项目经理专业技术总结精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的项目经理专业技术总结主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：项目经理专业技术总结范文

1.矩阵式管理模式的分类

矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。各组织结构形式有自己的适应范围。职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。

2.矩阵式组织管理的优缺点

矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。这些优点使得矩阵式组织管理模式成为了工程公司的首选模式，广泛应用于实践中。矩阵式管理因为其结构的特殊性，也有一定的缺点，主要有以下几点：第一、项目组资源需要各专业职能部门提供，造成项目经理和职能部门领导管理权力难于平衡，项目组决策易扰；第二、项目组内信息回路多，交流、沟通既要在组内进行，有时还需要在专业职能部门内进行，需花费较大精力，沟通效果易受影响；第三、项目组成员受多重领导，易造成指令矛盾，行动无所适从的状态。工程公司选择矩阵式组织管理模式，必须明白其优点和缺点，扬长避短，通过各种方式，比如颁布公司规章制度或设置专职岗位等发挥其长处，避开其缺点，以达到高效运用的目的。

二、A公司矩阵式组织管理模式的探索与应用

中国的工程公司很大一部分脱胎于计划经济模式下的设计院。在与国外接轨后，由于贴合工程实际，且能很好适应设计院从单纯的设计项目向EPC总承包项目管理模式转变，矩阵管理模式得以被大量引入。经过这些年的发展，事实证明这种管理方式是成功的，它有力地促进了重组改革后的工程公司的发展。采用矩阵式管理模式可以让设计院原有的专业技术优势得到充分发挥，同时又能解决多个项目同时进行时人员无法顺畅调配等问题。在同一时间段内，可以让工程公司开展多个大型项目，形成多个利润中心，迅速扩大工程公司的营业规模，滚动式的发展形成强大的现金流，为工程公司的做大做强提供强有力的支撑。下面以国内中部某省的大型工程公司（以下简称为“A公司”）为例进行说明。

1.A公司的发展历程

A公司前身为国有的工业设计院。自计划经济时期开始，就承担着行业内中部地区重工业的设计工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多个专业科室的规模，年营业额在1亿元以下。2002年设计院开始承接第一个EPC总承包项目，合同总额8亿元左右。由于项目金额较大，且为第一个采用EPC模式操作的项目，全院上下高度重视。为完成项目，特意从各个专业科室抽调最优秀的人员组成了总承包项目组，且绝大部分人员均为专职，全力以赴做好项目。此外，在项目组中，除原有的设计人员外，还增设了专职的施工经理、采购经理和财务经理。该项目的实施使得设计院总的营业额一举跃上了10亿元的台阶，锻炼出了一批精通项目管理的人员，同时通过摸索，设计院也总结出了一套自己的项目管理规则，并由此最终催生出了对原有设计院组织架构的重组改革。2003年，在总结了一定的经验后，设计院举全院之力开始了重组改革。在原有的基础上，成立了A公司。各专业科室均转型成为公司下属的部门，同时增设市场营销部、采购部、项目经理部、技术质量部、安全部、工程造价所等新部门，并将原有的人事处、财务处等机关部门更名为人力资源部、财务部等专业的职能管理部门。在这样的组织架构下，A公司具备了以矩阵式的项目管理模式，同时执行多个EPC总承包项目的能力。从2004年开始，A公司开始高速发展，营业额在10年间从10亿元逐步跃升到100亿元左右，公司总资产也达到了千亿级以上。

2.重组改革前后组织管理架构的转化

（1）传统设计院的组织管理架构

设计院的组织结构按照各个专业分门别类设置成职能式的条块结构，即以专业科室为单元成立块状核心，在专业科室之上设置管理部门进行协调，管理部门之上为设计院高层。从上至下，垂直管理。当然，在实际的设计工作中，也会涉及到各个专业科室的协作，会有主体专业、辅助专业的区别，在有的设计工程中，甚至也会有项目组的设置，但这样的项目组仅具备名称上的意义，虽然有一名或多名负责人，但对外交往和对内协调往往需要专业科室负责人出面组织。在A公司重组改革之前，各专业科室已经习惯了职能式的运作模式。一旦承接了设计项目，就会先将项目进行细分，然后变成任务下分到各科室，最终落实到人。每个科室有具体的负责人进行对外协调、沟通，但只对本科室的领导汇报工作。作为科室领导的主任既有人事任免权，也有全额的奖金分配权限，对外还有分管项目的最终发言权，职责重大，对项目需要全程参与，技术和管理不分家。

（2）重组改革后A公司的组织管理架构

由于EPC总承包工程具有一定的特殊性，需要多个专业的人员组织配合，同时项目又具有临时性的特点，面临一旦项目生命周期结束，人员就需要回流安置的问题，这对原有的传统设计院的组织体制造成了很大的冲击。为适应这种要求，A公司在原设计院体制基础上作了相应的变动，引入矩阵式组织管理。项目组成员在编制上仍然属于各个专业科室，当项目开始时组成临时的项目部，人员由各专业科室抽调。在人员的组成上，根据个人承担的工作量大小和重要性分成专职人员和兼职人员。无论专职还是兼职人员，除接受专业科室领导外，还须对项目经理负责。项目经理总管项目的所有工作，并负责团队建设和对外交流。根据矩阵的强弱程度，项目组可能被赋予独立的财务核算，并拥有人员调配权力。当一个项目生命周期结束后，项目组成员仍回原单位或是进入另一个项目组，原有项目组解散。在这样的组织结构模式中，专业的科室构成了矩阵的横向单元，而项目组则构成了纵向的结构单元。A公司陆续设置了项目经理、技术经理、施工经理、采购经理、财务经理、营销经理、安全经理、工程经济师和总工程师等职位，规定了各职位的任职条件和岗位系数，并对应相应的薪酬待遇。每个岗位都有自己的职责和权限，特别是项目经理，具有对本项目的奖金分配权和对项目组成员的建议权。同时设有专职的行政人员负责项目组日常的行政事宜。

