财务战略精选(九篇)

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第1篇：财务战略范文

【关键词】扩张型财务战略；风险防控；投资；筹资

扩张型财务战略是指以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要留有绝大部分乃至全部留存收益的同时，进行大量外部筹资，从而弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。由于收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性，企业资产规模的快速扩张，往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对较低的水平，因此，扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

一、扩张型财务战略的内涵

1.投资战略

从投资的角度来看，兼并与收购是企业采取扩张型财务战略，实现资本扩张的主要形式。许多企业为了支持扩张型财务战略，在投资方面都采用并购方式，从而取得了巨大的成功。如：2006年7月24日，国美电器并购永乐家电。并购后，2007年第一季度国美电器销售额由2006年的56.04亿元激增至100.88亿元，同比增长80%，净利润达1.69亿元，同比上升75.1%；为了“走出去”做成国际化的企业，TCL在2002年以820万欧元全资收购德国电器公司施耐德，正式进军国际市场；2005年8月11日，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到了雅虎10亿元投资，争取打造中国最大的互联网收索平台。企业通过并购能获得规模经济优势，降低交易费用，分散经营风险，同时产生经营、财务等正面协同效应。

2.筹资战略

筹资战略是指根据企业的整体发展规划而进行的资金安排或筹划，是扩张型财务战略的三大核心战略之一。企业的筹资行为包括发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等。企业处于不同的生命周期应采用不同的筹资方式，但总体而言，为了加强扩张型财务战略的有效性，企业都会采取较为积极的筹资战略。以蒙牛为例，从民间资本到风险资本，到公众资本，再到产业资本，蒙牛不断进行筹资，使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面，为蒙牛的扩张型财务战略奠定了资金基础。

3.收益分配战略

收益分配战略的重点是股利战略。股利战略的主要目标是促进公司的长远发展，保障股东权益，稳定股价。是否采取较为合理的股利战略，是企业采取扩张型财务战略能否取得成功的关键因素之一。一般而言，采取扩张型财务战略的企业，在企业初创期一般不分配股利。在发展期，采取少分配股利政策，将更多的资金投入生产。进入成熟期后，企业财务风险降低，股利支付率开始升高。

二、如何选择扩张型财务战略

1.与经济周期相适应

经济周期是指经济在运转过程中大体呈现出的复苏、繁荣、衰退和萧条阶段性周期循环。大体来说，在经济复苏阶段和繁荣前期应采取扩张型财务战略。在经济复苏阶段，市场需求逐步旺盛，资产价格迅速增长，利润逐渐上涨。随着市场的进一步繁荣，投资者信心增加，银行等金融机构也乐于发放贷款。企业应抓住这一有利时机，采取激进的融资策略：发行长期债券筹集供企业使用的长期资金；利用证券市场，发行股票等方式筹集资金；根据银行放松信贷政策，向金融机构借入长期借款。同时扩充厂房设备，增加投资和劳动力，加大产品投放力度。

2.与企业成长阶段相适应

每个企业一般都要经过初创期、发展期、成熟期以及衰退期四个成长阶段。一般情况下，企业处于发展期应采用扩张型财务战略。进入发展期后，企业产品已有一定的知名度，销售规模快速平稳增长，开始逐步走入正轨。为了适应进一步生产的需要，企业往往采取扩张性的财务战略，以弥补内部积累相对于扩张的不足。在融资方面，由于经营风险较高，大多采用权益性融资。但同时也采取少量负债融资，资产负债率升高，能为企业带来杠杆效应。在分配方面，往往采取“多留利，少分配”的原则，将大部分留存收益用于再投资，大量筹措外部资金。

3.要与企业所处的市场竞争环境相适应

企业所处的市场竞争环境大体可分为四种：完全垄断市场、完全竞争市场、不完全竞争市场和寡头垄断市场。规模经济是垄断形成的主要原因，处于完全垄断性行业，生产需要的设备投资巨大，折旧时间长，固定成本有较大的沉淀性，这就要求企业实行扩张型财务战略，通过集中大量的资产和资金，进行大规模的生产，获取规模经济。在筹资方面，处于垄断市场上的企业，例如钢铁、汽车和重型机械等重工业的销售一般不成问题，价格波动幅度也不会太大，风险较小，因而可以利用较多的债务来筹集资金。

