工程项目管理成果精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理成果范文

关键词： 项目管理

一、我国工程项目管理发展的特点作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：

1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。

二、我国工程项目管理科学化的方向为了发展我国的工程项目管理，迎接21世纪我国工程建设新的，适应“入世”后国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的工程项目管理必须科学化。我国工程项目管理科学化的方向应有以下六个方面：

1、工程项目管理规范化。规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施料学管理，强化管理绩效。中国建筑业协会工程项目管理委员会已经受建设部委托，立项制定《施工项目管理规程》。从2000年2月1日起开始实施的新的《工程网络计划技术规程》也是服务于工程项目管理的。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》及《建设工程施工会同（示范文本）》等，都是工程项目管理规范性的文件。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。

2、在思想上要有创新观念。创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做外国人没有做到的事。我国对“施工项目管理”的研究和发展是超过外国人的；我国制定的《胆程网络计划技术规程》是外国没有的；只有具备创新观念，才能把我国的工程项目管理发展为国际领先水平，而不是总跟在发达国家的后面跑。

3、坚持使用科学的工程项目管理方法。最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资（成本）、进度和质量三大目标。控制投资（成本）目标的最有效的方法就是核算方法。各建设行为主体都应有自己的投资控制目标，建设项目总投资控制总目标由项目法人以已被批准的可行性研究报告投资估算为最高限额进行控制。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（TQC）方法”，它的本质是“三全”、“一多帐”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。ISO质量体系标准是全面质量管理的基础工作之一，不是控制方法。投资（成本）、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。

4。工程项目管理手段必须实现计算机化，或信息化。这是因为，现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设（以软件建设为重）；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。必须集中力量，大力开发工程项目管理系统软件，作到资源共享、操作简便、速度快、可优化、效果好。现在两项建设的差距都很大，远不能适应知识经济时代工程项目管理科学化的要求。真正用好网络计划，必须实现网络计划应用的全过程计算机化，且有待于企业整体管理素质的知识化。工程项目管理是高科技应用的广泛领域。

第2篇：工程项目管理成果范文

【关键词】 直接成本；间接成本；体制成本；机制成本；素质成本

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。

（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

[4]孙兰婷．关于加强企业成本管理与控制的思考．中国管理信息化(会计版)．2007（2）：1

第3篇：工程项目管理成果范文

【关键词】工程项目；施工管理；质量控制

项目管理者必须综合运用现代管理方法和科学技术，按照科学的理论、方法和手段进行管理，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。

1.根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

1.1项目可行性研究与投资估算阶段

项目可行性研究阶段是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目在建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出是否投资的结论性意见。投资估算是在可靠性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可靠性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可靠性研究报告的依据之一，是项目确定融资方式、进行经济评价和方案优选的依据之一，是设计阶段编制设计预算、确定限额设计目标的依据之一。

1.2项目设计阶段与设计概算

设计阶段是全过程造价控制的重点。一个项目的设计优劣对于工程造价的影响高达70%以上，设计概算是设计文件的组成部分之一，工程项目管理单位在设计阶段为建设方提供咨询服务是控制建设投资的最好手段，也是咨询管理机构充分发挥自身优势，协助建设方建立设计与施工的桥梁与纽带。在设计阶段工程管理咨询单位尽早介入，可以在设计阶段进行计价分析，分析资金分配的合理性，提高投资控制效率，会使今后的投资控制工作更主动，造价构成更合理，在设计阶段进行投资分解，以便做好下一步的限额设计工作。限额设计是工程项目管理单位专业人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，为设计的多个方案做比较，优化设计，控制建设投资等方面提供咨询服务。

1.3承发包阶段与合同价款的确定

实行建设项目招标投标是我国建筑市场逐步走向规范化轨道，是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，全面降低工程造价，有利于规范价格行为，使建设工程投资更加趋于合理。在承发包阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托下可协助建设方：

（1）编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价中单项报价进行比较分析，为建设方选择承包单位提供依据，协助建设方签订工程承包合同。（2）编制工程标底、工程量清单、审定工程标底，为施工承发包合同价款的确定提供依据，协助建设方对施工承包合同价款的确定提供依据，协助建设方对施工承包合同中的条款进行技术咨询，避免合同条款制定不严密，事后发生经济纠纷事件。这些工作由专业的管理公司来做可以帮助建设方节约投资，缩短工程建设周期。

1.4施工阶段与工程进度款的审核

由于工程建设周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与招标投标时的实际情况相比会产生一些变化，这一阶段主要是控制工程进度和保证工程质量，防止过多施工变更影响投资，因此要严格按照设计进行监理，准确进行工程计量、严格控制工程变更，及时处理工程索赔、认真按合同改造工程进度款的支付是工程项目管理单位在施工阶段管理的主要工作。工程项目管理单位在施工阶段要做到“严格监理”、“计量准确”、“严格控制、及时处理”，必要时可以依靠摄影、照相、监控等高科技手段来进行现场管理；在设计变更上要严把签证关，负责造价咨询控制的专业人员要对工程进度付款的控制负责，要避免工程进度款超付现象的发生，来达到节约投资、保证质量、缩短工期的目的。

1.5竣工验收阶段与竣工结算

竣工结算是建设方和施工单位都十分重视的工作，工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来把好最后一关严格控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经建设单位和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

2.施工质量管理与控制的重要性

建筑工程施工,由于工期长、投资大、建设地点固定、露天作业受外界环境影响大、施工工序复杂、影响质量的因素多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等均直接影响着工程项目的施工质量。施工质量较难控制，如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，都会产生质量变异，造成质量事故。建筑工程施工质量的好坏与人们的生产生活密切相关，建成后的项目投入使用是否安全可靠，关系到国家和人民的生命、财产安全，所以施工质量管理与控制至关重要。

