考核机制精选(九篇)

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第1篇：考核机制范文

所谓绩效考核就是指在既定的任务目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

一、当前绩效考核存在的弊端

绩效考核是对信用社员工完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，而现行的绩效考核办法指标却存在很多弊端，主要体现在以下几个方面：

（一）考核指标的“统一性”。目前，绝大多数的农信社均是围绕上级下达的指标开展业务经营，按照统一的标准对下下达考核计划，并没有充分考虑当地经济金融特色，围绕当地经济的金融资源特色做好当地特色优势业务。

（二）考核形式的“单一性”。大多数农信社在下达任务时候，往往按照高管层、中层、普通员工三个档次分配考核计划，并按照层级不同平均分配到每个人身上。这种考核形式单一，造成了很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以充分调动全员工作的积极性。

（三）考核内容的“眼前性”。经营绩效考核应是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式只是局限于眼前利益，什么指标落后就考核什么，没能从长远来谋划未来的目标方向。况且现在基层信用社主任大多是任职3年一轮岗，各主任只是被动的根据上级指标变化，不断调整工作方向。这种考核方式的恶果就是一到年末基层社存款大幅下降人为压低存款基数，或到联社争取来年小任务的现象，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期激励和约束机制没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。

二、完善绩效考核机制的对策

建立科学合理的员工评价体系，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作业绩紧密关联，有助于充分调动员工工作的积极性和主动性，有力促进信用社业务快速发展。笔者认为应该在制定绩效考核上注重以下几点：

（一）根据工作分工制定员工绩效考核体系。“无论在什么时候，人都是最重要的。”通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是信用社赖以生存发展的基础。基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定级、以级定薪、以绩付酬的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三个系列分块考核。

经营管理层是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带。直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。对其考核应注重基础指标和分管指标权重挂钩的办法，促进绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。

市场营销层是信用社业务发展和效益提升的生力军。对市场营销层的考核应作为成本中心和利润中心的统一体，把营销的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、考核其模拟利润，并加大对新增业务市场份额的考核，适当提高浮动绩效考核部分，充分调动客户经理营销的积极性。

业务操作层这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，是分配激励机制发挥作用的敏感部位。对操作层的绩效考核应看重考核其业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制、通过登记评定拉开收入差距。

第2篇：考核机制范文

关键词：人力资源管理；绩效考核；激励机制

一、绩效考核与激励机制相关概述

（一）基本内涵。企业员工的工作情况以及工作能力，主要通过绩效考核这一方式来展现。其中，针对绩效考核而言，其主要就是指：根据企业发展目标，依据相关标准对企业员工的行为进行一个合理性的评判。绩效考核更加强调企业发展战略目标，目的是在企业考核目标的引领下，来不断地提升企业员工的工作积极性，确保其能够快速的得到晋升，充分地在岗位上发挥出自身的价值。而新时展背景下，绩效考核工作的展开不能再采取传统的考核方式，而是应做好各项工作的积极创新，确保相关制度的建立能够更符合当前时代的发展要求。此外，在衡量企业员工的工作情况时，不能再以提升企业经济利润这一指标来进行评判，而是应从员工对社会提供的服务情况以及给社会创造价值等方面进行综合性评判，这样也就能充分发挥出绩效考核与激励机制建立的作用。

（二）绩效考核与激励机制建立的主要意义。企事业单位在选拔人才时，习惯性地根据绩效考核这一指标来评判员工的工作能力和思想道德水平。而有些企业薪酬的发放，也主要根据绩效考核来给员工提供相应的劳动报酬。因此，绩效考核与激励机制的建立，能够帮助企业更全面地了解企业员工，确保最大限度地发挥出企业员工的实际价值。此外，员工在工作时，还需要一定的激励机制来不断的激励和督促自己，这样才会将更加饱满的热情投入到工作中。因此，激励机制的建立，可有效的提升企业员工的核心凝聚力，确保营造一个更加和谐且良好的工作氛围，以此也就能给企业的长期稳定发展奠定更加扎实的基础。

二、当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要问题

通过对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制主要现状的分析与了解，可在一定程度上有效地帮助我们及时采取针对性的解决措施，确保能够有效地改变当前管理现状，建立更加完善的绩效考核与激励机制，以此就能更好地提升人力资源管理水平。下面，就针对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状展开具体的分析与讨论。

（一）绩效考核与激励机制的方式还较为单一。为了提升自身竞争优势，虽然各个企业也建立了相应的绩效考核和激励机制，但是所采取的方式还较为单一，多数采取的都是物质激励。物质激励虽然能够在一定程度上达到激励的效果，但是离达到全面评价员工工作情况的目标还有一定距离。倘若不对这一现状进行改变，企业内部就会形成一定的不良风气，长此以往将不利于企业的稳定发展。此外，不同岗位的企业员工，其在工作时的诉求也是不尽相同的。倘若企业只采用物质激励这一方式，就无法满足企业员工的多样化需求，进而也就会影响企业员工的工作积极性。有些企业在采用绩效考核和激励机制时，还受多种因素的影响，导致方式的采取缺乏一定的合理性，企业员工在职场方面得不到公平对待，这样不仅无法发挥出绩效考核与激励机制的价值，并且也不利于提升企业员工的工作积极性。