3.A公司矩阵式项目管理模式运作存在的问题及解决方案

第2篇：项目经理专业技术总结范文

关键词：工程建设；管理信息系统；实施

中图分类号：TP311.52

大型建设项目是一个庞大复杂的系统工程，需要建设方、设计方、监理方、设备供应方、现场施工队伍等协同作战。用于建设项目的管理信息系统是各参建方协同工作的平台，其应用实施是一个复杂、系统的项目管理工程。近几年来，由于计算机技术和项目管理的迅猛发展，针对大型工程建设的项目管理信息系统越来越成熟，而且应用也越来越普遍，项目领导者也越来越重视，几乎每个建设项目都专门列有费用，用于项目管理信息系统的引进和建设。即使这样，笔者调查后发现，有的工程建设项目的管理信息系统应用并不理想，没有发挥应有的作用；有的工程建设项目的管理信息系统应用的很好，不仅使管理者在项目管理中达到了事半功倍的效果，而且还成为辅助决策者进行决策的好帮手。通过对这种现象进行分析研究，剔除系统选型失误的原因，发现系统应用实施方法决定了系统应用的效果。笔者对多个大型建设项目管理信息系统成功应用的经验进行研究，结合现代项目管理方法，从项目组织和实施技术等各方面总结出了一套系统项目应用实施方法，供大家参考。

1 项目实施组织管理

项目管理信息系统的应用实施，是系统供应商和用户相互协作、共同配合的过程。项目实施组织是指在项目管理信息系统应用实施开始时，建立的项目实施过程中执行各项任务的机构。同时需确定机构中各角色的责职，机构中的角色由系统供应商和用户共同派人参与，对系统实施过程中各项活动的进程进行控制，为项目管理规范化、标准化、制度化奠定坚实基础，充分发挥管理信息系统的功效，以提高项目建设的管理水平。

1.1 项目组织机构及责任分工

有效的组织机构是项目成功的有力保证。在系统应用实施开始前系统供应商先需要成立一个项目小组，并与用户共同组成项目管理协调委员会和项目实施小组，在双方的共同协作和监督下推进项目实施。系统供应商需委派具有丰富经验的项目经理，负责整个项目的项目管理、协调工作；同时，组织应用专家，提供系统的专业技术培训；在系统实施阶段，派出具有丰富实施经验的技术支持工程师在现场，进行到位的技术支持。系统实施组织架构如图1所示。

图1 系统实施组织架构

1.1.1 项目实施管理委员会。项目实施管理委员会主任由用户方委派主管领导担任，副主任由系统供应商委派领导担任，其成员由用户方部门级领导和供应商项目经理组成。委员会主任作为项目实施管理的总指挥，决定项目实施进度的统一安排和用户方相关部门的协调工作。

项目实施管理委员会的工作主要有如下方面：（1）负责监督项目的实施进程；（2）定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告，对项目中存在的问题作出决策，协调解决项目实施中的重大问题；（3）审核、批准项目实施过程中提出的修改需求、变更等文件。

1.1.2 系统供应商项目经理职责。系统供应商派出的项目经理，是整个项目实施的技术与业务负责人，具有丰富的项目管理和业务经验。

其主要职责有：（1）依据合同进度计划制定一个双方认同的实施计划，监督工程进展情况，以书面文件向委员会报告；（2）建立定期会议制度（一般每一周或二周一次），检查以前的工作进度，发现实施中存在的问题，制定有关措施，修订下一步计划；（3）协调项目实施中供应商各类技术人员和其它资源配置，从技术上保证实施工作顺利进行；（4）在项目实施委员会的授权下进行项目实施决策；（5）定期向项目实施委员会报告项目实施进度情况。

1.1.3 用户方项目经理职责。用户方项目经理是用户方和供应商之间的桥梁，需要在业务需求分析和基础数据准备等方面配合供应商的工作。

主要职责是：（1）审阅项目计划，监控项目过程；（2）确认进入系统的基础数据符合标准和正确，配合供应商进行项目实施；（3）负责用户方人员的组织、协调工作，从行政上保障系统应用能顺利进行；（4）审阅项目实施过程中使用人员提交的修改需求、变更等文件；（5）定期向项目实施委员会报告系统应用进度情况。

1.2 供应商现场项目实施小组架构如图2所示。

图2 实施小组架构

1.2.1 职责划分。（1）供应商现场项目经理职责：1）审定项目实施计划。2）组织各小组开展工作。3）掌控项目实施进度。4）定时汇报项目进度报告。5）进行项目实施风险管理；（2）系统开发小组职责：1）分析用户提供的修改需求和变更等文件。2）制定系统修改计划。3）按修改和变更要求进行系统的本地化修改。4）系统测试案例设计。5）系统测试。6）提供适应本地要求系统；（3）项目实施小组职责：1）系统安装、调试和初始化。2）制定项目实施计划。3）制定项目培训计划。4）对用户进行技术培训。5）开展业务培训和咨询工作。6）和用户一起对系统进行验收。7）系统应用跟踪，及时汇报系统应用情况。

1.2.2 主要人员组成。供应商项目实施总指挥：供应商主管领导。供应商主管领导为项目实施总指挥，对项目进行总体资源配置和质量保障，确保项目的顺利开展。现场项目实施经理兼现场实施小组负责人：由部门级主管经理担任。系统开发小组负责人：系统开发部门主管级人员担任。

1.3 实施情况交流管理

实施方与用户的相互理解、充分合作是项目实施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分沟通和交流，沟通和交流主要内容如下：（1）双方共同制订项目实施各阶段计划。每个实施阶段结束时，双方共同总结，写出阶段执行报告。阶段计划和阶段执行报告交由项目管理委员会确认；（2）建立良好的项目实施小组成员与项目配合人员的沟通渠道，沟通渠道主要分为口头沟通、书面沟通和会议沟通三种方式；（3）每周定期会议，要有用户方项目经理和实施方项目经理同时参加并形成会议纪要，会议纪要主要包括项目执行状况总结、存在的问题及解决方案、下一步的计划等。会议纪要由用户方项目经理确认。

1.4 对实施困难点的管理

实施过程中出现的困难点，是用常规的手段和常规的程序难以解决的，应该防止这些困难点成为实施工作的拦路虎，对这些困难点要进行记录、审核，并及时解决。

困难点的解决程序如下：（1）实施小组内部由专人负责记录困难点，跟踪困难点的解决情况并进行记录。困难点的记录和解决情况跟踪记录及时报告双方项目经理；（2）对于软件系统的技术性难点，由系统供应商在规定时间内负责解决和答复，并形成书面报告；（3）对于协调、配合的难点，如果在实施小组内部不能解决，则由双方项目经理提交给项目管理委员会，由项目管理委员会协调解决；（4）对需求变更要求，需要提交项目管理委员会讨论并由双方项目经理书面签字确认后实施。