3.施工阶段的质量管理和控制是质量管理的核心

3.1组织施工技术交底

按照工程重要程度，单位工程开工前，由企业或项目技术负责人组织全面的技术交底。各分项工程施工前，由项目技术负责人向施工技术人员、参加该项目施工的所有班组长和配合工种组长进行交底。各分项工程施工时，再由施工技术人员和班组长向操作工人进行全面交底。交底内容包括图纸交底、施工组织设计交底、分项工程技术交底和安全交底等。通过交底明确对轴线、尺寸、标高、预留孔洞、预埋件、材料规格及配合比等要求，明确工序搭接、工种配合、施工方法、进度等施工安排，明确质量、安全、节约措施。

3.2施工过程中的测量控制

在施工中，根据施工准备阶段做的项目控制导线网进行基础、主体的轴线、标高进行控制，对于项目建设方给定的原始基准点、基准线和参考标高等的测量控制点应做好复核工作，经审核批准后，才能据此进行准确的测量放线。

3.3人员的控制

人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。首先应提高他们的质量意识，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预防为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力。

3.4材料质量控制

对工程所需采购的建筑材料，要对供应商进行多家比选，对供货方资质、质量保证体系、生产能力、生产工艺、业绩、信誉等进行综合比较，择优选择合格的供货商是保证材料质量的前提。对进入施工现场的原材料、半成品、构配件要按型号、品种，分区堆放，予以标识；对有防湿、防潮要求的材料，要有防雨防潮措施，对容易损坏的材料、设备，要做好防护，减少材料损失、变质。要建立材料管理制度，对材料的采购、加工、运输、贮存建立管理制度。

第4篇：工程项目管理成果范文

【关键词】公路工程；项目管理；工程质量；成本

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

0前言

公路工程项目是国家基础建设中的根基，它不仅对我国经济的发展起着促进的作用，而且还对建立我国现代化交通系统起着重要的作用。目前为了适应我国市场经济的发展，公路工程项目是都是实行招标，这种方式有利于社会生产力的提升，而且加快了在建设市场社会主义市场经济体质的建立并且得到了完善，在经济以及社会方面获得了较大的效益。这就要求加强施工单位的管理，建设市场中的竞争也是越来越激烈，尤其是现在招标的实施以来，一般而言都是低报价的施工单位中标，然而企业是要获得利润的，这就关系到项目的施工全过程是否得了有效科学的管理来实现企业利益的最大化。因此，施工单位要提升自身的技术水平，加强施工现场的管理，来保证能在激烈的竞争中生存下来，不断的提升公路建设项目的管理水平。要实现的经济效益的最大化，必须要确保工程质量为前提，科学、合理的对成本进行管理。

1制定项目管理计划，创建完备现场质量和安全保障制度

1.1计划管理

施过工程一定要根据设计要求、合同、施工标准以及上级的文件的来进行。所以项目部必须要根据合同中规定的施工期限，制定出全面的施工组织计划以及全面的成本计划。该计划要包含施工质量、进度、安全以及成本计划，还要确保这些计划能严格的实施，要严格的对管理项目进行检查并对产生的经济效益进行分析。在施工管理项目中除了做好以上的，还需要依据施工中施工的具体情况来对施工计划进行适当的调整，确保项目的在规定的时间内完成。施工过程是有危险的，因此对风险的管理也应该是管理计划里面。

1.2创建完备现场质量和安全保障制度

首先，项目工程需要各个方面来进行管理，因此需要建立质量管理的责任制度，由政府、社会、企业以及法人一起来进行管理。必须要根据合同中所规定的各项来完成施工任务，要让工程质量、工期以及投标的承诺都达到合同的要求。实行全面的质量管理，用高标准的施工标准来进行施工，确保工程的质量，要遵守各项章程，要不断的对创新。对施工项目进行工程质量检测是非常有必要的，它关乎企业的生存，工程质量检测是确保工程质量的重要的方式，因此要设立质量检测部门以及自检制度，对工程项目安排质量检测的人员以及试验人员，做好施工设备以及仪器的检测工作，确保施工是按照规定的标准来进行的。其次，要做好安全工作，进行安全施工。“安全第一，预防为主”要牢牢的记住，要监督施工方要建立合理科学的安全管理制度，把责任落实到个人。要加强对现场设施、消防器材以及安全工具等等的检查力度，要快速的解决发现的问题，解决存在的安全问题，防止安全事故的发生。

2加强施工质量管理

2.1强化对设计质量

公路工程的设计方案根据设计标准进行设计，而且要考虑施工现场的实际情况来进行设计。要对当地的地理环境、施工的条件以及自然条件等等影响进行研究，不仅要考虑全局方面，而且要根据具体情况做出合理的改变，不断的改进设计方案，达到最优，让设计的科实施性性、安全性得到明显的提高，企业的效益达到最大化。

2.2进行科学化管理

工程质量是项目管理的核心，要把先进的管理理念，融入到管理过程中，要把工程的进度、保障工程的质量以及成本管理、施工过程中的安全都要在一个管理体系中来进行，来确保工程在规定的期限内完成。要根据工程的各个特征，确定一个施工思路以及目标，全体人员要根据这个目标来进行施工。实行分级管理制度是非常有必要的，把工程施工的责任落实到个人，整个施工过程都要有人员来进行监督制度的实行，并进行奖励制度。

2.3严格执行质量管理措施

质量管理措施要严格的执行，因为质量关乎一个企业的生存。有时候质量管理不能严格的一直执行下去，很大的一个原因是执行力度不够强硬，对施工人员总是通情达理，这种现象在公路施工中。对质量管理不到位的就该撤掉，施工队伍自身素质不高的不能让其进行施工，执行是不强硬，有很大的可能会给工程质量埋下安全问题。不过，质量管理的措施也是要进行可操作性的研究，操作性太高或是太低都不利解决施工中的问题。要对施工过程的质量的管理目标进行缩小化，要更加的具体，便于对施工工程中的小目标进行管理。

3施工过程中的成本管理

3.1施工前进行好成本的估算以及预算

施工企业在进行公路工程项目投标之前要根据工程中的每一个问题进行仔细的研究分析，而且要对主给的工程清单严格的核算才能给出报价，这是对工程项目成本管理的开始。由于可见，施工企业首先要市场进行分析，其次要考虑自身的经济、技术等方面的实力对工程成本进行科学合理的估算，并用这个估算来竞标。竞标成功之后，就必须对是施工成本进行科学合理的预算，并且要对出每个事项的做出详细的成本消耗，便于低成本进行管理。

