市场营销战略规划步骤精选(九篇)

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市场营销战略规划步骤

第1篇：市场营销战略规划步骤范文

关键词：企业生命周期；市场营销；战略

企业是具有显著生命周期的生命有机体，对于一个企业来说其市场营销战略的选择必须以其外部营销环境的动态变化为主要考虑因素，只有利用营销环境反馈的市场信息为企业市场营销战略调整提供指导，企业才能实现长久健康的发展。随着近年来市场竞争的加快，企业面临着非常严峻的生存、发展危机，如何把握外部营销环境的动态变化，利用企业固有生命周期的规律特征，对企业市场营销战略进行优化、调整，成为当前企业发展过程中面临的重要课题。

一、企业生命周期市场营销战略概述

企业生命周期理论将企业人格化的看成一个生命有机体，企业的发展就像人一样，会经历少年、青年、老年等不同阶段，其中企业在少年阶段主要解决其发展过程中可能遇到的问题，是企业创立的阶段；企业在青年阶段需要谋求长久的生存，为企业生存提供保障；企业中年期主要目标是实现其成熟与发展；企业在老年阶段需要经历衰退及停滞的时期，属于末期发展时期，和人类生存发展所不同的是，企业不仅会经历少年、青年、中年及老年期，同时还会经历一个变革期，企业在变革期需要围绕其外部环境展开变革，促进其崛起与发展。

企业市场营销战略主要有两种分类，第一种主要分成公司、职能与竞争三种战略，第二种主要分成公司、业务、职能及操作四种战略，营销战略是职能战略中的一种，指企业中营销部门按照企业在不同阶段面临的挑战与机遇，通过大量市场调研获得市场调研信息吗，最终确定企业战略目标。企业市场营销战略主要有产品战略、市场战略、分销战略等多种类型，企业市场营销总战略主要利用四个步骤完成其战略目标，首先，详尽的分析企业目前外部环境中遇到的机遇与挑战，在此基础上做出不同的战略对策；其次，按照企业具体情况与面临的机遇，制定出企业目标规划，进行正确定位；第三，详细的制定市场营销战略，结合市场外部情况调整和优化营销战略对策；第四，合理控制企业市场营销活动，促进企业营销质量提升，及时对营销方案进行调整。

二、基于企业生命周期的市场营销战略

1.创立初期企业的市场营销策略

企业在创立初期其人员配置、产品试生产及消费者接受程度等方面都具有不确定性特点，这一阶段企业致力于提升产品的知名度，加强消费者对企业品牌的认可度。按照企业创立初期的一系列特点，这一阶段应合理采取营销策略，充分意识到启动市场的引入期为增强消费者认知的关键性阶段，在这一时期快速提升品牌的知名度，做好企业营销推广工作。

（1）提升产品促销力度

由于创立初期企业品牌与产品根本不能与当前的知名品牌作对比，因此增加广告投入、引起消费者注意才能快速达到推广企业品牌、产品的目的。价格战略的制定应以市场集中产略为主要基础，按照企业的实际情况将消费市场打开，综合考虑营销对象的购买力与企业的生产成本，在此基础上制定出合理的销售价格。

（2）优化调整产品结构

产品性价比直接决定了产品是否可以长期占据市场，为了获得广大消费者的信任，企业应该按照消费者的实际需求优化、调整产品，改变原本单一的产品结构，降低产品生产过程中的成本，促进产品质量提升，在细分产品市场要求基础上合理制定产品价格，从最大程度上使消费者的个性化需求得到满足。

（3）集中针对目标市场

产品在投入市场之前必须展开充分的市场调研，全面掌握市场信息以后，从中选择适合产品初步发展的市场作为其目标市场，然后将产品特点和市场特点结合起来，在此基础上制定出最合适的营销方案，这对开拓市场空间非常有利，最终促进企业市场扩张目标的实现。

2.成长期企业的市场营销战略

企业在成长期应该充分关注营销网络与营销团队的发展，认识到尽快抢占市场的重要性。具体来说，企业应将重点放在产品质量提升上，不断强化物流管理，同时确立企业产品概念，不断提升自身品牌的知名度，此外，还要积极拓展营销渠道，提升产品在市场中的占有率。

（1）注重市场战略的多元化

利用市场调研与营销情报可以开辟出很多市场，这样可以帮助企业分散市场风险。这种营销战略在实施过程中要求营销人员深入市场做调研，全方位研究企业可能涉及的市场，并以此为基础制定供应渠道计划与生产规划。企业在成长期已经得到了市场的认可，随着企业竞争力的增加，市场竞争变得越来越激烈，这种情况下企业将销售量最大化作为自己的主要营销目标，在已有销售市场基础上积极拓展销售渠道，并注意加大其它市场的开发力度。

（2）深化品牌战略规划

多数消费者都会通过品牌认知选择商品，因此品牌认知直接影响着消费者的购买行为，在建立品牌过程中，营销人员可以同时树立多个品牌，保证每个品牌都具有一定品牌影响力，为企业创造出最大的价值。

（3）扩张渠道战略

企业生产规模扩大以后，营销人员应优化渠道，提供更多的产品销售机会。销售是吸引消费者的最有效手段，企业在成长期虽然已经拥有了自己的品牌，但是仍然要注意采取有效的促销策略，对消费者的购买欲望进行刺激。

3.成熟期企业的市场营销策略

企业在成熟期已经拥有固定的营销渠道和营销对象，但是为了留住现有的顾客，同时吸引其它顾客，必须在当前水平上积极创新，不断扩大产品之间的差异。具体来说，首先，应全面战略市场，着眼于整个市场，利用不同产品战略不同市场的方式实现市场全面扩张；其次，体现价值创新优势，企业在成熟期已经得到了市场回报，但是这时不能放弃产品价值创新，应着重开发新产品、提升产品质量，最终实现产品价值创新。

4.转型期企业的市场营销战略

企业进入衰退期以后，市场对其产品的需求量已经逐步下降，销售收入不断减少，这种情况下企业面临着积极寻求突破的考验。企业在转型期的市场营销战略直接影响着企业的生死存亡，因此必须推出新产品，并且在最短时间内使广大消费者接受。具体来说，应实行创新营销策略，从引起消费者新鲜感、袭击消费者购买欲望两方面创新营销策略；利用短期收益使企业危机得到缓解；按照企业实际情况削减部分产品的生产数量，提升企业核心竞争力。

三、结语

综上所述，企业在不同阶段面临的挑战与机遇是不同的，因此采取的营销策略应该按照企业发展的主要特点进行合理调整和优化。企业为了谋求发展，制定营销战略时必须结合企业所处阶段情况的不同，找到营销的最佳切入点，及时调整企业营销战略，最终实现企业的健康发展。

参考文献：

[1]张虹凯，吕碧露.基于企业生命周期视角的战略决策分析--以X保健品营销公司为例[J].现代商贸工业，2014，12：3-5.

