精细化管理实施方案精选(九篇)

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第1篇：精细化管理实施方案范文

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案

制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入

年度绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

第2篇：精细化管理实施方案范文

关键词：城市精细化管理 城市建设精细化管理平台 研究方向

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）03（b）-0102-02

1 城市建设管理现状

1.1 产生的背景

在城市现代化建设快速发展进程中，城市管理滞后几乎成为各个国家和各个城市的共性问题。（1）城市管理工作机构庞大、管理人员繁多、运营成本越来越高；（2）管理空间划分不合理，致使管理责任不落实；（3）管理方式粗放，管理对象不具体，导致政府心中无数；（4）信息获取滞后、处置被动；（5）评价不科学，监督不到位，干好干坏一个样；（6）工作效率低下；（7）管理方式落后。

城市的定义：四周筑墙谓之城，有买有卖谓之市。城市的兴起和成长，是人类社会的巨大进步。城市是生产力发展、社会分工细化和生产关系变革的结果，是社会经济发展到一定历史阶段的必然产物。[1]城市是人、财、物聚集的场所，是不同质人口高度集中、高度流动的地方，形成了品频繁而复杂的社会活动；集中了各种设施，体现着现代文明；物资在城市集中和交流，进行着事成要素的交换分配。[2]

城市是“人口集中、工商业发达、居民以非农业人口为主的地区，通常是周围地区的政治、经济、文化中心”[3]，政府主要是由政治、经济、文化教育和社会服务等职能部门构成。

1.2 城市管理模式的变化与发展

现今政府管理实行全能政府管理。全能政府就是在资源配置中发挥主导性作用。各部门设置重叠与部门职责之间划分不清。全能政府不仅直接管理国有企业，而且直接管理国有企业的经营权。决策与执行高度合一是全能政府制度的特点，这就需要高度统一的计划与高度集中的权力，特别是有效的行政协调才能克服部门间的摩擦，如果部门间摩擦的力度大于行政协调的力度，整个行政管理体制就很难运转协调。[4]

1.3 精细化管理理念

精细化管理的主要特点有：一是精细化。重视过程管理、流程优化和细节管理，追求高质量、高效益。二是制度化。管理必须有所依据，制度就是管理的基本规范。实施精细化管理要有一套相对完善的精细化管理制度。三是规范化。精细化管理是在制度框架中按照相应的制度流程规范运作。规范化的管理能适时地检验制度的前瞻性和适宜性，是制度更加规范、科学。四是科学化。精细化管理靠的是先进的管理手段和科学的流程设计，并不时地对其加以优化和改进，从而是管理更切合组织的运作实际和发展要求。[5]

城市往精细化管理方向发展，来自于现代社会经济分工细致、专业化程度较高，细致的供求关系。实施精细化管理成为现代越来越不适应现代城市发展的需要。有效的管理和统一的制度周密的操作规范来实现。精细化管理需要以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。提高城市管理效率，体现整个社会“和谐、有序”的发展。

2 城镇化与精细化管理研究方向

（1）住房保障，利用专业公共服务平台，实现工作协同，通过一系列标准和规范，将全国的住房保障体系纳入行业工作协作平台。基于国家城市精细化管理数据交换中心和承载服务平台，研究与保障人群、保障资金、保障项目紧密关联的城市住房保障信息基础指标体系和农村住房保障信息基础指标体系，研究基于高分数据的城市棚户区改造评估技术，研究廉租房项目选址评估技术，建立全国城市住房保障监督管理信息系统和全国农村住房保障监督管理信息系统，并在住房和城乡建设部和示范省开展示范应用，为城乡住房保障监督管理和公共服务提供支撑。[6]

（2）城乡规划，根据高分辨率的对地观测数据为基础，高分辨的影像数据还可以为城乡规划辅助决策、城乡规划监督体系，这样使建立城乡规划的技术路线和工作就简洁了很多。为城乡规划提供编制、审批、实施、监督管理等。把规划计划纳入系统中，与实际现状对比仿真，为市领导提供强有力的技术支撑。

不但可以进行规划的仿真界面，还可以把历史文化古迹进行还原研究，仿真展示。建立一个基于高分辨率的城市古迹二维、三维的变化监测技术的研究，对文化名城、名古迹建立指标体系和监测模型的研究。建立一个以历史文化名城监测的技术路线和工作标准规范。吉林市古迹管理系统界面，如：古船厂、乌拉街文化遗址、龙潭山遗址等等进行监测管理。

（3）城市建设管理（模拟城市建设行业精细化管理平台），城市建设是城市发展的依据。城建工程项目档案是城建档案的重要组成部分。作为一种重要的信息资源，城建档案在经济时代有着不可替代的作用。基于吉林数字化信息平台的研究，发现城市建设需要一个工程项目全生命周期的软件平台。在工程项目周期档案管理软件里，能体现整个工程项目的精细化管理。实现跨部门、跨阶段的共享服务平台。实现业务交叉，共同管理。