1.5 实施进度管理

进度管理的程序如下：（1）项目实施小组在总进度计划指导下，制订周、月、阶段进度计划，并在周、月进度计划指导下安排每个成员的工作任务；（2）在每周定期会议上检查进度，并做出书面总结，记入会议纪要。每月进度情况做出书面总结，报项目管理委员会；（3）对影响进度的困难点，其解决情况要及时报告项目经理直至项目管理委员会；（4）对影响到总进度的调整，需要由项目管理委员会批准。

2 项目推广应用组织机构的建立

为了使工程建设管理信息系统能够按需、按时、按质地达到效果，尽快为工程建设管理服好务，系统供应商的专业技术小组应该和应用方的相关领导及管理、专业人员一起成立项目推广应用小组。

2.1 项目应用小组的组成

（1）项目组长：应用方主管信息的领导；（2）常务副组长：应用方信息主管；（3）副组长：供应商现场项目经理；（4）成员：应用方各部门主管、供应商现场实施工程师。

2.2 项目应用小组的职责

（1）项目组长：督促、检查项目实施计划、进度、质量；协调项目实施工作等；（2）常务副组长：全面负责项目实施的组织、计划、落实；项目进度控制，制定考核办法，协助项目组长做好协调工作；（3）副组长：负责项目实施技术方案的确定、项目实施及现场技术服务的组织；（4）成员：负责各自部门的应用落实、协调和督促、检查工作。

3 系统供应商技术支持保障

信息系统要充分达到应用效果，自始至终离不开系统供应商的技术支持保障。从信息系统执行开始，系统供应商就应该提供全方位的项目咨询、技术支持和相关应用服务，其目的不仅要帮助系统应用方使用本系统，还要帮助用户方用好本系统，使之在工程建设中发挥有效的作用。在项目进行过程中，根据工程项目实际情况，供应商技术工程师不仅在约定时期到现场提供咨询和技术支持及项目维护服务；同时还要提供对系统适应性进行及时完善，及时完成该系统的升级。另外，在合同约定维护时间后，供应商还应该根据应用方的要求，继续提供远程的技术咨询和应用服务，保证工程建设管理系统的正常、稳定、有效运行，直到工程建设竣工。

参考文献：

[1]李燕冬.大型建设工程项目管理信息系统[J].信息技术与信息化，2004（05）.

[2]王孟钧，彭敏，薛立谦.施工项目成本管理信息系统设计[A].计算机技术在工程建设中的应用――第十二届全国工程建设计算机应用学术会议论文集[C].长沙：中南大学土木建筑学院，2004.

第3篇：项目经理专业技术总结范文

我认为要想成为一个优秀的项目经理，优秀的工程项目管理者至少应具备下列条件：

（1）要有良好的政治素质，有了良好的思想政治素质，才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律，正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

（2）具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善用、用其所长、避起所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断的处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的发生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

（3）掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手，手忙脚乱，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。

（4）有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题。如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

（5）在培养项目经理的过程中，要重视企业给予的实践锻炼的机会。在工程项目中，重点以事项目的设计、施工、采购增加知识技能，对项目计划安排，网络计划编排，工程概预算和估算，招投标工作，合同业务，质量检查，技术措施制定及财务结算等工作的目的就是培养具有成熟客观的判断力及丰富的工作，社会实践经验。

（6）思维敏捷，精力充沛。工程项目是一项纷繁复杂的工作，尤其道路工程的施工大部分在没有路的地方，需要多方面的考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

在市场经济条件下，我认为当今项目经理还应具备十八般武艺，项目经理的性格和爱好不一样，但他的基本功夫，基本素质要求是相同的，在项目管理过程中这十八般武艺是：

1）合同履约武艺。项目经理应该是履约合同的专家，在七十年代干项目，那是没有项目经理之称，只是大小工长之称，然而却培养了不少扯皮的“专家”。当然，，今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理的专家，应该会谈判，会签定合同。现在为了企业的生存，去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。

2）风险控制武艺。项目经理是担风险的，一栋大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的，建设过程中有很多风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险，施工过程中处理风险有几种手段。一是要承担风险是客观存在的，二是要转移风险，不承担风险，也就是交给别人承担，如保险公司。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施蒋风险减到最小。

3）程序优化武艺。就是平时所讲的工期控制。好的项目经理经营项目井井有条，如果没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干，苦干，拼命干，延长工作时间，他们不去程序上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。

4）策略讨债武艺。拖欠工程款对不同的项目是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。虽然国家发文制止拖欠款，但效果不理想。因此，项目经理要会讨债，要感情讨债，策略讨债。10万20万就开始要。干的过程就要，也不能光要大钱，也要小钱。

5）标准熟悉武艺。我们干工程不懂标准不行，例如，我是甲方，要了解一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线操作人员，如果有40%不懂规范的，这些工人全部不能干下去，当然也不是要背标准，但精神都要领会清楚。

6）高效组织武艺。因为管项目的不是管经理一个人就行了，要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱团结，每个人要承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理的大小。人多了或少了也不行，什么事情都要找项目经理，几百上千人施工，什么事情都找项目经理能行吗？所以项目经理要会组织，而且是高效率的组织。

7）和谐鼓励武艺。项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。同时，也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部就将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说。这种方式管人，工人们会把工作干好吗！严格和不讲人性是两个概念，要以人为本的严格管理。

8）场务整备武艺。现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐；“五头”堆放要整齐；“五场”要日日清，“三宝四口”要安全达标，负荷开关要把严；“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显，精神文明行为要规范；工地的组织机构的职能，经费要到位。

9）环境协调武艺。环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，要相互协调，不要是项目部的意见不统一。现在的工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系有关部门的关系要协调处理好，这也是时常经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，人竞争就是你死我活，大鱼吃小鱼，其实市场中有时是对手，有时又是合作伙伴，只有这样才能更好的竞争。

10）技术策略武艺。项目经理不可能什么都懂，专家也不能什么都懂，要不怎么叫专家，因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题就找什么专家解决。我们过去有个毛病，如“肥水不流外人田”，其实社会上各种咨询组织和策略组织，花些钱是值得的。

11）材料熟悉武艺。建筑工程是材料的堆砌和组合，因此要对材料有大致了解，材料的量差，质差，价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品和实际有差别，一根钢筋从一米高的地方掉下成3段，这些都是事实，广州某站所有阀门都因质量差而调换，就是因为用了假冒伪劣产品。