[2]唐逊，刘赓.浅谈基于企业生命周期的市场营销战略研究[J].现代营销（学苑版），2014，05：53-55.

第2篇：市场营销战略规划步骤范文

关键词：企业生命周期；市场营销；战略

1.概述

随着经济的发展与社会的进步，企业之间的竞争变得越来越激烈。企业可以看做是一个生命有机体，它具有显著的生命周期。当前的学术界并没有给企业生命周期一个统一的定义，但和所有生命体一样，都会经历出生、成长、成熟、衰老、死亡这样的一个过程，并且这个过程是一个无限的循环的过程。战略是企业对未来工作的一个全局性的规划，战略主要解决的问题是如何使企业在竞争中保持突出的地位。企业市场营销战略的制定必须要考虑到企业所处的外部环境和企业自身的生命周期。在现实中有很多例子可以证明这一点，许多企业获得成功是因为企业在进行市场营销战略的制定时考虑到了自身的不同发展阶段，进而使企业能够实现企业的可持续的发展。例如，家电行业的领军品牌海尔、乳制品行业的领军品牌蒙牛等企业。但是也有许多企业并没有认识到这一点，没有根据自身所处的发展阶段制定相应的市场营销战略，致使企业在市场竞争中处于不利地位甚至破产倒闭。例如，制造影碟机的“小王子”、乳制品行业的三鹿集团等。在看到这些企业的经历后不禁让人叹息，为什么企业会走到这样的境地，归根结底还是因为市场营销战略出现了问题。不管是成功的案例还是失败的案例，都可以从中总结出一条结论，企业的生存发展与市场营销战略的制定息息相关。只有正确对待企业生命周期，利用市场营销反馈的信息对市场营销战略进行修整和协调，才能实现企业长久、稳定、健康的可持续发展。

2.企业生命周期概述

世间万物都有其独特的发展规律，但相同的是都有各自生命周期。企业也可以看作是一个生命体，与其他的生命有机体一样，企业也存在所谓的生命周期，也需要经历出生、幼年、青年、中年、老年、死亡这样的周期性发展阶段。同样，企业在周期中不同的发展阶段会表现出不同的特点，在不同的阶段面临的危机也不尽相同，通常我们把企业的这种阶段性发展特性称之为企业的生命周期。马森・海尔瑞最早提出企业生命周期的概念，他指出企业的发展也可以用生物学中的生命周期理论来进行认知，企业发展的规律符合生物学中生物成长的规律。同时马森・海尔瑞还提出作为一种特殊的有机体，企业在发展过程中会出现停滞甚至是消亡的现象，这些现象的发生可能由于许多原因，例如企业管理上的缺陷。管理上的不足可能会给企业造成不可估计的后果。

随着理论的发展，哥德纳又对企业生命周期理论进行了补充。哥德纳进一步指出，企业生命周期和生物学上的生物生命周期不完全相同，它有其自身的特殊性。可以在以下几个方面来理解其特殊性：第一，与生物不同，企业的生命周期发展规律是不可预见的。例如，人的生命周期大概为70年到90年，但是企业的就不是一个确定的范围，可能是30年或40年，也可能是上百年，这样的例子都是现实存在的；第二，与生物不同，企业在发展过程中可能会出现停滞，在停滞阶段，企业既不会表现出很明显的兴盛，也不会表现出很明显的衰退，但是在生物的生命周期中是不存在这一点的；第三，与生物不同，企业在面临消亡的阶段时可能会面临两种不同的发展方向。一种可能是企业不准备有所作为，等待企业消亡。另一种是企业的经营者采取变革措施，拯救企业于危难之中，实现企业的再次发展，使企业获得新生。但是当生物面临消亡时却无法起死回生。这一理论提出后企业的生命周期理论越来越受到了广泛的重视。

在上述理论的基础上，学者们又进一步地将企业生命周期划分为几个阶段。他们认为，企业的发展是一个动态的过程，都要经历由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、由适应能力弱到适应能力强这样的发展过程。生命周期的发展又可以划分为几个不同的阶段，每个阶段又可以细分为两个过程，这两个过程是企业稳定过程和企业变革过程。在企业处于稳定阶段时，经历了前期的发展，企业出现了新的需求，内外部环境也会发生变化，企业会在原有的基础上出现一些新的矛盾，如果企业的管理不能适应内外部变化带来的发展的新的需求时，企业中的不稳定因素就会突出，不稳定将导致企业进入变革阶段。如果企业能够在这时进行企业组织结构变革，采取适当的措施解决存在的问题，消除不稳定因素。这样企业就可以适应内外部环境的变化，顺利度过变革阶段进入下一个稳定阶段。企业的生命周期也就这样循环交替发展。

3.市场营销战略概述

著名的战略研究专家阿瑟・汤普森指出，公司的战略管理可以分为四个层次，它们分别为：公司战略层面、业务战略层面、职能战略层面和操作战略层面。市场营销战略就属于这四个层次中的职能战略。企业的市场营销战略是一个系统过程，首先要考虑到企业自身所处的发展阶段以及在该阶段企业内外部的环境条件，这些需要通过大量的市场调研来进行论证，通过对调研结果的整理分析，得出相关结论，再制定出具有针对性的方案，确定目标市场，并选择与之相对应的市场营销战略，实施战略，对全局进行掌控。一般说来，市场营销总体战略规划分为四个步骤：第一，分析企业市场的内外部环境，包括机会和威胁；第二，对目标市场进行合理选择；第三，制定市场营销策略；第四，实施策略，对企业商场营销活动进行管控。企业市场营销战略的实施和企业的发展情况息息相关，一个合理的市场营销战略会使企业能够实现健康、稳定的可持续发展，相反，一个不合理的市场营销战略可能会造成企业发展的衰退，甚至消亡。所以企业生命周期理论和市场营销战略是相互影响的，在实践过程中必须要处理好二者之间的关系。

