销售区域经理总结精选(九篇)

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第1篇：销售区域经理总结范文

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销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由20xx年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。

经营分析：

1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a（李军）与b（黄丽春），a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。b的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，a和b的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。

2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。

业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品课件下载[*]高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销

售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。

第2篇：销售区域经理总结范文

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）&pide;12。

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）

出勤（百分制）：权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%

1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%

1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；

（2）未完成每月的网络开发计划；

（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；

（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；

（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；  

   ①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    ③大客户走访情况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；

    ④客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

    （2）市场信息反馈（5分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

    （3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；

    （4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；

    （6）促销效果评价（5分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣2分；

    （7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

    注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

    （六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%

    1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。

    2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

    3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

    4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

    5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

    6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

    7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

    8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。

    9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。

    10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。

    （七）考核权限：

    1、采取逐级考核原则。

    2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

    4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

    （八）薪酬发放

    1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

    2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

    其中：基础工资＝工资总额×50％；

    计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率；

    日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

第3篇：销售区域经理总结范文

听罢反思，其实留给今天的中国销售界，这却是个悲哀的故事。这个年龄段还在江湖漂泊，事业尚无成就。

遥想上世纪90年代末到新世纪初，这个阶段是中国经济蓬勃发展的时候，还处在买方市场，由于得天独厚的地理优势以及对港澳台及海外华人资本的吸收，广东省在这段时期的营销走在全国前列，那个时候就已经诞生了业务员，联系全国市场销售与管理，也就是今天的区域经理（办事处经理）。

此时期的业务模式即是单纯的买卖关系，厂家几乎不愁销路，只需要维持好厂商关系即可，市场上便出现了“酒量代表销量”一说，国人谈成业务是在酒桌上，西方人是在安静的西餐厅。曾几何时，喝酒厉害者，销量在全公司就是最高的。

21世纪的中国市场，业务模式已经发生翻天覆地变化，市场的变化已经对区域经理（业务人员）的能力提出了更高要求，具体概括下来，不外乎如下五种职能，具备这五项职能者才能在市场上大受欢迎。

1、优秀的直销员（导购），一直以来，区域经理都被误认为是单纯联系厂商之间的纽带，而无法承担其他职能，但是桥梁作用早已不能满足新时期市场的需求。要成为合格的业务人员，首先区域经理自身要成为优秀的导购，自己能卖货，能够将公司产品不仅仅卖给经销商，还能直销给消费者，这样既能体现出自身的专业，也能极大获得经销商认可。经销商认为区域经理只会下任务，但从不为经销商想想如何达成业绩，优秀的区域经理一定是身体力行，将源头疏通，经销渠道自然顺畅。

2、区域管理及执行者。区域管理者职能包括：管理经销商库存、销售渠道、店面终端形象维护、终端培训、店面管理、区域间的沟通等等，其涉及范围之广，难度之大，对区域经理能力提出极高要求。

厂家在对区域的管理中，大部分工作量是依托区域经理这个关键职能完成的，厂家下达各种各样的表格、任务分解、终端活动方案等等，寄希望于区域经理快速执行，并且通过执行力达到公司预期目标。

3、区域市场模式的挖掘与模式推广。区域经理不仅需要解决一个区域市场的难题，还要善于运用先进的营销思路和方法来使整个区域市场达成业绩。所谓营销战略，无非是要找到好的方法，让区域市场整个经销商都提升起来，独挡一面。

一支独秀不艳丽，万紫千红才是春。80/20法则告诉我们，一个品牌在市场中，仅有20%的经销商是非常优秀合格的，能够积极配合厂家，较出色的完成任务，而80%怎么办？他们的潜能还远远没有发挥出来。成功的经销商身上和区域市场的运营管理一定有其特色而鲜明的成长方法，这就是模式，告诉我们：星星之火可以燎原，一个模式的成功、反复的复制并推广，可以带领一个品牌走向成功。这是先辈告诉我们的精华思想，区域经理需要将优秀的市场成长模式和方法挖掘出来，并且带领全省（区域）的经销商现场进行观摩分享，就能让后进的经销商找到自身的不足，从而修正自己，并快速付诸行动。

优秀的经销商的榜样力量是无穷的，区域经理要将榜样放大化，以激励其他经销商，榜样成功的模式只有复制到每个经销商，才算是大家的，是真正的“取之于民、用之于民”。

4、培训师。传统的区域经理的工作方法是一味的下任务，到月底看到业绩还没有达成，打个电话给经销商，协助打款完成任务。表面上看也是完成任务，但这种任务达成并不能真实反应销售终端。区域经理应当除了身体力行协助经销商出货卖货，同时要教会经销商如何卖货，授人以鱼不如授人以渔。

区域经理要善于总结，并及时将成功的模式和卖货心得传达给经销商。经销商终端完成业绩不是靠的经销商本人，更多是靠终端导购和强大的管理体系。区域经理要善于找对人，做对事，对零售终端而言，导购才是完成业绩的关键因素，所以要培训导购终端，让他们成为销售高手，他们多卖货，经销商自然就会多进货，经销渠道才能“唯有源头活水来”。

第4篇：销售区域经理总结范文

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理,为了回报公司赏识提拔,老张一门心思地扑在了市场开发上,半年下来收成不错,回款任务完成130%.

在半年度销售会议期间,公司领导让张经理进行上半年 2,如果条件允许,还可以再细化一下,把市场费用使用占比分析一下,总结各项费用使用占比是否合理,哪一项超出预算等,为来年营销方案提供依据.