三、加强企业财务风险的防范与管控

企业采取扩张型财务战略，在使企业资产规模得到迅速扩张的同时也极大地增加了财务风险。内蒙古蒙牛集团在实施扩张型财务战略的同时，也注意规避财务风险，建立了四大风险控制系统，从而创造了震惊整个经济界的“蒙牛神话”。而同样是采取扩张型财务战略的珠海巨人公司，却因缺乏有效的财务风险管控制度，无法对在实施扩张型财务战略中出现的资金短缺等问题进行有效解决，从而陷入严重地财务危机，最后濒临破产。因此，风险防控对实施扩张型财务战略的企业显得尤为重要：

1.采取合理的资金结构

企业资金主要由自由资金和筹措资金组成，筹措资金是狭义上财务风险形成的根源，因此，企业应采取合理的资金结构。高速扩张的企业应尽可能地获取权益性资金，不应大量采用负债筹资。因为银行贷款和企业债券等债务性融资方式都要求到期付本还息，同时银行贷款还存在利率风险和汇率风险，负债规模过大会导致负债比率增加，导致到期无力偿债风险，造成资金链断裂，严重时可能给企业带来灭顶之灾，合理负债能有效地防止财务风险。

2.切忌盲目扩张投资

投资风险主要是投资活动给企业财务带来的不确定性。在实行扩张型财务战略时，企业应先积极地培养自己的核心竞争力，使产品和服务达到行业领先水平，而不是分散企业的资本，投入到一些与主业不相关的项目上。美国英特尔公司的芯片在世界上是首屈一指的，但是英特尔公司没有因为IT业不景气，转而投资其他行业，而是仍然加大投资、加强研发力度，不断使芯片技术更新换代，始终在行业里保持领先优势地位。而巨人集团却为了投资扩张，盲目涉足完全陌生的房地产领域和生物领域，最终陷入破产危机。

3.进行合理并购

企业往往用并购其它企业的方式来支持扩张型财务战略。并购有着消灭竞争对手、快速获取对手资源等优势，但也存在极大的风险：如达到协同效应的条件过高，需要承接一些不需要或者不必要存在的业务，并购义务过重；并购要吸收被并购企业的员工和过多的成本，减少了本企业的营运资金，增加融资困难等。因此，企业在实施并购时，应充分评估目标企业的情况，合理估计并购价格，制定正确的并购方式和策略，以保证并购后的整合能够成功，协同效应能够实现，从而有效支持扩张型财务战略。

参考文献：

[1]华夏.对蒙牛乳业的财务战略分析[J].企业管理，2011（12）：9-10.

[2]关宇.企业扩张中的财务风险与防范[J].赤峰学院学报，2012（20）：11-12.

[3]黄国良.企业总体财务战略[J].企业管理，2012（12）：20-23

[4]泰玉熙.经济周期与企业的财务战略[J].研究与探索，2011（28）：6-7

第2篇：财务战略范文

为防止PPI高企造成的通胀预期的压力持续加剧，央行已经再次确认仍然继续实施紧缩的货币政策。在这样紧缩的宏观环境下，企业应该果敢地实现经营理念的蜕变，努力跳出“其兴也勃焉，其亡也勃焉”的宿命怪圈与行业周期低谷。要做到这点，企业的CFO们无疑在其中扮演着更为重要的角色。

通胀危及企业生存

2008年以来，全球范围内出现了通胀，中国的CPI也达到了近期的历史高点。一时间，企业的生存似乎成为一种奢望。

最近，浙江民营企业飞跃集团就由于面临债权银行逼债和民间债权人集体的压力，企业资金链濒临断裂，无奈之下，飞跃董事长邱继宝被迫提出了破产申请。

通常而言，在面对成本压力的情况下，企业往往可以采取提高产品价格的措施直接向下游环节转嫁成本，以确保企业的持续盈利水平。而要做到这点的前提当然是要求企业必须处于产业领先的地位，拥有较强的行业议价能力，具有强势的品牌影响力。

但是，现在已经具有行业影响力的品牌企业可谓凤毛麟角。并且，国家从宏观层面控制或者抑制企业的涨价行为，因此，就目前而言，相当部分的企业仍然必须依靠充分挖掘内部潜力，自我消化成本带来的部分压力。毕竟，基业长青的前提是须要能够生存下来。这个阶段企业的主题是生存压力，并且是至关重要的。否则，皮之不存，毛将焉附？

