合同管理服务方案精选(九篇)

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第1篇：合同管理服务方案范文

关键词：电力调度通信大楼；项目管理；模式

1.概述

电力调度通信中心是电网公司各级机构负责所辖区域电网及电厂的电力调度运行核心部门，起到保障电网的安全稳定运行，保证发电与用电的瞬间平衡，保证主网电能质量符合国家标准，优化资源利用获得整体最大效益的重要作用。该中心按专业划分，主要有电网调度、运行方式、水库调度、电力市场、继电保护、自动化和电力通信等多个专业。按照电网调度管理条例，电力调度通信中心分为五级，为国家电力调度通信中心，跨省、自治区、直辖市电力调度通信中心，省、自治区、直辖市级电力调度通信中心，省辖市级电力调度通信中心，县级电力调度通信中心。

电力调度通信中心大楼是电力调度通信中心各专业人员进行电力调度运行工作场所，是电力各专业信息汇集及处理中心，在电网运行中有着极其重要的作用。由于电力调度通信中心大楼在电网中重要性及专业特殊性，其除了有一般的办公楼宇配置外，还有进行电力调度指挥和控制操作的调度大厅，安装自动化、通信、信息、保护等相关专业的电子信息处理、存储、交换和传输等设备的各专业机房及用房，这些对环境有特殊要求的场所。所以，电力调度通信中心大楼建设也有别与一般办公楼宇。下面将详细分析电力调度通信中心大楼建设项目特点，并对不同项目建设管理模式进行比较。

2.电力调度通信中心大楼建设项目特点

依据电力调度通信中心大楼的作用，结合其包含环境有特殊要求的各类专业机房和用房技术要求，其建设项目特点主要有以下五点：

1）系统专业知识分布广泛。

从基础设施的装修、弱电系统、通信专业系统、调度专业系统、展示厅的艺术造型和各专业系统的不间断运行的割接，所需要的知识涉及到土建、电气、一次、调度、二次的所有专业。而且随着科技的发展，又涌现了很多新的技术。

2）需采购设备复杂多样。

专项系统的设备中，有各类基础设施如空调、监控、电源、布线等设备，还有通信传输设备、数据网设备、交换设备、服务器、软件、安防、显示大屏等，涉及土建、机电、电子信息等各类设备。

3）系统中对应施工专业复杂多样。

专项系统中涉及到的施工专业有土建、装修、消防、电气（强电）、弱电、布线、专业通信自动化和信息设备的安装及调试、调度专业系统的开发集成等各大类，涉及到的施工专业技术众多。

3）系统中涉及到各类规程规范巨大。

目前从国家层面到电网公司物质部在工程实施、设备招投标有非常多的规程规范，电网公司内部对各设备的技术规程规范，基建部等相关部门也了各类施工规程规范，同时民用建筑市场中还包含有土建、装修、智能化等各类规程规范，还有各级部门如公安消防、防水接地等各类规范的内容，特别是涉及到规程规范中的强制性条文内容，对系统的实施管理带来巨大的挑战。

5）系统实施涉及协调部门多，协调工作量巨大。

工程除了中心内部处室所管辖专业系统内部协调、各处室系统之间的协调，还有大量的系统与土建、系统与弱电（智能化）的协调，涉及的协调单位将有可能是新大楼基建办、基建办总承包项目部、各设备供应商、各施工单位等，还包括有电网公司的基建部、生技部、计划部、物资部、信息部、科研院、安监部、财务部、办公室等各部门的沟通协调工作，甚至还涉及到主管消防的公安消防等政府部门。

3.电力调度通信中心大楼建设项目管理模式分析比较

通过上文归纳电力调度通信中心大楼建设项目特点，如采用传统的项目管理模式，要保证该大楼按期顺利完工，对项目建设单位将是一个巨大的挑战。所以，在总结了一些电力调度中心大楼建设项目管理经验的基础上，推荐一种“快速路径、总包管理服务”管理模式，能在有效保证工程进度、质量及费用前提下大大提高业主管理效率。

3.1.“快速路径、总包管理服务”管理模式介绍

本文所建议的项目管理模式的核心有两点：1）“快速路径法”管理模式；2）总包管理服务、三方合同管理。具体内容如下：

1）“快速路径法”管理模式

即采用多条具有相关性的“部分设计一部分招标一部分施工”路径的管理模式。电力调度通信中心大楼在建筑、结构、机电专业设计完成而幕墙、智能化弱电、室内装饰、室外园林绿化等其他专业设计尚未完成的情况下，即进行土建桩基础及主体工程的招标，招标完成后立即进行施工；其他专业的设计、招标、施工接着按项目管理总体策划推进。它是一种快速化建设的管理模式。

2）“总包管理服务、三方合同管理”的管理模式

即由具有总承包资质的土建桩基础及主体工程承包人提供总包管理服务，负责对业主另行依法发包的各专业工程承包人的施工进行总体协调管理，业主与总包管理服务承包人签订“土建工程及总包管理服务合同”，业主和总包管理服务承包人是合同主体，合同主体之间为两方合同关系。各专业工程承包人与业主、总包管理服务承包人签订三方合同，业主、总包管理服务承包人、各专业工程承包人是合同主体，合同主体之间为三方合同关系如下图1所示。

图1 业主、总包管理服务承包人、各专业工程承包人之间合同关系图

总包管理服务承包人对整个项目（包括各专业工程）总平面布置、现场的保安及环保、图纸会审、施工组织设计、工程质量、工程进度、工程安全文明施工、工程施工组织协调、竣工资料归档等等负总包管理责任；向各专业工程承包人提供外脚手架、垂直运输机械设备、临时设施、施工用水用电、建筑标高、水平基准点、轴线等等配合服务。

为了明确各合同包的工程范围和责任范围，项目管理文件中作了详细的各合同包间工程承包范围界面划分和责任分工。这是一种利用总包管理优势、进行精细化管理的管理模式。

3.2.与三种国际大型工程项目管理模式的比较分析

1）与DBB模式的比较分析

设计-招标-建造模式即DBB（Design-Bid-Build）模式，是国际上最为通用的传统的工程项目管理模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种模式。由于这种模式长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法比较成熟，可采用各方都熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理；但针对电力调度通信中心大楼项目而言，其最大的缺点是：因为采用“设计-招标-建造”这种单一线性路径法，所以建设周期长。

电力调度通信中心大楼项目管理模式吸收了DBB模式的优点，分模块采用了（部分）设计-（部分）招标-（部分）建造模式，同时，采用这种“快速路径法”又克服了DBB模式单一线性路径法的缺点，可以满足“工期要快”的要求。

2）与CM模式的比较分析

建设管理模式即CM（Construction Management）模式，又称阶段发包模式或快速轨道模式，是近年来国外比较流行的一种工程项目管理模式，可分为型建设管理（业主委托的CM单位仅提供咨询服务）和风险型建设管理（CM单位提供咨询服务同时担任施工总承包商的角色）两种方式。这种管理模式是由业主、CM单位和设计单位共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作；在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，分标段分阶段进行发包，业主直接与各标段承包商签订合同。其优点是：建设周期短、可以减少物价上涨等不利因素的影响、充分利用社会资源（CM单位）。其缺点是：要合理确定标段的数量并清晰地划分各合同包的工程范围。