（二）缺乏科学化的绩效考核目标，进而也无法发挥出较强的激励效果。当前，虽然许多企业都建立了相应的绩效考核和激励机制，但是却没有制定科学化的考核目标，导致相关考核和奖励工作的开展缺乏目的性和方向性。以国有企业为例，其无论是公司制度方面，还是福利待遇方面都比较突出，相应的员工也不会出现大批量离职的状况，员工与员工之间逐渐形成了较为亲密的关系，以此就给有关绩效考核工作的展开带来了难度。而要想更好地发挥出绩效考核的优势，还需要强有力的监督制度做支撑，避免工作在开展过程中出现问题。但是，当前有些企业并没有设立监督这一岗位，缺乏高效的监督，就会使得绩效考核工作的开展过于松散，进而也就不利于达到最终的绩效考核目标。而对于激励机制而言，也应逐步地丰富其形式，避免单一激励措施的采取影响最终对员工的激励效果。

（三）绩效考核和激励机制缺乏规范性。不同的企业所制定的绩效考核和激励机制也不同，但是都有一个共同点，即相关工作的开展都缺乏一定的规范性，无论是激励方式、考核方式还是等级评定等方面，相关的制度还较不具体，且嘉奖方式也不统一，这样也就影响了机制制定的意义。

三、提升企业人力资源管理中绩效考核与激励机制建设水平的主要措施

（一）改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义。时代在变化，企业的管理模式也应得到逐步的更新。因此，为了设立更符合当前企业管理要求的绩效考核和激励机制，企业有关人员就应积极地转变传统思想，改变传统的管理模式，确保结合企业发展现状和企业员工的多样化需求，来设立相应的绩效考核目标和激励机制。而在具体落实相关制度措施时，也应始终秉持“以人为本”的理念，切实地保障企业员工的合法利益，这样才能真正发挥出绩效考核与激励机制的优势。此外，对于企业人力资源管理工作的开展，应将绩效考核与激励机制渗透在管理中的每个环节，并加强与企业员工的沟通，确保了解员工的诉求，这样绩效考核目标以及激励机制的制定才会更具针对性，才能充分彰显出人性化的特征。

（二）丰富考核与激励样式，树立正确意识。要想更好地落实绩效考核与激励工作，首先就是要制定科学化的绩效考核目标和激励目标，确保各项工作的展开能够有章可循、有法可依。其中，对于绩效考核机制而言，其主要目的就是为了提升员工的工作积极性，确保其能在自己的岗位上最大限度地发挥出自己的价值。因此，对于绩效考核工作的展开，就应采取多样化的形式，确保从多个角度和多个维度展开对企业员工的考核，这样绩效考核就会更具全面性和公平性。除此之外，对于激励机制而言，传统的方式大多都是采用提高员工福利待遇或者发放奖金等物质激励方式来激励员工，这样虽然能够达到一定的激励效果，但是却不利于企业的长期良性发展。因此，企业在开展人力资源管理工作时，对于员工的激励，不仅要涵盖物质激励这一方面，更应包含精神激励方面，确保更多地关注员工的整体成长发展，关注其的核心诉求，给予其更全面化的保障，这样也就会给予员工更多的动力。

（三）优化整个评价体系，发挥绩效考核和激励机制的实际意义。完善的评价体系，给企业绩效考核工作的展开提供重要的制度保障。因此，企业就应结合当前实际发展现状，来实现整个评价体系的合理优化，并明确企业各个岗位以及各个部门的绩效考核目标，这样就更有利于各项绩效考核与激励工作的有效落实。此外，在考核过程中，还可充分借助当前的信息化技术，来完善整个考核流程，确保切实地发挥出绩效考核的实际作用。对于绩效考核工作的展开，还可邀请企业员工实时参与，确保员工与员工之间能够相互监督，这样将有利于形成一个更加公平公正的考评氛围。

四、结论

不断地研究与分析企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制，对于有效地提升员工的工作积极性，实现对企业员工的多方位考核以及有效地提升企业的人力资源管理水平，促进企业的长期稳定发展都具有至关重要的作用。因此，我们应首先认识与了解绩效考核与激励机制的相关概述和当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状，进而从改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义、丰富考核与激励样式，树立正确意识以及优化整个评价体系，发挥出绩效考核和激励机制的实际意义三个方面来做好绩效考核与激励机制的建设工作，确保充分发挥出其实际应用优势，有效地保障企业员工的合法利益，进而推动企业更好地发展。

主要参考文献：

［1］吴敏.企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.现代经济信息，2019（21）.

［2］刘子瑜.国有企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.人力资源管理，2018（11）.

［3］黄志娟，沈英.企业人力资源的绩效考核激励机制研究［J］.科教导刊-电子版（中旬），2018（02）.

