对标管理精选(九篇)

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第1篇：对标管理范文

关键词：煤炭企业；对标；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

煤炭是我国的主体能源和重要原料，煤炭产业要适度发展保障国民经济和社会发展。煤炭企业管理工作千头万绪，管理中的问题层出不穷，企业在安全、生产、经营具有流程化、程序化、重复性的特点，通过开展对标管理可以从中探索出规律，用数字来表达，便于量化考核，便于进行比较。

一、煤炭企业实施对标管理的意义

（一）改善企业经营绩效管理

对标管理即标杆管理（Benchmarking），就是不断寻找和研究企业内部和同行一流的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。

对标管理起源于20世纪70年代末80 年代初美国企业学习日本企业管理的活动。是20世纪90年代三大管理方法之一。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆就是可参照的预期要达到的目标，煤炭企业是在安全、生产、经营等方面所期望获得的业绩标准。对标管理体现了现代管理中追求竞争优势的特性，可以帮助煤炭企业改善经营绩效，提高竞争力最有用的一个管理工具。

（二）全面提升经济运行质量

根据企业发展战略分解确定的各项指标为目标，对照先进、量化差距，树立标杆，做到干有标准、学有榜样、超有目标，实现企业的工作不断得到改进、追求卓越的宗旨。进一步提高企业各项工作的总体水平，全面提升经济运行质量和企业的内外部形象。

通过内外对标，开拓自己的视野，发现工作中的差距，从而改进不足，提升管理水平，改善工作业绩，完成各项目标，实现企业工作绩效的科学、合理、公允的评价。

（三）有利于实现持续经营的良性循环

对标管理通过对标来提升煤炭企业管理水平、推进科技进步、提高矿井安全水平、增加经济效益、提升企业综合竞争力， 使企业摆脱传统的、封闭式管理方法， 走上一条在变革与创新中实现持续经营的良性循环的发展之路。

指标及指标值即标杆，它具有指挥棒、方向标、警示灯的作用，是企业的发展战略、管理理念、管理目标的量化，同时也是与企业内部和外部同行的先进进行比对、参照的体现。及时发现，及时处理，逐步完善，进而自觉处理，实现超越。“自觉”是对标的高级境界，“超越”是对标的终极目标。

二、对标管理在煤炭企业实务中的应用

（一）基本方法

煤炭企业对标管理，分内部对标和外部对标，外部对标又分竞争性对标和行业对标。无论是内部对标还是外部对标，可以通过对标管理，及时监控、明确现状、准确预警、动态调整，分析存在问题的原因，制订改进方案和措施，使企业内部各层次从安全、生产、经营等核心工作方面，清楚标准、明确差距。

（二）指导原则

1.真实可用原则。要把对标工作渗透、融入到日常安全生产经营工作中，并且做到执行到位，真正做好“对”的工作。如果仅仅理解为月末计算一下发生值，生成一两张报表，无疑会让“对标”走向形式，劳民伤财，没有生命力；应该把管理目标分解和落实到生产过程中，把“对标”深入到日常工作中。

2.突出重点，分步实施原则。突出重点即突出亮点，在对标工作的深度和范围上应有选择有差异。首先针对安全、生产、经营的核心，把对标管理融入到日常工作，做到实实在在；其次再把其它工作融入到日常工作中去。这样既突出重点又加快时效。

3.资源整合原则。利用现有软硬件基础，从标准体系建立、现状的信息收集，充分利用已有基础，对现有资源有效整合，降低对标成本。

4.减少基层工作原则。把对标过程与日常工作相结合，避免因对标管理而增加额外工作负担，避免数据重复工作。对标过程、对标分析实现自动化；结果展示实现权限化、角色化、图形化和可视化。

（三）实施步骤

1.调研。采取走出去、请进来等多种方法，到其他企业进行学习、调研，聘请高校的专家、学者进行系统的培训、指导。利用网络信息资源，获取其他行业的先进指标。在企业内部召开座谈会、下发指标收集表，获取企业内部信息。

