的原则。

5、能否介绍汇丰银行的“人才管理计划”？

汇丰的“人才管理计划”是针对中高级行政人员的人才管理。汇丰银行亦用其来挑选管理培训生，同时运用于具潜能的行政人员的职业发展。

由考核业绩、个人发展评估（见问题2）、专业技能、评估工作坊（注：见下段）、个人意愿等评出的“发展潜力”属于等级①级的“高才能人员”会被纳入国家、条线或亚太区的人才库。而身处高职位（行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为汇丰集团人才库成员。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。

评估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六个参与者以及三个高层评估人员组成。评估工作坊采用一种仿真式的个案，运用各种题目来模仿商业及办公室情境，以评估参与者的表现。评估工作坊本身是一个评估程序。

以下六个能力要素将被评估：

1、推动业务的远见和转化策略为行动的能力

2、业务发展的判断力

3、领导才能

4、客户驱动力

5、与内部及外界的配合

6、个人的推动力投入性和自我发展能力。

每一个能力因素包括2-5个评估因素（全部20个评估因素），而每一个评估等级都有定义。人力资源部门主持对每一位参与者的反馈会议。

第4篇：普通员工工作目标范文

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降1至3个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

第5篇：普通员工工作目标范文

[关键词]内部控制 内部控制制度 内部制度建设

随着市场经济的发展,会计工作渗透到经济活动的各个领域,会计信息也越来越成为政府管理部门、投资者、债权人以及社会公众进行宏观调控、改善经济管理、评价财务状况,防范经营风险、作出投资决策的重要依据。但是,在现实生活中,由于法制观念的淡薄和监督机制的不健全,一些企业通过账外设账、会计信息假造等违法的会计行为:偷逃国家税收,转移国家资产、欺骗投资者和社会公众,以达到种种非法目的。这些问题,不仅影响了会计职能的发挥,而且也严重危害了社会经济秩序。针对当前一些企业内部管理松散,内部控制薄弱,会计信息失真的问题,新修订的《会计法》的第二十七条中规定,各企业必须建立健全内部会计监督制度,而实施内部会计监督的关键就是建立健全内部控制制度。

一、当前中小企业内部控制方面存在的问题

1.企业内部控制制度的不健全

现在很多的企业内部控制制度都不够全面,没有覆盖企业所有的部门和人员,没有渗透到企业的各个业务领域和各个操作环节,从而使企业的会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。如不少企业常规票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工中的“内部牵制”原则均没有建立,甚至一些小企业没有正规的财会部门,会计、出纳、审核等事项由一个人包办。原始凭证的取得或填制本身就不合法,并以此为依据编制的记账凭证、登记的账簿、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。有一些企业人为地捏造会计数据,设置“小金库”,乱摊成本,隐瞒收入,虚报利润,恶意逃避税收等。所有这些,都与企业内部控制制度不健全有密切的关系。

2.企业内部缺乏有效的监督机制

为了加强监督,我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但如此庞大的监督体系对中小企业的监督效果却不尽如人意。有的企业虽然有内部审计,却不能充分发挥其职能。一些企业的业务经办人员、财会人员甚至领导干部利用监督不力的漏洞,大量收受贿赂,大肆侵吞公款,利用虚假发票非法占有企业资金等。

3.企业内控制度的行为主体素质较低、企业内部审计职能弱化

近年来,中小企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上,一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍,思想素质差,业务一知半解,连正常的会计业务都处理不好,更谈不上内部控制制度的运用。有一些企业领导对会计制度、会计准则一窍不通,却目无法规,独断专行.据调查,为数不少的中小企业没有设置内部审计机构,即使具有内审机构的企业,其职能也已严重弱化,不能正确评价财务会计信息及各个管理部门的绩效。于是,各个管理部门更加有恃无恐,趁机钻了内部控制的空子。

二、完善中小企业内部控制制度的几点建议

1.明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法

企业要健全和强化内部组织机构,它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础,其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下,处理每项经济业务的全过程,或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责,起到相互控制的作用。如汇出一笔采购货款,规定要由采购经办人填写请款单,供应计划员(或供应部门负责人)审查请款数额、内容及收款单位是否符合合同和计划,会计员审核请款单的内容并核对采购预算后,编制付款凭证,最后由出纳员凭手续完整的付款凭证办理汇款结算(出纳员开出汇款结算凭证,还要通过会计员审核),前后须经四人分工负责处理。而采购汇款的报帐业务,则规定要经过采购经办人填写报帐单,货物提运人员提货,仓库保管员验收数量,检查员验收质量,以及会计员审核发票、帐单及验收凭证后才能编制转帐凭证报销。