企业市场营销战略在一定程度上那个决定了企业的发展方向，在市场营销战略制定时要遵循STP原则。其中S代表市场细分（Marketing Segment），T代表目标市场（Marketing Targeting），P代表市场定位（Marketing Positioning），这三个步骤统称为STP战略。企业市场营销战略通过对企业内外的营销资源进行整合，在企业市场开辟、提高市场占有率、扩大市场销售额等方面都有着重要的作用。下面对市场营销战略的相关理论进行进一步的解释：

（1）市场机会分析。随着社会的发展，市场竞争会变得越来越激烈，但是在该过程中企业可以充分利用并可以实现利益的营销机会实际上并不多。企业需要分析一切和自身有关的因素，主要分为：市场结构、消费者行为、替代产品与竞争者这几个方面，进而选择适合企业发展的市场机会。在进行市场机会分析时可以采用波特的五力竞争法。波特的五力竞争法包括：现存的竞争者的竞争力、供应者和消费者的供应和购买的能力、替代品的威胁以及潜在竞争者的威胁。五力竞争法中包含五种力量，这五种力量的不同组合关系将会对企业的盈利状况造成不同的影响。必须根据企业的实际情况，通过调研进行分析比较，才能找出符合企业发展的市场机会，充分利用市场机会，避开面临的威胁，只有这样企业才能进一步发展壮大。

（2）目标市场选择。目标市场选择是一个系统化工程。前提是要对相关市场进行调研，得出需要的结论。再分析企业的优势与外部环境，结合企业自身在发展过程中积累下来的各方面的优势，合理选择需要进军的子市场作为企业的目标市场。这里需要指出，企业在这时选择的子市场不一定是所有市场里最好的，但一定是最适合企业发展的。因为这是一个综合考虑的结果。

（3）企业市场营销战略制定。企业市场营销管理要时刻注意市场的动向，在制定企业营销战略要针对目标市场。企业营销战略的制定涉及的主要为市场营销的组合。实施市场营销战略的目的是要推出自己品牌，提高品牌知名度，增强消费者的认知度。目前，市场营销策略组合一般可总结为“4P组合”，这4P代表了四种以P开头的英文首字母，分别为：产品策略（Product）、价格策略（Price）、促销策略（Promotion）和渠道策略（Place）。

最后对市场营销战略的特征进行讨论。市场营销战略具有很多特征，本文重点对其中三个进行分析。第一，动态性。市场营销战略作为企业的一种手段，它的目标是打开市场，提高产品的知名度和顾客的忠诚度，把握住消费者的需求，提高市场竞争力。然而，市场所处的环境并不是一成不变的，环境的变化将导致策略不适应环境的发展，因此企业市场影响战略在制定后还要根据环境的变化进行动态的修整与优化。第二，制约性。市场营销战略不能随意进行，在制定时往往受到企业的内外部条件的制约。第三，螺旋上升和逐级发展。企业在创建初期，处于起步阶段，企业内的可用资源相对较少，产品也不够丰富。在这个阶段，企业应该考虑如何更好地占领市场，营销战略应比较专业。到了企业资源丰富的阶段，企业的市场营销战略就要考虑多元化。

4.企业生命周期各阶段市场营销战略分析

4.1初创期

企业的初创期是企业的起步阶段，在这个阶段企业由创建到正式进行运作。但整体上讲，这一时期企业还仅仅是一个雏形，并未形成规模，从企业的发展规划、组织结构、人员布置、设备配置、产品的生产与投放、消费者的反映等各个环节都有可能出现问题。这个阶段有其有利的一面，那就是企业的结构比较简单，易于管理，企业中的员工整体素质较高，工作效率较高。但是也有其不利的一面，产品刚刚投放市场认可度比较低，不能很好地把握市场上的投放目标、生产成本和收益不平衡。这一阶段是不成熟的阶段，尽管有工作效率高的优点，但仍然存在着很多的不确定性。也就是说这个阶段是企业的管理者对企业的发展方向进行探索的阶段。针对上述分析，企业应该制定如下的市场营销战略：

（1）提高促销力度。企业创建初期，对于市场是一个新兴事物，品牌的知名度低，企业的产品在市场竞争中与一些名牌产品相比没有优势，在销售过程中的地位比较被动。因此，企业要提高产品的促销力度，通过这种方式提高消费者的关注度。同时还要注意加大广告费用的投入，通过消费者的反应和广告的效应实现产品和品牌宣传的目标，提高产品的知名度。

（2）产品结构优化。在产品生产时要改变传统的单一的结构模式，在保证产品质量的前提下，提高技术，保证质量，降低成本。根据市场具体情况对其进行合理细分，将产品细分投放，达到增加销量、提高知名度的目的。

（3）对目标市场集中力量。这一问题是企业在创建初期制定市场营销战略的重点问题。产品投放之前一定要对市场进行充分的调研，全面了解市场信心，正确做出决定。刚开始不要采取“广撒网”的战略，应该具有针对性的打开一面，选择一种符合产品初步发展的市场作为目标市场，将产品与市场相结合，实现企业的稳步发展。

4.2成长期

经过初创期的发展，消费者已经对企业和产品有了初步的认识，开始逐渐接受。企业产品的销量和企业的利润也不断地增长，这时企业进入了成长期。该阶段企业的市场营销战略需要注意营销团队和营销网络的发展，同时还要注意占领市场，提高企业在市场中的竞争优势。该阶段应该注意以下几点：