3.2工程项目完工后要做好成本的核算以及管理

公路工程项目是必须要根据实际的施工方案来进行施工，不过施工过程中往往会受到环境、自然等等原因的影响，施工过程中将会改变原本的施工。因此工作人员要沟通好并且要对相关事项进行详细的登记，方便在对工程进行验收和结算的时候能提供相关的依据。进行结算的时候不仅要对工程的质量、进度等等进行严格的检测，还需要对工程中对材料的数量、价格、设备的选择等等问题进行仔细的核查，这样能有效的提升成本结算进度，实现对工程项目全程的成本管理。

3.3施工过程中的每项消耗都应受到控制

首先，施工材料的质量以及价格要受到控制。施工材料是公路工程项目中最基本的，它的质量跟公路工程项目的施工质量是息息相关的。所以要施工单位进行市场调查是非常有必要的，以保证施工材料的前提下用用低价进行采购材料，这样在很大程度上减少了施工成本。其次，要选择好施工的机械设备并且做出合理的安排。施工机械设备在公路项目施工中是必不可少的，因此，使用费用必将是和设备的选择和使用成正比的。所以尽可能的选择低耗能的设备，要对设备的使用做出科学合理的安排，做好设备的养护，尽量让资源的得到合理的利用，实现降低机械设备的使用费。其次，施工技术的最优选择。在施工过程中使用高水准的施工技术，不仅能有效的保障施工质量，而且能实现安全施工。施工单位对施工技术的选择要科学、合理的进行选择，结合自身情况对施工技术进行创新。选择施工技术的时候不能选择不符合自身情况的技术，难度太大施工进度会受到影响，导致其他工序不能正常的进行，也必将会影响成本的管理。

4结束语

公路工程项目的施工过程管理不仅要进行质量的管理，而且要进行成本管理以及安全管理。所以要科学合理的、综合的管理方式来对施工过程进行管理。要在保证工程质量的同时对成本进行有效的控制。用科学合理的方式，并且强化每一细节的管理，让工程质量得到全方位的保障，让我国公路工程项目有条不紊的进行。

【参考文献】

[1] 王传杰.论公路施工企业的施工过程管理[J],城市建设理论研究,2012,(1):47-49

第5篇：工程项目管理成果范文

一、核电站工程项目成本管理中存在的问题

当前，我国核电站的建设模式是在计划经济体制下形成的，而在全新的市场经济背景下，传统的建设模式已经不能满足核电站的发展需求。笔者在长期的实践中发现，当前核电站工程项目建设的成本管理中尚且存在一些制约性问题，不利于成本的高效管理与控制，现将这些问题总结如下：

（一）项目规划中的问题

在核电站项目建设中，由于缺乏合理的整体规划，使得核电项目很多设施建成后影响布局或功能不能满足实际需求，很快就被拆除，浪费了大量资金。核电站项目规划中有如下几点问题：

1.没有建立专门的规划部门，缺乏细致的前期规划

因没有规划部门的科学规划，使得需要整体统一布置的临时设施、道路、地下管线等经常变动，共用设施如厂区照明等因型号不统一，后期调整中也需要耗费大量资金。

2.规划缺乏有效监督和合理协调，信息沟通不畅

有些核电站即使对厂区做了科学规划，但是由于监督和协调不到位，很多投资很大的临建设施，在项目建设还没结束时就已经出现严重的质量问题，无法投入使用；另一方面，由于规划中各部门之间缺乏协调与沟通，导致道路和地下管线因交叉施工而经常遭到破坏。

3.项目建设相关资料收集不全、保管不当

核电站项目工程中的各种资料是开展后期维修与维护工作的必要依据，如果因收集不及时、保管不当而导致资料残缺问题的出现，就无法为后期工作的高效、顺利开展提供依据，最终将大幅增加管理与维护费用。

（二）项目设计中存在的问题

除了项目规划中的问题，核电站项目设计中也存在一些问题，不利于成本的管理与控制，主要表现在：

1.功能、质量要求过高

业主对设计标准提出了很高的要求，完全忽略了核电站运营的实际需求。在实际设计中，有的业主对设备和材料的安全等级提出了过高标准，从而大幅提高了建设成本。

2.对装修材料的性能提出了过高要求

有的业主要求必须选用国外原装进口的装修材料，对国内生产的同等性能的装修材料不屑考虑，一味觉得国外的就是好的。

3.基础设施或建筑物稍有陈旧感或裂纹，使用者就要求更换或者装修，从而大大提高了维护成本。

4.对基础设施、建筑物施工过程中的臭气防护、垃圾、噪音等提出了过高要求，从而提高了项目的资金投入。

（三）组织架构中的问题

在核电站建设中，最显著的特点是部门繁多，领导众多。由于核电站被过度重视，很多领导都会对建设中的每一件小事进行干预，但是在真正的建设项目问题上，却并没有充分予以重视。在实际建设中，组织构建中存在的成本管理问题主要有：

1.核电项目管理层级较多，如项目业主、工程监理、工程联队、总承包单位、施工总承包商、分包商等层级，难免进行多头管理，导致管理效率一直处于较低状态。再加上核电站工程项目进行建设方案决策时，普遍采用的是集体与组织决策模式，这就导致管理主体过多、决策过长，最终造成管理成本过高。

2.受到政策的波动性影响，核电发展不能保持持续和均衡，导致核电人员不稳定，核电人才队伍被稀释，缺乏能力和经验丰富的人员。在实践中，为了解决经验不足与技术贫乏的问题，各单位通常采用扩充人员数量的形式来弥补，这就导致管理成本不断增加。