2.明确资产记录与保管的分工

规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系,旨在保护资产的安全完整。如出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作;银行票据的签发印鉴,必须有两人分别掌管;向银行提取较大数额现金时,必须由两人以上对领款、点验安全入库的全过程共同负责;仓库材料明细帐要设专人稽核或另设记帐员记帐;管钱、管物、管帐人员因故离开工作岗位或调动工作时,规定要由主管领导指定专人或接替,并监督办理必要的交接手续或正式移交清单。另外,现金收付的复核制,物资收发的复秤制、复点制等,也都是防错防弊的内部控制制度。

3.明确企业财产清查盘点制度

为了保证财产物资的安全和完整,除规定物资保管员对每项物资进行收付后,都要实行永续盘存办法核对库存帐实外,还要规定财产物资的局部清查和全面清查制度,以保证帐卡物相符或及时处理发生的差错。例如现金出纳员除规定每日下班前要结帐清点库存现金,遇有差错要及时报告外,会计主管人员还有经常检查出纳员工作,定期或不定期检查库存现金及金库管理情况的责任。

4.建立健全的内部控制体系

(1)建立组织规划控制机制。某些相互关联的职务不能集中于一个人身上,各组织机构的职责权限必须得到授权,并保证在授权范围内的职权不受外界干预,每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中,检查者不应从属于被检查者,以保证被检查出的问题得以迅速解决。

(2)建立授权批准制度。应该对企业内部部门或职员处理经济业务的权限加以控制。单位内部某个职员在处理经济业务时,必须经过授权批准,否则就不能进行。

(3)实行预算控制。企业编制的预算必须体现其经营管理目标,并明确责权。预算在执行中应当允许经过授权批准对预算进行调整,以使预算更加切合实际,应当及时或定期反馈预算执行情况。

(4)实行实物控制。一是应严格控制对实物资产的接触,如限制接近现金、存货等,以减少资产的损失;二是定期进行财产清查,做到账实相符。中小企业可以安排专门的部门和人员来实施内控监督和评价,提出建议,督促各个内控环节不断改进控制,增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性,使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。

(5)实行绩效考评制度。为了实现既定的工作目标,应实施有效的激励、奖惩机制,激励全体员工参与企业管理和控制,以充分发挥各自的主观能动性。各部门通过定期举行绩效考评会议,作为对其工作目标完成情况的事后控制,不仅可以总结一定时期的工作成果,同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评,配合一些必要的奖惩措施,将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起,部门的工作目标也将通过个人工作目标的实现而达到。

5.完善企业的内部控制环境

控制环境要素很多,有价值观、组织结构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。这些要素对于企业来说,不是短时间内就能改变或形成的。要改善企业内部控制环境,首先要做好如下几项工作。

(1)要有明确的内部控制主体和控制目标。控制主体解决了由谁进行内部控制的问题,而控制目标则解决了为什么要进行控制的问题。科学的企业组织结构在企业内部应包含四个层次的经济主体,相应地,企业内部也有四种控制主体,即股东、经营者、管理者和普通员工。而这四种控制主体都有各自的控制目标,股东的目标是财富最大化,经营者的目标是不断增加经营效益;管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告;普通员工的目标是遵从企业的内部规章制度,不断提高企业的生产经营效率。

(2)要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。管理控制方法作为管理当局对其他人的授权使用情况直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法,包括很多内容:如制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等。要具有先进管理控制方法,还需辅以积极的人事政策,要能培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍,来改善企业的经营管理观念、方式和风格,培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识,从而形成一个特定的企业文化氛围。

参考文献:

[1]李玉环.我国企业内部控制制度建设的重大举措―《企业内部控制基本规范》解读.会计之友上,2008,(8).

[2]佟成生,梁力.现代企业内部控制环境的优化 [J].上海会计, 2003,(06).