建筑物可以在这个平台建立整个的生命周期档案，从项目立项到用地、规划、设计、投标、建设、施工、监督、验收、项目运营都有详细的资料入库管理。这些所涉及建设工程项目管理的相关部门业务梳理，实现信息互通、资源整合、业务协同，实现了工程设计、投标招标、施工许可、质量监督、安全监督、档案移交、竣工备案等全过程的信息联合。

（4）节能减排，基于高分辨率的信息平台，对绿色建筑以及周边生态环境监测提取技术研究，使整个城市向低耗能、低排放、高效率、高效能、高效益的中国低碳社会发展。利用建筑物热红外探测分析，对建筑物能源消耗做探测分析，实现整个城市建筑物都是可描述、可量化、可评价的数据库。

3 结语

文章阐述了城镇化发展主要遇到三大问题：（1）城市发展目标偏差；（2）城市管理目标的偏差；（3）城市运行目标的偏差。介绍了精细化管理在城镇化进程中的作用。以大城市为中心，中等城市为骨干、小城市及小城镇为基础，构筑一个容纳农村剩余劳动力的网络结构。实现中央到地方多级联动、体现条块结合、覆盖全国的城市精细化管理体系。实现信息化的城市，促进城市不同部门不同层次之间的信息共享、交流和运用，减少城市资源浪费和功能重叠，加强对城市发展的宏观管理。它与数字城市既有联系又有区别。现代城市精细化管理是基于数字城市基础上的，数字城市仅限于城市，而精细化管理，是覆盖全国的管理体系。接着研究精细化管理理论的方法和目标，利用精细化管理的基础理论，研究精细化管理的应用研究趋势和方向。

参考文献

[1] 刘林，刘承水.城市概住房和城乡建设行业业务数据库的建设论[M].北京：中国建筑工业出版社，2009：1-73.

[2] 程俐骢.城市管理概论[M].上海：同济大学出版社，2009：1-17.

[3] 中国社会科学院语言研究所.现代汉语词典[M].北京：商务印刷书馆，2004.

[4] 王培军.论社会转型期政府行政职能的构建：从全能政府向有限政府转变[J].湖北社会科学，2005（5）：36-37.

第3篇：精细化管理实施方案范文

关键词：精细化；对标管理

一、精细化对标管理的基本内涵

对标管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。对标管理可以与其它管理工具结合互补，具有追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势等优点，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，以“精、准、细、严”为基本原则，基本特征是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，体现着持续改善、追求完美、不断进化、精益求精的核心思想。

精细化对标管理是对标管理和精细化管理的有机集成。将对标管理和精细化管理理念融合，就集成了精细化对标管理的基本内涵，即：以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动企业快速发展。精细化对标管理的精髓就在于用对标的方法、精细化的理念，实现企业管理和发展的目标。

二、精细化对标管理的基本特征

与其它的管理方法相比，精细化对标管理呈现如下基本特征：

1.适用广泛、形式多样。精细化对标管理是一种应用广泛的管理方法，可以适用于各行各业。从政府到企业，从企业到单位，从团队到个人，哪里有管理，哪里就有经验，就有值得学习借鉴的东西，就可以开展精细化对标，只要能够改善经营管理业绩、提升自身能力，就可应用精细化对标的方法。在组织形式上，既可以同行业对标，如各项指标对标、技术工艺对标、装备水平对标等，又可以跨行业对标，如理念对标、观念对标、管理方式方法对标等；既可团队对标，如单位对标、区科对标、班组对标等，又可个体对标，如岗位对标、业务对标、技能对标等。

2.理念融合、嵌入管理。精细化对标管理不是单一的管理模式，是多种科学管理理念的融合体，它吸取了各种先进管理模式的精华，依附于企业管理实际，重在解决企业生存与发展中存在的各种问题，以提升企业运行管理质量和综合实力为根本目的，务实性的将多种先进管理理念进行有机融合，并嵌入到企业管理的各个领域、各个环节，切实体现理论为实践服务的特性。

3.快捷提升、健康发展。精细化对标管理继承了传统对标管理中走捷径、见效快的特性，同时又增加了精细化的理念，在对标中讲究精细，突出过程管理，注重对标效果和对标质量，以科学对标的方法、规范精细的程序，实现企业持续健康发展。

三、精细化对标管理的实施步骤

1.确定精细化对标管理的内容和对象。实施精细化对标管理首先要解决为什么对标、跟谁对标、怎样对标的问题。为什么对标？是各单位在开展对标前必须搞清楚的首要问题，也是精细化对标管理的起点或出发点；跟谁对标？即标杆的选取；怎样对标？即对标的组织方式。精细化对标管理的基本前提是内容清晰、标杆明确、组织方式正确。开展精细化对标工作，首先要进行现状分析，只有发现自身的优势劣势，才能有针对性地选择改进的方向、内容和方法，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。