2.建标。围绕企业生产经营所涉及的领域，建立覆盖全方位的指标，并把每项指标，按照管理层次进行分解，初步形成指标体系。分析已经有哪些指标体系，需要补充哪些指标，形成最终的指标体系。

3.定值。按照初步的指标体系，分析企业已有哪些指标值，需要补充哪些指标值，已有的指标值哪些需要修正。

定值方法：

①自上而下定值法（又叫规划法）。指标值要按照企业战略和决策层确定的目标，在考虑各单位实际约束，参照以前指标值的基础上，层层分解到基层和直至到个人。

②自下而上定值法（又称经验法），由个人、基层、部门，在考虑各自实际约束、参照以前指标值和自己潜力的基础上，确定指标值，并层层汇集上来，形成企业的总体指标。

③基于约束条件，理清楚可控范围，确定科学的指标值。

4.对标。安全、生产、经营和党建四大指标，层层分解后，指标很多，体系很大，信息收集、人工比对，工作量大、效率低、错误率高、时效性差。因此，必须借助信息化手段，再调研目前现有的信息系统功能及数据、表格、结构、类型、接口的基础上，整合一个适应对标管理要求的完整的对标系统。

5.优标。对标系统运行之后，进行查因、定措、优标。

（1）整改管理

结合对标结果、指标评价和指标成本分析的结果，针对该指标形成具有可操作性的改进措施。如果发现在指标体系下指标值过高，则调整相应的标杆体系；如果由于客观原因无法改进，则形成改进困难报告，递交对标管理小组。

（2）最佳实践库

最佳实践库相当于指标的知识库系统，能够根据指标所处的状态自动给出最佳的改进措施，这些措施都是经过评估和实践检验的。如何实现最佳实践库的有效管理，使之在本单位的安全、生产、经营过程发挥作用，是一个难点和挑战。建立一个简单通用的最佳实践库模型，使之能结合实际可任意扩展的指标实践，这个知识库可以将本企业的一些常规业务做法、优秀做法以及外部企业的优秀做法积累起来，在此基础上结合不同的改进方向制定不同的最佳实践库样例。

（四）注意事项

1.明确对标管理与定额管理的关系

定额管理是煤炭企业在长期的管理实践中得到成熟运用的成本绩效管理方式，具有比较扎实的运行基础，这使得对标管理体系中的建立对标指标体系、测定指标值提供了有力支持。同时运用对标管理先进的理念以及企业战略分解的优势可以进一步完善定额管理。

2.明确对标管理与全面预算管理的关系

全面预算管理的预测模型和对标指标体系测试相得益彰。通过内外对标，制订可控成本费用定额标准，为年度预算编制提供预测模型基础变量。在预算编制中，注重采用横向和纵向对标结果，结合企业实际，确定预算目标，处于先进地位的要求继续保持优势，处于落后地位的在一定期限内追赶先进水平，由此提高预算指标的合理性和先进性。

三、对标管理在煤炭企业中前景展望

第2篇：对标管理范文

[关键词]企业管理；对标管理；目标

[中图分类号]F426.21[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）29-0026-02

1对标管理的认识

对标管理，也称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，是组织创新和流程再造的过程。通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”的形式，帮助企业迅速适应变化的环境，建立全新的竞争优势的一种工作方法。

随着油田矿区建设和物业服务的不断发展，“保障生产、服务生活、维护稳定”三项职责已明确，“全面提升矿区服务品质和职业形象，持续强化标准化建设和规范化建设，提高精细化管理水平，提高服务效率和效益。”这些都对企业对标管理工作提出了更高的标准和要求。那么，企业在对标管理中就要坚持三个理念：

第一，树立没有“最好”，只有“更好”的理念。企业管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，我们期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不断追求卓越，力求超越。