［4］黄莺.企业人力资源的绩效考核激励机制初探［J］.科技致富向导，2013（17）.

第3篇：考核机制范文

考核机制是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度， 构建绩效考评制度步骤：

员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；直接上级一般为该员工的考评负责人；考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

（来源：文章屋网 ）

第4篇：考核机制范文

一、推行岗位针对性干部业绩合同管理

干部是一支队伍的核心力，干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门，缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理，同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够，更多地依靠主要领导的印象等问题，对此，应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进，推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。

第一，依据岗位职责设置针对性强的关键业绩，对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核，例如，行政业务主管负责领导主抓主业，将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目，党委、支部有关负责人主抓政治思想工作，将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。

第二，科学设置考核值，分析上年实际情况，结合工作指标，按照“翘脚摘桃原则”进行设定，使业绩指标具有一定的挑战性，又不脱离实际，并层层分解指标传递压力，确保整体指标完成。

第三，抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定，每一项都能量化到具体分数，每名干部都能按照业绩合同表给自己打分，实现公平、公开、合理。

第四，在指标权重确定上，根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重，直接影响程度大，权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标，突出两项工作的重要性。

第五，开展综合测评。每半年，从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评，实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的，增强干部约束力，提升干部综合素质。

第六，每月统计，及时警示。每月月底，考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计，及时公布考核结果，对绩效得分低的同志，提出绩效考核警示，帮助其查找问题根源，提出整改措施建议。

第七，严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核，按照得分总成绩≥90分为优秀；≥80分为胜任；≥70分为基本胜任，进行诫勉谈话，取消业绩奖；低于70分为不胜任，取消业绩奖，降职使用或免职。

二、做好干部业绩考核工作的组织与实施

为保证干部业绩考核工作的顺利进行，在具体实施过程中，应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤，周密组织运行，使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。

抓宣传教育与培训，积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理，转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体，大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性，开展大讨论，使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容，营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时，针对业绩管理专业性强的特点，对基层管理人员进行强化培训，帮助、指导基层开展好这项工作，推动业绩管理的组织与实施。

抓制度建设，实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理，建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上，成立由主管领导挂帅，各部门参加的业绩考核与管理委员会，在考核办法上，根据上级考核有关文件精神，制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》，构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时，每年根据工作实际和经营形势的变化，对指导意见和考核办法进行补充和修订，调动每名干部创造优秀业绩的积极性。

抓业绩合同签订，实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上，主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100％，建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系，使经营指标层层分解落实到每名干部，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。

抓业绩考核的组织建设，建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会，由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成，下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则，认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制，便于干部了解自己，发扬成绩，找出差距，改进工作。

抓业绩考核兑现，实现干部业绩的刚性管理。每半年，对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报，将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布，鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，从而激发每名干部工作的积极性。

三、推行干部绩效管理应取得的效果

建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理，逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法，让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置，增强干部的紧迫感和危机意识，调动干部工作积极性和创造性，激发干部工作潜质。

技能培训创造新辉煌。实施绩效管理，员工的收入直接与工作挂钩，员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。

四、创新干部业绩合同管理的几点认识

1　推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。建立和推行干部业绩考评体系，是强化、规范干部管理的内在要求，对于推动企业经营理念和管理方式的转变，调动干部和广大员工的工作积极性、创造性，建立完善的激励与约束机制，全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。

2　干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变，推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念，才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，明确考核不是为了制造干部之间的差距，而是实事求是的评价干部的工作绩效，引导大家提高绩效水平。

第5篇：考核机制范文

关键词： 博士后 评估考核机制 程序 标准

一、引言

我国博士后制度实施于1985年，经过了近30年的发展，已逐渐成为卓越人才培养的重要保障制度，为我国高水平人才的培养和高水平科研成果的产出作出了重要贡献。近年来，高校博士后作为人才储备、科学研究的重要力量，为学校各项事业发展作出了积极的贡献，博士后制度也与高校师资队伍建设工作结合得越来越紧密。随着我国博士后队伍的不断壮大，高校博士后管理工作任务也日渐繁重，博士后工作管理制度在运行过程中的一些弊端也逐渐暴露。

博士后评估考核机制作为博士后管理制度中不可缺少的重要部分，其在博士后培养管理过程中所起的作用主要表现在：第一，科学的评估考核机制将有效地促进博士后人才培养水平的提高；第二，客观的评估考核机制将为改进和完善我国博士后制度提供事实依据；第三，评估考核机制可以为多学科博士后培养和使用质量提出比较的策略，以保证博士后培养质量；第四，评估考核机制可以为建立一套科学的指标体系及测量手段探索道路，以提高博士后质量。