逆势而为

对企业而言，做大的不仅是资产负债表左侧的资产项目，同时还要保持利润表中的主营业务利润能够持续盈利，而要满足这些条件的前提是企业的现金流必须能够稳定。

中国企业从去年开始第三轮洗牌，而且只是个开始。实际上，任何一次紧缩调控都会加速行业进一步洗牌和整合，同样也是诱致企业内部改革的良机。回过头来看，紧缩过后，市场哀鸿一片，但那些实力雄厚和财务策略灵活的企业仍然照常发展，而财务策略激进的公司则已成为大浪淘沙之下的作古者。

可见，灵活的财务策略可以大大降低企业夭折的概率。如果将时间的长度拉长的话，这就是要求企业能够预测到调控周期规律，及时采取逆周期的财务策略。

具体而言，处于周期性行业中的企业，在货币扩张政策的初期和中期，由于价格增长趋势存在一个时滞的过程，通胀往往会延后一段时间，那么可以在这段时期储备一些重要的原材料资源，这时存货的余额可能会大于其他时间的余额；在货币扩张政策的末期则并不应进行大规模资产购置，反而宜采取保守的财务策略，直接缩减投资、储备现金，并适当降低负债以保留债务融资的空间；而在货币紧缩政策初期，企业采取持币待购的财务策略较为合适，这个时候秉守“现金为王”的理念有助于企业价值的增长；到了紧缩末期，企业可以利用PPI回落的时机，因时制宜地采取投资的策略，降低现金等价物的比重，直接提升资产的盈利能力，也就是“占地为王”。

逆周期财务策略实际上是提升了企业资产回报率：在低谷时期由于产品价格大幅下降，导致行业内公司普遍陷入财务困境，现金流短缺，资产被贱卖，同时资本市场上投资人的抛弃加剧了资产的贬值。资产市值严重低于重置价值，从而产生了并购套利机会――低价收购的资产在行业高峰期将释放出巨大的盈利能力和潜在的市场价值，并在长期来看将降低生产成本；相反，如果企业在高峰时期大量购置资产，其购买价格高于资产的长期价格均值，而这种价格高估会导致资产的摊销成本上升，从而降低了单位资产的盈利能力，并在长期中损害公司价值。

现实生活中，市场的价格总是处于不断的变动状态之中，企业同样需要在这样的状态之下经营，如何合理运用逆周期财务呢？古人云：“温故而知新”， 重提壳牌公司这个经典案例或许能够带给我们一些不一样的启发。

我们都知道，上世纪70年代出现了石油危机，这给炼油企业带来了重创，而壳牌公司之前一直在努力进行现金储备，它看准此次时机，利用市场的价格波动，一举拿下大量亏损炼油企业，一跃成为世界第二大石油公司，并借此奠定了此后20年的成本优势。到了80年代上半期的繁荣时期，壳牌公司并没有效仿其他各大石油公司进行大规模的油田收购，而是再次强力储备现金，并一直力保负债率处于低位状态。在1986年石油价格崩落后，其他石油公司纷纷陷入财务危机，急于出售资产换取现金，这时，壳牌又一次坐收渔利。

近10年来，壳牌在行业波峰期，现金储备都处于周期性高点，同时，企业通过大量减债（净债务融资现金流为负）使负债率处于历史低点；反之，在行业低谷时期，投资支出大幅增加导致期末存量现金处于历史低点，并大量借入现金（净融资现金流为正）使负债率处于周期性高点。可以看出，壳牌公司对“逆周期”的思想精髓了若指掌，运用起来可谓炉火纯青！

基业长青几乎是每个企业家的梦想，然而企业的战略也是需要有分战略的支撑和铺垫。考虑到企业进行技术创新需要假以时日，不可能一蹴而就，属于企业从长计议的战略问题。那么，从短期而言，可以起到立竿见影效果的莫过于企业积极采取灵活与保守的财务战略，紧缩企业的经营性支出，压缩酌量性费用，从而最大限度地抵御成本的上升。

CFO们重任在身

在国外，大企业都会设一个首席经济师，负责宏观经济研究及政策预期分析，为公司首席执行管或者董事会提供决策支持。而我们企业很少会有这种人员的安排和组织设计，那么，重任自然就会落到CFO身上。