3.领导和技术人员频繁更换，导致维护与建设工作不能连续进行，从而大大提高了建设与维护成本。

二、核电站工程项目全过程成本管理的措施

依据上文总结的当前核电站工程项目建设过程中成本管理存在的一些问题，笔者在全面分析出现以上问题原因的基础上，有针对性地提出一些应对措施，供各位同仁参考。

（一）通过合理规划有效控制成本

由于核电站项目建设需要反反复复搭建与拆除临建，再加上有些基础设施及临时道路缺乏合理规划，使得核电站在运营后必须投入很多资金对其拆除或重建，从而大大提高了项目成本。因此，要想切实降低核电站工程项目成本，必须重视规划的合理性与科学性。实际操作中，在核电站长期项目建设之前，应对核电站的整个范围实施科学而详细的规划，比如什么地方建设永久性的维修单位生活区、什么地方建设员工生活区等，尽可能做到合理、细致的规划。然后可考虑把土建范围的临建转变为永久性设施，作为维修单位的生活区。在具体的规划环节中，应做好以下几点：

1.建立专门的规划部门

该规划部门全权负责核电站的规划工作，并督促规划方案的全面落实，对于有悖于规划方案的建设项目，有权将其拆除。

2.加大规划过程的监督与协调力度，保持各建设单位之间的信息畅通

在规划建设方案时，各个建设单位应围坐在一起，共同协商、制定出最优的建设计划，针对有争议的方案，通过协调方式合理解决。在实施过程中，核电站管理部门应加大监督与管理力度，促使规范内容高效率落实，从而为成本管理实效的切实提高提供保障。

3.全面收集项目建设的相关资料并妥善存档保管

核电站建设项目众多，如通信、天然气、给水、网络等的管线多铺设在地下，一旦需要维修必须将地面挖开进行施工。这就需要用到建设时的各种资料，依据精准的管网位置的详细资料，有针对性地开展施工，以免因盲目开展施工活动而将其他地下管网破坏，从而大幅增加维修费用。

（二）通过规范设计标准控制成本

与核电站厂房建设、设备改造相比，项目设计环节虽然也得到了充分重视，但是当前大多数核电采用技术引进，再加上国内设计标准过高、缺乏设计经验、设计深度不够、设计变更频繁，导致成本增加。究其原因，主要是因为没有制定权威的设计标准，这就使得设计人员在具体的设计过程中缺乏必要的参考依据。为有效解决当前项目设计中存在的问题，在实际操作中应做好以下几点：

1.严格依据项目建设实际需求合理设计核电工程的功能及质量标准。在实际设计过程中，设计人员不可因部分领导与员工的需求为依据随意更改标准，应始终坚持“以项目建设为中心”的设计原则，在确保项目功能与质量完全达标的基础上尽可能降低建设成本。

2.以实际装修需求为依据，合理选择装修材料，不可一味追求国外进口材料。在选用装修材料时，设计人员应同等质量比价格、同等价格比质量，尽可能选择物美价廉的装修材料。近年来，随着科技的发展，国内的装修材料在性能上也大幅提升，甚至有些还处于世界领先水平，因此在选择装修材料时应依据实际装修需求来确定材料性能与产地，不可因盲目崇外而提高材料成本。

3.借助安全质检部门对建筑物与基础设施进行安全等级评估，针对那些不存在质量问题、没有安全隐患的基础设施及建筑物，即便稍有陈旧感与裂纹，也不应列入维修范围，从而有效降低维护成本。

4.对施工中产生的臭气、垃圾、噪音等问题，根据相关标准提出合理的处理措施，尽可能减少对周边人群的影响，即便采取措施后仍与未施工状态有一些差别也是避免不了的，不必过于苛求，以免因过度处理而增加施工成本。

（三）通过精简机构有效控制成本

在核电站项目建设中，领导者人数众多，并且会议也十分繁多。其实，大多数会议不仅不能解决问题，而且还会将一些新问题引发出来。会议过多的原因，一方面是领导者之间日常沟通不畅导致的；另一方面也是优柔寡断、推卸责任的一种表现。在调查中我们发现，很多会议都是流于形式，大大浪费了管理成本。有时即使会议产生了控制成本的决议，但是参会者向领导汇报后却未得到批准，这都会导致会议失去效力，这也是核电站成本控制方案久久不能确定的主要原因之一。因此，为了切实解决这一问题，应该依据核电站工程项目建设成本管理的需要合理精简机构，并极力加大管理人员之间、工程领导者与管理者之间、企业领导者与工程领导者之间的沟通与协调力度。因为核电站项目建设牵涉到多个领域与多个方面，只有处理好精简后各个机构领导之间的关系，才能使得他们就成本管理与控制问题进行通畅的沟通与协商，才能多措并举、齐心合力为降低成本问题出谋划策，从而大幅降低建设成本。

三、结束语

第6篇：工程项目管理成果范文

关键词：国际工程；承包项目；设备；供应；管理

Abstract: in the engineering contracting project, equipment and materials of all costs general more than 60% of the cost of the project. So equipment material management is engineering contracting project cost management of an important component of the project of the key factors in the smooth construction, equipment material management level will directly influence the engineering contracting project cost, profit. This paper discusses the international engineering contracting project equipment supplier management.

Keywords: international engineering; The contracted project; Equipment; Supply; management

中图分类号：G267文献标识码：A 文章编号：

国际工程承包项目的设备供应管理工作涉及国际工程承包项目的全过程和各个方面, 与工程的进度、质量和费用都密切相关, 因此, 对设备供应管理工作应予以高度重视。要对项目所需要的设备进行投资、计划、采购、运输、清关、保管、安装调试和移交等全方位管理, 同时, 加强对合作单位(项目设计单位、施工/安装单位)和不同供应商的协调, 以实现供应及时、质量优良、费用合理, 从而保证工程项目的进度、质量、利润等符合要求。

一、建立完善的采购管理体系

1、建立严格的采购管理制度。采购管理制度涉及采购制度、采购管理和采购过程的各个方面，一个较为完善的采购管理体系，主要有几方面的管理制度:(1)采购模式制度(2) 招标采购流程及审批制度(3)采购价格与预算管理制度(4) 采购监制、质量控制、产品验收管理制度(5)特殊采购与补充采购管理制度(6)采购人员管理制度(7) 工程项目采购工作审计制度等。建立严格、完善的采购管理制度，不仅是采购工作进行的依据，而且可以规范采购人员的采购行为，使公司的采购工作更加公平、公正、公开。