二、高校博士后评估考核机制目前存在的问题

实际上，博士后评估考核机制的构建没有受到有些高校的重视。部分高校在博士后培养和管理的过程中，缺乏客观科学的考核评估机制，对博士后研究人员没有明确具体的考核指标和完整的评估体系。各高校对博士后培养质量的监控处于各自为政、宽严不一的状态，不少高校对博士后的考核往往流于形式，考核评估质量不高，有的甚至连评估方向都非常模糊，博士后的培养质量仍然得不到真实准确的评价。很多高校对博士后的评估、考核一般仿照甚至照搬博士阶段的已有规程，既缺乏创新，也不符合博士后制度创建的本质要求，不符合新形势下国家、社会、经济发展对博士后制度的期待。在这种评估、考核机制下，博士后人员短期行为严重，对科技成果重数量、轻实用，重理论水平、轻实践应用，重评奖、轻市场需求，重论文数量、轻推广应用，以至于博士后能够进站就表明两年后能顺利出站，似乎从博士到博士后身份的转变，只是一个时间控制问题，而不是一个质量控制过程。如此自然难免博士后队伍鱼龙混杂，博士后质量难以保证。具体而言，目前高校博士后管理在评估考核机制上所存在的问题主要有以下几方面。

（一）考核与评估目的不够明确

有些高校不能正确认识当前对博士后申请者或博士后人员进行考核与评估的目的，从而使得考核与评估的工作失去其本来的意义。对博士后研究人员考核与评估目标导向偏离，急功近利。多数学校对高产的研究者寄予厚望，中期考核与出站考核标准多是以的数量和刊物级别作为博士后考核的主要依据。这种带有强烈急功近利色彩的行为，会导致一种浮躁的学风。为了完成这些硬性指标，博士后人员往往疲于应付，而不能把主要精力投入到真正有价值的研究课题之中。还有些高校考核所要求达到的目标不切实际，相关部门在制定考核标准与目标时，往往会对博士后人员提出过分的不切实际的要求，以致有部分博士后人员在站期间根本无法完成；即使完成了这些要求，也往往是得不偿失，失去了做博士后研究的真正意义。定量管理虽有一定的科学性，但是如果过分坚持这个准则，则不符合人才培养规律。尤其是一些应用性很强的学科，不适合用的数量及刊物的级别来对他们进行考核评估。

（二）考核与评估内容不够合理，标准有失公平

有些高校在进行考核与评估时，往往注重对博士后的科研成果数量、博士学位论文的质量等学术业绩进行考核与评估，而不注重考察和评估博士后人员的思想政治表现、学风及工作态度、探索精神、创新精神以及潜在的科研能力，从而使得考核与评估的内容失去合理性。部分高校在制定考核与评估的标准时，往往用同一标准来衡量不同学科、不同专业的博士后人员。例如，笼统地规定博士后人员在站期间必须发表多少篇文章或者出版多少专著才算合格或者优秀，而没有针对具体学科提出不同的标准。事实上，应对不同类型的学科，甚至是同一学科不同的专业，提出不同的要求。

（三）考核与评估的程序不够规范

部分高校在对博士后申请者或博士后人员进行考核与评估时，不能严格按照既定的程序规范操作。有的甚至只是走过场，把某些重要的环节或内容忽略了；有的虽然对考核与评估的内容、程序也有明确的规定，但是往往不能认真执行。这也是造成博士后“宽进宽出”这种不良现象的重要原因。

三、健全高校博士后评估考核机制的对策与建议

一套完整的评估考核机制应贯穿在博士后管理的整个过程中，即在博士后进站时、在站时和出站时都应做好评估考核工作。只有在各个环节做到严格把关，才能保证博士后的管理质量。以下是对评估考核机制的具体分析。

（一）进站选拔评估考核

1.明确选拔评估考核目的。作为造就优秀人才的博士后制度，就是通过培养独立工作能力的研究职位，选拔新近获得博士学位的人员从事进一步研究工作，因此需要把选拔博士后进站与立足科学创新、师资队伍优化结合起来，把选拔开展创新性研究工作的人员作为目的。

2.建立正确的评价指标。第一，博士学位论文是博士后进站评价的最直接和最重要的依据。评价工作由博士后拟定的合作教师根据论文和其授予学位单位“关于博士学位论文的决议书”内容来初步计分，然后由流动站学术委员会评价计分。第二，对申请者博士阶段及以前和收录情况进行统计考察。第三，对申请者参与科研项目和获奖情况进行考察，并对其综合素质和科研能力进行考察，了解博士学位论文依托项目（项目名称、级别、立项部门、资金总额度），作为进站博士后能力和素质判别的辅助依据。

（二）在站质量管理评估考核

1.合理制定评估考核内容与标准。从博士后要达到的主要目标与承担的主要责任出发，根据博士后承担项目的不同制定目标责任书。从事基础研究课题的目标以发表高水平的学术论文为主；从事应用研究课题目标除发表高水平的学术论文外，还应有专利申请或提出有影响的研究报告和政策建议；从事开发项目的应有专利申请、成果转化及具有一定的经济效益。

2.规范评估考核制度与程序。第一，坚持开题报告：博士后进站后两至三个月，作出科研工作开题报告。建立开题报告的评估制度，选择开题报告中思路新、创新点突出的项目进行重点培养并在经费上给予支持。第二，实行中期考核。博士后进站一年后对其进行中期考核，听取博士后研究工作进展汇报，对博士后的敬业精神、道德学风、成果发表、业务能力、科研工作进展和完成情况、实际贡献等进行全面考核。