3,要对于往年同期的销售增长情况,分析并总结同比增长或负增长的原因.

4,要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析.最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来,然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品,哪些是瘦狗产品,哪些是明星产品,哪些是问题产品,并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划.

5,尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化:比如策划方案影响,产品使用效果的影响,媒体媒介炒作的影响,促销员提成方案的影响,基层业务人员主观推广意愿的影响,城市消费结构变化等等,并判定这种变化是良性的还是非良性的,应如何调整

要素二:渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重,因而在做年终总结时,这块的内容非常重要.

1,对经销商团队,新开市场,空白市场资料整理.(见图一)

首先,分析各经销商所在市场的市场规模,经销商现的其它品牌,其公司管理,资金周转,物流仓储,业务团队等资源配置,及如何能最大化调动利用经销商资源.

其次,要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比;与各经销商的客情,管理激励,配合执行进行分析;对客户对品牌的信心及重视度进行评估;要对区域内样板市场或重点市场经验总结.

由于经销商大多同时多个品牌,对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的,经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败. 2,对直营ka及重点零售客户进行分析:

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素:合同费用,促销员,陈列,促销活动,分销(条码,配送,库存等),价格,利润,零售额,终端形象建设,赠品物料及助销道具等进行分析.

值得注意的是,在分析的过程中,要对所在区域的各ka系统及重点零售网点进行梳理,理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用,进行财务分析.许多区域经理往往会因为ka费用投入不合理而销量不理想,因费用超标而拿不到奖金,所以费用管控是操作ka的重中之重,年底对终端费用进行细致的财务分析很关键.

3,对分销网络布局及有效网点统计分析.

这本是一种日常工作,但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类,分区域,分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路.

4,对今年全年促销方案进行总结评估.

评估内容应包括三个方面:首先总结今年的促销情况,包括特价,套装,赠品,路演,订货会,铺货行动等方面;其次,根据明年的渠道拓展目标,设计出明年的渠道网络架构图,制定相应的渠道推广方案;第三,根据各ka全年促销档期表制定出明年的促销计划.

要素三:团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面:

第一,现有业务团队组织架,分工协作及岗位职责.

第二,属下员工当年的突出成绩及工作表现点评,人员晋升或调整计划.

第三,团队日常行政管理,表单跟进,培训提升等方面进行总结.

要素四:竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜,作为区域经理必须时常关注竞品动态,在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业.

例:区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张"市场竞品信息调研表".(见图二)

图二:市场竞争品牌信息调研表

针对该表,小王指出:今年10月竞品x公司推出

新品z品牌针对我司y产品,出厂价格要比我司y产品低20%,但市场费用投入有限,靠高利润来吸引经销商和零售客户.因此建议公司:

1,加大终端费用投入,抢占终端陈列及促销资源,利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒.

2,开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略.

3,釜底抽薪,将客户订货会提前一个月举行,并加大订货奖励,将渠道商的钱全圈回来,不给竞品可乘之机.

这一举措受到公司领导的好评,因表现突出,小王很快被直接提升为市场部经理.

要素五:对公司发展的建议

对公司直接提出一些合理化的建议,是区域经理应尽的义务,但一定要在指出问题的同时给出解决方案,不要直接把问题扔给老板,同时要着眼全局,绝对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚.

例:区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议.

议题:为何经销商库存很小却不回款

原因分析:

1,不是经销商没有钱,而是资金被其它品牌套住.

2,为了保持最小库存,减少资金占用,降低运营成本,确保流动资金.

3,挟回款以令业务员,跟公司要政策.

4,销售利润足够丰厚,但缺少胡萝卜加大棒的回款政策,即完成回款没有奖励,完不成回款没有处罚,经销商欺软怕硬.

竞品启示:

竞品l的销售毛利只有我们的一半,但完成回款任务月返2.5%,季返模糊奖,年返4%,一年之中有两个月完不成任务取消经销资格,所以l的经销商使着劲的打款.譬如:泰安l的经销商月出货30万,其库存有80多万,仍给l回款40万;而我司终端产品月出货20万,其库存却只有11万,还没钱回款.这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力.

解决方案:

1,跟经销商说明市场投入政策是根据回款来决定,没有回款就没费用,今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率.

2,给出经销商一个合理库存标准,即满足2个月出货的库存,低于两个月出货周转库存就必须进货.

3,杜绝个别业务员为了拿到奖金,一个月不回款,一个月

猛回款.

4,给经销商施加压力,季度回款完成率低于80%给予处罚,低于50%取消资格或缩小经销区域.学习蒙牛的三级火箭理论,经销商就是用来回款和做客情的,不能适应新的形势需要就要丢弃.回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单.