2、建立合格供应商评审和准入制度。为了确保供应商选择的合理性，采购部门应组织对设备材料供应商进行选择、评价和重新评价，建立并完善合格供应商进入、重新评审和退出的管理机制。公司采购活动必须在合格供应商名单范围内进行。对公司的设备材料合格供应商建立数据库，对合格供应商数据库实施动态管理。在对合格供应商重新评价或绩效评估时应征求监察审计、质量安全和市场营销等部门的意见。

3．建立设备材料价格信息资料库和价格综合评审体系。公司采购部门要对所有采购的设备材料建立价格档案，详细记录设备材料的成交价格、规格型号、厂家等。并通过广泛收集市场信息，进行广泛深入、细致的资源调查，分析采购设备材料价格的浮动规律，经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格，供各项目采购人员和相关部门参考。在进行采购工作时，首先由费用控制部门对所采购设备材料给出预算控制价，采购人员在进行采购时，应首先与设备材料的预算控制价进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上新采购价格不得高于预算控制价;新采购价格超出预算控制价的，应写明涨价原因，并报项目经理部、费控部、采购部等部门进行评审，评审通过后才能进行采购。

二、建立完善的设备、材料的检验体系

由于国外设备材料的技术标准一般比国内高，因此对设备、材料的质量要求也较国内高，在设备材料检验过程中，在注重内在品质的同时也要注意外观质量的检验。

1．检验工作从原材料进货开始，包括制造加工、组装、中间产品试验、强度试验、密封试验、整机性能考核试验、除锈、油漆、包装直至具备装箱条件，以及运抵施工现场后的开箱检验等全过程。

2．对于有特殊要求的设备、材料，应委托具有资质的第三方进行检验。

3．设备质量管理与控制工作贯穿于设备材料采购工作的全过程，设备材料监制工作是这一过程不可分割的一部分，对关键设备材料应邀请业主和/或监理工程师进行质量的指导和管理。应参加产品的中间检验、出厂检验、开箱检验以及驻厂监制。供应商如有分包，必要时检验、监制工作人员应在供应商配合下对分包方进行检验、监制。

4． 加强设备材料外观质量及包装的检验，从海外工程组织供货的经验来看，国外业主普遍对外观及包装要求较高，对产品的最后工序—除锈、油漆、包装要严格控制，避免小的缺陷导致业主的退货或索赔。

三、设备出运

设备出运是指将采购的设备从生产厂家运抵项目现场, 包括装箱前检查、制作出运单据、集港出运和项目所在国的清关运输等几个方面的工作。

(l) 装箱前检查。在设备出厂封箱前, 应派专人赴厂检查设备包装情况, 并与生产厂家一起进行箱

内货物清点, 然后双方在装箱单上签字, 一起封箱。设备包装应符合《出口机械、电子仪器、仪表产品包装通用技术条件》, 唆头标志应符合订货合同的统一规定。

(2 )制作出运单据。设备出运一般为集中出运。要求各个厂商在每批货物出运前30 天, 向运输组提交出运货物中英文对照装箱清单(含电子文档), 装箱清单格式由运输组统一制定。运输组进行核对、汇总, 制定该批出运货物的总装箱单, 总装箱单中的设备英文名称应与提交业主的设备清册中的设备名称相一致。(3 )设备集港和出运。由于项目需要的设备品种数量很多, 为便于设备集中出运, 应在出运港口附近寻找一个集港仓库。设备集港时, 负责设备出运人员应根据装箱清单上的件数、箱号参加入库清点工作, 并处理入库过程中可能出现的问题。运输组负责与船运公司联系安排货物的出运事宜。

(4 )项目所在国的清关运输。当设备运抵项目所在国港口时, 由选定的当地清关运输公司进行清关和将设备运抵现场。如设备在运输途中发生设备箱件缺少、包装破损丢失, 应立即组织人员向运输公司或保险公司索赔, 同时及时向生产厂家增订补供货物合同, 并以最快的方式将补供的货物运抵现场, 以保证工程进度, 避免项目业主因此而提出索赔。

第7篇：工程项目管理成果范文

关键词：公路施工；项目管理；成本管理

中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：

一、公路工程项目控制的基本内涵

公路工程质量是指公路工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。公路工程作为一种特殊的产品，除了具有一般产品共有的项目特性，如性能、寿命、安全性等满足社会需要的使用价值及其属性外，还具有特定的内涵包括适用性，耐久性，经济性。

二、公路工程项目建设各阶段的项目控制

1、项目决策阶段的项目控制

决策阶段要解决的是“做什么”和“能否做”的问题。任何公路工程项目必须在技术上、经济上进行论证，并优化方案，把最佳方案作为最终决策和设计依据。公路工程项目的功能质量要求和标准应符合业主意图，并与投资目标协调，包括成熟的工艺，可靠的安全度，与环境的协调等方面，因此，良好的可行研究为最终决策质量，设计质量的完善化提供了基础和平台。可行性研究从根源上决定了项目的取舍。可行性研究质量的高低，是项目成败的关键。

1.1、项目设计阶段的项目控制

设计不合理会导致公路工程项目质量出现严重问题。通过公路工程设计，将业主对项目所要求的控制水平具体化，通过设计解决“如何做”的问题。通过论证证明项目是可行的，业主要求是合理的，那么设计在技术上是否可行，工艺上是否先进，经济上是否合理，设施是否配套，结构是否安全等，都决定着公路工程项目建成后的功能和使用价值。

1.2、项目施工阶段的项目控制

设计阶段解决了“如何做”的问题之后，施工阶段必须根据设计图纸解决“做出来”的问题。公路工程项目施工阶段工期长，露天作业多，受各种自然条件，社会条件的影响大，公路工程项目的质量、成本、进度影响因素也比较多。也就是说在施工阶段，质量、成本、进度可变因素多，对公路工程项目的质量、成本、进度控制，施工阶段是重中之重。