第6篇：普通员工工作目标范文

上周五下午我看了两位就要通过转正的PLC工作部员工的工作报告，触动了我写下今天的这份文稿，其中小杨写道：“在这几个月里，无论是工作还是生活上，……，因为对工作目标的不明确，所以在工作上存在一些失误，因为工作分工的不明确，所以对工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比较辛苦，所以工作态度不太认真，缺少了开始的那种责任感。……”我觉得这段话跟我有一段时间的感觉出奇的相似，所以如果我不想碌碌无为的混下去，想要做出点成绩来，我就必须好好计划一下。同时也是想做一些工作，以此来尽量避免今年4月份新员工到公司以后还会出现同类问题。

通过跟您的多次详谈和我自己长时间的思考，同时也为了能够更好的发挥我个人的兴趣、爱好、特长，我想初步做出以下的一些2009年个人工作计划和职责定位。

总的来讲，工作岗位还是定在总经理工作部，同时工作方向可以包含以下几个方面，同时也是我2009年的工作目标：

1、人力资源：主要是员工招聘、培训，以及企业文化建设方面的部分工作，同时也可以兼顾一些别的相关工作。

2、行政管理：在这方面我有很多东西要学习，这也是我选择做行政工作的原因之一，我会先从行政管理的理论上学习，明确行政管理的工作范围、目标、职责等等，然后再跟您学习、请教。

3、行业研究： 这是我这些天工作经验的体会，公司既然要做大作强，没有前瞻性的中、下层管理和业务干部根本就不可能将公司的大厦支撑起来，这也就是老总们整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高层，也就是说公司高级管理层和下级员工缺乏良好的沟通，普通员工的视角太狭窄，没有良好的全局观，必然影响个人的成长，集聚起来就将影响公司的成长。目前，我看电信、联通、网通、移动等大型电信运营商都已经深刻的意识到这个问题，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行业研究这一项，定期提交报告，可能刚开始，甚至1、2年很多东西都不是自己的观点，但是我相信经过1、2年的看、写，每周就算拿出2片稿子，一年下来也有100多，对于个人成长肯定有帮助。从公司的角度来讲，我的这些东西不是针对公司领导的，而是作为中下级员工学习，浏览的，同时也是给社会公众看得，这需要一个网页，可以丰富公司的网站内容和层次，也是企业文化的一部分。

4、建立自己的网页，可以是总经理工作部的工作网站，也可以是我的个人网站，这是受您上次跟我讲的做策划的启示，这项工作将跟任务3联系在一起。目前存在的问题是抽出时间来学习网页设计和制作，具体操作我将做好工作计划书。

5、建立一个公司的书库。这一点我问过小罗，公司的藏书实在是太少了，想要学点东西都没有资料，每年公司都有专款用于买书，但是使用不到位，关键是没有周详的计划和专人督促，所以我想在明年新人入司之前建立一个较目前更好一些的书库，包括管理类当然主要是技术类的，象我们要学的书籍就可以包括office2000 系列，网页制作三剑客等等。筹建方式我建议我们可以采取两种渠道，一种是公司出钱；另外一种是号召全公司员工捐书，我想我们公司大部分员工都是名牌大学毕业，本科以上，手头没人肯定都会有很多藏书，有相当一部分其实作为个人都不会再看的了，比如以前的教科书等等，但是作为别人可能就刚好需要，因为没看过，同理，每人都捐一点，自然就多起来了。这里不光是节约钱的事，同时也是培养员工想公司所想，急公司所急，以实际行动回报公司的机会，这个活动一开展，也可以成为今年企业文化的一部分。当然相应的还有奖励政策，这又跟员工考评联系起来了。这些东西都应该上网的。

以上，都是我的一些想法，可能有相对的片面性，甚至无法实现，但是我仅仅想为自己定下一些目标，让工作更有劲头，否则就松懈下来了。

第7篇：普通员工工作目标范文

 

1.全员成本管理的内涵

 

全员成本目标管理是指公司全体管理人员、工程技术人中和普通员工树立成本意识、参与成本控制;是以目标管理为导向，对企业的生产经营活动进行全过程全方位优化与控制的成本管理体系。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理其基本要义就是将员工的岗位与企业成本目标执行结合起来，通过对成本目标的细分，使全体员工参与到成本管理的工作中来，从而达到企业经营活动全面管理的目的，提高企业经济效益。全员成本目标管理与传统的成本管理方式相比具有更多的优点。全员成本管理更注重目标的分解和全体人员的参与，看重目标的执行情况，强调结果对成本管理的重要性。另外，全员成本管理重视全员参与，并注重对过程的控制和对结果的考核，能够提高员工参与全员成本管理的积极性。

 

2.全员成本管理的意义

 