第5篇：销售区域经理总结范文

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上。半年下来收成不错，回款任务完成130%。

上半销售会议期间领导让张经理做年度工作汇报，张经理如同上台领奖般激动——“上半年XX市场回款任务200万，在公司领导的指导下，在经销商的大力配合下，在XX市场业务团队的共同努力下我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年XX市场努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中张经理就直接走下了演讲台，销售总监一脸错愕的叫住他：“你干什么！”

张经理：“还有事吗？李总。”

李总：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

李总——无语！

会后李总把老张叫过去一顿臭骂——你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！你怎么不学学“鸭蛋”长江后浪推前浪，把“我”拍死在沙滩上！

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，不由得区域经理不认真对待。

工作总结不能因为销量好洋洋得意歌功颂德，更不能由于销量差而灰心丧气自我批评检讨。

撰写年度工作总结不应该是被动、被指使，而应该是主动地、积极地，在全面统计分析年度市场管理运营情况，深刻自省，挖掘存在的问题，提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

下面笔者浅析一下区域经理工作总结应包含哪些内容，及一些写作注意事项（限于篇幅“次年营销计划”方面就不再赘述）。

第6篇：销售区域经理总结范文

1、销售驻外人员远离总部在全国各地开展公司销售工作，工作周报、月报（月工作总结、月工作计划）是驻外人员具体工作内容和安排计划的体现。为了让总部对驻外的工作计划做一定的合理性指导，每一位驻外人员应该高度重视，认真、负责地填写工作周报或月报。并要求销售业务员每周六前以邮件或传真的方式将周报上报给区域经理审核，再由销售计划部复审。区域经理于每月28日前将月报传真或发送电子邮件到销售计划部。

2、区域经理每月工作报告主要内容要求

（1）销售量

（2）回款情况

（3）对客户拜访情况

（4）销售费用（含个人差旅费用报表）

（5）广告和促销活动效果

（6）重点客户情况

（7）新客户情况

（8）异常客户或信誉不佳客户

（9）待开发客户及其情况

（10）竞争对手动态

（11）当地与本公司销售工作相关的政策变动（如城市环保、道路限行）

（12）问题与合理化建议

第7篇：销售区域经理总结范文

金立基公司从1996年进入粘合剂行业，经过10多年的发展，已经在印后包装行业这个细分市场取得了不错的成绩，但是业务的发展还是局限在珠三角尤其是广东地区。而据不完全统计整个广东省生产同类产品的厂家不下500家，而胶水行业是一个技术门槛相对较低的行业，导致了行业竞争已经呈现一种白热化状态，带来的直接后果是市场的萎缩和毛利率的下降。公司要想取得进一步扩张和规模效益，已经不能仅仅局限于珠三角市场，另外国家区域经济的振兴计划让长三角以及中西部地区的工业呈现快速增长的过程，其中当然包括印后包装行业，公司管理层在此种环境下做出走出广东、开拓全国市场的决策是非常英明的。我有幸能够参与这场抢占全国市场，塑造金立基品牌的战斗中，感到非常自豪，但是也深感任务的沉重，以下是我根据公司决策层制定的销售计划而做出的区域市场开发计划，仅作参考，希望能对公司有所帮助，请帮忙斧正！（此计划以华东区为目标区域）

二、工作目标

根据公司整体规划，今年6到12月份华东区6省2市（浙江省、江苏省、四川省、山东省、安徽省、湖北省、上海市、重庆市）共承担销售指标1092万，其中包括直营店3家（销售定额180万，每人每月7.5万），开发大、中型专业客户（终端）13家以上（销售定额720万，每人每月30万），开发经销商4家（销售定额192万，每家每月8万）。充分利用行业内大客户影响力和杠杆效应，带动中小客户的销售。另外通过设立直营门店以及广告宣传等方式让当地市场对金立基的产品和服务有个初步的了解，透过经销商和业务人员的努力，实现业务的快速增长和品牌形象的初步建立。

三、具体执行

华东市场是金立基从来没有涉猎的空白市场，没有任何经验作为借鉴，并且今年留给我们的时间并不多，任务的艰巨程度可想而知。要想保证销售任务能顺利地完成，必须要有一个完整而细致的规划作为指导。

其中尤为重要的是5月15号至6月底这一个半月的时间。不仅要做好区域办公地点以及直营门店的建设工作，还要确保实现销售指标的完成，对这一个半月我的具体安排如下，

第一阶段（5月8号至6月30号）

1）区域市场的进一步细分（5月8日）

区域经理和营销人员一起细分区域，要把握以下几个原则：第一，为了方便区域经理的管理工作，区域办事处所在城市要由区域经理亲自负责。第二，公平原则，每个营销人员所负责区域以及承担指标成正比，指标可以根据以后市场的实际情况作适当调整，第三，自愿原则，营销人员可以根据自己的实际情况选择自己熟悉或者有优势的区域，前提是其他人员也同意。若两个营销人员选择同一个区域，则采取“抓阄”方式决定。区域一旦划定短期内将不会再做更改，营销人员必须严格遵守公司规定，不得跨区销售或报价，特殊情况需报区域经理批准方可。

2）业务员spin技巧培训（5月10日上午）

1.首先，利用情况性问题 （situation questions）（例如贵司生产什么样产品？…）来了解客户的现有状况以建立背景资料库（行业、产品、目前选用哪家供应商…），从业人员透过资料的搜集，方能进一步导入正确的需求分析。此外，为避免客户产生厌烦与反感，情况性问题必须适可而止的发问。

2.然后，营销人员会以难题性问题（problems questions）（如你的保障够吗？对目前所使用产品满意吗？…）来探索客户隐藏的需求，使客户透露出所面临的问题、困难与不满足，由技巧性的接触来引起准保户的兴趣，进而营造主导权使客户发现明确的需求。

3.其次，营销人员会转问隐喻性问题（implication questions ）使客户感受到隐藏性需求的重要与急迫性，由从业人员列出各种线索以维持准客户的兴趣，并刺激其购买欲望。