电力调度通信中心大楼项目管理模式与CM模式极为相似，都采用了“快速路径法”，具有CM模式的优点；比较小的区别是：电力调度通信中心大楼项目管理模式中，用“总包管理服务、三方合同管理”模式中总包管理服务承包人替代了CM模式中风险型建设管理方式的CM单位，用“顾问技术支持”模式中顾问组替代了CM模式中型建设管理方式的CM单位。电力调度通信中心大楼项目管理文件中对各合同包的工程范围和责任范围作了详细的划分，克服了CM模式的缺点。

3）与PC模式的比较分析

项日总控管理模式即PC（Project Controlling）模式，是一种为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。业主委托的项目总控单位运用现代信息技术，通过对项目实施的所有环节进行调查、分析，围绕项目投资、进度和质量控制目标进行综合系统规划，提出切实可行的项目实施建议方案，供项目管理层决策。项目总控工作的成果是采用定量分析的方法为业主提供多种有价值的报告（包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等）。大型工程项目管理在组织上可分为两层：项目管理信息处理及目标控制层和具体项目管理执行层。这种模式不能作为一种独立的管理模式取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。

电力调度通信中心大楼项目管理模式虽没有委托项目总控单位，但采用了PC模式的一些管理方法。在管理组织上分两层：决策层和执行层，执行层运用现代信息技术，以周报、月报、季报、年报、呈批件等形式向决策层提供决策信息。

4.结语

电力调度通信中心大楼采用的“快速路径、总包管理服务、顾问技术支持、分层管理”的管理模式是一种快速化、精细化、充分利用社会资源、管理层次清晰的项目管理模式，这种模式与CM模式极为相似，符合电力调度通信中心大楼的建设需要，也符合我国建筑市场发展的需要（不包括为规避按国家有关规定应进行公开招标而拆分项目分阶段发包的情况），应推广应用。

参考文献：

[1] 陆惠民.苏振民. 工程项目管理. 东南大学出版社. 2002

第2篇：合同管理服务方案范文

关键词：销售管理；C/S模式；数据库；.NET技术

中图分类号：TP393 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 19-0000-01

Car Sales Management System Development Based on C/S Model

Yang Chen

(Tianjin Vocational College of Land Resources and Housing,Tianjin300270,China)

Abstract:In automotive sales management system enables the business part of a coordinated marketing,and simple,clear accounts.Inquiry by the accounts,the company can obtain in the shortest possible time sales information to develop appropriate decision-making.Therefore,the system is mainly based on actual demand,divide the system management,data management,information inquiry,sales management,contract management,statistics,customer relations,common tools eight modules,and use Visual Studio 2005 development tools and SQL Server 2005 database,using C/S mode to achieve the sales management,records and other aspects of automotive information to track data management services,largely to meet the needs of the automotive sales management.

Keywords:Sales Management;C/S mode;Database;.NET technology

一、引言

传统的汽车销售管理，基本上是耗费大量的人力物力来管理销售的环节，不仅耗费企业资源，而且容易出错[1]。记录、修改相关的汽车销售记录很繁琐，效率低下。随着计算机技术的发展，为了提高工作的效率，节约成本，越来越多的企业，采用专门的销售管理软件来管理销售[2-3]。。汽车销售管理系统对汽车销售公司来讲意义重大。它不但能使各业务环节协调一致，而且操作简单，账目清晰，通过账目查询，公司能在最短的时间内获得销售信息，从而制订相应的决策[4-5]。

二、J2EE概述

随着Internet的迅速发展，Java语言以其完全面向对象的设计风格和良好的平台无关性，已经超越了语言本身的功能，成为了开发web应用的理想平台。Java语言的主要特点是平台无关性[6]：在一个操作系统下开发的Java对象可以不做修改的运行在另外一个操作系统上。Java虚拟机（Java Virtual Machine）封装了各种底层操作系统在体系结构和语义上的差异，在此基础上为Java对象提供了一个统一的运行环境。因此，只要是100%纯Java语言实现的对象可以被各种具有相应JVM的操作系统所支持。

J2EE平台由一整套服务（Services）、应用程序接口（APIS）和协议构成，它对开发基于Wbe的多层应用提供了功能支持，主要包括JDBC、JNDI、EBJ、RMI、JavaIDL/CORBA、JSP、JavaServlet、XML、JMS、JTA、JTS、JavaMail、JAF等13种技术，其中EBJ组件体系结构是JZEE平台的主干。一个J2EE应用的核心由一个或几个EJB组件组成，这些EJB组件执行这个应用的业务作业并封装业务逻辑。J2EE平台的其他部分，例如JSP，是对EJB体系结构的补充以提供呈现逻辑以及客户交互控制逻辑等功能。

三、系统总体设计

通过对汽车销售给管理系统的可行性分析与需求分析，基本可以确定系统的需求规格，根据分析可以设计系统方案的系统总体流程图。

从系统总体流程图中可以看出，系统接收的数据主要包括：员工资料、汽车资料、

客户资料、汽车销售信息、销售合同、潜在客户管理。

系统最终生成的数据流主要包括：潜在客户管理、业绩统计、销售情况、打印合同、汽车信息、客户信息、员工信息。

系统在工作流中将会产生以下数据库表数据，其中包括：潜在客户管理数据表、汽车信息数据表、客户信息数据表、员工信息数据表、合同管理数据表、综合数据表。

其中数据的流动过程如下：（1）普通员工获得汽车销售管理系统相应模块的服务功能，在汽车销售过程中记录、删除、修改数据，并把相应的信息存入数据库。（2）管理员除了拥有普通员工的服务功能外，主要的是为普通员工销售的汽车，与客户签订相关的合同，然后存储数据。（3）超级管理员看以拥有的服务功能是整个系统，主要的对销售业绩、员工绩效进行管理。

根据对系统的数据需求的分析，设计实体联系图，其中主要包括实体有登入、潜在用户、汽车信息、合同、员工信息、客户信息、综合。

四、结论

汽车销售管理系统能使销售业务环节协调一致，而且操作简单，账目清晰。通过账目查询，公司能在最短的时间内获得销售信息，从而制订相应的决策。因此，该系统主要根据实际需求，划分了系统管理、资料管理、信息查询、销售管理、合同管理、数据统计、客户关系、常用工具模块，并选用Visual Studio 2005开发工具和SQL Server 2005数据库，采用C/S模式实现了销售管理、汽车信息记录等多个环节数据的跟踪管理服务，基本上满足了汽车销售管理的需要。

参考文献：

[1]Will Liam Walters.Practice of Real Estate Management for Experienced Property Manager[J].McGRAW,2003,83-86