第二，树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容，用数字量化出来，就是说管理数字化，使复杂的管理系统简洁、明了、直观，可比性强，使对标工作可操作性强。

第三，树立“持续发展”的理念。就是在对比分析中，不断确立新的目标，激发新的动力，使企业从一个水平跃到另一个高水平，实现循序渐进，不断提高。也就是“学习行业中管理理念最新，经济效益最好”的企业管理方法、经济指标，找出自己的差距，存在的问题，然后进行认真细致、全面深入地分析，制订出切实可行的解决方案，不断提高自己的管理水平和企业的经济效益。

2对标管理的指导思想和总体要求

2.1指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、现场管理、人力资源和节能环保为重点，通过与矿区同行业先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制订、落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合能力。

2.2总体要求

（1）全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。

（2）展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开，整体或分类制订实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

（3）实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。

（4）突出实践。紧紧围绕主要目标，结合实际，把开展对标管理与贯彻落实与实现年度目标相结合，与多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。

（5）持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

（6）务求实效。坚持把解决实际问题作为开展对标工作的出发点和落脚点，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超标杆的效果。

3对标管理工作中出现的问题

（1）对标管理认识不到位；在对标管理实践中，没有深入分析企业现状和对自身的现实情况进行调查分析，不能准确的发现自身存在的问题和不足，就不能精准地找出与先进企业之间的差距，使我们的对标结果不尽如人意。

（2）对标常识普及程度不够；对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工参与，对标不可能取得成效。

4提升对标管理工作的几点看法

4.1以发展战略为指引，实施层级对标

建立处级、公司级、班站级层级对标管理体系，在战略、理念、机制、安全生产、人力资源、成本、人员劳动定额等各方面进行全方位的对标。公司级以创建季度、月度预算对标模式，综合公司经营状况和同行业领先单位的经营状况实施专业对标。班站级是企业内部单位之间的对标，通过内外部对标的有效开展，形成了你追我赶、争创标杆的良好氛围，激发了企业管理创新的活力。

4.2加强日常信息收集，进行正确定位

对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及企业的各项管理和业务。结合物业行业管理现状，对水电损失率、水电自用率、人均清扫面积、人均服务成本等单项指标，首先要做到数据统计准确，将最真实、最基本的数据“原汁原味、原风貌”地展示出来，这是至关重要的第一步。其次是对这些“真实”数据的对比与分析，查看我们的水平在矿区服务系统的同行业间处于什么位置、清楚明了地找准自己的准确位置。

4.3层层分解对标指标，落实责任主体

坚持“深、细、优”的原则，开展对标工作。深，就是纵向到底，将指标分解到最小单位，达到人人有指标、有责任、有考核。细，就是横向到边，把所有能分解的成本项目全部量化分解，形成可以控制的指标形态。优，就是按照本单位历史最好水平和同行业先进水平的指标为目标，加强攻关，力争实现新的突破。以“细化指标分解、夯实预算管理”工作为基础，通过细化分解指标，将指标分解到最小的单位，落实到具体的岗位和职工，形成“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”的局面，增强了职工对标挖潜的责任感。例如水电管理是物业行业经营管理工作的重点，也是彻底“查清、算清”的难点，将考核指标进一步细化，按照不同的岗位设置不同的考核指标，提高管网巡查力度，组织清查小组定期进行供水管网巡查，及时发现漏点及时补漏。通过真实数据对比找出漏洞，制定措施，形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