4.最后，一旦客户认同需求的严重性与急迫性，且必须立即采取行动时，成功的从业人员便会提出需求－代价的问题（need－payoff questions）让客户产生明确的需求，以鼓励客户将重点 放在解决方案上，并明了解决问题的好处与购买利益。

在营销人员进行客户拜访之前，要通过一对一的面谈去了解每个人的心理状态，并作出一些有针对性的培训，这样做的目的第一是消除营销人员的紧张心理提振士气，第二是解决有些新业务员对营销实战技巧方面的欠缺，保证其能够较好的完成第一次的陌生拜访。

3） 办事处的前期筹备工作（5月12--14日）

区域经理应该在5月11号出发去上海进行办事处的前期准备工作，花不超过三天的时间物色一间合适的两房一厅或者两房两厅作为区域大本营，租房选址原则：一，环境安全、交通便利；二，价格实惠；三，手机信号良好，四，房间最好能有少量家私（床、衣柜、办公桌、热水器等等）。要确保成本控制在公司预算范围之内。区域经理租好房后及时向公司汇报，并帮助购置办公以及居住的必用品（如电脑、电话、打印机、传真机、床、热水器等）。

4） 客户资料的收集以及电话预约（5月15--22日）

区经理及营销人员通过网络及其它方式找出自己所属区域的目标客户（彩印厂、礼盒厂、纸袋厂、皮具箱包厂等），务必在三天时间里找到200个准客户的地址、联系人、联系电话等相关资料，并将其整理成电子文档形式存档，以方便以后的联系跟进。然后通过两天时间，对找出的目标客户进行逐一电话访问，争取获得更多信息（客户是否可以使用到我司产品，每月需求量，目前使用哪个牌子产品，什么价位等），并尽量提前预约拜访。接下来对第一次电话联系所收集的信息进行分类整理，找出有采购意向的客户进行第二次电话交谈，本次电话交流的目标是预约到30家客户接受我们到厂拜访。

5）第一次出差（5月23—6月5日）

营销人员根据自己前期电话预约的情况制定一份短期的出差计划（5月24号至6月5号），其中包括具体时间安排和拜访哪几家客户，拜访目的以及期望取得怎样的效果。业务员将各自出差报告呈交区域经理整理汇总后提交营销经理，获批后方可出差。出差的这段时间，

营销人员要做到以下几点：a、随时与区域经理保持电话联系汇报自己在目标市场及客户开发过程中碰到的困难以及任何觉得有必要让区经理了解的情况。b、对每个拜访的客户要做好拜访记录填写工作。c、每周六上午写好本周的出差报告，每个月底将当月工作情况以及下个月的出差计划做一个总结报告连同本月出差报销发票一起提交给区经理。d、随时接受区域经理监督和指导。e、收集出差区域市场用量最大的前十大终端客户，当地市场份额最大的前三位竞争对手资料。

区经理要做好以下事项，a、和营销人员一样做好客户拜访以及出差报告的工作。b、对业务员拜访客户过程中碰到的问题进行及时指导，c，和营销人员保持紧密联系，每天至少一个电话，要随时掌握营销人员的工作以及思想动态。d、每周日之前将本区域市场以及营销队伍的情况汇总报告给营销经理以及销售总监。每月底将本月的区域工作情况和下月的计划做好e-mail给公司总部营销领导。e、利用业余时间进行直营店的选址以及初步协商沟通工作，要选定两到三个地址提交总公司。选址原则：1、在目标客户群密集出现的化工胶水市场周边200米范围内。2、门店面积在30平米到40平米之间，仓库面积在80平米左右。3、相关费用确保不超过公司预算。

6）对第一次出差成效的总结（6月6-8号）

这个时间主要做两方面的事情，首先，对营销人员收集回来的客户资料、信息进行系统化的整理归类以及提炼。

第一，对拜访完的客户进行以需求量大小（5万每月）为纵轴以订单成交时间快慢（半个月为期限）为横轴进行划分，分为以下四类，

a、用量大并且在短期内可能出单，对此类客户要重点跟进。

b、用量小但是可以很快出单，此类客户放在第二位重点跟进。

c、用量大但是不能再短期内出单，分析原因并经常保持联系，等待机会的到来。一旦客户内部出现销售机会，马上作为第一重点客户跟进。

d、用量小并且不能在短期内出单，对此类客户可以暂时放弃，而寻求其它更优质的客户。

对第a、b类客户通过电话方式（至少两天一次电话）保持密切联系，随时了解客户动态，把握销售机会，同时为第二次出差拜访做好准备。对c类客户保持一个基本的联系，一旦条件成熟，此类客户很可能转化为a类客户，所以我们也不能掉以轻心。d类客户暂时可以不去联系，但是要做好相关资料的存档以及拜访记录的输入电脑工作，此类客户是我们以后要引导进直营门店的潜在客户。

第二，对不同客户那里收集回来的当地市场竞争对手资料情报进行比对并去伪存真，系统归纳，明确对方的价格、质量、付款方式、售后服务以及优势、劣势。并和我司产品进行对比，发现我们的差异在那里，找到我们的优势地方和竞争对手的劣势地方进行攻击，“知己知彼，方能百战百胜”。

然后，通过圆桌会议的形式，每个营销人员对于自己本次的出差情况和区域同事做一个交流，营销人员客户通过大家一起帮忙找到解决自己在出差过程中遇到的困难及困惑，另外也要将自己好的经验和方法介绍给其它同事。区域经理通过本次会议对营销人员的困难以及困惑有所了解并帮忙解决，有针对性地帮助下属培养高效率的工作方式、方法。并且可以很好的了解下属营销人员的思想动向，及时纠正不好的思想苗头，以免影响整个团队的士气。