2.研究分析与标杆的差距和原因。明确了对标标杆，就要搜集标杆信息，研究分析标杆情况，主要是标杆的优势及原因，能量化分析的务必量化，然后对照标杆样本进行详细比较，从中查找自身存在的差距或不足。知己知彼，才能有效对标。能否准确地研究分析好标杆情况，搜集和掌握标杆信息是最为关键的。

3.明确精细化对标的目标和预期。通过与标杆样本的对照分析，看到了自身存在的差距，为制定精细化对标管理的目标和预期效果创造了条件，也为下一步制定有针对性的实施方案和行动计划提供了依据、奠定了基础。

4.制定精细化对标管理的方案措施及行动计划。依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究谋划对标实施方案，制定对标具体措施及行动计划。实施方案中不仅有组织、有目标，更要有具体对标内容、对标标杆；措施要具体，有分析、有对策，针对性强，可操作；行动计划要明确时间要求、目标要求，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核。并将精细化管理理念融入到实施方案、措施和行动计划之中。

5.组织实施与监控。有了实施方案措施和行动计划，核心的工作就是组织实施。在组织实施中，各级领导的带头组织至关重要，各专业（业务）领域的精细化对标管理必须与实际工作紧密相连，以精细化对标管理促进和推动工作，提升和改进工作质量与效果。实施精细化对标管理，要把重点在放过程管理上，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，在学习的基础上，结合自身实际，对标杆企业的管理模式和管理方法进行改进和创新，形成具有企业自身特色的适合本企业发展的管理模式和管理方法。在实施过程中，要突出监控与督导，抓出实效。

6.对标结果分析与交流固化。对标不是一次性的活动，而是一项长期的系统工程，是一种固定的常态企业管理机制和管理手段。每一阶段性的对标工作结束后，要开展对精细化对标成果的总结分析，包括成效和不足，组织相互交流借鉴，归纳提炼成功经验和模式，固化成果及做法。

第4篇：精细化管理实施方案范文

财务处被确定为精细化管理试点单位。按照学校的总体工作安排，今年是学校确定的精细化管理年。财务处结合自身工作实际，通过开会讨论、理论学习、校外走访调研等形式，逐步推行财务精细化管理工作。现将我处的精细化实践情况向大家作汇报：

一、全处动员、加强学习、提高认识

学校深化教育体制改革，实施精细化管理。提高办学综合实力的迫切需要和必然要求，学校实践科学发展观，走内涵式发展道路的重要举措，校发展阶段的必然选择。从确定财务处为精细化管理试点单位以后，组织了多次全处动员和学习活动，要求全体工作人员提高认识，不能走形式，将精细化管理作为财务处的常态工作来抓，通过项目试点，分段实施的方式，用几年的时间，将财务工作全面精细化，最终能为全校师生提供优质、高效、全方面的良好服务。同时，通过精细化管理，全面提升财务管理水平、节约经费支出，为建设节约型校园服务。

二、专家讲座、出台方案、制定细则

抓好财务精细化管理的重点、难点，为做好财务处的精细化管理推进工作。先后请校党委书记周元武、副院长吴少新、总会计师高腊生等校内专家，主要利用休息时间，为我讲解有关财务精细化管理的知识。

财务处做好精细化管理工作，周书记在讲座中指出。要从三个方面入手。首先，做好各类定额、标准。要在现有公务及业务经费定额的基础上，通过分析实际运行效果，不断进行调整、完善，最终形成科学、合理的定额标准。第二，要建立好项目库，尤其是设备及维修的项目库。项目库是一种建设规划，指导学校今后资金投向的基础。财务部门要善于把工作做得更主动些，积极联系相关部门，以项目建设单位为主体，做好各类基础库的建设。第三，要充分利用货币的时间价值，提高资金的利用效率。学校负债建设新校区的现实情况下，财务处要把学校各类资金的调度权集中起来，合理利用资金，节约学校的每一分钱；

凝炼财务处精细化管理项目，吴院长要求财务处建立各类财务数据的基础数据库。同时要正确处理精细化管理与提高服务质量之间的关系；

财务精细化管理要注重财务规章制度的整理、岗位职责的细化、操作规程的规范等。总会计师高腊生强调。

迅速出台了财务处精细化管理实施方案》从指导思想、工作目标、工作内容、时间安排、组织领导等几个方面作了布署。同时选定了今年我处的精细化试点项目，根据专家们指导意见。制定了总额控制专项项目精细管理实施方案》主要为实验室建设和专项维修等两个项目。同时为将各项工作落实到每个人，处内还根据方案要求，制定了财务处精细化管理实施细则》将今年的各项工作作了具体分工。