（1）实现战略多元化。企业市场营销战略的多元化发展可以消除由于企业单一市场所带来的隐患，确保企业安全发展。战略多元化的前提是对市场进行全面调研分析。

（2）利用品牌战略。从当前社会现实中可以看出消费者对产品的品牌信任度比较高，有很多时候都是根据产品的品牌进行产品选购。处于成长期的企业更应该重视品牌的效益，积极塑造良好的品牌，通过广告传媒等方式进行推广，在消费者心中留下积极健康的品牌形象，使消费者能够认可。在品牌创建时也可以采用不同的策略，既可以重点建立一个品牌，又可以建立多种品牌分配给不同的产品进行市场细分。宝洁公司就是一个很好的例子，宝洁公司的海飞丝、沙宣等多个品牌针对不同的市场，但都取得了巨大的成功。

（3）拓展销售渠道。企业的产品可以通过不同的渠道与消费者接触，随着企业的发展，产品生产规模的扩大，企业必须要考虑拓宽销售渠道，为产品制造更多的销售空间，扩大企业的分销网络。

4.3成熟期

经过前两个阶段的探索和完善，企业在该时期进入了一个相对稳定的阶段。企业在管理和销售等各方面都已经比较成熟。但这一时期不应该仅满足于当前的发展，更要积极进取，主动出击，保证在市场竞争中的地位。这一时期主要是要做到以下几点：

（1）全面占领市场。成熟期需要采取全面占领市场的战略，企业应着眼于整个市场，通过产品的多元化和市场细分，运用不同的产品在不同市场的有效占领来实现全面占领的策略。企业发展到该阶段已经具有了一定的优势。可以通过原有的品牌优势和企业经济及技术优势进军另一个市场。例如台湾的顶益集团最初只有康师傅方便面得到了消费者的普遍认可，后期随着企业逐渐成熟又有了饮料、饼干等新的市场。

（2）把握价值创新的优势。企业在经历了前两个时期后，在成熟期获得了一定的回报。但是企业一定要注意价值的积累，以此来保证企业的收益时间更加长久。企业产品价值创新主要表现在原有产品的优化和新产品的开发，以满足在变化的市场中的消费者的不同需求。

4.4衰退期

企业由于内部或外部原因将面临衰退期，衰退期的表现是在一定的时期产品的营业额持续下滑。这一时期市场对产品的需求呈下降趋势，产品销售投入在增加，但回报在减少，这就会造成利润负增长，企业出现财政危机。同时在前几个时期内累积的问题在这一时期都会出现。企业要谋求进一步发展必须采取新的措施。一般在这一时期制定市场营销策略应如下：

（1）创新型营销。由于原有产品无法占据市场份额，必须对市场进行重新的调研，了解市场和消费者的需求，为产品追求新的出路，为企业发展定制新的目标。

（2）重视短期收益。通过短期收益来缓解企业的危机，企业可以通过减少广告投入、适时提高售价等方式来短期内获得高利润，缓解企业的危机。

（3）缩减产品和相关部门。这一时期应该根据实际情况减少产品的生产，并缩减相应的部门。放弃对企业生存无益的市场，归拢竞争力，提高核心业务水平，重新占领产品市场。

结束语

企业的生命周期发展是一个客观的规律。企业要想谋求发展，必须正视该发展规律。加强市场调研与分析反馈，根据市场不同的动向制定出符合企业发展的市场营销战略。在不同的阶段采取不同的措施，不断开发新市场，提高产品在消费者心中的认知度，把握好前进方向，才能实现企业长久、稳定、健康的可持续发展。

参考文献：

[1]沈伟玲，陈金阳.企业市场营销策略分析――基于产品生命周期理论[J].当代经济（下半月），2008（11）

第3篇：市场营销战略规划步骤范文

[关键词]体育赞助营销问题对策

一、引言

随着中国经济的迅速发展，以及20008年奥运会的成功举办，体育市场前景一片光明，持续保持良好的发展势头。而体育赞助营销是基于品牌战略和营销战略基础之上的一种营销沟通手段，但目前中国企业有这种战略眼光的却不多，往往希望它在销售上能够起到立竿见影的作用。企业在短期内虽然可以通过赞助营销提高销售额，扩大市场占有率，但却忽略体育营销的内涵和潜在影响，没有结合企业自身长远发展及品牌的树立，本文主要从体育赞助营销方面来做一定的研究。

二、当前我国体育赞助营销存在的问题分析

1.体育赞助营销观念的滞后

首先相当数量的体育赞助营销观念尚处于推销观念或被动营销观念的指导下。具体表现如下:不以市场为导向组织生产，不用市场营销战略去统领企业的产品开发、资金周转、质量管理、促销及形象塑造，而是停留在广告宣传、推销产品的层面上，错误的将“营销”理解为“推销”。而通过大量广告打出来的品牌商品的生命周期是比较短的。其次，一些体育经营公司市场意识淡薄，不注重市场调研，市场预测缺乏量化分析和动态分析，营销计划和决策缺乏科学性，凭经验和感觉来进行投资，这种随意性和盲目性的营销结果是产品难以适销对路，长期滞销积压。再者，讲营销还要讲市场、讲意识。在现代市场经济环境中，要想在市场中立足，必须在行业中拥有市场份额,市场份额越大，生产空间就越大。因此，必须转变观念,把公司的着眼点从产量、销量、利润额转变到市场需求上来。谁能最大限度的引导消费者，谁就能最大限度的创造并满足消费者，谁就拥有这市场。

2.对体育市场的需求分析不完整

由于体育市场有效需求的不足和没有及时确定市场对价格的灵敏度而使产品滞销。消费者对产品价格的灵敏度是决定产品价格变动范围的重要依据，而这价格范围决定最终价格。需求与供给因素是确定市场对价格的灵敏度的重要因素。通常潜在顾客的需求数量取决于产品的价格。产品价格越高，需求越少。在制定营销计划时，按照惯性思维，没有从自身产品出发，没有进行自我定位、寻找卖点、确定合理的科学的营销组合和推广方法，结果就是不能适应市场，被市场淘汰。面对如此状况，我们要做的第一步就是仔细认真的考察市场，先做市场调查和分析，为更准确的市场定位和策划提供详细的依据。