12）电脑操作武艺。项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在广州某工地视察，还没结束，工地上拿一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机拍的在电脑里打印出来的，这是高科技在工地上应用。

13）提炼总结武艺。一个项目经理要会总结，不会总结不行啊，要提炼经过，思考总结，项目上的人，机，料，法，环境都要会总结，所以说一个工程要有3个成果，第一要有优质的工程，第二要出一本书，总结工程经验，第三要造就一批人。

14）转化教育武艺。要会转化矛盾，要会教育，对上面的领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达，对下也要转化，让他们为你服务，要知人善用，用人所长。要善于把自己领导下的人变为人才，体现你的领导技术，如果埋怨自己领导下的人素质不高，其实是自己的素质不高。

15）会用法律武器武艺。项目经理要懂法，懂制度和规章，项目经理搞的不好，不是原告就是被告。有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。

16）他山借石武艺。就是借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲，的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对于一个项目经理来说，项目全优和项项不及格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为干一个工程只许成功不许失败。

17）自我完善武艺。可以说没有一个项目经理在项目管理上不生气，不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。项目上要廉政，勤政。施工过程中会遇到许多问题，项目经理要把好关，其次要有敬业精神和职业道德，要有挑战和坚持到底的毅力。

第4篇：项目经理专业技术总结范文

一、管理核心是人员管理

人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长，不同的处事和思考方法，不同的价值观，甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时，人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此，总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的，可以因地制宜的依据实际情况作出调整的，可以灵活的使用工具的，可以灵活的选用或裁剪方法的。因此，一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识，还要在用人方面做到以下几点:

1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用，不拘小节。用人用的是他的优点和长处，不可以总是盯着人家的小毛病不放，当然，对于原则性的问题还是需要恪守底线的，不能够姑息。3、用人不疑，海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成内耗，用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止，赏罚分明。处罚要严厉，奖励要到位，莫与部下争风头，虚怀若谷，若不听而失败，一定要检讨，奖励不可走过场。

做到上面这些，并坚持“真心诚意，以情感人;推心置腹，以诚待人;开诚布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;设身处地，以宽容人;扬人责己，以功归人;论功行赏，以奖励人”的原则，可以使得人心一统，成员一心协力，在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一，相应的，在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。

二、组建精干、高效的项目团队

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后，公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本。

三、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”(简称前线控制成本)，单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高，有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距，增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目团队的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

四、建立有效的激励、约束机制

首先，项目开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的责任书，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各项目团队签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

五、建立健全目标成本管理制度

第5篇：项目经理专业技术总结范文

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

第6篇：项目经理专业技术总结范文

【关键词】项目管理 制冷 空调 应用

【中图分类号】G712 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2012）20-0020-02

一 项目管理教学模式的产生背景

1.项目与项目管理的概念

项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。

项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并且通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

2.制冷与空调技术实训课程面临的问题

制冷与空调技术实训课程是制冷与空调专业的学生在学习相关基础理论课程的基础上，培养专业技术知识与综合工程实施能力的实践课程。虽然制冷与空调专业对学生的培养目标强调“综合能力”，但在培养过程中却主要注重学生的技术水平和理论水平，而对制冷行业的工程施工程序、管理和组织能力的培养几乎空白。

3.项目管理模式引入制冷与空调实训课程的背景

长期以来，在制定制冷与空调专业实训课程的计划和实训操作教学环节中，学校注重的是学生如何利用所学知识完成一定的技术需求，忽略了实现目标需求的计划与组织。这种教学模式在培养学生掌握基本技术各门分阶段的课程中是可取的，但在培养学生综合能力的制冷与空调专业实训课程中是不适合的。因为在未来工作中学生面对的并不是单纯的技术要求，更需要工程实施过程中解决问题的综合能力。

二 应用项目管理开展制冷与空调技术专业实训课程的过程

1.准备阶段

各项目小组的课程计划由指导教师负责制订，课程计划的制订要兼顾课程目标的完成和小组成员的特长发挥。每个项目小组由7人组成。实训项目的选取，应按照学员的个人兴趣爱好和不同特点，由学员自由组合，形成项目小组。各小组在对项目进行分析和讨论后自行确定项目所需工具。

2.实施阶段

第一，学员在领取项目计划书后应认真阅读，充分理解项目的计划和目标。

第二，各小组应按照项目书的要求进行相关资料的收集和市场调研，参考相似项目的项目计划，并且结合本专业的专业知识提出对本项目的功能要求。再经过不断的优化，最终得出本项目的需求说明书、项目计划书、使用说明书。同时担任项目经理的学生要根据项目管理的要求，按照较低的成本获得最大收益的原则，制订本项目的时间计划、质量管理目标和人员组织机构。

第三，在项目计划制订完毕后，项目顾问要对项目方案进行评价，并且与项目组共同讨论，最终得出最优方案。

第四，项目小组按照优化后的方案和计划进行项目实施，形成施工文档和施工日志。在此过程中，学生如果遇到问题应尽量在指导教师的指导下，发挥本小组成员的团队作用自行解决。

第五，在项目完成后，项目验收应由项目顾问组成员组成验收组进行项目验收，给出合格与否的评价。对于不合格的项目组应要求其重新实施项目。

3.总结评价阶段

第一，经过项目验收并被确定为合格的项目，项目组成员应按照自己在项目组的分工写出个人在项目中的工作总结报告。

第二，各项目组的总结报告应由项目顾问负责汇总。并在全部项目组完成项目后召开项目管理实施汇报会。由各组派代表进行发言，汇报项目的实施过程和实施思路，总结在项目实施过程中存在的问题并加以分析，从而找出解决方案。

第三，指导教师应根据各个项目组的项目实施过程及结果等进行综合评价，给出成绩。

三 应用项目管理开展制冷与空调专业实训课程的关键因素

1.科学合理地选取项目

项目的选取是项目管理在实训课程教学能否成功的关键。一个好的实训教学项目要综合考虑知识的有效性和重要性，以及学生的个人特点和偏好。项目的选取要考虑不同学生的个体差异，要考虑到所考查的理论知识能否集中体现在项目中。只有这样的项目才能达到巩固理论知识，开发学生的思考和动手能力要求，最终实现制冷与空调专业对学生的培养目标。