1.3、项目竣工验收阶段的项目控制

竣工验收阶段就是检查评定项目施工阶段所形成的公路工程质量、成本、进度，考核其是否达到决策阶段的质量目标，是否符合设计阶段的质量、成本、进度要求。竣工验收是保证公路工程项目质量、成本、进度的最后一道屏障，通过相关方认真核查，及时弥补发现的问题。倘若相关人员工作不负责，搞形式主义，就会遗留下重大质量隐患，日后可能造成更加严重的人员和物资损失。

三、加强公路施工项目控制的措施

1、组织保证措施

实行工程项目控制各级负责制，项目部经理对项目控制全权负责，并进行组织、推动、决策，对本标段工程质量负责；施工队长对所管分项工程项目控制负责，具体组织工程质量措施的实施，强化对施工过程的控制。各级管理人员分级负责，逐层保证，把工程质量的优劣列为考核领导业绩的重要内容，形成各级领导都重视工程质量的局面，为实现工程项目控制创优目标奠定坚实的基础。

2、进度保证措施

工程项目开工前，结合现场施工条件，安排临时设施并作好各项施工准备，编制本工程重难点工程施工方案，并及时报请监理工程师审核批准，尽量缩短施工准备时间，确保早进场、早开工。项目指挥部根据上级下达的工期节点，在确保安全的前提下，倒排工期，制定下达总体进度计划，项目部按照计划工期编制详细的进度计划，报总监批准，并进一步细化到每道工序、每日，找出控制工期的关键线路。施工过程中搞好标准化施工，按质量管理体系，根据施工进度编制“月、旬、周”施工作业计划，合理安排工序，实现平行流水作业，加快施工进度，特别是关键线路上的工作，要确保按计划进行，一旦延误就必须对进度计划进行调整，利用增加人力、机械和施工时间等方法找回关键线路上延误的时间，否则将影响整个工期。通过合理的施工组织与科学的施工方法，强化现场管理，提高施工进度、均衡生产。

3、材料保证措施

工程开工前，作好料源、储量、运距调查及材料储备，保证施工过程中材料充足。对于各工程要详细计算实际工程量，详细制定出各项材料进场计划，保证各种物质的供应渠道畅通。根据生产计划编制供应计划，提前订货加工，同时严格控制原材料进场质量关，防止因不合格材料影响工期。同时还要做好机械设备的使用、保养、维修工作，配足常用易损配件，保证各种设备的正常运转，提高设备完好率、利用率。

4、监督保证措施

建立创优奖励体制，发挥经济杠杆的作用，在每月验工计价中留1%作为奖励基金和质量控制金，由项目部掌握‘其中0.5%为奖励基金，项目部用于奖励在质量工作中做出成效的集体和个人，另外0.5%为各有关部门及施工队的质量控制金，本标段工程竣工验收达到质量规定指标则予以返还，达不到则扣减。

四、公路施工项目成本管理的现状 长期以来,我国公路施工企业大多隶属交通部门,缺乏自主经营、自我约束的意识,从而一定程度上造成其成本管理观念淡薄,与现代企业战略成本管理思想有较大差距。大多数公路施工项目成本管理只重视施工过程中直接费用(人工、材料、机械费用)和间接费用的控制和核算。当然,直接费用在整个工程成本中的比例很大,几乎占90%左右。一是对于人工费的管理在价格控制上比较严格,但在用工数量上却不能很好的控制,尤其是零散用工的数量比较混乱；二是材料费用的控制不能达到预期的效果,对材料供应商的选择不够重视,没有经过货比三家的过程,材料价格偏高,施工人员在施工过程中,没有严格按照图纸和定额来控制材料的用量,造成材料的浪费,费用的增加；三是机械费用的管理不到位,主要表现在机械利用率上,一般情况下,机械台班费用单价是由市场来决定的,但是机械使用的台班数量是可以控制的。机械利用率过低是大多数施工项目普遍存在的现象,会同时出现个别机械设备闲置和另一种机械设备数量不足的情况,这将会造成机械费用的上升,机械成本的增加。

五、公路施工成本管理的措施

1、成本分析有利于公路施工成本管理

整个施工过程由不同的成本构成，包括原材料成本、采购成本、实验成本、设备成本、施工成本等各种成本，应将成本进行合理分类，并在此基础上合理规划，进行细致的成本分析，从而有利于成本预算与后期的成本控制。将整个建设成本看成一个大整体，再分析细化各个成本之间的关系，有利于从整体上把握费用的支出，从而优化成本管理。

2、提高机械设备利用率，现代机械的使用，使各种工作都大大加快了，公路建设中一定要提高机械的机动性与时效性。但现在一些机械适应能力差，对机械性能的开发严重不足，使用频率低，设备闲置浪费现象比较严重;因此充分发挥机械的效能,定期保养机械,保持设备完好率,提高设备的利用率,对降低工程成本意义重大,施工设备的选择、保养、维修、生产效益的提高,都直接影响企业的经济效益。

3、建立健全成本管理制度，树立创新意识

通过制定工程成本管理制度，成立成本管理机构，完善成本管理体系，明晰职责，在成本管理上树立务实创新的思想理念，根据工程项目的自身特点，采取与之相适应的成本管理机制与方法，积极发扬企业文化和团队精神，树立全员理财的新理念。在施工过程中，努力寻求能够降低消耗、提高工效的新工艺、新技术。

4、积极预测、合理报价

施工企业的投标报价要体现科学、客观、前瞻与竞争的特性。与此同时，预测市场风险，特别对于大型的跨年度工程，这一点是很重要的，要根据市场行情预测施工同期材料的价格，根据国家政策与法律预测人工单价和各类费率的变化，并将前期的同类工程进行比较，预测该工程期望效益。然后，综合各方面的因素，运用概率分析、风险决策等方法制定成本管理方案。总之，通过静态分析与动态控制相结合的方法，实现预期利润的最大化。