[2]岳付强,罗明英,韩德.SQL Server 2005从入门到实践[M].北京:清华大学出版社,2009,9

[3]萨克,朱晔,金迎.SQL Server 2005范例代码查询辞典[M].北京:人民邮电出版社,2008,6

[4](美)埃克尔著,陈昊鹏译.Java编程思想(第四版)[M].北京:机械工业出版社.2007

第3篇：合同管理服务方案范文

进一步探索新形势下农村“三资”保值增值新途径，促进农村稳定与发展，为推进我市社会主义新农村建设奠定坚实基础。本着理顺管理机制，坚持以科学发展观为指导。堵塞管理漏洞的原则，贯彻落实村务活动民主决策和及时公开制度。

二、目标要求

进一步健全完善农村“三资”管理各项制度，围绕当前我市农村“三资”管理中存在突出问题和隐患。妥善化解和消除农村“三资”管理方面的纠纷和隐患，切实维护好农村社会政治稳定。

三、方法步骤

从年月初开始到月底结束，这次专项治理活动。集中用三个月时间，分四个阶段完成。

第一阶段：准备阶段

负责集体资产管理工作的协调、指导、监督管理和检查。集体资产管理的日常工作由市农村经营管理总站负责。从市农业局（市经管总站）等单位抽调专门工作人员，市农业局作为集体资产管理工作的主管部门。深入各镇、村，就当前我市农村“三资”管理工作现状、存在问题等进行调查摸底，收集整理基本信息资料，部署具体工作要求。

第二阶段：基础材料形成阶段

结合本镇、本村“三资”情况，各镇农村经济管理服务中心、各村报帐员。整理好相关数据，形成台帐。

第三阶段：检查验收阶段

有无“人情”承包和“职权”承包现象。一是检查集体资产、资源管理。查看村集体资产、资源处置、转让、承包、流转等是否履行招投标程序；村级工程项目是否公开招投标。

否存在机动地超标，二是检查二轮土地延包工作是否到位。合同证书未入户，土地流转不规范等问题。

三是检查合同管理是否规范。农业承包方案、发包民主程序、会议记录、承包合同等档案材料是否齐全规范。

第四阶段：整改阶段

限期进行整改，各镇根据检查中发现的管理漏洞和问题。并把整改结果上报市农业局。

第4篇：合同管理服务方案范文

关键词：电力小型基本建设工程；EPC模式；BOT模式；PMC管理服务模式

前言

根据《国家电网公司基本建设项目管理办法》的对小型基建项目的定义，电力小型基本建设项目主要指的是供用电营业用房、办公用房和电力系统的培训科研用房等非经营性项目。工程质量管理单位和小型基本建设工程项目管理单位在项目施工管理工作中发挥着至关重要的作用。项目管理的滞后问题是电力小型基本建设工程项目管理中的常见问题，合理化的工程项目管理模式的应用，是对工程项目管理机制进行优化的有效措施。

1电力小型基本建设工程项目管理的影响因素

1.1人为因素

建筑施工人员是电力小型基本建设工程的操作者。工程管理人员在工程项目施工中发挥着组织、决策的作用[1]。人员因素是工程项目施工进度的决定因素。对施工人员的工作积极性进行充分调动，是工程项目管理工作中不可忽视的内容。从电力小型基本建设工程项目的自身特点入手，构建公平合理的激励机制，可以为工程的正常施工进度提供有效保障。

1.2施工材料因素

施工材料是工程施工的基础要素，它对工程项目的施工质量有着一定的影响。利用项目管理机制对施工材料的质量控制工作进行强化，可以为工程施工质量的提升提供一定的帮助。

1.3施工方法因素

施工方法也是工程项目施工质量的主要影响因素。在工程施工方案的制定阶段和审核阶段，相关人员需要在对工程的实际情况进行分析以后，从技术、组织和管理等多个方面入手，对施工方法进行全面分析，以便对施工方法的可行性进行提升。

1.4施工机械设备因素

机械设备是施工机械化的物质基础，它也是现代化工程建设领域所不可缺少的设备。针对机械设备因素对工程项目施工进度的影响，工程项目管理机构需要从施工现场的实际环境、建筑结构和机械设备性能等方面入手，对机械设备的选用方案进行审查。项目建设单位对工程施工机械设备的合理应用，可以为工程项目的施工质量和综合经济效益提供一定的保障。

2现阶段我国电力小型基本建设工程管理模式

2.1传统项目管理模式

在电力小型基本建设工程领域，传统项目管理模式是国际上通用的管理模式。目前世界银行和亚行的一些贷款项目中就应用了这种管理模式。从电力小型基本建设工程的实际情况来看，传统项目管理模式可以对建筑师、咨询工程师和承包商的作用进行有效发挥。工程项目的评估立项工作是传统管理模式中不可缺少的内容[2]。招标机制是工程业主对工程承包商进行选择的有效方式。在传统项目管理模式下，工程业主与承包商之间需要签订工程施工合同。工程承包商、分包商与供应商之间也可以从设备因素和材料因素入手，自行订立相关合同。从我国电力小型基本建设领域的现状来看，工程项目业主发挥的是与工程承包商进行沟通协商的作用。在国外的传统项目管理模式中，咨询工程师和建筑师承担着协调工程项目项目的责任。可控性是这一管理模式的主要特点。传统项目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以让工程项目的管理工作得到规范。业主管理费用高、项目周期长是这一模式的主要缺点。在工程前期投入资金较高的情况下，电力小型基本建设工程的工程变更现象会出现索赔较多的问题。

2.2设计-采购-建造模式

设计-采购-建造模式，又名EPC管理模式，是小型基本建设工程领域的一种较为简练的项目建造方式。在这一工程管理模式下，承包商需要向业主提供融资服务、项目科研设计和土地购买等服务。基于业主监督的竞标方式是对项目的供应商和分包商进行确定的主要方式。同传统项目管理模式相比，EPC模式可以对设计因素在电力小型基本建设工程中的作用进行充分发挥，这就可以为工程项目整体方案的优化提供帮助。这一项目管理模式的应用，也可以在对施工因素进行预先考虑的基础上，对工程项目的管理费用进行有效降低。工程施工材料采购、设计与施工之间相互制约、脱节的问题是电力小型基本建设工程施工管理工作中经常出现的问题，EPC模式的应用，可以在促进上述因素的合理、深度交叉的基础上，对工程项目管理工作的管理效率进行提升。工程公司在EPC模式下发挥着项目总承包功能和项目管理功能，他们可以对一些前沿化的项目管理集成信息技术进行应用。信息化管理技术的应用，可以让电力小型基本建设工程管理模式表现出全面化、科学化和动态化的特点。但是在这一模式应用以后，业主在既不能对工程师和建筑师进行选择，也不能对工程的细节问题进行改动。分包商会成为工程施工质量的主要影响因素。

2.3建造-运营-移交模式

建造-运营-移交模式，又名BOT管理模式，是建立在基础设施国有项目民营化的基础之上的一种项目管理模式。这一工程项目管理模式可以在对民营资本进行应用的基础上，为工程项目施工工作的开展提供资金支持。