重任在肩的CFO，其自身的素质和眼界就会成为不能回避的一个话题。

首先，不谋全局者，不足谋一域。也就是我们常说的那句话“好的时候念着坏的打算”，这样才能有效地对冲宏观调控带来的风险。这轮通胀过后，我们极有可能陷入滞胀风险之中，也就是我们通常所说的低增长，高通胀的境地，那么，这也需要CFO们尽早调整财务策略，准备应对之策。

其次，CFO要能够客观地分析企业价值的贡献情况。这样，企业的高层能够清晰地看到企业增长的主要原因。针对企业存在的先天不足，可以适时根据灵活的财务策略制定应对之策。同时有的放矢也有利于逆周期财务策略的推行。比如，CFO在分析企业成本构成因素时发现，企业是严重依赖人工成本较低的策略取得竞争优势的，那么就应该有策略地建议企业及早采取其他战略，如加大研发的投入，使企业步入更高层次的全新发展轨迹，从而有效避免在汇率、劳动力和原材料等多重成本上升的压力下，瞬间成为难以为继的破产申请对象。

第三，推行逆周期的灵活财务策略，需要CFO们具备全面风险的管理能力。一般情况下，判断银根松紧周期拐点的最好办法是通过PPI和CPI指数变动趋势。然而这也为周期预测带来一定的风险，因此使得逆周期财务策略本身会存在一定的变数。在这种情况下，企业的CFO们具备管理逆周期节奏踏错所带来的风险的能力更是必要而且重要的。“倾巢之下，岂有完卵”，但是，高盛却是异类。最近美国次贷横扫金融行业，高盛岿然不动的奥秘就在于内部严格的风险防范机制，每日的压力阈值测试是其总能摆脱各种生死劫的法宝。通俗来讲，就是要求每天模拟现实生活中出现的各种极端情况，测试企业的应变和生存压力，及时寻找危机的解决之道和应对之策。

第3篇：财务战略范文

关键词 财务战略 内容 制定与实施

1 企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2 企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3 企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1 刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大

学出版社，1997

2 陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[m].武

3 l·l·拜亚斯著. 王德中译.战略管理：规划

第4篇：财务战略范文

谁能率先进行战略转型，谁就能在残酷的“丛林法则”中稳操胜券。联想集团日前公布最新的2012/13财年Q4暨全年业绩报告显示，联想集团全年营业额高达340亿美元，同比增长15%；净利润创历史新高达6.35亿美元，同比提升34%，市场份额再次刷新历史纪录。

而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。

当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。

事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。

随战略而变

“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”

对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：

首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。

其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。

第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”

第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。

目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。

其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”

第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。

而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P ”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。

最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”

财务匹配关键

联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（Protect and Attack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。

在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。

对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。

比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。

“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”

而联想集团的“进攻”策略则主要集中在PC+业务上。2012年，联想集团董事长兼CEO杨元庆就宣布PC产业进入“PC+时代”，联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。

第5篇：财务战略范文

工具来“落地”和“管控”财务战略。

战略管理工具的提出和不断创新应该说是近年管理会计领域最显耀的成果，诸如预算、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（ABM）等。这些工具的广泛接受和普及业已成为管理会计成功“侵略”或“渗透”到战略管理领域的有力武器。甚至，每个工具有时还被定位于一个“全能”的管理控制系统。

提及预算，我十分欣赏HenryMintzberg在《公司战略计划――大败局的分析》一书中给出的多重含义： “预算可以看成是一种预期行为，是一种预测，……成为实现政策、战略目标和人们行为的纽带”。“预算也可以描述成一系列价值标签的目标。因为资金是有限的，它是各种可替代方案中最佳的资金分配过程”；“从另一方面考虑，预算又可以被看作一种合同，是相关机构通过彼此同意的方式提供和使用这笔资金”；“预算是战略制定过程的成果。能够被具体描述出来的战略会受到调配好的预算的深远影响，尤其是预算很紧时”；“一旦付诸行动，预算又可能成为惯例”。（参见该书第72―73页，云南人民出版社，2002年版）。

关于BSC最初是以旨在扩展管理者关注点的新业绩评价方法出现的，但很快就被提升为企业战略管理的基石乃至战略管理系统。在BSC体系下，由Kaplan和Norton倡导的以战略地图为基础的分析框架则更具操作性和逻辑性。所谓战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。它是一种自上而下的战略描述方式，不同的企业应根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图，以明确企业各项活动之间及活动与目标之间的逻辑关系。战略地图作为一种可视化的战略描述工具，不仅丰富和完善了平衡计分卡的理论体系，而且还与平衡计分卡一起构成了一个完整的战略执行体系。