4.4充分发挥载体作用，全面精细管理

以“管理提升活动”、“三基建设”、“全员精细管理，杜绝百种浪费”等活动的深入开展为载体，实现精细管理。一是积极稳妥地推进“三控一规范”工作，加大队伍结构调整力度，通过对实物工作量写实，全面掌握各岗位工作内容及工作负荷饱和度，采取岗位整合、调整和业务划转措施，优化岗位人力资源配置；科学设计劳动组织方式，提高效率、减少成本。二是科学投资管理，加强水、电、暖线路和锅炉等设备设施维修保养，尽最大力度减少跑、冒、滴、漏现象的发生。积极运用先进的技术来实现节能，减少能源的消耗进而提高生产经营水平。例如：运用先进的科学技术来实现节能，如采用链式炉排等科技手段降低燃煤成本，提高经济效益。三是深入开展群众性“增收节支、降本增效”活动，进一步规范表计更换管理，建立表计更换审批、建档制度，杜绝临时突击更换表计、消除违章行为现象，形成维修电工、抄表收费员、监察人员相互制约机制，对偷窃水电和人情水电行为进行严厉查处。四是创新思路，探求亏损项目管理新途径。以“物业管理提档升级、提高辖区内学前教育水平”为宗旨，积极探索托幼园所市场化发展道路，降低运行成本。

4.5合理利用对标结果，提高管理水平

通过与行业先进单位完成情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，将指标划分为优势指标和薄弱指标，定期逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取有针对性的措施：对优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推广的方式加以巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为管理标准，确保其领先地位；对弱项指标着重开展分析，组织攻关活动，从指标差异找到管理差距。加强指标过程控制，及时发现及时预测关键指标的发展趋势，采取措施不断提高企业经营业绩和管理水平。

总之，新形势下的物业服务行业如何降低生产运行成本、加强生产稳定性、扩大市场份额、提高经济效益，以保持企业旺盛的生存竞争能力，已成为当下的焦点和难点，对标管理正是适应这种经济形势的产物，它的实效性和可操作性正在逐步显现。在我们物业行业中，对标管理作为一项管理创新，还处在探索和尝试之中，它所倡导的理念有待进一步完善、发展；它所推行的方式、方法有待进一步提高、改进；它所实施的考核办法有待进一步强化、落实；随着“对标管理”工作的逐步深入开展，“对标管理”理念和保障机制的不断改善和发展会成为企业提高经济效益和提升管理水平的一种行之有效的办法。

第3篇：对标管理范文

关键词:财务管理;目标;相关者利益

财务管理目标是企业财务管理的基本理论问题,也是国内外财务界关注的焦点之一。理论界在这一方面有不少的研究成果,包括产值最大化、利润最大化、现金流量最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、相关者利益最大化,等等。本文是通过与股东财富最大化来进行比较,阐述和分析得出笔者所支持股东主导下的相关者利益最大化的财务管理目标的观点。

一、股东财富最大化

20世纪八十年代以后,西方财务理论界提出了以“股东财富最大化”作为财务管理的目标。股东财富最大化是指通过财务上的合理经营,采用最佳财务策略,在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下,使股东的财富达到最大;股东财富最大化的目标与利润最大化等以往的财务目标相比考虑了风险因素的影响,股东财富最大化在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前的利润会影响股票价格,预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响;股东财富最大化目标比较容易量化,便于考核和奖惩。

然而,股东财富最大化的财务管理目标具有很大的缺陷性。首先,我国的资本市场尤其是证券市场不发达,不适宜以“股东财富最大化”为财务管理目标。我国的各项规章制度还不很完善,证券交易也不很规范,股票价格难以反映企业的真实价值。而且上市公司的比重较小,存在大量的非上市公司或企业,这部分公司或企业的价值难以计量,不适合以“股东财富最大化”为财务管理的目标。其次,“股东财富最大化”目标本身非常抽象,难以计量,且股价受多种因素的影响。因而难以准确确定企业的价值,并且资本市场中过多的不可控因素引入财务管理目标显然是不合理的。再次,“股东财富最大化”容易导致企业所有者与其他利益集团及社会的矛盾。“股东财富最大化”只重视企业所有者的利益,而忽视了债权人和经营者的利益。企业所有者为了追求自身利益最大化,有可能做出损害债权人利益的行为。忽视经营者的利益常常导致道德风险,而过分强调所有者的利益还会忽视企业应承担的社会责任,加剧企业与社会的矛盾。