三、沟通协调、分工协作、制定定额

学校实施精细化管理的必要步骤，制定各类定额标准。也是学校实施经费预算管理，充分发挥预算调控功能的基础。科学、合理的定额标准，实现学校编制科学、完整、有效的经费预算的前提。通过和学校相关部门的沟通协作，拟建立学校完整的各类实物定额标准库。主要有各类维持类经费定额标准、学科、专业定额标准、设备定额标准、维修定额标准、图书定额标准、基建定额标准。

目前实行的此类经费的定额标准已基本能满足各部门的需求，1维持类经费定额标准库：通过合校几年来预算执行情况分析。将在各部门调研的基础上，进一步完善定额标准，作为今后此类经费预算的依据。

依据各学科、专业、课程建设的大纲要求，2学科、专业定额标准库：拟联合教务处、研究生教育处、各院系教学单位。建立学科建设、专业建设、课程建设的定额标准，作为今后学校投入此类经费建设的依据，凡超标准和没有标准的将不再安排经费支持。

建立设备配置定额标准，3设备定额标准库：拟联合资产与后勤管理处。各部门今后申请设备采购，资产处审核超过配置标准的将不再安排预算经费，以避免资产的闲置和浪费。

建立维修定额标准库。作为今后维修经费预算的依据。4维修定额标准库：拟联合资产与后勤管理处、教育技术部、后勤集团等部门。

根据学校专业、课程设置、复本率等情况，5图书定额标准库：拟联合图书馆。建立图书采购定额标准，作为今后图书采购预算经费的编制依据。

建立基建定额标准库，6基建定额标准库：拟联合基建处、发展规划处等部门。作为今后基建项目投资经费预算的依据。

非财务处一家所能完成，上述各类定额标准库。需依赖全校各部门的大力协助，以使我校的经费预算编制更科学、更合理、更能满足各部门的经费需求。

四、专人负责、强化督促、逐项落实

成立了精细化工作专班，为稳步推进财务处的精细化管理工作。负责督促落实各项具体工作。下面按我处精细化实施细则的内容，逐项汇报一下实施进展情况：

一）关于财务精细化建设项目凝炼情况

财务处各科室根据自身工作内容，按照精细化管理工作常态化的原则要求。分别拟定了分年实施精细化管理的建设项目。目前精选的项目包括支出管理、国库集中支付、预算申报、预算编制、专项经费、收费管理、卡务系统核算、财务信息平台、基建审计等17个项目，每个项目均拟定了建设的初步内容、建设目标等。

二）关于财务基础工作规范、制度建设

分科室拟定了各自的岗位职责、各类工作流程、服务指南等，调查学习其它高校做法的基础上。并尽量以图、表的形式简洁、明了展示。完善这类工作的目标是任何一个新人来到财务处，看到这些材料后，知道在哪一个岗位该负责什么事，该完成什么任务；任何一位教职员工和学生到财务处来办事，知道自已要办的事该走什么程序，该到哪一个科室办理。

第5篇：精细化管理实施方案范文

【关键词】 成本控制； 对标体系； 管理创效

中图分类号：F235.99 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）12-0023-04

受宏观经济下行的影响，钢铁、电力、建材、化工等煤炭下游产业增长持续放缓，同时煤炭产能集中释放、进口煤炭大量增加、能源结构调整步伐加快，造成煤炭市场供需矛盾突出，煤炭市场竞争加剧对煤炭成本管控提出了新的要求。成本对标精细化管理是企业快速提升管理水平、提高运营质量的重要捷径，开滦集团构建了具有自身特点、基于标杆管理的成本对标精细化管理体系，全面推行成本精细化管理、转变发展方式，有效降低开滦集团成本、提高风险管控能力和盈利能力、增强开滦集团的竞争优势，促进开滦集团可持续发展。

一、开滦集团成本对标的基本内涵

成本精细化对标管理（也称标杆管理、标杆追寻）是指以先进科学的对象为标杆，在产品、工艺、质量、安全、经营、服务、流程、理念、文化等领域与标杆比较，以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，并运用卓越绩效评价准则，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动其快速发展。其精髓就在于用对标的方法、精细化的理念、卓越绩效的标准，实现开滦集团管理和发展的目标。

二、目前开滦集团面临的主要问题

（一）价格持续下滑，严重冲击利润空间

2012年受国际金融危机、国内经济下行、产能过剩、进口增加、节能减排、无序竞争等多重影响，开滦集团自4月份开始煤炭市场发生急剧变化，为了保市场份额、保产销平衡、保货款回收，2012年开滦集团连续六次下调煤炭价格，1―12月份精煤累计平均售价同比降幅18.87%、原混煤累计平均售价同比降幅5.97%，两项合计同比降价减利高达10亿元，严重冲击利润空间，经营面临严重困难。