（三）出站博士后质量评估考核

1.严格依照规定执行评估考核。博士后出站时，必须按规定完成所承担的科研任务、出站学术报告、出站鉴定等工作。博士后期满出站应提交书面研究报告或产品研发报告，由学术委员会听取出站报告，并按照《科研工作协议书》的要求对博士后进行质量综合评估。

2.确定科学的出站评估考核指标。重点考核博士后承担或参与科研项目情况、产品研况、社会效益情况。博士后的学术水平和综合素质是否发生实质性的变化，需要从思想政治素质、敬业精神、科研协作、独立从事科研工作能力、专业知识积累及表达能力等方面进行综合评估。

此外，各高校应加强外部交流，建立博士后质量评估考核的反馈系统。优化评估考核流程，增加评估考核情况的反馈环节，让参评单位及时了解自身在博士后质量管理工作中存在的问题，以便有针对性地改进工作。第一，以各设站单位自评为基础，以外部评估考核为监督，建立“以内为主，以外促内”的评估考核机制；第二，建立评估考核数据日常化采集制度及配套措施，使数据采集和计算、分析手段更加科学化和规范化；第三，明确各级管理组织在评估考核工作中的定位，充分发挥国家、省市和设站单位三级组织各自的作用，确保博士后评估考核工作有序进行；第四，建立评估考核专家库，重视评估考核专家的作用；第五，建章立制，完善评估考核工作的政策环境，建立博士后工作评估考核的组织管理、工作流程、指标方法、数据采集、监督检查、奖惩激励等规范的工作模式和实施体系，推动博士后评估考核工作的制度化发展。

参考文献：

[1]金家新，易连云.论多元目标下的博士后质量管理与评价体系构建[J].研究与探索，2011（29）：13-15.

[2]徐静.高校博士后管理面临的问题和对策[J].扬州大学学报（高教研究版），2006（6）：30-32.

[3]夏雪萍.浅析高校博士后工作[J].科协论坛，2012（8）：180-182.

第6篇：考核机制范文

中国化工橡胶株洲研究设计院创建于1964年，原名“化工部乳胶工业研究所”，是全国乳胶行业唯一专业研究院，全国乳胶制品军工配套产品开发、研制、生产单位，国家乳胶制品质量监督检验中心、技术情报中心和标准化技术归口单位，中国气象局和总参气象水文局气象气球定点研究生产企业，也是中国仅有的两家气象气球生产企业之一。该院主要从事以气象气球为主的乳胶制品、高分子复合材料、特种橡胶制品的研制、开发、生产与检测。主要产品和服务包括：气象气球、特种橡胶制品、高分子合成材料；乳胶制品、橡胶与橡胶制品、油漆涂料、农药等化学品的委托检验、仲裁检验、鉴定检验；体系认证、强制认证、产品认证咨询等技术服务及乳胶制品检验设备的研制和开发，并已经取得武器装备科研生产许可证、武器装备科研生产二级保密资格证书。该院主导产品气象气球通过了ISO9001质量体系认证和军品质量体系认证。

近几年，该院从自身实际情况出发，吸收先进企业经验，创新考核机制，坚持日常考核和年底考核相结合、专项考核和综合考核相结合、专门机构考核和职工代表考核相结合的原则，不断摸索、改进和创新，着力加强绩效考核，取得了明显成效。

该院绩效考核以中层以上干部为责任主体，全体员工广泛参与。具体做法是，职工的薪酬分为基础工资和绩效工资两个部分（其中，基础工资占60%，绩效工资占40%），岗位不同，标准不同。日常只发放基础工资，绩效工资则通过确定各部门员工基数（W）和年终根据考核情况计算绩效工资系数来兑现。考核工作由专门的经济责任考核部门承担，与监事部合署办公，并设立专职考核员岗位，为确保其独立性，该部门和人员直接对院长负责，由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”：

第一，突出经济责任，绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始，该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书，根据部门分工不同，确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标，分别有奖励和处罚措施。每日检查，每月、季度、半年、全年均进行考核，未按进度和要求完成则按规定处罚，超额完成则奖励。

完成指标者，经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%；且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。

年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数，作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。

第二，突出工作业绩，绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端，增强考核的科学性，该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分，根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值，年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数（JR）。

一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出，院务会讨论确定，中层以上干部投票，对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名，给予部门相应分值奖励。

二是制定中层干部和员工日常考核细则，平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则，根据不同情况扣罚2～10分，不管谁违反，所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人，即一个人扣分，全部门受影响。

第三，突出竞争机制，绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制，无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案，考核结果与本人绩效工资密切挂钩。

中层干部考核：年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职，再由院领导、职工代表、群众进行评议，之后进行综合知识理论考试，对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面，优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%，排末位者本人绩效工资下浮一级，所在部门员工绩效系数下调一等，得出中层干部考核系数（JC）。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系，健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用，有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。