成本控制已经是当今市场经济发展的必然趋势，成本控制水平的高低也直接影响着公司的市场竞争力。在收入水平不变的情况下，降低企业的成本可以使企业的利润增加，为企业带来额外的经济效益。在收入增加的情况下，降低成本可以使企业利润增长空间释放的更大。而在企业收入下降的情况下，降低成本可以缓解企业利润降低对企业带来的不利影响。有效的成本控制决定着企业的盈利能力，因为强化成本管理意识，开展全员成本管理工作是企业管理工作中的重点。另外，全员成本管理是企业快速发展的基础。只有企业把成本控制在同业的先进水平上，才能够拥有迅速发展的经济基础。

 

二、全员成本管理工作的三个重点问题

 

1.如何建立完善的全员成本管理工作制度

 

企业开展全员成本管理工作，必须要以与之相适应的组织结构和管理制度体系。所以完善全员成本管理制度才能保障全员成本管理工作的顺利实施。全员成本管理需要以各成本责任单位为中心来开展。各责任中心应该分别委任负责人对成本管理工作进行监督控制和评价考核。各责任单位在执行企业全员成本管理工作的目标时应该积极配合，责任单位间相互协调来完成任务。企业的财务部门则是主要负责一些日常的成本管理协调工作，及时收集各成本单位的成本执行数据。另外，企业还应该完善相应的指标体系和考核制度。这些制度和指标应该和企业的发展战略相适应，并且兼顾科学性和合理性，能够调动全体员工参与的积极性，达到提高企业经济效益的最终目标。

 

2.如何严格落实全员成本管理工作制度

 

全员成本管理工作重点还是在人的因素，就算企业制定了完善的全员成本管理工作制度，如果严格落实也是一大问题。传统的成本管理工作并不涉及全员参加，很多普通员工的观念意识还没有得到及时的转换，甚至很多企业的管理人员对全员成本管理工作的理解也还不够透彻。因此，要想深入贯彻执行全员成本管理工作首先要在企业内普及全员成本知识，加强员工对全员成本管理工作的理解，得到员工的支持。另外，许多企业在开展全员成本管理工作中遇到许多固有的阻力，主要是由于企业的内部控制不健全、岗位设立不科学。导致企业在开展全员成本管理工作的时候，难以分解和细化成本目标，由于内部控制的管理不严密，也导致对于企业全员成本工作开展的执行情况难以进行控制和考核。这些都是企业在落实全员成本管理工作制度时需要考虑的因素。

 

3.如何对全员成本管理工作的执行情况进行监督和考核

 

全员成本管理工作注重人的因素，而人员的管理工作也是企业管理的重点和难点。要想持续调动企业全体员工对全员成本管理工作开展的积极性，企业必须制定完善的监督考核机制，使企业员工的工作成绩和薪酬挂钩，同时对于企业人员舞弊等重大错误也应该有相应的惩罚措施，坚决杜绝企业内部人员管理混乱的现象，造成企业资源不必要的浪费。监督的目的就是为了让全体员工能够更好地按照企业既定的方法执行任务，努力完成前期制定的成本目标。考核则是为了通过科学的方法找出成本管理工作完成差异的原因，以便企业及时找出对策，持续改进。监督和考核行之有效的前提是监督目的明确，考核标准统一，力求做到公平、公正、公开。而监督考核工作的基础则是企业内部上下层级之间的交流与沟通。企业内部信息传达的及时和有效也会提高企业其他管理方面的效率。

 

三、全员成本管理工作的方向

 

1.完善分层级的管理体系，强化全员成本管理意识

 

全员成本管理工作是以人为中心进行的一项管理工作，所以在开展全员成本管理工作之前应该确保全体员工对全员成本管理工作有一个正确清晰的认识，使员工从传统的成本管理观念转换到以目标成本为导向的全员成本管理。企业应该加强全员成本管理工作的宣传力度，使员工具有较强的成本意识和市场观念。充分利用员工会议、工作报告和标语等形式向企业员工进行宣传，使企业各成本责任单位的员工都要了解企业的战略发展目标，以及自身的责任，都要重视全员成本管理的重要性。同时，企业的成本控制管理工作不是少数人、少数部门的事，而是整个公司全体上下应该一致关注和执行的，所以需要一个完善的管理和控制体系，这就要求企业根据全员成本管理的需要完善分层级的管理体系，明确各个部门各个责任单位在全员成本管理工作中的角色和任务。这样企业一旦制定好目标成本，就能够及时地将目标分解细化下达到各个部门，各个部门再细化落实到具体的每个员工，提高成本管理工作的效率，减少不必要的资源浪费和人力空闲。

 

2.强化企业内部控制，健全全员成本管理的指标体系

 