2.为指导教师创造条件

在应用项目管理开展制冷与空调专业实训教学的过程中，教师扮演“技术顾问”角色，因此对教师的专业能力、实际动手能力和管理能力要求较高，同时还要求指导教师了解制冷与空调行业的变化潮流，以及制冷与空调技术项目的市场情况，所以，应积极创造条件让指导教师多到有关企业进行调研，积累相关的开发经验和管理经验。同时，在各个项目完成过程中实行“项目经理负责制”，要求担任项目经理的学生在专业基础知识的运用方面有较好的表现，因此在各个项目小组选出项目经理后，指导教师应对项目经理的资格进行审查。

3.为各项目小组提供必要的实训环境

制冷与空调技术实训课程不仅对学生的专业知识要求很高，而且对学生实际解决工程问题的能力也有很高的要求，因此课题小组要为每个项目组配置良好的实训环境，在实训开始前由学生根据自己的项目设计选取适合本项目组的工具，这样做虽然增加了实验室工作人员的工作量，但却能发挥学生的自主性和积极性，符合项目管理的基本原则。

四 应用项目管理开展制冷与空调专业实训课程的优点

第一，应用项目管理开展制冷与空调实训课程是模拟真实施工的过程，这样不但可以巩固学生的专业知识，增强项目管理意识和团队意识。同时，也可以使学生更加适应市场需求，提高学生独立完成制冷空调工程项目的能力，有利于学生的实习和就业。

第二，将项目管理应用于制冷与空调技术专业的实训教学中，能够帮助学生在掌握专业知识和实际操作的基础上。使学生逐渐树立在工程中应用项目管理方法的意识，并且在实践中不断运用这种先进的管理方法，从而在理论、技能、管理等方面全面发展，同时也能有效地促进应用技能和管理技能的发展。

参考文献

第7篇：项目经理专业技术总结范文

关键词：项目经理 培养模式

目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，以项目管理为中心已经成为企业提高核心竞争力的有效手段。在西方发达国家，由于项目管理受到广泛重视，项目管理专业人才（即project management professional，简称PMP.在中国，一般称为项目经理 ）供不应求，取得项目管理专业学位已经成为继工商管理硕士学位之后的又一热点。

但是，在我国进行的一些调查研究也发现，目前我国项目失败的比例非常之高，有不少破产的或陷入困境的企业则大多是由于失败的项目所导致的，而使许多企业项目失败的原因往往主要归结于项目经理在项目管理方面出了问题，因此，这一方面说明项目管理在我国存在着巨大的需求和市场潜力，另一方面也告诉我们，我国还缺乏从事项目管理的人才，企业需要一大批了解市场、懂经营、会管理的项目经理。

项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，其管理对象是项目，是一项动态性很强的任务。随着时代的变迁，项目管理经历了从传统到现代的发展过程。项目经理的任务也相应发生了变化，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者，而现代项目经理不仅要掌握系统的项目管理知识，还要具有用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，以及经营管理等其他多方面能力。因此，培养和造就一大批合格的、优秀的项目经理，是企业一项长期的、战略性的任务。笔者就项目经理的培养模式谈谈一些粗浅的看法。

选好项目经理

项目经理是项目管理的最高责任者和组织者，其地位和作用决定了项目经理应具备较高的思想和业务素质。因此，选好项目经理是培养项目经理的一项重要工作。应挑选什么样的人作为项目经理的候选人呢？笔者认为，候选项目经理至少应具备如下的基本素质：

要有强烈的事业心和责任感

一个项目经理应责无旁贷对社会负责，对企业负责，对工程负责，对项目成员负责。这就需要有强烈的事业心和责任感，有一种忘我的奉献精神，把自己最大的潜力、智慧、能力全部调动起来，投入到工作中去。

要有超前的创新意识

创新是项目管理的灵魂。一个项目经理如果没有强烈的创新意识，项目管理就不会有创新。所谓创新，一要敢创，二要求新。敢创，就是别人干过的项目要争取比他们干得更好，谁也没有干过的项目要敢予承担，而且要干好。求新，就是项目管理的思维方式要独特，项目管理的方法手段要科学，最终形成项目管理的新思想、拿出项目管理的新办法、干出新成果。

要具有一定的领导能力和协调、沟通能力

项目经理应能对整个项目的运行状况进行协调，把企业所有部门或专业有机地结合起来。同时，能不断寻求最好的管理办法，最大限度地改善、调整工作方法，加强项目团队建设，多与项目成员沟通，增强项目团队的凝聚力，调动每一位项目成员的积极性，群策群力，共同完成项目的总体目标。

要有项目所属学科（专业）基础知识及相关技术经验或项目管理、法律等知识

作为项目经理，需具备项目所属学科或专业的基础知识，拓展与项目相关的经济、法律方面的知识，熟悉与完成项目所需的技术、技能。同时，还必须了解现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理的知识。

要有顾大局、识大体的胸怀和坚持为人民服务的宗旨

项目经理要站在对企业负责和对项目负责相统一的高度上来认识处理问题。要清楚自己所管理的项目在企业中的地位和作用，努力或超额实现企业对项目的期望值。当个人利益同企业的利益，同项目成员的利益发生矛盾时，要无条件地服从人民的利益，服从大多数项目成员的利益。

要有健康的体魄、充沛的精力

由于项目的一次性、限制性等特点，项目经理常常要超负荷工作，因此，只有年富力强，具有健康的体魄的项目经理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到项目管理工作之中。

加强岗位培训

由于项目管理应用领域的扩展和各种知识、技能、手段以及技术在项目管理中的运用，要求项目经理能胜任更为复杂的工作，参与到需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位管理，因此，对具备项目经理基本素质的人员需要进行项目经理岗位培训，以达到项目经理所需的能力，优质地完成全部工作，实现项目目标。

笔者认为项目经理的岗位培训要采取如下方式：

在项目管理实践中“传帮带”

在由老项目经理承担的项目中，配备1～2名候选项目经理，在项目管理中充当老项目经理的助手，跟着老项目经理学习项目管理技术；或者规定由候选项目经理作为项目的第二承担人，以便在老项目经理的帮助下，促使候选项目经理尽快独立承担项目。

短期集中组织学习现代项目管理知识

在挑选出一批候选项目经理后，集中一段时间，脱产到高校或有关机构学习现代项目管理知识，对现代项目管理有系统的感性认识。

在项目与项目之间开展交流活动

企业内部的各个项目之间，定期或不定期地开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流。通过交流，及时吸取失败的教训和学习成功的经验，促使候选项目经理快速成长。