中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。

年终考核中，各项评议所占比例为：群众评议占10%；职工代表测评占50%；院领导班子评议占40%（其中，院长10%，党委书记10%，领导班子其他人员各占5%，在此基础上分管领导另加5%）。

科研人员考核：依据本人当年所签科研课题合同，所承担课题完成情况，一是兑现奖罚金额；二是在专业技术人员中考评，决定位次，末位者专业技术等级下降一个等次，绩效工资相应下降。

一般员工考核：在本人工作总结基础上，由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数（JD）。

通过以上三个方面的考评和考核，分别得出系数相乘的结果即为部门中层干部和员工最终绩效工资的系数，即可计算出中层干部和员工的绩效工资：中层干部的绩效工资=W×JA×JR×JC；员工的绩效工资=W×JA×JB×JC×JD。

近几年，该院在建立健全绩效考核机制的同时，围绕管理提升，不断探索员工激励机制，充分调动和发挥职工的积极性、能动性和创造性。一是完善修订《科技奖励办法》，设立了课题完成奖、专利申报奖、项目申报奖等项目，健全技术要素参与分配的机制。其中，科研产业化项目除一次性奖励外，按其销售收入1%～3%提成奖励5年。实行学术带头人选拔制度，重大贡献科技人员享受终身津贴。二是中层干部参加年度考核评议，对优秀干部实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有4名干部免费就读在职研究生和本科，54人次获工资上浮奖励。同时实行末位淘汰制和降级戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降级；三是从2006年开始坚持“三优员工”评选，奖励岗位工资上浮和外出旅游，共有78人次获得该项奖励；从2007年开始，对机关科研工作人员实行年度考核排名，对优秀人员实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有10名员工免费就读本科学历，25人次获工资上浮奖励。这些制度和办法的制定与绩效考核机制相辅相成，双向调节，取得了很好的效果。

目前，该院绩效考核体系已经建立，其科学、可行、符合实际情况，具有可操作性。一石激起千层浪。绩效考核的创新使得员工利益、部门利益与企业利益更加同步，全体员工更加关注工作质量和效率、更加注重工作创新、更加关心集体荣誉，其主观能动性和创造积极性在对制度体系高度认同的基础上得到了充分发挥，从而形成了企业强大的凝聚力、执行力和创新力，推进企业持续高速优质发展。

绩效考核的创新带来经济大发展。几年来，该院全体员工克服经济环境的不利影响，团结一致，心往一处想，劲往一处使，全院呈现出风清气正、奋发向上的良好风貌。每年营业收入和利润总额均以10%以上速度有质量的持续增长，职工收入稳步提高。主导产品气象气球在国内市场上一枝独秀，占据80%的份额，具有不可替代的地位。同时远销东欧、西亚、东南亚、北美、非洲等三十多个国家和地区。

第7篇：考核机制范文

关键词：精准扶贫；绩效考核；难点与应对

中图分类号：D630 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-0000-01

我国扶贫开发工作具有十分复杂的特性，而目前我国针对精准扶贫绩效考核办法只能对其做出总量上的评估，其精准性有待加强。同时，我国在“十三五”规划中明确提出“实施精准扶贫、精准脱贫，因人因地施策，提高扶贫实效”，精准扶贫目的在于将我国扶贫工作落到实处，解决最基层的贫困问题。由于贫富地区之间的经济有一定差距，因此，需要社会爱心人士共同参与扶贫工作中，为贫困地^献出自己的一份力量，以促进贫困地区的生活水平得以提升。

一、精准扶贫工作的重要性

我国是世界经济大国，同时又是人口大国，同时农业人口占据80%以上，虽然大部分地区基本解决温饱问题，但仍有部分人群属于贫困群众，需要社会各界人士伸出援助之手。精准扶贫工作是国家政府参与支持，为广大贫苦人们谋福利的公益事业，自古以来“得民心者得天下”，对于基层贫苦人民“吃不饱、穿不暖”的现象，国家表示强烈重视，加强对农村精准扶贫工作的大力落实，对维护社会稳定发展具有极其重要的作用。