2.4工程项目管理服务方式

工程项目管理服务方式，又名PMC服务模式，是美国、法国和前联邦德国等国家所采取的一种项目管理模式。在电力小型基本建设工程领域，这一项目管理模式主要涉及到了以下几方面的内容：①业主方的项目管理工作；②工程项目设计方的项目管理工作；③工程施工方的项目管理工作[3]。一般而言，在业主的委托下，项目管理咨询公司需要从管理思想、组织机制和管理方法等方面入手，对工程项目的投资问题、建设周期和项目质量等因素进行控制，也需要为业主提供以下几种服务：①合同管理服务；②信息管理服务；③组织协调服务。从电力小型基本建设工程项目的实际施工工作来看，项目管理咨询公司并不会参与到施工活动之中，它只是工程业主的施工顾问。在这一工程管理模式的应用过程中，相关单位需要对项目经理在工程管理工作的作用进行强化。预算控制、编制项目任务书和土地资金筹集等工作是项目经理人员所要承担的职责。他们也需要让工料测量师、设计者和承包商在项目施工阶段的作用得到充分发挥。在电力小型基本建设工程项目的内在规律的影响下，项目经理人员需要对一些与实际情况相适应的管理程序和管理模式进行应用。

3电力小型基本建设工程项目管理的投资控制

3.1前期决策阶段的投资控制

投资因素是事关工程项目管理机制的重要因素。在前期决策阶段，有关单位需要从项目建设标准和投资控制目标等多个方面入手，对工程量和工程工程造价进行分析，并要在对设计概算进行评审的基础上，对投资控制目标进行规范。

3.2工程项目设计阶段的投资控制限额设计是设计招标中不可缺少的一项措施，相关单位可以在对一些优秀的设计单位和合理化的设计方案进行应用的基础上，对工程项目的造价问题进行控制。在预留一定比例的质保金以后，相关部门可以从工程结算造价入手，借助核对下对施工合同预算造价进行确定，并在工程阶段未超出限额设计施工预算的基础上，支付设计质保金。

3.3招投标施工阶段的投资控制

为了在招投标施工阶段对工程项目投资问题进行控制，有关单位需要在对招投标工作进行规范的基础上，对合同管理工作进行强化。现场计量与支付程序的分离，也是对施工阶段的投资问题进行控制的有效方式。

3.4竣工结算阶段的投资控制

交工结算支付审查报告是工程项目竣工结算阶段不可缺少的因素。针对一些未按照工规定执行的工程变更问题，有关单位需要对相关的费用进行核减。

4结论

电力小型基本建设工程项目的管理理念具有着主体多样化的特点。电力企业企业对先进的管理程序进行应用的措施，可以让小型基本工程项目的管理小过和经济效益得到有效提升。

参考文献

[1]周长庆.小议小型基本建设工程项目管理模式[J].江西建材，2016（19）：265+270.

[2]石永军，闫先国.浅谈项目管理基本原理在电力工程建设中的应用[J].科技信息，2012（36）：714.

第5篇：合同管理服务方案范文

一、指导思想

紧紧抓住建设社会主义新农村和省委、省政府将农村敬老院改扩建纳入到为民办实事的契机，以农村敬老院基本建设和提高供养水平为重点，到“十二五”期末，在我乡基本建成以乡镇敬老院为骨干，村级“五保之家”为补充，布局合理、设施齐全、功能完善、管理规范的农村敬老院网络，基本满足我乡五保供养对象的供养要求。

二、组织领导

乡政府成立敬老院改扩建工程建设领导小组。

顾问：

组长：

副组长：

成员：

1.周边环境协调组

组长：

副组长：

成员：

2.工程进度及安全监管组

组长：

副组长：

成员：

三、工作任务和时间安排

一至四月份，制定敬老院建设规划和实施方案，呈报项目审批书，省民政厅立项。

五月份对选址内进行住户搬迁和场地清理，制定基建预算书进行公开招投标，签订改扩建协议，同时正式开工。

六—八月份，敬老院进行全面改造，且落实专项资金，争取全部到位，选定好敬老院院长，配备好敬老院工作人员，确定蔬菜基地，且种好蔬菜。

九月份对敬老院检查验收，购制敬老院各项配套设施，确定好五保老人，签订老人入院协议书，办理有关入院手续。

十月份，五保老人入住敬老院，敬老院院长、工作人员、管理人员全部到岗到位，迎接省、市、县各级的验收、考核。

四、工作要求

1.场地宽敞，规划布局合理，环境优雅，交通方便，占地面积20亩以上。

2.食堂、卫生间、浴室、活动室等配套设施齐全。

3.猪栏、鸡舍、菜园等种养殖经济基础条件齐全。

4.配备必要的工作人员，院内各项规章制度健全。

5.敬老院内床铺、柜子、桌子、椅子、被褥等日常生活用品配置齐全。

6.入住人员不得少于100人。敬老院五保供养对象人均居住面积不少于10平方米，人均公共用房不少于4平方米。建筑结构为砖混结构的两层楼房，建筑设计符合当地防震标准，楼、屋面全现浇，坡面隔热，室内布局力求科学合理、功能齐全，室内地面应选用平整、防滑材料。台阶、楼梯、扶手等要考虑五保供养对象生活安全需要。公共区域设有明显标志，便于寻找和识别，应设有方便残疾五保对象使用的无障碍设施。应配备消防设施（灭火器、手抬机动泵、消防桶等简易灭火器具），储备充足水源，能迅速扑灭初火。应设有低压配电室，照明设备宜采用荧光灯及节能灯具。建筑施工单位要有三级以上资质证书。房屋建筑风格以县为单位，统一设计，统一提供设计图纸和效果图。

五、工作措施

1.认真搞好规划，落实建设类民生工程项目管理制度。敬老院改扩建由乡人民政府负责组织实施，按照要求进行选址、规划、设计、施工，项目实行乡人民政府法人负责制、招投标制、工程监管制和合同管理制。

第6篇：合同管理服务方案范文

房地产开发商从有投资意向开始至项目建设完毕出售或出租并实施全寿命周期的物业管理，大都遵循一个合乎逻辑和开发规律的程序。一般来说，开发项目的全过程可分为四个阶段，即投资决策分析、前期工作、建设阶段和租售与资产管理阶段[1]。商品住宅开发设计管理阶段与住宅项目开发流程之间的关系如图1所示。