3.对赞助营销战略的规划不健全

而体育赞助营销战略规划是体育市场经营众多环节中最为关键的一环，由于战略规划的缺乏，才使我国不少体育市场调查毫无章法与科学性，得出错误的谬论;选择目标市场，不考虑自身的现状，盲目行动；无风险意识，盲目推出市场无需求的新产品；很多体育公司追求的短期的销售目标己在一定程度上影响到了公司长期的营销目标，更谈不上品牌的建设；除李宁公司外，中国几乎举不出几个体育公司产品在世界上被公认为是名牌的。公司的促销活动几乎都是简单的、没多少合理理由的降价、赠送、抽奖活动；大部分公司没有制定出好的《营销计划书》，没有自己的《销售手册》、《导购手册》、《专柜专卖手册》、《服务手册》;他们把顾客服务当作一项促销活动来做，把顾客服务当作口号、嘘头来做，把根本不可能做到的事情轻而易举的承诺出来。

4.缺乏培养体育经营管理专业高级人才的机制

目前，体育经营管理逐渐发展为一个学科理论。尽管比起其他学科来说，体育经营管理仍是一个新的研究领域，但这对体育产业中体育经营管理职业人员的能力和水平有着积极的影响。在美国、加拿大甚至全世界，体育经营管理专业的本科生、硕士研究生和博士研究生人数在不断增长。仅在美国就将近有220个本科生教育点100个硕士学位点和7个博士学位点。而在我国，体育管理专业的本科生教育点寥寥无几,硕士学位点更是屈指可数，博士点就更是空白。当受过专业体育管理教育的人员开始在体育产业中担当管理工作时，这将会对这个产业产生积极的影响。

三、解决我国体育赞助营销问题的发展对策分析

1.明确目标市场的选择与定位

市场细分之后就要选择合适的目标市场。确定细分市场变量和建立不同细分市场之后，接下来就是要确定每一个细分市场的吸引性。为了使得体育赞助商能够确定市场吸引性，细分市场必须有值得一让其认为有充分大的市场潜力，体育赞助营销者就可以估算细分市场的规模与增长潜力，企业根据各细分市场的潜力、竞争状况和本企业的资源等多种因素决定把一个或几个细分市场作为目标市场。在进入目标市场时体育组织必须要注意以下条件:一是要目标市场要有一定的规模和发展潜力;二是选择特定的消费者细分市场并形成相应的赞助营销组合策略。选择的目标市场应该与企业的目标和现有的能力相适应，如果不与企业的目标市场和能力相符合，企业进入这一市场后的成本会大大提高，经营风险也就相应加大。

在体育市场动态多变的情形下，体育赞助营销者不但要承认这些改变而且要对战略作充分准备来快速应对改变、要有灵敏的感知觉和合理的目标市场营销策略。

2.科学的市场调查与研究

市场调查是企业发展的基础。这是因为体育市场调查与研究是了解消费者需求和最大限度满足消费者需求的有效途径，是进行体育赞助营销工作的出发点和主要依据。体育赞助营销的所有活动过程，从营销战略的制定到具体的营销战术的实施与控制度离不开对体育市场的调查与研究，通过市场调研可以更好的制定体育赞助营销规划、明确组织的发展方向及制定相应的营销策略。诸如，体育市场需求与变化趋势的研究，体育消费者购买动机的研究等。目前我国正处于经济转型期，面临着社会价值观重大改变，经济自由化，国际化，消费者层次和需求的改变，在这样的环境下，面临着强大的竞争压力与挑战，想要与世界知名体育公司缩短之间的差距，市场调查与研究这一关一定要扎扎实实的把住，制定一套系统的科学的详细的市场调查和研究报告，才能求得公司的生存和长远的发展。

3.合理的品牌赞助营销战略

经营品牌战略是一个系统的长期的工程，它贯穿于一个或多个产品从设计开始直到售后服务的全过程，包含这个产品功能的定位、体育市场调查、目标市场选择与定位、运动市场细分、价格定位、广告策略、促销策略等诸多信息的制定，使科学的系统理论。其目的是让相关产品有持续长期发展的生命周期，并以此来带动它整个行业的发展。其意图是在市场中使自己和竞争对手拉开距离。通过突出自身的专有特性，把组织形象、产品形象、甚至于个人形象展现出来，从而使自身形象在消费者的心目中与其他同类组织、同类产品、同类服务有所区别。值得注意的是，在品牌运作中，要充分考虑到消费者最能接受的品牌宣传方式，一定要制定完善的战略步骤，并保持一定的统一性和科学性。

目前，虽然我国部分先进的体育公司已在有意识的运用品牌营销战略来为公司的产品推广销售和服务，但还是与跨国公司之间差距依然存在，因此，科学的合理的运用品牌营销战略来为公司的发展服务，使我们每一个体育公司、企业都必须面对，也必须解决好的一个问题。

4.加强建立引进、培养、激励体育赞助营销人才的机制

一是要加强优秀人才的引进。一般来说，只有一流的人才才会创造出一流的营销业绩；二是国际化体育赞助营销管理人才的培养。培养良好习惯和经验丰富的员工是十分必要的，但是培养

具有丰富国际贸易经验的管理人员更为重要的。因为管理国外市场或领导国外机构的员工时，要注意平衡分析包括国内营销情况、国外情形、预先国际化训练和较强的参与全球化的能力及适应全球化的文化差异能力；三是人才的激励机制。人才的激励机制是营销队伍建设中一个重要的问题。一个优秀的人才加入到营销队伍中并且给企业带来很大的效益，但是如果企业不给予有效的激励和鞭策，那么这类人才就会有消极地反映。所以必须制定一系列的激励机制，如:为他们创造发挥他们所长的工作环境，为他们搭建事业发展的阶梯和平台，制定合理的酬薪制度，制定有效的优胜劣汰机制。

四、结束语

目前，随着北京奥运会的成功举办，应该说我国的体育赞助营销迈向了新的台阶，但是我国的体育市场尚处于起步阶段，我国企业的体育赞助营销策略也还很幼稚。因此，企业应借助体育赞助营销这辆快车，明确目标市场的选择与定位，充分、科学地将市场调查与研究提升到战略高度，实施合理科学的品牌赞助营销战略，加强建立引进、培养、激励人才的机制，才能使中国体育产业更快更好的发展。