至于EVA，则是在重申股东价值主义的浪潮中基于对传统经济利润指标（剩余收益）的改进而应运而生的。时至今日，EVA已被应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，并成为一个以组织分权为特征的EVA管理体系。它通过测量公司在一段时期的经营业绩，对公司战略和投资方案进行评估，并最终达到创造高于资本成本利润的目的。

最后，作业成本概念最初只是为了更好地计量成本、解决共同成本分摊问题，后来人们将它所提供的信息广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面，使作业成本很快超越了成本计算本身，成为以价值链分析为基础、服务于企业战略和增值目标的ABM。

管理工具是多样的，并各具特色、各有利弊。要成功地运用这些或其中某项工具，下列问题应该引起关注：

第一，通过培训、讨论等方式营造应用这些工具的内部氛围和公司文化。比如，应该有一种强调“对数字的尊重”、“用数据说话”的公司文化。我认为这种公司文化可以通过对各层级管理者的会计知识、管理控制工具培训等方式形成。没有这种文化，在公司内部要想有效推行管理控制工具几乎是不可能的。

第二，具有合理、科学和操作性的战略体系。运用管理工具是为了落实战略，但是公司的战略文稿是一部空话、套话的报告，是不可能“落地”的。我认为有效和可操作的战略应该能准确回答三个问题：（1）企业的愿景和核心竞争能力；（2）年度最为基本的经营目标及其基本策略；（3）需要配置的各种资源尤其是财务资源。在此基础上，把战略转化为操作指令，使战略成为每个人的日常工作，尤其是动员高层和中层领导者来持续关注战略的推进过程。

第三，管理控制工具的导入和实施肯定是一个渐进的过程，不可能一步到位，也应该采用“先易后难”的实施路径。以预算为例，根据我的调查，我国企业成功运用预算工具需要有3年左右的“介绍和起步”时间。谋求立杆见影的明显实施效果是不现实的，要有必要的耐心。

第四， 由于经营环境、管理水平和管理控制中的关键问题不同，在应用这些管理工具时，我们不应该简单地复制国外理论或教科书所倡导的模式，而应该根据企业特性和需求，对所用工具进行不同的“本土化”、“企业化”改造。如EVA中的资本成本率，有的公司就是用“行业平均投资回报率”或“银行贷款利率”代替。尽管这样的处理方法有点偏离EVA的本意，但我还是比较赞赏这种处理，因为谁也无法准确计算出具体每个企业真实的资本成本率。

第6篇：财务战略范文

企业的战略发展目标是一个长远的目标，因此企业的财务战略规划不但要可以解决企业眼前所面临的资金问题，还应该要考虑企业的未来发展，要对企业未来的财务活动做好规划，以方便提前安排，这样在以后遇到财政方面的问题时会比较方便解决。但是当代社会世界经济发展突飞猛进，市场环境瞬息万变，因此企业财务战略不仅要考虑企业战略的长远性，也要随着世界经济发展的变化需改变，具有一定的动态性，这样才能适应社会不断变化的需要。

二、在企业的战略发展基础上建立财务战略规划

目前市场的经济形势比较复杂，企业应该针对严峻的外部环境以及自身特点，根据企业的实际情况，制定出较为谨慎、合理的财务发展战略。可以在公司战略发展的原则上，将核心设置为财务资源的配置，把财务创新理念作为思路，在对财务细化管理的基础上，来实现公司的稳定发展。

1.重视管理创新

过去财务方面的工作人员通常会把工作的重点放在对于公司经营活动的事后监督与会计核算当中，只是简单地将公司的财务信息整理出来，以固定的表格和数据反馈给企业管理者，但是随着会计电算化的普及，这项工作基本上由计算机自动完成，财务管理人员的工作也从原来的核算型慢慢向经营型转变，财务理念的重点也应随着会计核算方式的变化而改变。现在大多数企业财务管理的重点是如何进行资本运作和实施正确的筹资方式，财务管理也不断适应企业的发展步伐，合理地安排企业的资金运作，进一步增强会计的管理职能，为企业的发展尽到应尽的责任。随着实施企业的发展战略，在管理财务时也应该要寻求创新，不断地适应外部市场环境的变化。