7）第二次出差（6月10日至30日）

通过对以上的一整套业务流程的培训与练习，相信每个业务员对接下来的市场开发工作有了一定的明确思路。经过上一次出差，每个业务员对本区的地理、以及行业客户的基本情况已经有了一定的了解和认识，所以本次出差时间相对较长一些，每个业务员必须完成以下任务，

1，在上次出差的基础上对有希望成交的客户进行层层深入跟进。透过客户生产产品的不同推荐我司的产品送样品给客户试用，了解客户试用后的感受并进行产品报价，如果客户对我司产品表示满意，要趁热打铁提出让客户在我司开户并下采购订单。得到客户采购订单后，要及时与总公司业务跟单联系，让业务跟单人员做好采购合同传真给客户，并帮忙安排发货。这个过程中营销人员必须全程参与并保证所有状况都在自己掌握之中，因为第一次合作是能否形成将来稳定合作关系的一个关键，对客户提出的超出自己能力范围的要求必须及时与区经理进行沟通请示，必要时客户请区经理进行协助。

2，在自己所负责区域的另取两个重点城市（省会、工业较发达城市），集中精力和时间进行更大范围的客户拜访工作。争取在每个城市开发至少二个大中型客户，完成每个客户本月不少于10万的销售额，挖掘出一个有意向的经销商并保持联系。

2，通过与客户的沟通交流了解当地同类竞争对手的具体情况，包括主要竞争品牌厂家，产品种类，拳头产品，价格，质量，交货期，售后服务以及付款方式等相关信息，为我们制定相应的市场竞争策略做准备。

3, 收集所选取的两个重点城市的前20大客户的资料，包括客户名称、地址、采购负责人名字、电话等。然后对这20大客户进行第一次拜访接触，完善自己所收集的资料，获取更多情报信息，尽量在客户内部发展内线（前台小姐，采购文员之类的），为我们下一步开拓此客户做准备。

区域经理在本阶段要重点注意业务人员在销售过程当中可能出现的问题，并想好预防措施，进行未雨绸缪。主要应注意预防与以下几点，

1，随时掌握营销人员在本阶段的心理状态，主要通过其工作态度，结合每天的电话沟通的感觉进行分析。尤其是对还没有取得一定业绩的营销人员，一旦发现其有懈怠或者消极情绪要及时对其进行心理辅导和精神激励。一旦出现营销人员心灰意懒不能正常按照出差计划进行工作时，要及时通知其返回上海办事处，进行面对面谈心沟通，了解其具体的心理状态，要充分考虑其离职的几率，并向公司领导汇报，以便预先做好准备。

2，通过营销人员提交的出差周报以及日报进行客户分析，充分了解其客户可能形成成交的时间，对营销人员重点跟进的客户要随时保持关注，一方面可以帮助营销人员尽快实现销售业绩，另外一方面也可以对营销人员进行有效监督，防止营销人员做出“炒单”等有损公司利益的事情，对营销人员开发的大客户，区域经理可以根据自己的判断进行实地拜访工作。

3，督促营销人员对每个拜访的客户进行一个客户资料的电脑输入工作，电子档的客户资料要提交一份给区经理存档，对于营销人员所在区域的已经成交或者有希望成交的大型客户，区经理要做到心中有数。

4，对营销人员提交的报销发票进行认真审核，同时也可以通过这个过程了解其真实的出差状况，防止营销人员“说”和“做”不统一的行为出现。

5，一旦出现营销人员的离职，区经理必须第一时间通知公司领导，并和其进行工作交接工作，其中最最要的是客户的交接，并及时通过传真或者电话形式通知其所负责客户该人员已经从我司离职，以后其所有行为不代表金立基公司。并迅速接管其名下所有客户，知道公司安排新的营销人员过来。

除了完成以上任务以外还要协助公司专员做好直营门店的装修，物料的采购，人员的招聘和培训，产品的铺市等相关工作。

第二阶段（7月-8月）

经过第一阶段打下来的良好基础，我们的营销人员对自己所负责区域客户有了一个比较全面的认识和了解，并且能够熟练掌握陌生拜访以及做单的一些基本业务技能。本阶段的主要任务就是在巩固其原有大中客户的基础上，发挥这些重点大中客户的杠杆效应，带动其它终端客户的成交，以及经销商的开发和直营店的销售，实现销售额的快速增长。具体策略以及方法如下，

1，对目标市场进行swot分析

通过上个出差收集到的市场信息以及竞争对手情报做出如下分析。

·优势分析(strenth):明确自己的“矛”, 结合实际情况，对比我司产品和竞争对手产品的特征进行分析，找出客户最看重我们的某些点，比如产品质量、产品差异化、售后服务等等，选择有效的手段强势进攻目标市场。

·劣势分析(weakness):明确自己的“盾”, 即透过对比分析找到竞争对手的优点也就是我们的不足之处，想办法进行改善和弥补，逐渐变为优势。

·机会分析(opportunity)：通过对我们产品和服务的优势劣势的把握，和目标客户的分析，选定那些我们最有希望成功实现销售的客户进行重点跟进。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握；