（二）同业对标盈利能力差距明显

在2012年煤炭行业按收入排名的前十五名中，开滦集团营业收入位居第5位，但利润、吨煤利润仅排名第12位，分别低于平均水平74.86亿元、29.43元/吨，仅为前十五平均利润水平的15.5%、吨煤利润平均水平的35.84%。与煤炭行业对标，盈利水平差距巨大，经济运行质量有待进一步提高。

（三）成本逐年增加，压力与日俱增

受原材料、人工成本逐年递增的影响，原煤制造成本、综合成本逐年增加，成本压力与日俱增。仅以开滦集团原煤制造成本――人工成本为例，2011年人工成本总额比2010年增支2.65亿元，增幅6.5%；2012年人工成本总额同口径比2011年增支4.9亿元，增幅高达11.52%。

（四）成本管理在诸多方面仍存在一些弊端

开滦集团目前成本管控仍存在一些弊端，主要表现在三个方面。一是生产单位对成本管理重视不够、节约意识不强，对影响成本的主要因素找不准，主要消耗控制不住，浪费现象严重。二是内部无明确的成本责任，与各部门及职工个人的责任成本或业绩评价没有关系，职工对成本管控既无压力又无动力。三是成本管控体系有待完善：（1）人工成本在整个成本中的比例占到50%以上，需尽快建立人工成本管控指标；（2）目前已建立制造成本等成本指标，还需进一步完善和加强生产成本管控；（3）需填补研究、开发、设计阶段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的预测和决策防控的目标成本。

三、开滦集团构建成本对标管理体系的策略

（一）构建对标体系是核心

1.确定内容

开滦集团成本对标指标体系包括无形指标和经济技术指标两大类。

无形指标包括管理对标、工作对标和理念对标。管理对标包括管理体制对标、管理方式、方法对标；工作对标包括工序对标、流程对标、措施对标、效果对标；理念对标包括发展理念、经营理念、服务理念对标。无形指标部分由所属各单位根据自身需要自行建立并实施。

经济技术指标包括综合指标（或经济指标、质量指标、经营管理指标）、技术装备指标、产品研发指标、节能减排指标、安全指标和人力资源指标。

2.选取标杆

由于煤炭企业是以煤炭资源开采和洗选加工为主体的产业，煤炭开采基本条件差异性很大，导致煤矿生产运营方式和绩效差别很大。煤炭行业对煤炭开采条件进行综合分析和筛选，确定以下九项因素为煤矿分类基本条件，形成煤矿对标管理分类，实施煤矿分类对标管理。

（1）分类基本条件

（2）对标管理分类表

煤炭企业对标管理基本分类如表1所示。

3.构建体系

成本对标的核心是建立一个科学、具有自身特点的成本对标指标体系。开滦集团成本对标精细化管理体系以主要成本指标为中心，构建一个由财务管理、生产技术管理相关指标组成的、力求涵盖生产经营全过程、综合反映全面成本管理的指标体系。该体系设置了实际完成、标杆值、行业平均值三个对标指标参考值，并设置价值量指标、实物量指标、技术性指标三大类指标类别，共33小项成本对标指标，开滦集团成本对标体系如表2所示。

（二）制定实施方案是基础

开滦集团依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究制定了成本精细化对标实施方案：明确工作目标、规定对标内容、制定工作措施、逐级落实责任；同时制定对标行动落实工作计划：规定目标完成时限，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核，并将精细化管理理念和卓越绩效评价标准融入到实施方案、措施和行动计划之中，为对标活动有效开展提供基础保障。

（三）有效组织实施是重点

开滦集团把组织实施作为成本对标的中心工作：一是获取对标信息；二是建立内外部成本对标数据库；三是落实方案及行动计划；四是研究分析差距及原因；五是持续开展改进提升；六是每半年提交对标指标评估分析报告。实施精细化对标管理，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，并强化对标过程管理，实行动态监控，及时发现管理漏洞，抓住成本管控的重点和节点，创新成本管理方式、方法，研究制定切实可行的措施，创建具有开滦自身特色的对标管理模式和管理方法，实现对标成果的转化，有效应对市场风险，促进经济运行质量的稳步提升。

（四）健全管理机制是关键

抓好落实的根本在于提高执行力，提高执行力的关键是机制完备。开滦集团建立健全日常配套对标管理机制，坚持主管领导分工负责制、工作推进机制、工作调度机制、工作评估机制、考核奖惩机制，为对标活动有序开展提供机制保障。

（五）搭建信息管理平台是手段

信息管理是对标管理的有效手段之一。成本对标是一项系统工程，要收集、处理大量的基础数据。为提高对标数据的时效性、准确性，提高工作效率，需搭建开滦集团对标管理信息平台，构建成本精细化对标管理信息系统，实现对标数据的实时在线动态监控、信息共享与信息交流、对比与分析，推动和促进精细化对标管理工作的有效运作。