经常开展项目内部的团队活动

经常进行项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中创造出一种开放和自信的气氛，建立彼此之间的信任，及时解决项目工作中产生的各种冲突，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，又可以进行信息和情感上的沟通，对项目的近期工作情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，提高候选项目经理解决实际问题的能力。

掌握系统知识

由于项目涉及的专业领域十分宽广，而项目经理无法成为所有专业领域的专家，因此，不能要求项目经理精通所有的专业领域。但是，作为项目管理的领导者，项目经理应该掌握现代项目管理知识体系，尤其是应该掌握由美国项目管理学会（即PMI：Project Management Institute）开发的项目管理知识体系（即PMBOK：Project Management Body of Knowledge）。同时，还应该掌握与项目管理有关的管理、法律、经济知识和与完成项目相关的专业知识。

上世纪80年代以来，建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展了承包商项目经理和监理工程师培训，不少高校也开出了项目管理的课程。为了不断地提高项目经理的知识水平，笔者认为应该用“两条腿”走路的方式，即一是在企业或者相关协会举办短期的项目经理在岗培训，提高项目经理的思想水平和基本的项目管理基础知识；二是在高等学校设立项目管理学科（专业）点，分别招收攻读项目管理专业学位（学士、硕士、博士）的本科学生和研究生，系统地讲授项目管理的各门课程。获得相应学位以后，再规定必须在企业从事项目管理工作一定的年限，然后通过资格考试，给予不同级别的项目经理的资格认证。

借鉴国际经验

上世纪50年代已把项目管理作为一种重要管理手段的西方发达国家，项目管理已初步形成了学科和行业，应用领域也已从建筑、国防、航天等少数几个行业扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业等行业乃至政府机关。分别成立于1969年的美国项目管理学会（PMI）和1975年的国际项目管理协会（即IPMA：International Project Management Association）非常重视项目管理专业人才的培养和资格认定。这两个组织每年（或每两年）都进行很多行业性和学术性的活动，尤其是IPMA，还提供范围广泛的产品和服务，包括项目管理的研究和发展、项目管理专业人员的培训和教育。

为了使更多的项目经理得到培养和获得资质证书，笔者认为，我们应当在借鉴、吸收国际经验的基础上，拟订我国的项目管理实施准则，提升我国现有的项目管理知识水平，建立全国项目经理培训网络，在高校设置项目管理专业，培养高、中级项目经理，推行项目经理职业化，积极开展项目管理学科的国内外交流、研讨和理论方法研究，争取在项目管理理论和方法上有所突破和创新。

制定激励约束机制

为激发项目经理开拓、创新的敬业精神，增强项目经理对企业、对项目的责任感和使命感，促使项目经理不断成长，并确保项目取得最佳经济效益，企业必须建立一套激励和约束项目经理的机制。

激励和约束是一个共生体，有激励就要有约束，没有约束的激励不能起到激励的功效。因此，对项目经理的约束，可以确保激励项目经理的效果，促使项目经理快速成长。

健全考核评估体系

全面、公正、客观、科学地考评项目经理的工作，分析失误的原因与成功的经验，从而给予正确的评价，以便鼓励项目经理继续不断进取，督促后进，是培养项目经理的重要一环。如何判断项目经理在项目管理过程中做出了成绩，能否实现对项目经理的激励和约束，企业还必须建立和健全针对项目经理的绩效评估体系。

制定项目经理的绩效评估指标体系，要本着有利于促进企业发展和充分调动项目成员积极性和培养德才兼备的项目经理的原则。笔者认为，在制定项目经理的绩效评估指标体系时，一定要考虑如下几点：

全面性。项目经理是企业的基层管理者，因此考核指标体系的制定应从企业的经营效果出发，要从项目总体成效，时间管理成效，团队管理成效，工作关系处理成效四个方面综合考虑，才可能对项目经理的工作成绩做出全面而客观的评价，并最终起到对项目经理的激励和约束作用。

动态性。考核指标体系的定量标准应考虑项目从开工到完工验收的整个过程，既重视结果又重视过程，与项目的控制进程结合起来。因此，指标体系的定量标准既要符合各分项项目的综合指标，又要符合整体项目的综合指标。

激励性。考核的目的是激励项目经理提高管理水平，鼓励项目经理在项目管理工作中把企业利益放在第一位，同时能够充分提高项目经理的积极性。因此，在制定考核指标的定量标准时要认真考虑项目团队和项目经理的需求，使考核指标具有能激励项目成员和项目经理的作用。

可操作性。考核指标体系的定量标准从标准设置到定量的测定，在实际操作中应做到明确、简单，对不同企业甚至不同项目的项目经理均可施行。

参考资料：

1.刘国靖，“以项目管理为中心打造企业核心竞争力”，管理工程学报，2000

第8篇：项目经理专业技术总结范文

【关键词】变电设备；技改项目；标准化管理

引言

金华电业局送变电第一分公司担负着金华全地区共9个县（市、区）变电站的技术改造升级，部分扩建及运行检修重任，是构筑坚强金华电网的中坚力量。

过去我公司的技改项目管理仍然采取传统的生技科专业管理的模式进行各种技改工程管理，即由生技科专职负责某个项目实施，对此技改工程进行全过程管理，全面介入项目的规划设计、车辆安排、人员分配、设备处置，独自进行工程的系统性与完整性验证。面对庞大的变电改造任务及新型安全管理规定要求，矛盾日显突出，已无法满足电网发展的需要

1.传统的技改生产管理模式的弊端

1.1 生技管理人员无量的不匹配

目前，金华电网将有大量的电网技术改造及建设任务，与我公司生技科人员进行数量匹配，每人每年的工作量颇为巨大，同时，作为现场工程总负责的生技专职，通常较为注意本专业班组的施工作业，在缺乏总工程师、质安员等现行项目部人员的支撑，极易出现现场安全管理的失控。并且由于生技人员长期超时、超负荷工作，导致生技人员健康受损，相关专业技能培训无法正常开展，安全隐患随时间不断增加。

1.2 管理职责模糊

技改现场管理缺少统一的标准，相应的管理职责较为模糊，极易造成不同的不同部门出现了工程信息的不对称，对工程设计、质量、进度、安全环节产生理解上的偏差，形成某些问题无法及时闭环处理。