一、商品住宅设计管理的内容及流程

目前我国商品住宅设计管理的工作内容主要有如下十三项具体内容。1，管理研发。制定设计管理规则和程序，制定工作标准及图纸审查标准，图纸管理及原始资料存档的流程，外部合作伙伴的储备工作。2，技术研发。探讨产品组成，产品档次及相应的规划设计要素和配置，探讨新设备和建材的选用，探讨符合公司要求的人性化的设计细节，对已开发项目进行技术总结。3，合作单位的协调管理。设计顾问的遴选工作，监督顾问履行合约及阶段付款的操作。4，全程规划设计管理。协调组织顾问公司的工作，建立组织顾问例会制度及技术例会制度，全程跟踪，解决和协调规划设计阶段的技术问题，图纸的审查、设计变更管理。5，工程管理服务。制定设计进度，符合工程进度计划并监督执行情况，协助完成招投标技术标工作，协助确保产品质量，现场设计交底及验收配合，解决工地现场问题，提供设计变更信息，协助竣工资料的编制和经验总结。6，采购咨询及招投标配合服务。确定采购标准与招投标过程，配合顾问准备技术标，参与答疑，撰写评标报告。7，市场及销售咨询服务。提供销售合同所需的图纸和面积预测，提供设计变更信息，配合销售培训的相关工作，配合销售图册的相关工作。8，配套报审服务：协助督导设计院，提供相关图纸，协助征询工作。9，在项目开发过程中，确认技术要求、进行可行性研究、方案审查、图纸会审。10，收集和提供项目工程设计参数与要求，负责委托工程设计，收集与管理设计单位资料。11，提出合理先进的建筑设计方案、应用先进的建筑技术及材料，收集与汇总技术资料。12，对设计单位提供的扩初设计及施工图纸进行审查，并组织图纸会审或技术交底以确保设计之可行性及实用性，并符合有关法规的要求。13，编制和完善公司内部设计标准程序文本以提高公司效率和服务质量水平，及时通报项目管理中涉及共性的设计经验以提高整体设计管理水平。

二、房地产公司设计管理与设计单位设计管理之间的比较研究

房地产公司的项目管理是使用各种管理手段，通过对项目各项活动所展开的管理工作而为实现项目目标的管理活动。房地产公司设计管理的任务是通过将项目经营计划和产品定位、将设计任务有效传达到设计单位，并对多家设计单位进行协调和管控，完成设计技术文件并移交到相关部门，确保企业战略目标的实现。设计单位的项目管理是以单一项目为考核评价单位，设计单位的设计管理的任务是为了完成设计技术工作任务而进行的单位内部管理协调工作。设计单位设计管理者的目的是按时以及在预算内完成项目，并且该项目可达到满足委托人需要的质量标准。

房地产公司设计管理者工作的范围不仅包括对图纸设计质量和进度的把控，更多的从企业内部需求、从成本和市场、多家合作设计单位人力资源管理上对设计单位的设计管理者起到管控作用。同时在企业内部各开发环节中起到沟通和衔接的作用，确保所开发项目按时竣工并交付使用。设计单位设计管理的范围仅限于本单位设计人员、设计成果和甲方对项目的成本、进度、质量、人力等要求，设计管理的重点则是质量和进度管理。

房地产公司设计进度管理服从于整个项目经营计划目标，需要把控所有合作设计单位的设计进展情况。房地产公司的设计管理进度目标通常是合作设计单位制定设计进度的基础，设计单位设计进度管理上更多的关注于完成图纸设计过程中，本设计单位各专业技术人员的工作协调和进度安排。

房地产公司设计质量要把握所有合作设计单位的设计成果，不仅高质量完成合约范围的技术任务，还要确保各合作单位技术成果的准确衔接，通过多家设计单位圆满完成整个项目开发的所有设计工作。设计单位的设计质量管理仅限于本设计单位任务范围内或与甲方签订合约中所涉及到的业务范围，更多的关注每个专业的技术细节，确保技术文件的准确性。

房地产设计管理人员通常被要求具有建筑设计或工程设计等相关专业背景，能够顺利将房地产开发公司的营销语言转化为设计任务书并指导设计单位翻译为形象的工程语言，同时具备成本、市场、工程等综合专业技术经验，具备良好的协调能力、创新能力、应变能力， 具备管理知识经验。设计单位设计管理人员通常被要求是在本行业内具备丰富专业经验和资历，能够综合解决专业技术问题，协调各专业设计人员，同时作为乙方代表与甲方进行沟通的专业性人才。

三、设计合同管理

设计合同管理就是根据项目设计工作需要，选择适合的合作设计单位或顾问单位，签订设计合同，并依据合同约定的工作内容、工作进度和责权利关系对合作方的设计过程进行管控的过程。

实施全面的合同管理，主要应做好如下工作：

1、提前做好合同管理方案，完善合同内容。2、明确责权划分。3、在设计合同执行中，加强对进度、质量和成本的把控。4、限制合同转包或分包。

四、设计进度管理

设计进度管理在地产开发项目中是指房地产开发企业的设计管理人员按照项目设计流程、项目开发周期和设计内容要求等编制设计进度控制计划，并以此作为设计工作进度控制的目标，对设计工作的全过程进行经常检查、对照、分析、及时发现实施中的偏差和问题，采取有效措施，调整进度计划，解决发现或发生的问题，保证设计计划目标实现的过程。

设计管理人员应在项目前期策划和可行性研究的基础上，根据项目开发总体进度要求、设计的工作量、工程复杂程度，制定项目设计工作计划。

五、设计质量管理

设计质量管理就是在严格遵守技术标准、法律法规基础上，正确处理和协调技术、成本、资源、设计条件、业主要求等制约因素，使设计成果能够更好满足项目所需功能和使用要求，能充分发挥项目投资的经济效益，最大化地创造出经济和社会价值。设计质量管理贯穿于概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、深化设计、以及现场施工过程中的产品监控全过程。

设计质量控制的要点如下：

（1） 明确设计质量控制目标。设计管理人员在设计开始前要认真编制好有关的设计指导文件，如设计任务书、设计指引等。设计质量控制目标的具体描述对设计质量产生直接影响，所以，目标文件的语言必须明确、具体。

（2） 确保审核设计成果时使用的基础资料的准确性和可靠性。

（3） 引入竞争机制，组织设计招投标，选择综合评估后最适合项目的设计单位中标者承担设计任务。

（4） 设计过程中设计管理人员要进行设计跟踪，定期审查设计文件[2]。

六、设计成本管理

成本管理贯穿于整个开发项目的全部过程和每个方面，从项目策划开始，到项目设计、现场施工、招投标、直至竣工验收、交付业主使用，每个环节都离不开成本管理工作。设计成本管理就是在房地产开发项目的规划设计各阶段，通过制定规划设计成本管理方案和目标，并运用一定的方法和手段，在规划设计工作中对规划设计成本管理方案和目标进行实施和控制，以实现节省项目开发建设成本的目的。规划设计对项目建安成本的影响，在方案和初步设计阶段大约为70-80%；施工图阶段大约为10-20%，项目招投标和开工建设阶段大约只有10%左右[3] 。

在商品住宅设计成本管理中，由于项目实施过程中众多复杂的因素，设计成本管理不仅要求在设计阶段合理控制造价，更要求在招标过程中，对各单位各部门进行协调共同控制项目造价。

参考文献

[1]刘洪玉.房地产开发.北京：首都经济贸易大学出版社，2006

第7篇：合同管理服务方案范文

【关键词】合同；造价纠纷；处理

前言

目前，伴随着我国经济建设规模的不断扩大，建设工程项目的量与规模均发生了质的变化，快速向高大方向发展。随之产生的围绕工程造价计价方面的矛盾或纠纷随处可见。究其原因，几乎无一不与工程合同管理有关。工程造价作为工程建设管理中的重要组成内容，正是以合同约定为依据而实施计价管理的。全面贯彻实施工程量清单计价，旨在将工程计价融入市场竞争机，使之更有助于工程计价控制，有利于维护项目参建各方的合法权益，真正提升工程建设效益。与此同时，对工程施工合同及合同管理提出了更为严密的要求。从拟定合同条款、合同签订至合同执行，实施全过程跟踪管理，才能为实施工程造价管理，消除造价纠纷创造条件，确保高效完成各项工程建设任务。