（六）纳入评价与考核是保障

开滦集团每半年对成本对标成效情况进行评价，对改进方案、措施的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告，年终对所属各单位开展对标活动情况定期实施考评并严格兑现奖罚，以促进对标活动的规范管理、有效开展，成本对标评价与考核标准如表3所示。

四、实施成本精细化对标效果显著

开滦集团自实行成本精细化对标工作以来，成本节约意识增强、重视程度普遍提高，并不断创新对标管理思路，拓宽成本管控领域，完善对标管理制度，优化对标管理流程，增强对标管理效能，形成了成本对标管理及其成本管控体系建设的长效机制。通过积极推进实施，取得明显成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/吨，节支1亿元；期间费用同比降低1.02亿元。

综上所述：开滦集团开展成本对标是对标管理在成本管理领域的有效应用，是实现成本精细化管理的一种途径、方法和措施。通过开展成本对标，找准成本管理差距，挖掘成本提升空间，明确成本管理的努力方向，促进集团公司成本管理的深化与细化，最终转变集团公司经济增长方式，提高持续竞争的能力。

【参考文献】

[1] 云华.预算成本定额管理与成本对标管理的融合――以A公司为例[J].财务与会计，2013（3）：27-28.

第6篇：精细化管理实施方案范文

结合当前工作需要，的会员“朽木1”为你整理了这篇三项措施开展文明城市创建整改提升行动范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

市执法局结合《全市文明城市创建整改提升行动方案》要求以及实地考核项目导则和责任清单，细化任务分解，明确工作责任，制定《关于全国文明城市创建整改提升行动实施方案》，进一步完善城市管理长效化、精细化工作机制，三项措施开展文明城市创建整改提升行动，全面提升城市管理质量，创造优美的城市环境，维护优良的城市秩序，完成创建全国文明城市任务。

一是加强组织领导，确保任务按期完成。成立了以局党组书记、局长郭惠文为组长的全国文明城市创建工作和整改提升行动领导小组，下设领导小组办公室，同时成立分管领导为组长的4个包联整改组、1个公益广告组、1个公厕督导组、1个机动巡查组。按照工作职责和任务，明确整治标准，收集汇总整改情况，建立整改台账，牵头组织开展创城和整改提升工作。各相关单位、科室对照责任分工和创建实地考察项目导则密切协作配合，协同推进工作。

第7篇：精细化管理实施方案范文

关键词：水利项目；精细化管理；预算管理

近几年来，随着我国经济的迅速发展，用于水利项目建设的政府性拨款急剧增加。资金的增加一定程度上的确可以支持大型水利项目迅速开展，刺激内需，扩大就业，但是同时也意味着资金的浪费和不科学管理和运用，甚至给一些不法分子以可乘之机。为此政府出台了一系列政策改革水利部门对资金的管理水平。本文通过分析政府水利预算项目的精细化管理办法的出台背景和具体实施方法，进一步探讨这些方法的价值和意义，供其他部门预算改革参考。

1 水利项目预算管理中存在的问题

在进行改革之前，水利项目的预算管理存在着一定程度的问题：

（1）预算专业人员缺乏，预算的设计缺乏科学性。我国长久以来的公务员选拔制度造成了政府部门专业人才缺失，缺乏资产管理、投资项目管理、科学有效的预算管理和对复杂水利工程等方面的了解，工作人员的专业素质和水平不足以满足政府部门对专业人才的需求，致使水利部门的预算实施一直不到位，大量资金管理不善，造成一定程度上的资金浪费，甚至给不法分子有机可乘。

（2）对预算工作重视程度不足。一方面，水利部分的资金大多数来自政府拨款，资金充足，成本低，风险小，导致水利部门对预算的不重视。另一方面，我国政府整体存在着缺乏对资金有效管理的问题，缺乏对预算管理的深刻认识，认为预算管理是“多此一举”，完全没有必要。也有些人认为预算是财政部门的工作，水利部门只要管好水利项目就可以。这些原因都造成了水利部门对预算管理的忽视，给财政基金的有效管理造成了一定程度的阻碍。

（3）缺乏对水利工程全过程的综合性管理。由于水利工程一般具有时间长，投资大的缺点，一般对水利项目的管理是阶段性的管理办法，缺乏完整的针对整个项目的综合性管理办法，因此，一个项目完成后很难对整个工程项目进行综合性的评价其成本效益，这也对建立全过程的预算方法造成一定程度上的困难。