2.传统管理模式改进的必要性

2.1 金华电业局规范化管理要求

为了有效贯彻国家电网公司构建“大基建”体系的发展思路，金华电业局开始基建管理模式与机构设置的探索，调整相关部门机构设置，将技改、配网工程纳入基建全口径管理，以基建信息一体化为平台，以基建标准化建设为统领，以“科学规划、优质设计、精细管理、安全施工和完美质量”为目标，强化职能、优化流程，实现技改、农网、配网和电网工程项目的横向统一，实现工程在初设、建设、投运等各业务环节纵向贯通的基建管理体制，实现工程项目各环节的规范化管理

2.2 现场安全管理的需要

变电站技改项目的实施，受涉及部门多、人员素质参差不齐、作业环境及施工进度等诸多因素影响，远比纯新的基建工程项目复杂和危险许多，具体为：

2.2.1 同期整个电网的运行方式处于相对薄弱，较难满足N-1的要求，变电站倒闸操作、工作票执行较为集中，是工作最繁忙的时刻，技改工程施工过程中任何一点细小的不到位或失误都可能给运行设备或整个电网带来重大损失。

2.2.2 技改工程中危险性最高的就是人的管理，而难点正是在于外协人员的规范化管理，外协人员这个群体普遍存在着文化底子薄、综合素质较低、安全意识较差、安全操作技能缺乏以及自我保护意识不强等缺点，极大地增加现场安全把控的风险。

3.实行技改项目标准化管理主要做法

公司在浙江省电力公司各类管理办法、规范要求的基础上，正确理解基本建设性质，以专业化管理为抓手，结合公司实际现状，主动适应当前新管理模式。通过开展变电站技改项目标准化管理，构建权责清晰、管理顺畅、规范可行的管理模式，实现技改工程“工作流程化、作业标准化、行为规范化、环境优良化”，提高管理工作质量，确保项目安全、质量、效益目标的全面实现，促进公司健康、科学、可持续的发展，具体改进管理措施如下。

3.1 成立项目经理部为主的项目管理网络

2009年，公司在吸收、总结金华电网基建标准化管理体系建设的成功经验基础上，紧密结合《国家电网公司业主项目部标准化管理手册》推广应用编制，实施技改工程的项目管理。

为保证本工程优质、高效、顺利地完成，公司组建优秀的管理人员组成项目经理部，具有施工经验丰富、专业技术过硬的生技人员担任该工程的施工项目经理，并按照项目法施工的管理模式及原则，深入贯彻项目经理负责制。

项目经理部下设项目工程师、质安员、造价员、一次总负责、二次总负责、高试总负责人等成员。各管理岗位主要成员均有工区正式任命文件上岗，施工中严格过程控制，层层落实岗位职责，协助项目经理按计划完成本项目的各项施工管理目标。

各人员具体职责如下：1）项目经理部实施信息沟通协调；2）各专业技术专职进行目标管理；3）管理科室服务现场班组。

3.2 构建技改工程评估、预控、交底体系

公司构建技改工程评估、预控、交底体系，实施工程的前期准备。具体包含下列几项工作。

（1）工程项目的审核、摸底及量化

为了使施工的进度、质量、成本能有更好的控制，公司实行了工程项目图纸班组自审和项目部会审的两级审核模式。并通过对工程摸底报告的建立，公司细化了工程摸底的过程，对施工现场的勘察记录，用文字、照片的形式进行了层次性分解，充分评估实施此工程所带来的各方面的实际影响，并依据现场实际做出两个以上技改工程可行性方案，可在考虑工程周期、电网架构、天气状况等因素改变的潜在风险下，进行灵活性选择。

在总结以往变电检修现场标准化作业指导书相关成功经验的基础上，公司根据电网技改中涉及的变电一次、二次、通讯、土建等专业的相关工序、施工环节及施工岗位，制定相应标准，并对技改工程进行了量化，明确了一个技改工程需要多少部门配合，使用什么工种，多少人参加，用什么设备、工器具和材料，多少时间完成项目。通过工程的量化，提高工程项目部对生产经营效益的把控水平。

（2）危险点的采集、分析及预控

各专业班组通过工程的现场实际摸底，以作业环境和设备系统方面存在的静态危险点和作业行为方面的动态危险点两根主线为抓手，进行危险点辨析，并用数码及纸质做记录，上报至项目部危险源库。

工程项目部根据源库，进行危险性分析，明确必须控制的真正危险点，划分危险等级，排列出先后重点，再调查危险点存在于哪个工程系统或环节中，根据不同的工程进度，针对不同的工作情况进行实时动态的分析的同时，结合专业人员在长期安全施工实践中的丰富经验，比较相同的作业进行静态分析，制定全面的防范措施。

为了使作业人员对各类危险点及安全措施有较为直观的了解，项目部将各类危险点和安全措施以不同的颜色标注在同一张图上，并将现场危险点及安全措施布置图做成版面，摆放在变电（下转第43页）（上接第40页）站显著位置。

（3）工程方案编审、交底及相关技术培训

项目部各专业组有针对性地对重要及危险性大的项目分别制定专项施工方案，根据现场工作需要，反复推敲、模拟，并经层层审核、批准后严格执行。

为确保施工方案在现场能宣贯到每一位施工人员，特制定了施工方案交底签名制度。各专业班组及时组织班组员工及外协人员对施工方案进行学习宣贯，学习后进行确认签名。以达到人人熟悉工程概况和要求，对具体工作中的危险点及预控措施做到心中有数的目的和效果，为更好地把控施工现场的安全、进度与质量打好基础。

对工程实施中的技术难点，项目各技术专职组织开展相应的技术培训，做好相应人员的技术储备，领会相应技术工作实施的要点，明确技术标准，规范作业行为，提高技术动作的连贯。

3.3 结合国网基建管理办法，落实工程的施工管理

大型技改工程，工作点多面广，且同一现场同时存在多专业交叉作业，运行和改造设备交错重叠，运行方式变化频繁，施工人员众多，安全、建设管理任务艰巨。工程项目部根据技改工程施工的特点，根据各专业实际情况，结合国网基建新型管理办法，从人、机、料、法等几个环节做细化分析，实施施工的过程管理。

大型技改工程，工作点多面广，且同一现场同时存在多专业交叉作业，运行和改造设备交错重叠，运行方式变化频繁，施工人员众多，安全、建设管理任务艰巨。具体措施如下：1）工程项目部根据技改工程施工的特点，根据各专业实际情况，结合国网基建新型管理办法，从人、机、料、法等几个环节做细化分析，实施施工的过程管理。2）设置安全温馨提示语，唤起安全潜意识。3）实施安全轮值员制度，增添安全把控手段。4）拓展数码照片使用范围，进行工程质量监控。5）倡导现场交叉互查，提高通病防治效果。6）无差别管理外协队伍，夯实现场安全基础。