一、紧抓工程合同管理，以有效管理工程造价

建设工程造价，对于某个工程项目而言，是指将工程项目全部建成，在建设期预计或实际支出的建设费用。包括设备和工器具购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用、预备费和建设期利息。而本文所说的工程造价，不论对于建设方或是施工方，主要指建安工程造价。其中，工程的承包价则集中于工程招投标及合同签约过程中形成与确定。在工程招标与评标活动中，无论采取经评审的最低投标价法，还是选择综合评估法评标，都将围绕工程造价展开，选择满足招标文件规定的各项综合评价标准和实质性要求的合理中标价为合同价载入建设工程合同，确认了某工程最原始的工程造价根据。工程合同所涵盖的工程计价方法、工程价款拨付、调整与竣工结算等全部的管理内容，形成了工程建设过程中工程计价的重要法理依据，支撑后续施工全过程的计价管理。对控制工程造价、迅速有效地解决计价纠纷，均具有不可替代的积极作用。

建设工程施工合同作为发承包人为完成约定的建安工程产品、明确相互权利、义务关系的经济合同，其主要内容是约定工程合同价款。合同条款是招标文件的核心内容，攸关合同主体各方利益，招标人在拟定招标文件中必须高度重视合同条款的编制质量，充分满足我国现行招标投标法、清单计价规范等法规要求，按招标文件和中标人的投标文件订立书面合同，依照各工程的不同情况选择相应的合同类型。发承包人应结合工程实际、自身条件及市场因素，本着自愿、公平、诚实、信用等原则，以严谨、周密的作风，重点商量约定涉及工程造价的计量计价、工程计价定额、合同综合单价调整、设备材料价差调整、变更签证、调整结算等最易产生争议或纠纷的条款，明确约定计价调整范围和调整办法，明示承包双方各自应承担的风险范围与风险比例，在合同专用条款中一一载明，以加大合同的可操作性。而不能掉以模糊，给执行合同增加难度。不得隐含索赔条件或隐藏漏洞。不得订立背离合同实质性内容的协议或违背中标人意愿的合同，从源头上杜绝纠纷隐患。约束承包双方各尽其责，确保工程合同的有效实施。

二、避免或減少造价纠纷，完善合同管理是关键，

承包双方在签订合同前，对合同条款的酝酿、洽商等准备工作是确保合同内容的完整和有效履行的基础。但是，由于受工程建设项目所具有的施工周期长、环境地质条件差、施工工艺复杂、施工材料多样等特性以及市场因素影响，势必给工程合同管理带来挑战。当原有的一些合同条款与工程计价实际需要不相适用、或意愿表达有差异，在执行计价过程中可能存在争议时，则应结合原合同条件进行补充或调整，以进一步完善合同，深化合同管理，避免因合同管理缺失而引起造价纠纷。

由于原合同条款不足或疏漏、前后不一致或因工程项目变更调整等原因导致同一合同条款有不同的解释，将影响造价控制或工程计价并可能产生纠纷的，合同管理方可以启动合同动态管理程序，及时汇同合同当事各方沟通协调，在原合同框架内，结合实际，根据需要，采取补充合同、协议或会议纪要、说明等措施延伸合同内涵，逐步充实合同和完善合同管理，对最大限度避免或减少合同管理难或执行合同难的问题与计价纠纷，是十分紧迫和需要的。对合同条件的适时调整充实，同吋也兼顾扩展控制工程造价及计价依据的完备性，更有利于日后的相关计价纠纷处理。

三、充分依据合同约定，合理处理好造价纠纷

工程合同管理，其主要职能是约束合同当事人各方的经济行为，维护当事人的合法利益最大化。其中，根据合同约定条款，妥善处理工程项目建设中产生的各类工程计价争议，是合同管理服务于工程造价管理的重要内容。

（一）近年来，我国致力贯彻执行工程量清单计价规范，实施了以工程量清单计价为主要的工程计价办法改革。按计价规范的解释，工程量清单应依据：工程量清单计价规范；国家或省级，行业建设主管部门颁发的计价依据和办法；建设工程设计文件、有关标准、规范、招标文件及其补充；施工现场情况、工程特点、施工方案等相关资料编制。“工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性和完整性由招标人负责”。而对于工程量清单计价，无论是招标人编制的招标控制价格还是投标人投标报价，均应根据招标文件中的工程量清单和有关要求，结合相应计价依据进行编制，且分部分项工程量清单采用综合单价计价。综合单价包括了每个分部分项工程量清单项目或措施项目所需的除规定费用和税金以外的全部费用，同时包含一定范围内的风险。在清单计价规范“工程合同价款的约定”条款规定：实行工程量清单计价的工程宜采用单价合同形式。即合同约定的工程价款包含的清单项目综合单价在约定条件内固定不调整，而在约定条件外允许调整，但调整方式、方法应在合同中约定。这就是说，对于实行工程量清单计价的工程，准确、完整的工程量清单是投标人准确合理投标报价的基础，投标报价的重点是清单项目综合单价的确定。完整合理确定综合单价的前提是严格执行计价规范、正确描述工程量清单项目特征。我们根据清单项目特征进行列项组价，再回过头来复核清单项目特征，确认综合单价完整组成。如果工程量清单项目特征描述不清甚至漏项，错误，就必定引起施工过程中的更改，都会引起争议，产生计价纠纷。因此，完整准确的清单项目综合单价才是最终形成合同协议书签订时的合同单价，它在合同约定内是固定的。

当然，清单的准确、完整性责任在于招标人。而在清单项目综合单价组价中产生漏项甚至错误的责任则在投标人了。划清了责任，才能积极消除纠纷隐患，有效管控计价纠纷。分清是非，得以妥善外理分歧或纠纷。

（二）、在工程合同管理中，另一最容易引起计价争议的表现为如何合理分摊价格风险和执行风险比例。现以材料、设备采购为例，材料和设备采购对工程造价的影响大，其比重约占工程造价的60%—70%。为了适应市场经济，对于钢材、水泥、砂石等用材份额大，价格高昂、主要受市场物价波动导致的价格风险，按照风险共担和合理分摊原则，由发承包双方根据工程项目特点，结合施工阶段实际来商定各自应承担的风险内容及其风险范围或幅度，在合同中界定和明确，而不能要求所有风险都有承包人承担或承担无限度风险。业主与承包商均应密切关注市场行情，及时掌握最新的施工情况和材料价格走势，结合分析已有的价格资料积累或同类工程价格管理信息，对材料。设备采购予以准确合理定价。同时通过跟踪服务，约法三章等措施，规范合同管理不留活口。着力扼制有约不遵、有法不依的行为，杜绝工程计价争议苗头，控制工程造价。