2 政府对提高水利预算项目精细化管理水平的一些做法

针对上面的问题，近几年来政府出台了一系列政策对水利预算项目进行精细化管理，效果显著。

2.1 以项目管理为突破口

以前的水利目预算都是分阶段进行管理，一般是以年度为单位实施基本支出预算。在政府出台的最新改革办法中，将部门预算的支出按照用途和性质进行划分，分为基本支出和项目支出两个部门。基本支出是指水利部门的日常管理的支出，项目支出是针对某个水利项目为基础的整体支出预算。针对这两种类型的支出按照不同的方法进行预算管理。本次改革改变了以前对水利项目预算的不当认识。以前水利部门与财政部门在预算资金上衔接不够，协调性差，财务部门对水利部门基金的管理只是进行简单的输出、汇总等工作，对资金的具体运用和监督管理控制力度不足，也缺乏坚实有力的反馈力度，很容易造成资金浪费或流失。本次改革以项目管理为基础，按照项目的全生命周期进行管理，增强对项目整体的监管力度和控制力度，降低项目成本，增强资金利用率。

2.2 以项目库滚动管理为核心

自2002年起，水利部就对其财政管理模式进行的改革，建立了水利部和二级单位在内的两级项目库。在编制预算表时，各单位全部按照统一的格式进行项目申报，申报完成后全部纳入二级项目库中进行统一管理，作为个二级项目部进行项目支出的依据。随着改革的不断深入，项目库滚动管理成为所有改革的核心，滚动管理为3至5年为一个预算期，将这段时期内的所有项目预算全部划归在内。与此同时，还有一并实施了专家评审制度等。这些制度的实施使得本次的改革更加科学化、实用化，为水利部门的项目管理做出了重要贡献。

2.3 以项目的全部生命周期为重点

管理上要形成闭合，项目预算必须以项目的全部生命周期为重点进行管理。水利项目建设周期长，常常超过一年，有的甚至几十年，因此对水利项目的预算管理必须结合其特点进行。也就是预算管理应当是对项目的全过程、全生命周期的管理。预算管理不仅是对资金的管理，也要对项目的整个实施过程从立项到具体的实施到项目完成验收整个过程进行管理，这些环节的有效控制直接会影响到对项目资金的管理。水利部建立并实施了包括专家评审、方案申报、项目验收和效益考评等一系列管理制度，这些制度对水利预算资金在项目整个项目的事前、事中和事后全环节的控制具有重大意义。此外，对已经进入“项目库”中的项目，，每年度都要编制实施方案，编制该年度的项目实施计划。对项目的管理不仅要求有规范的程序，更要求对具体内容进行管理。2008年开始，水利部开始探索将项目实施方案进行细化，进行分层管理，同时对各级别的项目要经过专家评审，既避免不科学的管理导致错误，也可以加强对项目的监督。此后，针对水利项目全过程的预算管理还在进一步探讨，以期建立健全更加科学化、实用化、高效化、精细化的项目预算管理方法。

2.4 加强信息化建设，用信息化手段对项目预算进行管理

近几年来，信息化技术飞速发展，水利项目工程浩大，预算管理一步步细化到基层单位，靠人的手工劳动要完成这样庞大的工作需要耗费大量的人力物力财力，现代信息技术的引进很好的解决了这一问题。对项目库进行自动化管理，将所有的项目纳入信息库中，可以随时随地地对项目的实施情况、完工进度、阶段性考核、以及资金的使用情况进行监督。

3 水利项目预算精细化管理的价值和意义

（1）对水利项目的预算进行精细化管理可以有利于对项目的资金进行有效监督和控制。在精细化管理过程中，对项目实施全过程的控制，设立数据库，将项目的进度和资金的进行有效统一，避免了以前将资金和项目分开的弊端，两者的有效结合既有利于财政部门对资金的监管，也有利于水利部门对资金的使用效率进行管理，减少了资金的闲置和资金不足对项目进度的影响，也有利于项目完成之后的绩效考评。

（2）有利于各部门之间各司其职，提高政府工作效率。对项目资金进行精细化预算，将整个项目一层一层精细化到基层单位，各层级单位必须保质保量完成自己的工作，避免责任推诿和在其位不行其政的发生，对提高政府工作效率有着重要的意义。

（3）将信息技术引入水利项目预算管理中可以加强对项目的实时监督，使得项目保质保量完成，同时也节约了大量人力物力财力，信息技术的有效运用也有利于对项目的实时评价，若发生偏离预期目标则可以及时进行更正。

第8篇：精细化管理实施方案范文

一、指导思想

坚持以党的十精神为直到，全面落实科学发展观，以提高工作效率和服务质量为目的，通过规范工作流程、完善管理制度、制定工作标准、畅通服务渠道等途径，建立起全过程、全方位的精细管理体系，实现管理提效、审批提速、服务提质、工作提档目标，为加快建设美丽、实力、文化、幸福新提供强有力的保障。

二、组织领导

成立以局长为组长，分管局长为副组长，各科室负责人为成员的“精细管理年”主题实践活动推进小组，保障该活动的全面落实到位。

三、工作目标

通过开展主题实践活动，逐步建立起分工明确、责任到位、协调有方、监督有力、管理有序、规范高效的机关管理长效机制，实现干部职工岗位有职责、工作有标准、操作有路线、考核有依据、失职要追究的机关运行机制，使行政成本明显降低，工作作风全面改进，工作效能显著提高，机关执行力大幅度提升。