·威胁分析(threat)：对已经成交的客户也不能掉以轻心，认为它一旦使用了我们的产品就不会轻易转用别人的产品了，要有忧患意识，因为市场是不停变化的，每天都会有不同的后来者想将我们挤出去，所以我们一定要在市场进攻中同时搞清要在何处布防，让竞争对手找不到可趁之机。

通过本次分析，首先要找出我们最适合在当地市场推广的优势产品，选定合适的价格体系进行强力推广，争取尽快实现直营店、终端、经销商三驾马车共同前进。另外根据竞争对手在当地市场的具体市场策略，配合公司的市场政策制定本区域内的竞争策略。

2，目标以及任务

·7月份每个业务员必须继续开发本区域2到3个大中型终端客户，实现终端市场20万每月的销售目标，并且开发出至少一家经销商，实现5万每月的渠道销量。另外在本区适当城市进行直营门店的初步选址工作，并报区域经理。

·8月份在保证销量稳定增长的情形下，在区域业绩较好的其它城市开设一家直营门店，将本区每月1万元以下的小型客户引导至直营门店购买，实现直营门店5万每月的销售额。

·在办事处所在直营门店附近投放广告宣传，宣传可采取直营店附近公交站牌广告，公交电视广告，以及户外海报等形式进行，用较小的投入进一步提升金立基的品牌效果。广告费用控制在1万元以内。投放广告后一个月通过门店增加的销售额，以及客户来源分析广告投放的效果，为下一次广告宣传提供评估数据。

第三阶段（9月-12月）

本阶段主要任务营销人员业绩考核、能力评估、销售团队建设以及客户系统管理工作，以此来确保销售额的进一步增长和利润率的维持，进一步提升市场占有率。

1，营销人员考核

在9月上旬对所在区域营销人员的工作进行考核，通过以下几个指标进行评估，

1）业绩达成率，（三个月累计销售额除以公司规定的销售指标）

2）开发新客户的数量，包括大型终端客户、小客户、以及经销商数量。

3）出差效率，通过投入产出比来衡量（公司对每个销售人员出差等相关费用投入除以销售毛利润）

4）工作态度，包括营销人员对区域经理的服从态度，客户的投诉等进行评估。

5）出差日报、周报、月报的提交情况和详细程度。

通过评估对业务人员的能力有个比较全面的认识，对能力不达标并且不能积极改进的人员予以劝退，对能力卓越并且态度积极，对公司有强烈认同感的人员予以物质以及精神奖励。

请公司营销总监下到区域帮助总结本区三个月的工作成效，提出建议和改进办法，对营销团队进行专业系统的培训和建设。

2，客户管理

一个企业80%的利润来源于20%的顾客，而其中的一半被50%没有盈利的顾客所消耗，所以我们要通过客户规模，购买能力，采购频率，利润率，付款情况以及品牌忠诚度来既要找出那些对我们贡献最大的那20%的客户，进行重点跟进，将更多的资源投放在它们身上，将更好的服务带给它们，让他们能够成为我们稳定的，忠实的客户。 另外我们也要找出与我们投入时间、精力、费用不成正比的20%客户，对此类客户我们可以介绍给经销商去跟进。对于剩下那些有潜力成为我们忠诚客户的群体，也是我们接下来要重点区跟进的客户。

3，市场开发的进一步细化（11月-12月）

这两个月最主要的事情是开发所负责区域的其它市场，进一步巩固公司产品在当地市场的占有率。主要思路分为以下两点，

1）对于之前重点开发并且已经形成比较成熟销售两的三个重点城市采取终端客户的维护开发和经销商的培养方式进行工作。一方面对既有的几个大中型客户进行维护，保证其每月稳定的采购量，并进一步挖掘其潜在购买力。另一方面要开发两到三家具有实力的经销商，激励其开发余下市场，巩固金立基品牌在重点城市的市场占有率。确保终端客户每月30万的销售量，经销商每月10万的销售量。

2）其所属区域其它市场进行撒网式的潜在目标客户信息收集和销售拜访工作，通过一个月的出差，务必做到走遍本区60%的县、市，对其中工业比较发达的城市进行重点耕耘，开发10家在当初具有影响力的终端客户。实现20万每月的增长，为已有客户销售量的不稳定作后备贡献。并且实现销量的增长。

四，销售制度

为了能够更好的管理区域，实现区域销售指标的顺利达成，必须在公司政策下建立一套更明确、系统的区域业务管理办法。

首先，对新业务开展一定要有一套适合的激励制度，业务员对利益的追求是最直接的，所以用利益刺激是最好的方法。根据公司给区域分配的业务指标，每个业务员承担的指标为每月37.5万元。第一个月未能完成的指标可以累计到第二个月完成，对于区域第一个完成指标的人员给予出提成之外的额外奖金1000元（需公司批准）。同事有奖必有罚，对于前两个月累计未能完成任务的80%的业务员，给予延长试用期一个月的惩罚，累计三个月未能完成指标的业务员，公司有权给予劝退处分。

另外，为了更好地对区域营销人员进行管理，区域必须在公司规章制度指导下制定相应的管理制度和规范，以便更好更快地实现销售目标。主要包括以下六条：

1 、区域营销人员要对区域经理负责，听从区域经理的指挥。对区域经理的决定可以提出自己的不同意见，但是区域经理没采纳的，营销人员必须坚决执行，不得恶意抵触、阴奉阳违。