3.4 开展标准化文化体系建设，培养良好行为习惯

技改现场标准化文化是员工对待技改标准体系建设的集体意识，这种意识的特征就表现为一种群体行为习惯。任何单位能不能实现安全标准生产，在于这个企业的员工能不能将标准化理念注入到行为习惯中，把先进的理念自觉转化为行动，努力追求行为与理念的水融。具体措施为：1）实施精细化规程拍摄、录音，规范员工的岗位操作。2）规范员工日常行为。3）进行生产岗位技术比武。4）实行现场可视化管理。5）完善安全教育培训机制，提高员工综合素质。6）开展公司安全文化建设。

4.实施项目标准化管理成效

开展变电设备技改项目标准化管理的取得了下列成效：1）文明生产呈现新面貌，推动公司基础管理。2）生产过程更加规范，安全可控能力增强。3）技改工程标准化管理带来了巨大的经济效益。4）解放思想，全面推进班组建设，培育专家型人才。

参考文献：

第9篇：项目经理专业技术总结范文

关键词： 建设工程；管理；措施

Abstract: the project management is a dynamic process, not the best management, only to adapt to the management, therefore, building construction enterprise project management only in the process of implementing, along with the enterprise internal and external environment changes constantly adjust, continuous improvement, to seek feasible management method, can make the project management level being further improved, and to better achieve project management goals.

Keywords: construction project; Management; measures

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

近年来,项目管理的组织的能力逐渐成为热门话题。这是因为,个人能力和组织的能力对于项目管理成功与否是不可或缺的。因而必须采用以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,产生优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的科学技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的经济效益。项目经理的地位、职责以及其所在工程项目上是代表企业在该项目中的全权代表,所以项目经理不仅要管好人、财、物,更要管好施工的协调和工程进度,在取得一定的经济效益的同时,更重要的是抓好工程质量的控制,在创造一定的社会效益的同时,为企业赢得声誉,开拓更广阔的建筑市场。

对项目经理而言,项目质量的控制,不单是对项目负责,更重要的是对企业的发展有着重大的战略意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“安全第一,质量至上”的思想,把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。

一、项目管理责任制

建筑工程项目在精于主体的基础上,必须进一步减化生产关系,减少管理层次,实施工程项目管理多方面的管理要素。不同的工程项目有不同的管理重点,但项目管理责任制是项目管理的核心,它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败。

项目经理在授权范围处理和协调好甲乙双方以及与当地政府有关部门等各方面关系的同时,要建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度,用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制等有效机制来保证项目责任制的落实。只有明确项目管理责任,规范项目管理行为,制定项目管理考核办法及奖惩制度等,才能促进项目管理责任制的落实,才有利于灵活有效的对工程项目进度、质量、安全、成木进行控制,以保证经营目标的实现。

项目管理的个人能力,特别是项目经理的个人能力,历来受到重视。

二、项目经理的职责

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,是项目全面管理的核心和焦点。随着市场日益竞争激烈和业主发展战略性合作需求的增长,企业对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力,还要有经营管理等其他多方面能力,要有对项目团队成员的激励以及与业主保持沟通的能力,也就是说,他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率团队。项目经理必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。任何一种能力的欠缺都会给项目带来不利影响,甚至导致项目的失败。所以选拔和培养优秀的项目经理具有重要意义。

三、项目经理的管理技能

管理技能首先要求项目经理要把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。灵活运用和理解项目的方法、过程和程序及相关的专业技术,也就是说:一个优秀的管理者应在整个项目中的不同阶段、并根据项目规模大小、管理对象的差异性,及时调整自己的管理风格和方法。

四、了解工程概况做好施工准备

在做好每项工作前,都必须对该项工作进行全面了解,这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程,也要做好施工前的各项准备,了解工程概况,进而顺利开展工作。

首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程,了解设计要求及细部、节点做法,弄清有关技术资料对工程质量的要求;其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面图布置的要求;弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位;最后对施工现场进行全面的勘察和了解,这样才有利于更好地实施管理,落实施工方法,更好地完成任务。

五、加强成本管理和质量管理

项目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的责任体系与运行机制,公司作为项目成木管理的中心,负责合同成本目标的总控制,确定内部核算单价为更好地发挥质检部门和质检人员的监督作用,应提高质检员的责任心和荣誉感,建立施工质量档案管理系统,落实质量终身负责制。

要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题,例如在砖砌体工程中,出现通墙,交角处不同步砌筑,预留洞口处没有设置预留钢筋和墙体长度超出规范的要求而没有设置构造柱等施工技术问题,针对以上情况要及时处理,避免出现返工现象和造成不必要的经济损失。如遇设计修改或施工条件变化,应组织有关人员修改补充原有施工方案,并随时进行补充交底,以有利于施工顺利进行。

六、加强施工企业内部管理

加强企业内部管理,首先要摆正市场与企业的关系,明确工作的指导方针,精简内设机构,减省管理层次,缩短管理链条。对项目实行经营绩效考核,推行项目责任成本管理。其次,耍健全和完善施工企业规章制度、强化施工现场管理、突出安全和质量管理、完善设备管理、确保资金管理。在分配机制上,打破大锅饭,建立合理的薪酬制,充分调动广大员工参与管理的积极性。坚持以人为本,开展优质,高效创新活动,及时引进新思路,新观念,把建筑施工企业管理工作提高到一个新的水平。

七、明确项目的管理目标

为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力,项目经理应该转变观念,无论项目规模的大小,项目经理都应有明确的项目管理目标,就是借助于合同帮助业主实现他们的目标,并尽可能避免费用超支。在这一过程中,不仅要考虑业主的要求,也要考虑到本单位的利益,二者统筹兼顾,确保工程能够安全、优质、高效地完成。

八、要有强烈的工作责任心

我们每个员工都要讲责任心,有了责任心,再危险的工作也能减少风险;没有责任心再安全的岗位也会出现险情。成功在于责任,态度往往决定一切。无论做什么事,若没有责任心,必定做不好。“天下无难事,只怕有心人”,任何一件事只要用心去做,难事也会不难。如果人人都对自己的工作有一颗强烈的工作责任心,那我们的企业就多一份完美,少一份感叹!多一份自信,少一份彷徨。一个有高度责任心的团队,定能便公司不断发展壮大,走向辉煌的明天。