参考文献:

[1]耿力中:体育市场营销决策与运作[M].人民体育出版，2005

第4篇：市场营销战略规划步骤范文

关键词：战略市场营销；药品新品上市；产品管理

近几年中国医药市场，创新药和仿制药都发展特别迅速。创新药研发的投入回报率在降低，创新药新产品上市面临更大的挑战。仿制药一致性评价、带量采购等一系列市场政策变化，给仿制药带来替换原研药利好的同时也对仿制药新产品上市也提出更高的要求。药品产品如何能在风云变幻的市场环境中和越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于如何科学地制定营销策略。药品营销策略制定，遵循营销管理基本规律。营销管理之父菲利普科特勒曾在其专著中提出了战略市场营销流程（R-STP-MM-I-C）[1]。从市场调研开始，充分分析市场环境、产品特性和客户需求等。开展最核心的STP营销战略分析，将市场按照科学的原则进行细分，选择对企业或产品最有利的一个或多个市场细分，明确自身企业和产品的与众不同之处形成核心竞争力，在受众心智中建立鲜明品牌[2]。第三步为市场营销组合策略制定，提供基于产品、价格、渠道和促销的多种营销手段组合。第四步是按照战略规划和市场策略进行有效的执行。最后，市场是瞬息万变的，产品在其生命周期中进行不断演化，营销管理者要擅于发现市场中的机会和风险，进行有效的控制。

1市场研究

（Research）市场调研是进行市场营销的开端，也是贯穿在整个市场营销流程中的关键内容。调研以解决某一个具体问题进行设计，提供定性或者定量结果，帮助管理人员进行决策。应该穷尽一切能力搜集最全面的数据。通过有效分析，洞察数据背后的动因和趋势。掌握的数据越完整、越准确、越及时就越能够作出精准的、正确的战略选择。1.1研究相关产品数据。首先要收集分析产品相关数据，评估新品特性。从新产品研发立项到商业化的过程的研究数据。药品一般都需要经过化合物筛选、处方工艺研究、制剂研究、药理药代等实验室研究。创新药还要进行严格的I、II、III期临床研究，仿制药需要完成质量一致性和生物等效性研究[3]。另外，创新药拥有特殊的专利或者仿制药拥有更高的质量标准等优势都将对产品发展带来好处。1.2调研相关市场数据。新产品上市市场数据收集及分析是一项繁杂但意义重大的工作。PEST分析，有利于企业把握宏观发展趋势，判断市场机会和风险。疾病领域数据，有助于企业从流行病学、疾病诊疗流程及药品在疾病诊疗的重要性等角度，更准确的完成趋势分析和判断。行业市场数据，是展示目前市场发展状况的评价。整体医药市场规模发展和通用名市场的规模发展是主要的参考指标。竞争数据，主要从企业和产品两个方面来看，为企业寻找机会和制定策略提供帮助。1.3调研医药政策。医保的支付制度改革及医保目录的制定，医疗的分级诊疗和医共体，药品的临床综合评价和基本药物目录，互联网+医疗，仿制药一致性评价等对药品的市场营销提供了全新的机遇和挑战。

2产品定位和STP战略

STP是营销战略制定的关键要素，由市场细分、目标市场、市场定位构成。药品STP分析和战略选择有其独有的特征。2.1市场细分。Segmentation市场细分主要目的是为了将有限的资源集中在最有价值的客户上，发挥和创造优势。药品市场细分要结合患者和医生两个关键角色进行。患者角度主要考虑是否按照疾病种类、临床症状、治疗阶段和特殊患者人群等。医生角度主要考虑疾病治疗手段、药物治疗策略和药物临床认可程度等。每一个市场细分都要有明确的患者肖像（具有共同特征的患者群体描述）和准确的特征描述，且市场细分不存在交叉性。2.2目标市场。Targeting科学的评价市场细分是选择目标市场的基础。第一个维度是客观的评价市场细分的潜力大小，即吸引力。这里的药品市场细分潜力评估不能采用竞争数据中显示的市场规模数据，而应该采用基于患者流（PatientFlow）分析的，不受限制的需求潜力评估。第二个维度是评价该药品在细分市场中赢得能力评估，即可及性。药品细分市场赢得能力是要依据医生诊疗决策和针对竞争对手进行的分析。通过分析获得药品在细分市场中赢得竞争份额的把握。选择目标市场细分时，理性决策是选择高吸引力和高赢得能力的市场细分。特殊情况是，存在多适应症的药品每一个不交叉的适应症都需要建立单独的患者流分析和目标市场选择象限。目标市场细分可以存在多个。随着诊疗环境的改变、新的循证证据的出现、探索新的适应症或使用方法等，市场细分的相对位置可以移动到高吸引力及高赢得能力区域。动态来看，可以通过长期规划使产品获得更好的商业开发及更长的产品生命周期管理。2.3定位。Positioning市场细分只有配合定位才可以在潜在目标客户获得有别于竞争者的差异化优势。由于每一个市场细分都有不同的患者人群、竞争格局和证据支持，所以应该给每一个选择的市场细分进行单独定位。定位的重点是差异化，从药学特性，临床疗效，包装进行产品差异化优势分析。药品市场定位的参考要素包括：在什么样的患者人群中，针对什么样的竞争对手，自己的产品可以提供哪些差异化优势，哪些证据能够支持这些差异化被客户所接受。