2.做到管理细化

对于财务的管理模式，应该要尽可能地做到细化，让财务制度尽量变得完整以及健全，建立符合企业战略发展要求的财务管理体系。因此，在收入、成本、资金等的管理上都应该建设专门的管理体制，这些制度之间应该是相互联系密不可分的，只有这样才可以形成一个有机的整体。把会计核算体制规范化，把会计核算内容细化到各个业务模块，这样就可以较为真实地反映出各业务部门的业绩，设计出适合公司发展的财务管理体系，让管理工作更加科学、有效，管理系统更加健全与完善。

3.降低成本，提高效率

在符合公司战略发展的基础上，应该要进行全面预算，这样有利于具体化企业的目标并且实现这种目标。进行全面的预算管理，可以充分利用预算工作的控制能力以及导向作用。在预算的过程中，尤其要注意对产品成本的控制，产品的价格决定了产品的竞争力，而产品成本的高低是决定产品价格的重要因素，因此在保证产品质量的前提下应该要降低产品成本。同时还应该想办法提高企业效益，争取做好收支工作，以达到开源节流的成效，给企业带来更多的利润，来减少企业发生资金紧张的可能。

4.建立新型战略合作伙伴关系，提升资金使用效率

企业的可持续发展，离不开资金的支持。建立新型战略合作伙伴关系，与银行的合作方式，可以根据实际的情况进行进一步改进，公司应当与主要合作银行及其他金融机构建新型战略合作伙伴关系，进一步提升企业的信用等级，这样有助于企业建立完整的资金供应链，有利于企业价值最大化和增强公司抗风险能力，还有利于企业战略发展方向的调整。这样对扩大企业的业务规模会有明显的促进作用，也便于降低企业的产品成本，可以减少企业的财务风险，拓宽企业的融资渠道以及融资规模，让企业的资金管理系统得到优化，企业的内部资金得到比较好的整合，使其达到一个平衡状态，提升企业的资金使用效率，让资金的管理以及使用到达一个良性循环的过程。

5.注重培养人才

众所周知，新世纪的竞争就是人才的竞争，企业获取利润的重要资源之一就是人才，如果拥有优秀的人才，不仅可以提升企业的的竞争力，而且也会促进企业发展战略目标的实现。现在，企业财务管理的工作重点已经不再是以往的经济业务核算为中心的工作，已经延伸到资金筹集、预算管理、成本控制、资本运作、风险管理等许多个方面。财务职能发生变化对于财务工作人员的综合素质也提出了更高的要求，更需要复合型的财务工作人员。所以企业应该依据自身的发展需求，对财务人员进行培训，让财务工作者的综合素质得到进一步的提升，争取让这些工作人员在胜任财务方面的工作之外还是一个能适应社会发展的复合型人才。

三、总结

第7篇：财务战略范文

关键词：财务战略;财务管理;医院营运资金

随着经济发展的全球化，信息化，我国经济发展也做出快速反映，最短时间内与互联网接轨，逐渐形成自成一体的系统化、信息化经济体系。而我国各医院的财务管理也随之与时俱进，紧跟时代潮流，摈弃传统的管理模式，对现代化管理模式推陈出新。在提升医院财务管理效力的同时，在国家政策、市场经济等因素的影响下，快速形成了适合医院发展的财务管理体系，以适应医院能够在当今社会中更好的发展，更好的履行服务大众的职能。

一、医院财务战略内涵

医院财务战略主要是指将医院的流动资金相对平衡的进行划分周转，以此来增强医院的总体竞争力，在医院内部环境与国家政策等重要因素的影响下，对医院流动资金的运营做到全面化、规范化。实施医院财务战略首先必须结合我国现有政策和新会计法规，在此基础上医院的高层管理者首先要制定医院的总体管理战略，财务战略要始终围绕医院总体战略的方针来制定，以达到医院总体的战略目标。这就要求医院的管理者首先要了解政策的更新变化、市场的变化等，在这些不定因素的不断变化下，制定适合医院自身快速有序发展的目标，才能让医院在快速发展的经济社会得以健康发展，以确保医院利益最大化。在以资本为主要纽带的环境下，医院的管理模式也逐渐向企业过渡，最终变成企业化管理，现代化管理。