二、精准扶贫绩效考核机制实施过程中存在的问题

1.针对其公平性所存在的现实问题

在我国东部相对发达地区，其实行的普惠制扶贫方式需要强大的资金作为支撑，因此其在扶贫开发工作中所出现的公平性问题并不是很突出。然而，在我国中西部地区约12.8万个贫困村，占据了大半个中国，同时我国中西部地区扶贫资源有限，很难实现普惠制的扶贫方式，其又缺乏相对严格的家庭收入核查机制，以致在国家扶贫工作中仍存在很多困难家庭脱靶现象。针对公平性问题，主要原因既是无法有效核实农村家庭精准收入及其经济来源，特别是那些除了务农之外其它的经济来源，只能靠同村人们对其家庭状况进行判断来确定审核成果，靠此种评估式判断手法其科学性和实操性并不强，存在较大误差。而有效完成扶贫工作则在于使精准扶贫工作坚持公开、公平的原则且落到实处。显示扶贫机制以及贫困户自身却缺少相应的产业发展或是其独立发展实施能力，进而导致公平与效率很难实现，而相当一部分贫困区趋于平均主义，此种“大锅饭”形式只能使其形式上形成平等，实际却不平的、公平；最后，针对其公平性的长期目标与短期目标相互冲突问题。对扶贫政策及项目应首先考虑目标人群的收益程度，其次横向考虑相类似家庭受扶贫程度是否相同，最后纵向考虑极其贫困家庭收益程度是否与普通贫困家庭相符问题。直至2020年针对农村贫困人口脱贫工作在精准扶贫绩效考核及评估中存在很大的争议，若过度强调短期横向与纵向公平，便影响长期公平目标的实现。同时扶贫工作其本身作为公平性公益事业，需对其短期目标与长期目标进行综合考虑。

2.针对扶贫效率所存在的问题

扶贫工作的核心是扶贫效率做到最大化，但要想将整体扶贫工作落到实处，还需要充分的时间来长期实施这一政策，而现阶段就扶贫效率而言，在评估方面存在诸多问题。我国扶贫工作起源于20世纪80年代初，先以区域为主，正式下达扶贫文献，逐渐扩展到20世纪80年代中期，以县镇为重点扶贫对象，然后到21世纪初时，以村为重点，最后将扶贫工作落到贫困户，做到精准扶贫的成效。到目前为止，扶贫工作的实行已经长达40年之久，虽然总体扶贫效率已经有了很大的提升，但在扶贫资源的配置中还有很多不足，缺乏资金的支持。要想从根本上解决贫困问题，需要把扶贫工作落实到贫困个体户中，但国家针对扶贫资金的运作则以活动和生产为主，而最后到达贫困户手中的资金非常有限，这也充分说明了层层剥削的现象是最高领导无法评估与预测的问题。

三、完善精准扶贫绩效考核机制的有效应对政策

1.加强对扶贫资金运作的审核

针对扶贫资金的使用效率应着重分配，并对每一笔扶贫资金严格审核。现阶段贫困户与政府所资助的资金数据差非常大，因此，政府在实施扶贫政策时，要让所有与扶贫工作相关的人员做好资金以及扶贫对象的整体记录。例如，资助贫困户的住址、名字、金额等，然后派遣调查小组对扶贫对象进行抽样核实，并记录资金的真实情况。其目的是防治执行层面为了谋福利而贪污扶贫资金现象，只有严格设置考核机制，做到层层把关，才能较好的解决不良现象的产生，进一步促进扶贫工作高效完成。

2.各级政府应高度重视扶贫工作的公平性

我国精准扶贫工作的流程是，以各级政府由上到下的级别来实施扶贫政策，对于扶贫资金的使用和管理是由政府部门统一实行。而很多区域针对贫困户的选择却存在不公平现象，甚至将救济资金分配到条件较为富裕的家庭中，而需要真正给予资金帮助的家庭却置之不理，这种现象也是较为普遍的问题之一。因此，各级政府需加强扶贫工作的公平性，对扶贫机制进行监督和管理，并下乡调查群众的满意程度，以此来增强绩效考核的合理性。

四、结语

由此可见，虽然扶贫工作已经实行40年之久，但在实施的过程中依然存在诸多问题，因此，政府要加强精准扶贫绩效考核机制的管理，针对不良现象一定要严惩，以推进精准扶贫工作落到实处。

参考文献：

[1]于敏，张晓颖，AHMEDS.中国扶贫瞄准机制的创新与实践-以广东省连南县为例[J].农业现代化研究，2012，33（2）.

第8篇：考核机制范文

[关键词] 绩效考核 激励 业绩 管理

一、引言

古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。

管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。但在现今知识经济时代，采用何种激励措施最为有效，是我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究，提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。

二、激励理论内容比较

1.内容型激励理论

内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发，分折、揭示人们的内在需要的内容与结构，以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要层次理论（见图）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的双因素理论以及大卫・麦克利兰(David McClelland)的成就需要理论。

2.过程型激励理论

过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正，主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆（V.H Vroom）期望理论、洛克（E.A.Lock）的目标理论和斯金纳（Burrbus Frederick Skinner）的强化理论。

3.状态型激励理论

状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯（Adams）的公平理论和杜拉德（J・Dollard）的挫折理论。

4.绩效管理中对激励理论的应用

(1)目标和绩效的关系。激励模型认为，两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。

(2)绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知，人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理的奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，员工的积极性就会受损乃至消失。

(3)奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理论。

三、绩效考核激励机制存在的问题

绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套，我们在企业运行机制上做了重大改革，打破各个层次的“大锅饭”，充分利用考核、评比，发挥民主作用，在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革，将职工的个人利益与考核结果挂钩，建立有效的激励机制。

1.物质激励

员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核奖；另一部分是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。

2.目标与岗位激励

由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保证了项目的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成本。