3营销组合和4Ps策略

1967年，菲利普科特勒在《营销管理》中确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即产品、价格、渠道、促销。3.1产品。Product传统产品策略主要关注的是产品设计及包装。创新药往往会在较窄的适应症上研究，以快速获批上市。仿制药上市也往往获批已在国内批准的适应症。商业化过程中，已无法在短期内改变药品的特性。回归医学是药品本源属性的需求，基于医学驱动的产品策略是新时期业务模式的必然选择，越来越关注药物的临床价值及药物疗效。产品上市后，制药企业与治疗团体共同发掘探索药物的最佳使用方式和临床效果，从而更好的促进药品规范合理使用。开展以适应症扩展为目的的注册临床研究，拓宽使用患者人群。开展以发掘临床价值和规范临床使用为目的的循证医学研究，增加医生的用药体验，强化医生的信心。开展药物经济学研究，更好的为临床选用最佳治疗方案，政府进行招标医保提供决策依据。这本身也是一种产品差异化的手段。3.2价格。Price价格策略是目前药品营销越来越关注的因素。创新药由于其专利壁垒，多采用撇脂定价策略，往往也能够在相当长时间内维持较高的市场价格。首仿药上市，在美国有180天市场独占权也能相对保证前期投入的收回[4]。仿制药在国内上市，平均定价在原研药价格的57%[5]。国家药品集采启动后，仿制药药价大幅“跳水”，平均降幅52%，最高降幅96%[6]。制药企业通过价格降低获得更多的销量，政府支付和患者支付得到很大的改善。药物定价也要考虑竞争格局、药物特性和临床价值等。竞争充分的市场相对价格市场化程度较高。药物具有与其他同种药品不同的特性和特殊的临床价值是有竞争力的定价依据。对未来上市竞争药品品类和数量预期，也迫使制药企业采取保守战略性定价。3.3渠道。Place渠道策略决定了药品可及性问题。以城市公立医院为主体的第一终端，拥有主要的处方药消费患者人群，拥有最先进的诊疗理念及最具优势的医疗人才及资源，也是创新药销售的起始原点和学术高点。近年来基药目录和分级诊疗的推行实施，使县域等级医院和基层医疗的药品市场规模在快速增长。大型连锁药店的盈利能力不容乐观，商超可销售药品等也增加小型药店的生存竞争压力。处方外流催生了医院三产药店的快速增长。网上药店与电子处方和互联网医疗完美衔接，虽然市场份额较低，但增速也是不容小觑。医药企业需要研究中国患者人群的分布，合理选择适合药品销售的渠道策略。3.4促销。Promotion药品的促销策略受到很多限制。药品在规范临床合理使用和提高患者疾病认知等方面还需要积极推动。带来更多社会效益的同时也改善了临床诊疗环境和药物的规范使用。医师教育作为医生了解新药信息的有效途径，是各大制药企业与医疗团体共同推动的有效价值信息传递途径。患者教育和科普教育也帮助患者了解治疗必要性和坚持正确治疗的意义，使得医生的治疗策略能够有效的推行。

第5篇：市场营销战略规划步骤范文

·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力；

·有大订单且是具有战略性意义的项目客户；

·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户；

·有较强的技术吸收和创新能力；

·有较强的市场发展实力；等等。

因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。

但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。

有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。

一、大客户管理的目的

实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。

一般大客户管理的目的可以概括为以下两点：

·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；

·在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。

大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。

通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：

·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；

·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；

·形成规模经营，取得成本上的优势；

·在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；

·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。

同时，大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。

二、大客户管理内容

在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。

大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因企业所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容在不同的企业也不尽相同，但一般包括：

·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；

·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；

·统一客户服务界面，提高服务质量；

·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；

·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；

·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；

·建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；

·利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；等等。　　三、大客户管理的战略规划

大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。

只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。

大客户管理战略的制定过程包括：

·公司经营定位，业务使命陈述；

·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；

·内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；

·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；

·企业战略制定，包括企业总体战略和营销战略的制定。企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？

·大客户管理战略的制定，根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？

·确定大客户管理战略，确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。

四、大客户管理功能

有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。大客户管理的功能具体包括：

·实现大客户管理，深入了解客户

Ø 了解客户的经营；

Ø 了解客户市场和他们的客户；

Ø 了解客户所在行业的运作流程；

Ø 了解公司产品/解决方案对客户业务的价值。

·实现大客户管理，深入了解竞争者

Ø 了解竞争者的经营；

Ø 了解竞争者的产品/解决方案；

Ø 了解竞争者的市场区隔；

Ø 了解竞争者的竞争地位；

Ø 竞争者的竞争优势在哪里。

·实现大客户管理，达成有效分析

Ø 在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；

Ø 通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。

·实现大客户管理，确定优先排序

Ø 根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；

Ø 根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配。

·实现大客户管理，明确主攻方向

Ø 知道自己要把客户引向何处；

Ø 制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。

·实现大客户管理，采取积极主动

Ø 寻找和能够看到别人所看不到的机会；

Ø 要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。

·实现大客户管理，科学地制定计划

Ø 明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；

Ø 制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。

·实现大客户管理，完善团队建设

Ø 在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；

Ø 这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。

·实现大客户管理，有效协调沟通

Ø 确保由合适的人、在合适的时间采取行动；

Ø 保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。

·实现大客户管理，能够调动一切可能因素

Ø 调动客户积级性；

Ø 调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。

·实现大客户管理，帮助客户解决问题

Ø 解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；

Ø 在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。

·实现大客户管理，关注客户动态

Ø 保持对客户关系状况的了解；

Ø 不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。

·实现大客户管理，准确衡量评估

Ø 评估企业对客户所作投资的回报；

Ø 满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。

五、大客户管理的应用价值

1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源

20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。

2、使成功的大客户经验在行业客户中产生最大辐射效应

从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。

3、通过发展大客户提高市场占有率

大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。

4、促使大客户需求成为企业创新的推动力

传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。

在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。

5、使大客户成为公司的重要资产

大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。

企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。

6、实现与大客户的双赢

第6篇：市场营销战略规划步骤范文

关键词：企业物流战略管理物流营销电子商务

Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business

1.美国企业物流五十年

美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。

1.1分散管理阶段(60年代以前)

在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。

1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)

进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。

1.3内部一体化时期(80年代)

70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。

这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。

1.4外部一体化阶段(90年代至今)

80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。

更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。

2.规律的总结

从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。

2.1环境的转变

首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。

2.2观念的转变

企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。

3.对我国企业的借鉴意义

3.1抓住时机,大胆举措

当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。

目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。

3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略

我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。

首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。

3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾

无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。

关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。

从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。

3.4实现组织结构转变与战略转变同步

从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。

目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。

4.笔者自己的一些看法

4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略

传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。

事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。

企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台

现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。

第7篇：市场营销战略规划步骤范文

Abstract: Summarizes U.S.A. enterprises’ law of logistics management on developing in fifty years, sets out from the logistics management’s current situation of the Chinese enterprises, and put forward several laws suitable to enterprises of our country. Then on the basis of this analyze, the author put forward some views on strategy of the modern enterprise logistics. Keyword: logistics of enterprises strategy management making of logistics E-business 1. 美国企业物流五十年　美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。