要确保全员成本管理工作高效的开展，一定要强化企业的内部控制做到运行制度责任到位、方案细则优化到位和责任机构监督到位这三项基本工作。加强企业内部控制，应该以提高公司价值为导向，形成适合企业自身发展战略的全员成本管理模式，增强企业的竞争力，在市场竞争中立于不败之地。另外，企业在实行全员成本管理工作的时候，应该将成本管理目标进行细化分解，以具体的指标分配给具体的责任单位，并在成本的实现过程中进行严格的监督和控制。同时，应加强企业的财务管理工作，使财务管理能够随时为企业全员成本管理工作提供有用的参考数据，便于全员成本管理工作的开展。企业还应该建立和完善全员成本管理的指标体系，使成本指标能够科学合理有效的实施。全员成本管理指标体系的建立是全员成本管理的重要环节，指标的选取一定要科学合理并且能够充分衡量控制企业成本的具体项目。在确定企业整体的产量、成本和利润等目标后将这些指标层层分解落实到企业的各个责任单位，具体到个人。在全员成本目标的具体实施过程中，应进行适当的监督控制，并且需要及时的评价和反馈，使全员成本管理的信息能够在企业内部得到充分的流通。

 

3.完善全员成本管理的考核和激励制度

 

科学合理的考核和激励制度能够完全调动员式参与成本管理工作的积极性，实现全员成本管理工作持续有效的开展。如果一项考核奖励办法不能激发员工的积极性，那么就需要加大奖励力度，通过对比指标等方法对先进部门和个人进行奖励，对偏离成本管理工作目标的部门和个人要进行适当的惩罚。持续推进企业员工对成本目标的追赶积极性，充分发挥优秀员工的模范带头作用。可以在企业内部设立专门的成本管理工作基金，对成本管理工作有突出贡献和表现良好的员工实行奖励，以进一步调动企业全体员工加强全员成本管理工作的积极性。企业要在加强内部管理的基础上，细化目标，做到及时严密的考核。使企业内部各成本单位形成良性的竞争和合作氛围，共同实现企业全员成本管理的工作目标。

 

四、总结

 

企业通过持续不断的改进生产技术和成本管理的方法，将在竞争中脱颖而出获得优势，实施全员成本管理是提升企业竞争力的有效管理方法。不断加强企业全员成本的管理工作，提高全体员工全员成本管理的积极性，完善全员成本工作的管理体系和指标体系，健全企业成本管理的考核和激励制度是提高企业利润的有效手段，是增加企业价值的重要因素。全员成本管理工作的效果非一日可见，需要企业逐步形成全员成本管理的文化，持续加强落实全员成本的管理工作，才能真正做到全员参与、目标明确、管理有效，价值最大化。

 

参考文献：

 

[1]陈姝.浅议持续推进全员成本目标管理[J].财经界(学术版)，2012，(06).

第8篇：普通员工工作目标范文

第一条  目的：

为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。

第二条  适用范围

适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。

第三条  定义：

绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

  绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条  考评原则

 公平公正，客观有效。

第一章  内  容

第五条  职责和权限

l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；

l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；

l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；

l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条   考评时间和方式：   

考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注

统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定

月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据

月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据

注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条   考评内容和依据：

 根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容 占总分比例 说明 考评依据

工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。  依据员工“半年度工作目标”，据实评分

纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分

团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。  参考内部客户的评价，据实评分

第八条   考评结果： 

（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：

s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；

a――经常超过工作目标及期望；

b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望

c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望

d――经常不能达到工作目标及期望

（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：

   s级――占同部门、同一行政级别的0～5％

   a级――占同部门、同一行政级别的15～20％

   b级――占同部门、同一行政级别的60～65％

   c级――占同部门、同一行政级别的10～15％

   d级――占同部门、同一行政级别的0～5％

 

（三） 对考评结果的处理原则：

1、  年度总评

（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：

  s级――绩效工资上升2个薪级

  a级――绩效工资上升1个薪级

  b级――在公司预算内普调

  c级――维持原状

  d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）  

2、  影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。

3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。

4、  制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。

5、  为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条   考评流程：

一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；

二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第

一、二项）。

三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：

 主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。

四、 考评：分两步进行：

（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对

一、面对面直接沟通进行，程序如下：

1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；

2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；

3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第

三、

四、五项）；

4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；

5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。

（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：

u 总裁召集部门总监考评二级部门经理

u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；

u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。

五、一级部门复核：

1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；

2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。

3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。

  