5、实行精细化成本管理

在成本管理过程中，制定科学、先进的过程成本管理流程。从成本目标的编制、执行到工程结算，均实现过程管理，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。同时，明确工程成本中量、价、费之间的关系，达到精准、细化的成本管理目标。

6、提高工程变更的预见性

在工程施工过程中，变更对整个项目的管理非常重要。工程变更需要项目管理人员与造价人员的密切配合，需要做详细的技术经济分析，并对工程的成本影响作出评估，综合各方意见与建议，实施恰当的变更方式。

六、结束语

总之，经过多年来的治理整顿，我国公路施工市场秩序较以前有了明显好转，项目技术水平、项目法律法规及项目管理研究进展方面都有很大的进展，但有些问题仍没有得到解决。希望本研究对公路施工工程项目控制和成本管理具有非常重要的理论价值和现实意义。

参考文献

[1] 陈传德.公路建设项目管理手册.北京:人民交通出版社 .2011

第8篇：工程项目管理成果范文

论文摘要：针对当前工程项目全过程中造价成本控制不力的现状，本论文重点分析讨论了在全过程中实施全过程造价控制与管理的措施，对于提高工程全过程造价管理控制水平具有一定的借鉴意义。

1.引言

长期以来，我国工程造价的全过程服务分别由投资主管部门、建设、设计、审计等部门负责，同时也就被孤立的分割在各个部门和系统，相互间无联系，更无一独立的造价控制责任体，也就成为许多项目投资失控的主要原因。本论文主要从设计、招投标、施工、结算等阶段的造价管理控制进行分析，以期和同行分享，共同推进我国工程项目全过程造价的控制管理水平。

2.项目全过程工程造价控制管理

2.1设计阶段的造价控制

工程设计是全面规划和具体描述工程项目实施意图的过程，是工程建设的灵魂。设计阶段造价控制的效益显著，体现在两个方面。一是设计阶段对投资的影响程度大，控制效果显著。二是设计阶段造价控制的效率高，投入产出比大。因此，此阶段需做好以下几个方面：

①协助建设单位和设计单位进行方案优选，通过应用价值工程对设计方案进行竞选比较、技术经济分析，可以从中选出技术上先进、经济上合理、既能满足功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案；

②严把设计投资审核关，在设计会审时对合理的质量目标下超出投资的设计问题提出造价审核意见；

③充分调查分析市场上主要材料、设备的用途、功能及价格，了解建设单位的实际需求，使主要材料、设备的选用及采购更趋经济实惠。

2.2招投标阶段的造价控制

建设工程招标投标阶段是建筑产品的需求者经过招标活动确定产品的生产者，并签订承包合同的过程，此阶段需要确定项目的招标文件、评标原则与方法、承发包模式、合同计价方式、合同价格以及合同条款等内容。

(1) 评标办法的选择

根据每个项目的不同特点，选择最适合本项目的评标办法。深圳市目前施工招标中有5种常用评标方法，每种评标方法都有各自不同的特点，因此，招标人根据项目的不同，认真选取评标方法，这样，有利于工程造价的有效控制。

（2）深化、细化设计图的审核，重视招标文件的编制

①设计图纸作为拟建工程的技术条件和工程量清单的编制依据，是工程技术质量的保证，是工程量清单准确率的保证。勘察与设计的深度和正确度，会直接影响工程造价正确性，影响建设项目工程造价的全过程控制。

②招标文件编制需要十分细致全面，它是后续签订合同的依据，也是保证项目顺利实施的必要条件。

2.3施工阶段的造价控制

施工阶段是工程建设的重要阶段，在这一阶段中，要将工程设计图纸变为物质形态的工程实体，需要集中投入大量的资金和各种资源。虽然在这个阶段节约造价的可能性较小，但浪费的可能性却很大。因此，施工阶段的造价控制仍然十分重要。

施工阶段的造价控制需要从组织、经济、技术、合同等方面采取措施。

①组织措施：是指从投资控制的组织管理方面采取的措施。例如，落实投资控制的组织机构和人员，明确各级投资控制人员的任务、职能分工、权利和责任，改善投资控制工作流程。

②经济措施：从全局考虑，如检查投资目标分解的合理性，资金使用计划的保障性，施工进度计划的协调性。另外，通过偏差分析和未完工程的预测还可以发现潜在问题，及时采取预防措施，从而取得造价控制的主动权。

③技术措施：不同的技术措施往往会有不同的经济效果，因此，运用技术措施纠偏时，要对不同的技术方案进行技术经济分析综合评价后加以选择。

④合同措施：合同措施在纠偏方面主要指索赔管理。在施工过程中，造价工程师在发生索赔事件后，要认真审查有关索赔依据是否符合合同规定，索赔计算是否合理等，从主动控制的角度出发，加强日常的合同管理，落实合同规定的责任。

2.4结算阶段造价控制

结算阶段造价控制属于事后控制，对于已经成为事实的项目的审核更需要造价人员认真细致的对待，为了能准确、合理地确定工程造价，使结算工作顺利进行，在结算审查中应注意使用以下几种方法：

①审查承包人是否按照招标文件、施工图纸及招标人要求的承包范围完成工程建设，承包人完成的项目是否竣工验收合格，是否存在甩项工作。

②核定施工工程量，核定施工工程量是工程竣工结算审查的关键。由于工程量的计算多并且繁琐，容易造成高估冒算。因此，一是要重点审核投资比例较大的分项工程；二是要重点审核容易混淆或有漏洞的项目。

③审查设计变更签证。设计变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸，设计、校审人员签字并加盖公章，并经建设单位、监理工程师审查同意。在审查设计变更时，除了有完整的变更手续外，还要注意工程量的计算，对计算有误的工程量进行调整，对不符合变更手续要求的不能列入结算。

④审查项目单价套用。主要审查工程所套用单价是否与工程应执行的合同及定额标准相符，工程结算所列各分项工程清单与设计文件是否相符，计算单位是否一致。正确把握定额套用，避免高套、错套等问题。