1.1 分散管理阶段(60年代以前)

1.2 历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代) 进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。

1.3 内部一体化时期(80年代)

1.4 外部一体化阶段(90年代至今)

2. 规律的总结

2.1 环境的转变

2.2 观念的转变

3. 对我国企业的借鉴意义

3.1 抓住时机,大胆举措

3.2 分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略

3.3 降低成本与提高用户服务水平兼顾

3.4 实现组织结构转变与战略转变同步

4. 笔者自己的一些看法 4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

第8篇：市场营销战略规划步骤范文

关键词：战略规划　预算控制　全周期

近些年来，随着内外部经营环境的不断变化和金融危机产生的教训，传统的预算控制方法在西方国家已经逐渐暴露出弊端，而以战略为导向的预算控制成为管理会计领域的一大新动向。同时随着我国市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产计划逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，越来越多的企业也开始认识到预算控制的重要性，并在实践中大力推行。然而，从我国企业目前普遍存在的内外部问题来看，预算控制的发展还处于初级的、很不完善的阶段，预算控制并没有很好地与企业整体发展战略相结合。因此基于传统意义上对预算控制的研究，我们有必要对战略规划与企业预算控制如何有效结合进行研究。本文正是在上述思路的引导下，对在企业内部如何将战略与预算控制相结合而有效实施进行了系统全面的阐释，希望对有关方面有所裨益。

一、企业预算控制与战略规划

企业预算控制的整个动态过程必须以战略规划为基础和出发点，预算控制又对控制企业不偏离经营目标、协助企业实现战略和建立竞争地位具有重要作用。企业战略与预算控制的关系可以用以下简图加以说明。企业根据长期的战略规划制定3至5年的中长期目标，中长期的战略目标在实施过程中又分解为年度经营目标。而年度经营目标一旦确定，即为企业预算控制的有效实施明确了方向。另外，通过预算模式的建立和预算控制的实施，企业的总体发展目标被分解到企业内部上下左右各个责任部门，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，也有利于评价和考核有关责任部门的业绩。同时企业也可通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。还有基于战略规划的预算控制是对未来的一种管理，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中，定量反映企业集团的经营方针和措施，有利于企业集团各分公司、各部门及职工了解整个企业集团的经营战略，从而为实现企业集团战略目标而共同努力奋斗，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性。同时对于企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而基于战略规划的预算控制无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业集团总体目标。两者的具体关系见图1。

二、基于战略规划的预算控制模式选择

企业形式多种多样，尤其是多元化经营的产生，更使预算控制的研究变的复杂。为了简化过程以及便于理解，在本章的研究过程中，我们主要假设企业为单一产品生产企业，故企业战略的制定即为产品竞争战略的制定。在上述思路的假设前提下，先根据产品的生命周期理论进行企业战略的定位，再基于不同时期的战略定位选择有效的预算控制模式。

1、初创期企业的预算控制模式

初创期的企业由于采取构建战略，进行大规模投资，所以面临着较大的经营风险和财务风险。具体表现在以下两个方面：一是大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。在这种情况下，企业一方面要提高资本支出的效益，加强对资本支出的管理，同时也要对新产品的投资进行大量的投资决策分析，以选择可行的投资项目。该阶段的预算控制主要包括：其一，投资项目的总预算，即从资本需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。其二，项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行筛选取舍，从而确定哪些项目上，哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流预算及规划，属于项目预算。其三，在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流自觉规划。其四，在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已有项目的资本支出需要，这属于项目筹资预算。

2、发展期企业的预算控制模式

在发展期，企业的现金收入和生产经营活动已经趋向某种稳定程度，企业开始由产品导向转向销售导向。步入发展期的企业，尽管产品已经逐渐为市场所接受，企业对产品的生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍面临着较高的风险。发展期的企业战略重点不在财务而是在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这种情况下，预算控制的重点也发生转移。其目的在于借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，以销售预算为起点的预算控制模式，成为该时期提高企业竞争力的最佳选择。在该模式下，预算控制的基本思想主要体现在预算编制的方法上。即预算编制的基本步骤为：第一，以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；第二，以“以销定产”为原则，编制生产预算、费用预算等各项职能预算；第三，以各职能预算为基础，编制综合财务预算。以销售预算为起点的预算控制模式可以使企业较好地围绕市场需要来组织企业的各项生产经营活动，可以使预算较为客观，较好地发挥计划的作用。但是，它容易使企业忽略挖掘内部潜力，而且协调各个部门之间的工作量也较大。因此，该模式主要适用于处于发展中的市场、生产能力基本能饱和利用的企业，或者是市场变动比较剧烈、产品实效性较强的企业。

3、成熟期企业的预算控制模式

步入成熟期的企业，与前两个阶段相比，生产环境和企业应变能力都有了不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，由于大量的销售和较低的资本支出，企业现金净流量为正数，并且保持较高的稳定性。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。对于成熟期的产品来说，利润高低并不完全取决于定价策略，还取决于成本管理策略。这样，以成本控制为起点的预算控制模式成为成熟期企业的选择。以成本控制为起点的预算控制模式，强调成本控制是企业控制的核心和主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，即预期成本＝现实售价一期望利润。在预算总成本的基础上，将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。无论是总预算成本，还是分预算成本，都直接与市场相对接，从而能在制度上保证，实现预算成本也就意味着实现目标利润。以成本费用为起点的预算控制模式比较适合于产品寿命周期较长，并且产品发展已经处于成熟期，市场需求较为稳定的企业。这种企业的竞争优势主要来源于较低的成本，因此成本控制是预算控制的重点。如北京汽车集团的预算控制模式就能很好的说明这一点。

4、衰退期企业的预算控制模式

第9篇：市场营销战略规划步骤范文