六、 考评小组复核：

1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。

2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；

3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；

4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、 通知考评结果：

考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。

八、 备案存档：

总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

第十条 考评资料的保存： 

u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。

u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。

u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；

第二章  考评表及考评说明

第十一条 考评表 ：（见附件）  

 

第十二条  考评说明

1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

  

2、以下是对考评表内容的解释说明：

序号 内容 定义

1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标

2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释

3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；

4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。

5 项目得分 是上司评分和权数的乘积

6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明

7 总分 是所有项目得分相加得到的总分

第三章   附  件

附件一 ----------------------------------------------------------------  统一考评流程图一

附件二 ----------------------------------------------------------------  《员工工作总结与发展计划》

附件三 ----------------------------------------------------------------  《绩效考评表》

附件四 ----------------------------------------------------------------  《内部客户评价反馈征集表》

附件五 ----------------------------------------------------------------  《考评成绩单》

附件六 ----------------------------------------------------------------   疑难解答

 

附件一

 统一考评流程图一

 

  一对

一、面对面

   

  

   

  

   

 

 

 

附件二

  员工工作总结与发展计划

员工姓名：

   职务/部门：

 

直接上司姓名：

评价期间：

 

第9篇：普通员工工作目标范文

根据公司管理目标的2003年的工作目标，结合目前工作日志的实际情况，特对工作日志的相关要求作如下建议：

一、名称改进：为与工作台账相区别，体现工作日志的实际内容，建议改“工作日志”名为“工作日结本”或“工作日清本”，这样更直观地体现公司的文化。

二、撰写要求：

总的原则是提升现有工作日志的撰写标准，使之真正为员工服务。初步要求如下：

1、 要求把日志与台账完全区别开，两个工具作用不同，撰写要求也不一样。工作台账以记日常工作事务为主，可以写成流水账。工作日志记本日的“结”，贵精不贵多，不要写成工作流水账。

2、 工作日志形式不拘一格，但还是有部分限制因素：

①“日结”以日期、星期等为题。②周有总结与计划。③周有体会。④月有总结与计划。⑤月有缺点并提出纠正措施或改进建议。

3、 要求总结、计划、体会及建议等字样醒目。

三、评估要求

1、 检查小组成员：由企管处提名招集三名部门负责人及两名普通员工组成机动性的检查小组，企管处不参与检查。各部负责人轮流检查，不得无故推延。

2、 部门负责人全检，员工抽检：工作日志分成两个小组，部门负责人组及员工组。部门负责人工作日志每月一检，各部员工每月抽检两名。

3、 检查时间：每月月初检查上月工作日志，时间由企管处根据情况制定。

4、 检查方式：分项检查，检查小组成员一人负责一项内容，最后汇总。

四、评估标准：

1、 日志上交时间（10分）：每月月底17：00时必须主动上交到企管处，迟交扣5分。在检查小组评估前上交的扣10分。检查小组开始检查后才上交的本次日志不予评估，以0分计；

2、 日期记录是否齐全（15分）：以每月30日计，每天0.5分，总计15分；

3、 格式是否正确（5分）：

①日志是否以“日期、星期”为标题（3分）。缺一个扣0.3分，扣完3分为止。

②总结、计划、体会及建议等相关字样是否醒目（2分）。

4、 周总结与周计划（20分）：

①每月四个“本周总结”和四个“下周计划”。

②周总结和周计划每个2.5分。评估标准：条理清楚（1.5分）、本周总结与上周计划内容要一致（1分），在此标准上酌情扣减分。

5、 记录是否与职责相附（8分）、有无体会（12分）：

①内容与职责相符8分。工作流水账的扣4分，其他情况酌情扣减。

②有深刻的体会12分。每周至少一个体会3分，每月四个体会。

6、 全月有无总结、计划（10分）：

①总结与计划各5分；

②评估标准：条理清楚（3分）、月总结与上月计划内容要一致（2分），在此标准上酌情扣减分。

7、 有无发现工作中缺点并提出改进意见（20分）：

①提出四条以上的缺点每个2.5分；

②四个缺点都有改进意见每个2.5分。

五、检查监督：

1、 部门负责人检查情况：依检查结果评出前一名和后一名，检查小组讨论通过，并于检查台账上签署意见。

2、 员工抽查情况：抽查结果与本部门报来员工工作日志评分结果相比照。报来分值与抽查分值明显不符的，各部必须重新依标准实施检查与评估；报来分值低于抽查分值，以抽查分值为准。