（三）、在工程实施阶段，由于工程变更而导致变更签证或索赔，是最常见、最容易产生计价纠纷的突出因素。有变更必有签证，必然产生索赔。索赔主要为工期、费用两个方面。无论设计变更或其他变更，必然影响工程造价的相应变化。由于变更工程计量和计价方式多为业主和承包人的争议焦点，在此，笔者以为，为有效控制工程造价，积极防止发生计价纠纷，应当在工程项目合同管理上下功夫，增强变更事件预测控制。从深入细化施工图设计着手，力求施工过程中对工程项目内容少变更甚至不变更，更要防止盲目变更。对发生了的变更应当迅速落实变更指令，缩小因工程变更而造成的损失。在合同中，应对可能发生的变更，详细而明确载明变更的计价方法、定价原则、取费标准等内容，并界定变更责任，强化合同约定管理，预防产生扯皮或争议。对于影响不大且变动价款数额较小的项目变更，可经发、承包双方协商签证，快速处理争议；而对于影响工程计价较大的变更，如建筑结构变更，还需经过设计方的书面确认后，根据施工的实际情况和相关约定，由甲乙双方协商落实工程价款变更。

由于设计变更或其他变更而产生的索赔。必须查明索赔性质。索赔责任，通过合同约定的有关条款理赔。在实际工作中，“索赔”是双向的。在我国《标准施工招标文件》的通同合同条款中的索赔既包括承包人向发包人的索赔，也包括发包人向承包人的索赔。对于非自身原因或过错而造成的工期延误、费用损失，理应向责任方提出要求补偿损失的权利要求。这也是合同管理的重要的环节，必须对索赔和反索赔进行研究，将索赔条件写入合同，支撑具备正当索赔理由的索赔纠纷事件获取充足证据得以合理处置。

结束语

综上所述，工程合同管理的核心内容是工程造价。而有效实施工程价款计价管理，防止计价过程中产生计价纠纷与合理处理计价纠纷的基础在于高效的工程合同管理。工程合同管理同样是一把多刃剑，只有强化和完善合同管理，不断总结积累，丰富管理经验，才能为控制建设投资，扶正工程计价秩序、避免或降低造价纠纷直接、及时提供充足的法理依据，通过协商、调解等办法妥善解决计价纠纷。以维护当事人的合法权益，维护社会安定，为工程项目建设发挥应有的作用。

第8篇：合同管理服务方案范文

代建制是一种由项目出资人委托有资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理,并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务,直至项目竣工验收后,交付使用人的项目建设管理模式。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施,进行全过程或若干阶段的管理和服务。

目前,国家在工程项目管理中推行实施代建制,真正形成了依靠市场配置资源、遵循市场规则、辅之行政手段的市场化政府建设项目的管理体系。代建制对项目管理的重要意义及其作用如下:项目管理论坛

1.项目决策更加科学深入

长期以来,在我国政府投资的公益性建设项目中,一直采用的是在投资方、使用方和审计建造商之间,由使用单位设立一个临时机构(筹建处等)来管理建设项目。这些临时机构通常缺乏应有的建筑技术和工程经济等知识,不完全清楚投资规律和基本建设程序,不能掌握和运用先进的项目管理方法,出现各种管理不善的问题。如决策不够成熟,随意调整方案,前期及实施阶段各环节之间相互脱节,工程建设周期长,工作效率不高,投资效益低。导致超标准、超规模、超预算、拖工期,损害了政府投资人的利益,。

不少项目在前期也进行了可行性研究,但仍有不少项目在决策时还是不切实际、跟风上项目的情况屡见不鲜。在这种情况下,有相当一批项目所做的可研报告实际上是“可批性”报告。实施代建制通过市场招标选择项目代建人,由代建人在项目整个建设过程中提供专业化的项目管理服务,对投资人负责,承担相应的法律责任。这种体制既落实了政府投资人对项目监管的深度,又便于政府对建设项目的管理真正向市场化和目标化管理转变。其优势:

(1)根据委托代建合同的要求,按照批准规模和标准进行项目建设,严格控制建设成本。如果由建设单位自行控制投资,难避免随意改动、提高建设标准,导致突破投资。

(2)咨询公司必须主动依靠和尊重使用单位的意见,虚心听取他们的合理建议,在项目实施中予以实现。

(3)充分发挥了咨询公司专业技术力量和积累的工程经验,为业主把好技术关、造价关和各类采购的质量关。定期汇报项目进展情况,使投资人对项目的监督真正落实到项目建设过程中。

2.提高了投资项目的管理水平

代建制下,通过招标选择的代建单位是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。通过发挥代建企业的专业优势和工程经验,可切实保证对工程质量、进度和成本的有效控制。如代建企业可以通过优化建设方案,控制建设成本;可以按照规范的招标程序,选择优秀的施工队伍和技术设备供应商;可以准确核定工程量和工程进度,避免高估冒领建设资金;可以减少工程风险带来的各种损失。通过制订全程项目实施计划,设计风险预案,协调参建单位关系,合理安排工作,极大地提升项目管理水平和工作效率。根据代建合同,代建企业有责任随时向投资人报告项目进度、质量和成本的进展情况,便于政府投资人心中有数。

3.工程项目控制得到了真正的落实

在现行政府投资项目管理体制下,缺乏有效的控制机制:前期工作的不够深入,决策的随意变更等因素,造成投资一超再超;通过各种关系挤进项目的施工单位和材料设备供应商,难以达到质量控制目标;政府官员偏好于抢工期,以项目提前竣工为进度控制目标,不顾是否科学合理。

代建制为政府投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制,在满足项目功能前提下,项目的投资、质量和进度要求在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定,便不得随意改动。代建单位将全心全意做好项目控制工作,使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况。

4.竞争机制发挥了充分的作用项目管理者联盟

代建制采用多道环节的招标采购,竞争充分,投标代建单位,投标前期咨询、施工或设备材料供应单位,都会尽其所能,以合理的报价提供最优的技术方案、服务和产品,代建制充分利用了社会资源,减少了公共资源的占用,有利于降低项目总成本。

5.更加有利于遏制腐败行为的滋生

代建制的实行将打破现行政府投资体制中“投资、建设、管理、使用”四位一体的模式,使各环节彼此分离、互相制约。使用单位不再介入项目前期服务、建设施工及材料设备采购等环节的招标定标活动,代建单位在透明阳光的环境下进行招标,公开、公平、公正地定标,遏制了在投资项目建设过程中的腐败现象。

6.对项目的监管更加规范有力

第9篇：合同管理服务方案范文

关键词: 业主方, 项目；管理,；

1、业主方项目管理的目标和任务

1) 业主方项目管理服务于业主的利益, 其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标和安全目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标, 也即项目交付使用的时间目标。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定, 以及满足业主方相应的质量要求, 质量不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量、材料质量和影响项目运行或运营的环境质量等，安全目标的实施是指在落实保障措施，促使安全目标实现的过程中所进行的管理活动。目标实施的效果如何，对目标管理的成效起决定性作用。“安全第一，质量第一”，质量目标和安全目标是工程实施阶段的重中之重。