3.人才培养与工作激励

工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段，不管环境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标，力争经过3年～5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来，将考核等级高(A级或AB级)的公司业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。

四、绩效管理与激励体系的调和

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

1.建立健全科学的绩效考核评价体系

绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三:

(1)对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。

(2)为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据。

(3)经过考核，进一步引导、激励、约束、管理职工。

绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员工绩效，可以更好地奖优罚劣，实现薪酬激励。

2.提高绩效考核的效度和信度

一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:

（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。

（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。

（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。

五、结语

在知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛，同时，不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同，激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以，合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上，尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合，以正面激励为主，负面激励为辅，力求在不损害人格尊严的前提下达到教育当事人的目的。研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧，对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义，这正是现代管理对心理学规律探索的目的所在。

参考文献:

[1]彼得・斯科尔特斯:戴明领导手册[M].钟汉清译.北京:华夏出版社, 2001

[2]陈凌芹:绩效管理[M].北京:中国纺织出版社,2004

[3]崔毅编著:人力资源管理.上海人民出版社,2002年版

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[5]企业家行为激励及报酬机制的改进.经济管理・新管理,2002，(12)

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[7]Daniel Levi, Charles Slem Team work in research and development organizations: The characteristics of successful teams[J].International Journal of Industrial Ergonomics, 1995, (16):29～45

第9篇：考核机制范文

*市树立正确的考评、用人导向，坚持在经济建设的实践中去考察、发现干部，不断探索完善干部实绩考核评价体系，逐步建立了一套以德才素质为基础、以工作实绩为核心、以量化考核为手段的干部考核机制，增强了干部考核工作的科学性和准确性。

一是推行实绩考核，树立正确的考评导向。干部实绩考核要以经济建设为中心，准确反映干部的工作实绩，为识别、评价、发现干部提供准确依据。今年，*市制定下发了《2007年度科级领导班子和领导干部工作实绩考核办法》，在考核干部、评价干部时，把发展作为重要的衡量标准，把工作实绩作为重要的考核标准，重点考核项目建设、招商引资、重点工程、税收、产业结构调整及市委、市政府和主管部门下达的各项目标任务、经济指标完成情况，将干部实绩考核分值在考核总分中的比重提高到60%，做到突出重点，科学考评。同时，把实绩考核结果作为评价、选任干部最重要的客观依据，近三年来，依据实绩考核结果，共提拔重用干部51人，口头或书面诫勉12人，免职、解聘6人。通过综合运用实绩考核结果，使事业心强、求真务实、实绩突出、群众公认的干部得到了肯定和重用，使一些政绩平平的干部受到鞭策，全市各级干部都能够自我约束，接受监督，扎实工作，呈现出了一种人心思干、奋发有为、昂扬向上、真抓实干的精神风貌。

二是坚持分类考核，增强同类干部的可比性。将领导班子、领导干部合理归口，分级分类，划整为块，增强同类领导班子、领导干部考核的可比性，是准确考评干部的关键所在。根据不同层次、不同部门、不同行业的工作性质和不同领导岗位的工作特点，*市将全市领导班子分为乡镇、党群部门、政府部门、事业单位、企业单位五大类，采取分类、归口的办法进行考核。乡镇重点考核农村工作和经济指标的完成情况，党群部门重点考核履行职能、综合协调服务情况，政府部门重点考核争取资金、招商引资、行政执法及重点工程建设情况，事业单位重点考核业务工作目标任务完成情况，企业单位重点考核资产增值、利税增幅情况，做到同类班子和同类班子比，同类干部和同类干部比，对每个领导班子、每一名领导干部进行分类排队、定等次，增强了干部实绩考核的准确性。

三是完善量化考核，健全干部实绩考核评价体系。*市针对全市经济建设、社会发展、党的建设等方面的实际情况，制定细化了领导班子考核项目，将领导班子考核项目分为自身建设、工作实绩、干部群众满意程度三部分，实行百分制考核，其中自身建设占20分，工作实绩占60分，干部群众满意程度占20分，另外设置加分项目；并将考核项目细化为若干个小项，每个小项设置加权分值和评分标准，逐项进行考核评分，最后计算出每个领导班子和领导干部年度考核综合评分，以便准确掌握领导班子和领导干部一年来的工作实绩。

四是实行民主考核，让群众多角度评价干部。*市在干部考核中坚持走群众路线，邀请部分市乡党代表、人民代表和政协委员参加干部考核的民主测评和民主评议，尽可能地拓宽群众的参与渠道和范围，扩大民意测评面和谈话面。2005年以来，还组织乡镇干部对市直部门的服务质量、执法水平、办事效率进行民主测评，组织社区对领导干部在社区的表现、廉洁自律情况进行民主测评，让乡镇评部门，基层评机关，下级评上级，社区评领导，增强了干部考核工作的深度和广度；在此基础上，广泛征求市委、市政府分管领导、上一级对口部门、主管部门、纪检、审计、、综治、计生等部门的意见，形成了多层面、多角度评价干部的考核评价机制，使考核结果的群众公认程度得到了较大的提高。