2、区域营销人员在去对应城市拜访客户之前要提交拜访计划给区域经理，经区域经理同意才可出差。销售人员每周六之前将自己在本周在本周的工作情况汇总成文档形式提交给区域经理，其中必须包括拜访客户公司名称，拜访人姓名，职位，谈话内容以及取得成效，竞争对手相关信息等资料，不得随意编造，否者不批相关费用报销。

3、营销人员在每个月的5号之前将自己的出差费用报销发票贴好，交给区域经理签字批准后统一寄回给公司。必须要有相应的正规发票，不得用其它不想干发票“滥竽充数”，一旦发现不予报销。

4、营销人员开发出来的任何客户都是公司客户，无条件接受公司重新分配，一切要以公司利益为上，不得利用公司资源谋私人福利。一旦发现有违背此条，视情节轻重做出警告以至开除的惩罚。

5、团队内部要团结一致，互相帮助，严格遵守区域划分界限，不得垮区域开发客户，特殊情况必须报区域经理批准方可，禁止“先斩后奏”行为。

6、销售人员作为公司的形象代表，在与客户交往的过程中必须要对自己进行严格要求，注意自己的言行举止得体、衣着打扮干净整洁，不做任何对公司形象有损的事情。

五，所需公司支持：

区域市场能否成功开发以及销售指标能够顺利完成，除了营销人员在前线的冲锋陷阵，公司方面的有力支持也是至关重要的。华东市场作为全国粘合剂市场容量最大，利润率最高的市场，其竞争的惨烈也可想而知。因此，希望公司在以下几个方面能给予积极全面的支持，

1，营销费用的支持，要让马儿跑就不能让马儿为草担心。所以我希望公司能够在前两个月给予业余人员出差费用（住宿费，车费，电话费，公关费）的全额实报实销，每月每人不超过5000元，之后根据销售量酌情增减。并且准予业务员在下派区域市场之前向公司预借一定额度的费用（3000左右），时候根据实际报销费用多退少补。另外因为本次出差外省的营销人员自身都没有太多的资金可以垫支，所以希望公司对于外省市场的报销费用尽量能在收到报销发票后的三个工作日内审核完毕并给予报销。

2，产品价格的支持，要想成功进入一个新兴市场，必须首先攻克当地业界具备一定影响力的大型客户，找到切入点以后才能以点带面充分发挥其杠杠效应，撬动整个市场。因此在面临此种类型的客户的时候，一定会出现客户强烈要求我们提供其大客户的优惠价格，希望公司在定价基础上适当考虑对此种客户给予一定幅度的优惠。

3，产品供应及物流的支持，在客户和供应商合作的初期，往往是供应商没有太多话语权的时候，所以在这段时间我们务必要保证供货的稳定和交货期的正常。

第8篇：销售区域经理总结范文

现象一：某销售额不到1亿的白酒企业的区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……”；

现象二：某年销售额5个亿的啤酒企业召开月度营销例会。在会上，总经理讲：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店开始大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，是不是搞一些陈列奖”？而一位区域经理在汇报时却在说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，我们企业在管理上的问题还很多……”；

现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理说：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么？”。大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了”。市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，表格规范化管理，提升管理水平”。

……

在服务企客户的过程中，笔者经常会碰到上述现象。 这一现象的共同特征是营销基层人员没有履行自己的职责，或是在给自己找借口，而是将自己岗位的职责（岗位份内的事）推脱给了自己的上司。营销总经理为了组织的目标迫不得已干起了本该是基层人员的基础工作。于是营销管理就进入了怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。

笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是“正常”的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属三个业务代表，却把自己放在了一个高级管理者的角色中来，动不动就说自己亲自去拜访了某经销商，走访了什么终端。而他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦就请示上级----营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。营销总经理被搞得精疲力尽，天天处于无序的忙碌中。其本质是精明的区域经理将工作“反授权”给了营销总经理。总经理又不得要领，不知怎么对付。现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题，根本就是驴头不对马嘴，各说各的。其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题，总经理在围着区域经理跑，区域经理在对管理者们“反授权”。现象三中总经理在考虑当月的具体的销售目标，而其它下属们在关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托理由，寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。

营销管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上来解决营销管理中“反授权”问题，达到理顺组织秩序，各司其职、各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。笔者通过帮助企业建立一系列的管理原则和制度，确立团队价值和文化，有效解决了管理中的不正常现象，保障了营销目标的实现。

管理怪圈剖析

组织中所存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。 “反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现：

第一是下级比较圆滑，不想承担责任。在遇到具体问题的时候，下级充当传话筒的功能。简单地将下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级做出裁决。这时候如果上级偏又错以为下级主动向自己请示，以为尊重自己，便欣然表态。一旦事情有没有解决好的现象，便将责任推脱给上级。“这个事情是按您的意思办的”、“你交代这样办的”等等借口便会挂在嘴边。上级是有口难辩，替下级决定的结果是下级不作为。

第二是上级不向下级明确授权。或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定了是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要有管理者来承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿业的安全事故的责任是主管副市长被免职-----安全事故难道是副市长直接导致的么？肯定不是，但是主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情的裁决权的“皮球”踢给了上级。上级自己的玩火最终还要由自己买单。

上级之所以不向下级授权有几种思想，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权；二是玩弄权术，掌控下级；三是不知道授权的重要性，没有强调授权不授（全）责的原理。不管是什么思想，都会导致这样的结果。

第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法。在管理上造成了结果上的下级对上级的反授权。我们说管理者就是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导、循循善诱等方式，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级能体会到成功的快乐，感到成就感。中国自古以来有这样说法，“勤快母亲懒儿子”，上级包办下的下级是很难长大的。