二、财务战略与信息化紧密结合

当今社会是信息化高速发展的社会，无论是在哪一行业，离开了信息化都将面临被社会淘汰的命运。因此，在医院实行财务战略管理之前，我们首先要将医院与信息化紧密联系在一起。传统的医院财务管理已经不能满足现在社会的发展，在就医人员越来越多的大环境下，在社保全面普及的社会主义制度下，快速实行现代信息化财务管理迫在眉睫。我国目前已经制定会计信息标准化体系，医院的收费方式等也应该紧随其后，运用计算机以及财务管理系统对医院的运营资金实行有效管理，提升解决财务问题的效率，提升医院服务的速度。在制定医院财务管理体系时，结合现代信息化和财务管理体系，制定出适合医院快速运行的信息化系统，是当前医院在市场上体现竞争力的最好法宝。将财务管理与信息化相结合，要在财务管理方面加强信息化建设与管理，在医院逐步推行财务管理信息化，是医院脱颖而出的关键点。

三、如何有效提升医院财务战略管理

医院的运营资金是一个医院的命脉，医院怎样管理这些命脉是医院在当今竞争及巨大的市场经济体制中能得以生存的最强法器，而对这些资金进行管理就是考验资金管理者对医院的了解和市场的了解，从这些了解中得出方法。那如何有效提升医院的财务战略，就要从以下几方面入手。（一）医院营运资金的筹资管理。筹资是一个企业生存和发展的前提。没有这一前提，企业无法在竞争力激烈的今天生存下来。医院也是一样，在医院筹资管理的过程中，首先要关注资本结构之间的关系，在以资本为主要连结纽带的现代化企业中，良好的资本结构为企业筹资提供正确的导向，并且有利于降低筹资成本和筹资风险，这也是医院顺利发展的基础。其次，利用筹资权的集中化减少风险，增加筹资渠道，制定容易被人接受的筹资方案。最后利用与医院管理模式的改造相结合的方式进行筹资，筹资的目的既是投资也是改制，无论哪一种目的，都是为了医院在未来发展中顺利进行。（二）医院营运资金的投资管理。投资是财务管理的另一个重要问题，这关系到医院的精英内容和发展方向，第一，以投资带动医院的发展。在制定投资方案时，首先我们要确定投资必须要有回报收益，在投资的整个过程中，要随机应变，医疗市场或者国家政策有所变化时，要相应的对投资计划进行调整，以规避市场变化对投资收益影响的风险。第二，合理将医院资金进行有计划的分散投资，不把鸡蛋放在一个篮子的道理大家都知道，这也是规避投资风险的一种方式。第三，结合实际情况制定投资方案，选择投资标准，利用多元化的投资模式以保证医院的总体利益最大化。（三）医院营运资金的运营管理。运营管理是医院对营运资金进行管理，这关系到医院的未来生存与发展，在保证医院的竞争力的同时，要确保医院的资金流平衡发展。在对医院进行财务管理的运营管理战略中，要针对医院自身的优势，对医院资源进行资源分配，实现资源利用最大化。加强医院的内部控制，加强对现金流的监督看管，强化会计人员的职业素质，对医院会计人员进行定期培训，增强在职人员对岗位的熟知，对会计工作的严谨态度，强化财务知识的学习利用。在各方面对医院的运营进行合理化分配和管理。另一方面，医院可以通过扩大规模和重组等方式进行运营管理，在合理的资源配置的前提下，保障医院的基本利益，通过投资整合，扩大医院经营规模，实现利益最大化，完善医院的医疗设施服务，改善医患关系。（四）医院运营资金的分配管理。基于医院、医生、和患者之间和谐关系的顺利发展，医院要注意利益的合理分配，通过制定有效的绩效考核机制等，以保障医院、医生、患者之间的基本利益为基础，建立合理有效、复合多元化的利益分配制度，将各方利益最大化呈现，实现共赢目标。

四、总结

在经济和网络信息的高速发展的大前提下，医院的经营模式必须进行改革，以适应大环境的需求，适应新时期医院与民众的需求，增强自身竞争力，实现复合型和信息化的管理模式。医院财务管理更需如此。医院财务的战略管理必须和医院的总战略目标相呼应，在保证医院的总战略的基础上，对财务管理进行优化改革，开拓创新，实现对医院的有效管理，提高医院财务管理的能力，更便捷的为大众服务。

作者:张扬 单位:苏州大学附属第二医院

参考文献：

第8篇：财务战略范文

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[M].武

第9篇：财务战略范文

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[M].武

3L·L·拜亚斯著.王德中译.战略管理：规划