四、基本原则

（一）围绕中心、突出重点。主动围绕区委区政府中心工作谋划精细管理，围绕工作创先争优推进精细管理，围绕重点、难点问题解决深化精细管理。重点解决好机关管理和业务工作中与“高效、科学、为民、务实、公开、廉洁”要求不相符的体制机制缺陷和工作漏洞。

（二）精益求精、注重细节。树立严谨细致、精益求精的工作作风，各项工作做到精心谋划、细致安排，精于事前、细于过程，持续改进、逐步提高，实现工作质量和行政效能的最大化。

（三）科学量化、便于考核。建立科学的量化标准和可操作、易执行的考核程序，健全单位内部的高效运行机制、责任落实机制和竞争激励机制。

（四）求实高效、利于执行。坚持从实际出发，确定目标任务，不提空洞口号，不做表面文章。按照建管用的制度、发管用的文件、干有意义的工作要求，查问题，找症结，立目标，定措施，使每项工作每个工作环节实现精细操作、高效推进。

五、主要内容

各科室要按照科学、务实、严谨、细致的要求，着重从设置目标、创新制度、规范流程、强化服务、完善考核五个方面实行精细管理。

（一）目标精细化。对本单位2014年承担的重点工作任务进行细化分解，形成具体可量化的指标，并落实具体的时间、人员、责任和标准，实行数据化和表格化，一目了然地按工作进度予以推进。

（二）制度精细化。结合实际，按照客观有效、实事求是、拾遗补缺的原则，清理、规范、完善各项规章制度，着力建立职责分工、考勤办法、财务管理、考评奖惩等机关管理精细化管理体系，使人人、时时、处处都在制度规范之内，做到有章可循。

（三）管理精细化。着眼提高管理效能，做到管理过程和结果并重。要进一步细化工作环节，对内设各股室的职能工作要制定详细的流程图，流程要过程齐备、简单明了、人人熟悉、便于操作，严格按照流程要求执行,做到工作按程序，操作依规范,落实要到位。

（四）服务精细化。不断提升服务质量，方便办事群众，通过各网络媒体和公开栏公开服务事项、承诺事项、服务内容，提升群众监督力度。要进一步精化、细化行政许可审批、便民服务事项及投诉热线业务受理等程序，做到便民、透明、高效。制定接待办事群众行为规范和服务标准，做到热情周到、群众满意。

（五）考核精细化。建立健全局内部考核办法，细化考核标准，兑现考核奖惩，发挥考核激励机制作用。

六、方法步骤

（一）宣传发动阶段（4月1日—4月20日）。成立“精细管理年”活动推进小组，制定工作方案，召开动员会议，组织全局机关干部学习讨论，进一步统一思想，提高认识，着力形成人人学精细化、事事讲精细化、处处论精细化的良好氛围。

（二）组织实施阶段（4月21日—11月30日）。根据制订的精细化管理目标、重点和要求，对全局的各项工作进行全面排查，不符合目标要求的，采取有效措施，认真进行自查整改，并形成自查报告，力争在7月底前精细化管理初见成效。针对梳理出的问题明确分工，责任到人，坚持谁主管的问题谁负责，谁的问题谁解决，切实做到不回避、不掩饰、不推托。进一步强化考评机制，对整改工作落实不到位的责任，给予通报批评，切实增强抓落实的责任感。

（三）总结评比阶段(12月1日—12月31日)。要将精细化管理工作作为本单位的重要考核指标，对活动情况进行认真总结，迎接全区经济社会发展目标考评。

七、工作要求

（一）强化氛围营造。全局机关干部要充分认识精细化管理的重要性和紧迫性，积极贯彻落实的精细化管理活动方案和有关会议精神。提高每一名机关干部对精细化管理的认识，并自觉落实到日常工作中，形成精细化管理、精细化干事的浓厚氛围。

第9篇：精细化管理实施方案范文

“白国周班组管理法”学习情况汇报

运转队按照集团公司及上级有关部门要求认真开展了学习“白国周班组管理法”、加强班组建设活动，通过学习白国周同志在班组建设中“六个三”管理法，结合运转队实际情况开展了学习白国周以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意识班组建设活动，大大提高了班组长及全体员工的整体综合素质，进而促进了班组安全生产工作。提高了班组长及员工参与安全管理意识。

由于我们运转队4个班组青工较多，对自身业务不熟悉，综合素质参差不齐，而且我队井下、井上维护的设备较多，且多为大型设备，供青工实际操作机会较少，针对这一情况，我们加大了培训力度，使员工的综合素质有进一步提高。