第四是下级的责权利不统一和不匹配，或者是下级感觉到自己的责权利不匹配，或者是责权利不明确。管理环节中各岗位的责权利的统一是铁律。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权利（远景甚或使命）而去承担所谓的责任。在此种情况下，必然会去采取一些措施来规避责任，下级对上级的“反授权”就是之一。

第五是上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导就是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的，只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定在中国会造成“水土不服”，是不理解中国人的表现。

上述分析是对营销管理中的反授权现象的分析，凡此种种，都会导致营销管理中的下级对上级的“反授权”。

管理怪圈根本解决

首先作为管理者，要确立各个岗位的职责。并适当讲究策略。责权利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的，而是管理铁律。从管理规范的角度而言，管理者必须确立各自岗位的责权利，并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。就像管理者在向下级安排艰苦任务的时候，如果说上一句“你去干吧，出了责任我承担”的话，相信你的下级会全力以赴。因为你解放了下级的思想包袱。反过来而言，在这种情况下你强调的是“这是你的事（责任），你自己看着办” 的话，我相信下级也会接受，但是效果未必如上边的效果好。这是体现领导力的时候。但是如果管理者经常用这种方式来激励下属，也会造成下属没有责任感。

再者，要坚持有限授权和有限信任的原则。上级对下级完全放权的结果是失控——这是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理结果以外，还要更多的管理过程本身。三国中的“关羽华容道放曹”、“失街亭”的领导责任就是诸葛亮一手犯下的错误，哥们义气、授权过度都会造成结果的失控。但是不授权又会导致下级无法作为，因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则，对人坚持有限信任的原则，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理过程和结果的统一、授权和“反授权”的统一、信任和不信任的统一。

第三，管理者要知人善任。在安排任务的时候，要将工作的难点、重点给下级讲清楚，在容易的或不关键的事情上充分授权，并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶，当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的安排完成任务，个人能动性就强，执行力就强。

第四，管理者要善于沟通，及时发现问题。只有充分的沟通，才能及时掌握信息和传递信息，掌握下属思想动态，提供技术和智慧支持，及时解决由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）、不接受企业文化等原因造成的下级感觉到的责权利不统一问题。管理始于沟通，没有沟通就没有管理。

第五，管理要人性化和讲策略。人性化和讲策略是管理者体现领导魅力和管理灵活性的所在。某白酒上市公司总经理在招聘安排营销人员工作时，总是要问对方家住哪里、对哪个市场熟悉、想去哪里发展、有什么要求，我当时以为他是为了工作安排才这样问，后来在和他的接触中，他告诉我，他确实就是为了想关照下属，如果工作生活上都能兼顾，岂不更好？在我后来与其下属的接触中，多次听到的是，xx总人真好，如过不把工作做好，对不起人等评价，这就体现出了管理者的人性化。

第9篇：销售区域经理总结范文

第一:民主。麻将体现着充分民主，参与四方既是战斗员也是指挥员,既要制定政策也要落实政策。诸如点炮包还是三家和，清一色算五番还是算十番,都是民主协商解决。

做销售的区域经理也一样，要充分讲究民主。既要负责和管理本区域的经销商、促销员和城市经理，也要到第一线考查销售情况，总结经验后请示公司有什么要求，再制订出这个区域的有效销售政策，并加以落实。

第二:公平。只要四个人凑齐一台，无论年龄大小、地位高低、阅历长短，大家都一样。你是局长不一定能赢，你是办事员也不一定就输。麻将桌上没有欺压，没有畏惧，同样也看不到剥削。

做销售也有类似的地方。不要被大牌产品的名气所屈服，不要被跨国公司的雄厚实力所吓倒。每个产品都有自己生长的土壤，都有自己销售的空间。只要产品质量可靠，市场定位准确，价格物有所值，渠道合乎实际，你就不要觉得自己身小位卑。

第三:自由。麻将桌上每一副牌怎么打，都是运动员自己说了算，想怎么打就怎么打，自负其责，不需要看别人的脸色行事。在这里，你可以享受充分的自由。

做销售的人都知道，一个公司的销售目标、产品渠道确定后,在区域经理管辖的范围内,你可以根据产品特点及市场定位，在商场做促销、摆堆头；可以设专柜、进精品专营店；可以用狂轰电视广告的方式拉动产品走量；也可以邀请明星在现场做活动。凡此种种，都不失为产品上销量的有效方法。对于区域经理来说，这种自由发挥的余地与打麻将有相似之处。

第四:矛盾。打麻将的乐趣在于矛盾。参与者既要与三方为敌，又要利用三方成全自己；既要卡住下家，又要蒙混上家，这种自始至终把自己置于两难境地的处境，是打麻将的真正乐趣所在！

做销售也一样。营销者在市场上参与竞争时，既要和同行搞好关系，以期了解更多的市场信息，又要明察秋毫，知已知彼；既要防止对方刺探自己，又要随时把握他们的出牌技巧与动机。总之，要在矛盾中随时把握机遇，迎接挑战。

第五:希望。最吸引人的地方就在于希望，这是打麻将的魅力所在。无论你身处何种境地，只要不放弃，就永远具有可能性，而且这种希望近在咫尺，仿佛唾手可得。即使今天惨败，回去之后照样能做一个大获全胜的美梦难道明天我还会输吗？这就是鞭策和激励！