2.5 积极推进全过程造价控制管理

全过程造价管理是一种必然的趋势。根据科学的依据，结合投资理论和实际情况灵活运用专业、综合、科学的方法，在达到工程最佳使用功能的前提下，取得最佳投资效益，把控制工程造价观念渗透到各项设计和施工技术措施之中，提高工程造价效益，即在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，最终使项目实际结算总造价控制在批复的概算内。

3.结语

建设项目的全过程造价管理是一项技术性、专业性很强的工作，它贯穿于项目设计、招投标和建设施工、竣工结算各阶段。建设项目全过程造价管理的关键是在项目的每一阶段都对造价进行严格的管理和控制，把控制建设项目成本的观念渗透到工程的各阶段之中。工程造价咨询机构应努力参与建设项目全过程造价管理，从而合理确定和有效控制建设工程造价，最大限度地发挥投资效益，发挥专业人员应有的作用。

参考文献

第9篇：工程项目管理成果范文

Abstract： In this paper， in view of the present situation of project management mode at present and the existence of defects， construction project on the integrated management system is able to make up for the disadvantages of present stage， and， on the construction project cost management analysis， carry out effective cost management under the new model to reduce the construction investment costs and increase later benefits in the future， and project construction under the new direction for the development of this model are described.

关键词： 工程建设项目；集成化管理系统；信息管理；成本战略管理

Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0090-02

1 工程项目集成化管理系统概述

工程项目管理模式必须根据业主的项目实施策略和其特殊性，常与项目的承发包模式连带考虑，主要有业主直接参与管理、按照职能委托给专门单位、以合同形式委托项目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、项目指挥部形式等管理模式，如今大型工程具有投资数额大、建设周期长、一次性、单件性、复杂性及整体性等特征，其效益的实现需要对所有的参建单位进行全方位目标管理。然而传统的项目管理模式将项目管理独立地分割为几个阶段，进行独立管理，使得管理弊端逐日显现：一是信息沟通障碍，信息传递时间延误，存在不同程度的信息缺失、失真等问题；二是项目建设单位过分看重自身利益而忽视了整体目标的实现；三是决策延迟，使得项目管理过程中出现“信息孤岛”的问题；四是数据管理制度或决定不能同步落实，风险评价存在盲点，且不论资源浪费，单说信息的完整性也无法得到保证。

工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）属于新型管理模式。该系统注重整体思路的延伸，基于工程项目建设全局和项目建设周期，借助科技手段，围绕信息集成的核心管理理念，将项目建设的三要素（即人、技术、管理）与其工作流、信息流和物流有机整合，由DM、OPM、FM三要素交集组合，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而改进项目管理办法，提高建筑企业的综合实力，进而赢取更大的经济效益。

EPCIMS具有统一的管理理念和思想、管理目标、管理组织、管理语言、管理规则、集成化的管理信息系统等特征。其构成要素理论分析，如下：

1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，它指的是工程项目集成化管理从提出投资意向到项目决策、前期设计、施工组织与设计阶段，再到施工阶段，直至后期运营阶段的整个生命周期，利用信息交流将项目建设各阶段集成为一个整体，工程信息的上传下达力求准确、客观，从而确保参与工程建设的所有人员实现有效的沟通与合作。

1.2 目标要素集成 工程项目具有进度、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标进行综合规划和管理。

1.3 基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成 现有的项目管理系统各参与者包括业主方、设计方、承包方、材料设备方、运营方、监理方等，以合同的形式构成独立的合作关系，项目各参与方之间缺乏有效的沟通和交流，容易造成集中于局部利益的实现，成为了一个不可避免的盲点。

2 工程项目信息管理系统概述

有效的信息管理系统、参与各方的合作理念是实现工程项目全过程集成化信息管理不可缺少的因素和平台，尤其是面对现代化科技信息手段和愈加复杂的投资方向和项目管理研究方向的延伸。信息管理是指在项目的各个阶段，对所产生的、面向管理业务的信息进行收集、传递、加工、存储、维护和使用等信息规划和组织工作的总称，目的是通过有效的信息规划和组织，使项目管理人员能及时、准确地获得进行项目规划、项目控制和管理决策所需的信息。

工程管理信息包括工程组织协调信息、工程进度及资源信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及现场管理信息、竣工验收信息等，信息管理系统的研制一般都要经过系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价四个阶段，尤其是后期的系统实施阶段的软、硬件系统的建立，信息系统测试、实现、运行、维护和评价等，根据项目信息对其性能和效果、对组织的贡献等状况进行系统评价工作，并根据检查和评价的结果，找出系统的不足及薄弱环节，为今后进一步改进和完善提出建议。

目前施工项目管理软件已覆盖了项目管理的各个层面，主要包括进度、费用、资源、风险、交流、图档、合同、采购、质量、索赔、组织和过程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基础。

3 工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想

与传统项目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在横向和纵向两个方向突破传统的界限发展，在横向上，综合考虑到各参与方的利益均衡实现，在纵向上，从工程项目全生命周期的角度进行全方位设置，从开始到最后的运行都细致规划，充分利用战略成本管理思想在建设项目投资中控制成本。

战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人员运用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。其目的除了节省成本投入以外，更注重企业的长远发展，使企业保持长久的竞争优势，进行全方位、全过程、多角度和突破单纯的企业成本，重在预防、规避风险，从源头上控制成本。

EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，在初步设计阶段与技术设计阶段，影响项目成本的概率分别为75%～95%以及5%～35%。全寿命周期项目成本管理，重点在于前期的成本决策和前期设计，一旦实现成本决策，项目成本管理的关键就转移到前期设计阶段。增加可行性研究与前期设计阶段的成本比例，使成本估算和概算更为客观、精确，从而最大限度的规避施工阶段的工程变更。在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的及时性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。

4 结束语

传统管理模式与全过程集成化管理模式之间具有很强的互补性，这对于其战略成本思想的建设和成本管理的进一步发展，并且在未来的项目管理中寻求动态合作伙伴，实现成本最小化具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]何清华，卢勇，陈发标.全寿命周期集成化管理信息系统（LMIS）开发总体方案.基建优化，2001，22（1）.