2) 项目的投资目标、进度目标、质量目标和安全目标之间既有矛盾的一面, 也有统一的一面, 它们之间是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资, 欲提高质量往往也需要增加投资, 过度地缩短进度会影响质量目标的实现,安全投入和管理决定安全目标是否能实现，安全管理的好坏能直接影响进度的快慢、质量好坏是造成安全目隐患的重要因素，这都表现了目标之间的关系矛盾的一面; 但通过有效的管理, 在不增加投资的前提下, 也可缩短工期和提高工程质量、保障安全。

3) 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。项目的实施阶段包括以下五个阶段: 设计前的准备阶段( 编制设计任务书) ; 设计阶段( 初步设计、技术设计、施工图设计) ; 施工阶段; 竣工验收阶段; 保修阶段。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段进行。

4) 业主方项目管理工作涉及实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、保修阶段, 每个阶段均包括如下七项工作: 投资控制; 进度控制; 质量控制; 安全管理; 合同管理; 信息管理; 组织和协调。这五个阶段, 每个阶段的七项工作共同构成了三十五分块项目管理的任务。

2、业主方全系统的项目管理

2. 1投资控制

在项目建设各阶段, 投资决策阶段影响工程造价的程度最高, 达到80%~ 90%, 是决定工程造价的基础阶段, 直接影响着各个建设阶段工程造价的确定和控制。在决策阶段应尽可能细化可行性研究报告, 编制相对准确的投资估算, 这是控制工程造价的基础。在招投标阶段, 应通过公开招标, 择优选择施工单位, 签订详细的合同, 形成合理的合同价。

2. 2进度控制

业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度, 包括以上五个阶段的工作进度, 业主方应依据与参与各方签订的合同, 编制总的进度计划, 采取一定的组织措施、管理措施、经济措施、技术措施, 对建设项目进度实施动态控制, 对已完的合格分部、分项工程及时进行确认、验收, 保证建设项目在满足投资和质量的前提下按期完成, 杜绝任何不计工程投资、不顾工程质量盲目赶工期的事件发生。

2. 3质量控制

业主方工程项目质量控制, 包括勘察设计、招标投标、施工安装、竣工验收各阶段, 在设计阶段, 通过组织设计招标及设计方案竞赛, 优选设计方案及设计单位, 保证设计文件达到项目技术规范的要求; 在施工阶段, 通过施工准备、施工过程、施工验收全过程的全面质量监督管理、协调和决策, 在质量自控主体( 施工方和供应方) 和监控主体( 业主、监理、设计单位及政府的工程质量监督部门) 共同努力下, 保证竣工项目达到投资决策所规定的质量标准。

2. 4安全管理

在项目管理过程中, 要贯彻 “安全第一, 预防为主，综合治理” 的安全生产方针, 督促施工单位全面贯彻执行国家有关安全法规的规定,建立安全生产责任制, 组建安全生产组织机构, 制定相应的施工安全技术措施和安全控制预案, 通过安全教育、安全技术交底和安全检查, 减少和消除生产过程中的事故, 保证人员健康安全和财产免受损失。

2. 5合同管理

在项目实施过程的各阶段, 业主方的合同管理贯穿始终, 因此, 要谨慎、认真地签订合同, 只有精通合同条款, 熟悉工程项目专业技术标准, 才会在复杂的项目管理过程中占有主动位置, 避免因合同缺陷、违反合同而造成合同纠纷, 形成对业主方的高位索赔。在项目实施中应认真履行合同, 严格按照合同要求监督工程实施, 现在各项法律、法规越来越完善、健全, 对于业主方加强合同管理显得越来越重要和紧迫。

2. 6信息管理

信息管理指的是信息传输和合理的组织和控制。据有关资料介绍, 建设工程项目实施过程中存在的诸多问题, 其中2/ 3 与信息交流( 信息沟通) 的问题有关; 建设工程项目10%~ 33%的费用增加与信息交流存在的问题有关; 在大型建设工程项目中, 信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%~ 5%, 由此可见信息管理的重要性。在项目实施过程中为实现有序的科学信息管理, 参与各方都要编制各自的信息管理手册, 利用计算机的手段, 进行项目管理有关数据的收集、记录、存储, 服务于项目的投资控制( 业主方) 、进度控制、合同管理。

2. 7组织和协调

如果把一个建设工程的项目管理视为一个系统, 其目标决定了项目管理的组织, 而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素, 另外, 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施, 其中组织措施是最重要的, 由此可见项目管理组织的重要性。

3 建设项目业主方造价管理目标、内容、参与时间

分析项目参与各方的造价管理不仅在内容、参与时间上各不相同, 其造价管理目标也是统一在项目整体利益前提下各方自身利益的相互对立上。业主方造价管理的目标、内容、参与时间分析见表1。

3.业主方全过程造价管理简介

3. 1立项决策阶段

据资料统计, 在项目建设各大阶段中投资决策阶段影响工程造价的程度最高, 达80%~ 90%。为了实现这一阶段工程造价管理目标, 业主要参与项目决策前的准备工作, 切实做好可行性研究, 根据市场需要及发展前景, 合理确定建设规模。要做好这方面的工作, 必须投入一定的人力、财力、物力和时间, 建立规模效益模型并作深入的调研和正确的评价, 编制的投资估算尽可能全面, 充分考虑建设期间材料价格可能上涨系数出现因素等,对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制项目投资的作用。

3. 2勘察设计阶段

为了实现这一阶段工程造价控制的目标, 业主方可着手以下几个方面的工作: 1) 及时向设计单位提供可靠的工程设计基础资料。2) 积极推行设计招投标( 包括设计方案竞标) 。3) 加强合同约束。

3. 3 招标投标阶段

执行工程招投标制, 对降低工程造价, 进而使工程造价得到合理的控制具有非常重要的影响。工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。为了实现这一阶段工程造价管理目标, 业主方应采取以下措施: 1) 严格施工单位资质审查, 必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。2) 合理低价中标。业主方对项目的合理低价 应做到心中有数, 避免投标单位以低于成本价恶意竞标。

3. 4建设实施阶段

1) 提供 三通一平 的施工条件。审批开工手续; 审查监理单位提交的监理规划和实施细则; 审批预算, 确定工程预算价。2)组织设计单位、监理单位与施工单位进行技术交底、图纸会审和管线调查。3) 监督检查监理单位对工程质量、投资、进度、安全方面的工作, 及时解决施工中出现的问题, 检查监理单位和施工单位对施工文件资料的收集整理工作, 并针对监理工作制定考核办法和要求。4) 督促监理单位和施工单位对施工中可能出现的危及安全生产的事件做好应急预案。对施工现场进行安全检查, 制止违规现象, 并要求监理负责检查整改工作。5) 督促监理和施工单位及时做好施工进度的上报工作。6) 按照合同约定审批工程交验。严格控制工程变更, 避免由于工程管理工作不到位而造成的变更, 以避免出现结算超预算的现象。