二、相关者利益最大化

随着公司治理结构的完善以及产权理论的发展,股东以外的其他利益相关者地位得到了提高,仅仅关注股东单方面利益的股东价值最大化财物管理目标已经不能符合社会经济发展的需要。从企业可持续发展的角度来看,企业应当关注其他的利益相关者,并把他们的利益目标纳入其考虑范围。而相关者利益最大化作为财务管理目标,弥补了股东财富最大化仅注重股东利益而忽略其他利益相关者的不足,符合企业长期可持续发展的要求。

相关者利益最大化中的相关者是指企业的相关者,包括国家、投资者、债权人、经营者、职工和社会。国家在企业的利益主要是要求企业正常纳税,保持社会的安定团结;投资者在企业的利益主要是要求企业长期生存和发展,在生存和发展的基础上获得最大的效益;债权人在企业的利益是要求企业降低财务风险,及时支付利息,按时还本;经营者在企业的利益是要求从经营管理中得到锻炼,提高声誉,获得劳动报酬;职工在企业的利益是要求保障工资,改善工作环境,更希望企业长期生存而不至于失业;社会在企业的利益是要求维护市场的公正,改善生态环境,等等。不同的相关者对企业的要求是各不相同的,他们之间有相融合的一面,也有相矛盾的一面。而作为财务管理目标应满足各个相关者的利益需要,才可能促使企业的财务管理走上良性循环的轨道,不会因为损害部分相关者的利益而造成财务危机。“财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作”,如何处理好各种财务关系是正确组织企业财务活动的关键。财务活动过程是人的活动过程,也是处理财务关系的过程。财务关系处理得好坏主要取决于他们各自利益满足度的高低,如果各相关者的利益满足度达到最大,那么财务管理才算取得了满意的效果,如果各相关者的利益满足度较低或某个相关者的利益没有得到满足,必然会给企业带来这样或那样的财务困难和财务危机,这也说明企业财务管理尚未完善。相关者利益最大化的财务管理目标是有利于满足各方面的需要,符合各方面的目标利益,是我国目前最适合的财务管理目标。

三、股东财富最大化和相关者利益最大化比较

首先,股东财富最大化的目标是以新古典产权学派为产权理论基础的。该学派认为,股东是风险的主要承担者,因此企业的剩余索取权和剩余控制权由股东单方面享有。以新古典产权理论为基础的股东财富最大化目标突出了股东的地位,强调了股东对剩余产品的索取权,并且认为剩余索取权与剩余控制权的统一是实现企业财务管理目标的必要保证。相关者利益最大化是以利益相关者理论为产权理论基础的,强调应该围绕着利益相关者的不同要求而均衡展开,并最终达到增加企业长期总市场价值的目的。

其次,两者遵循的公司治理结构大为不同。公司治理结构作为一种处理企业各种契约关系的制度,是随着公司制企业的出现而逐渐形成的。财务管理作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统,其目标直接反映着财务管理环境的变化。股东财富最大化目标遵循“股东至上”模式的公司治理结构,股东作为物质资本所有者,其地位是至上的,而其他利益相关者则利小势微,获得授权的经营者只有按照股东的利益行使权才是企业有效率的保证。而相关者利益最大化目标遵循的是“共同治理”模式的公司治理结构,企业不仅要重视股东的利益,强调股东对经营者的监控,而且要重视其他利益相关者如债权人、雇员等的利益,实行共同监控,达到各方利益的一种均衡与制约。

再次,两者对不同资本的重视程度不同。现代资本理论认为,资本包括物质资本和人力资本。企业是一个物质资本和人力资本的契约集合体。这些资本的所有者也可以据此分为两大类,一类是提供人力资本的所有者;另一类是提供物质资本的所有者。股东财富最大化的目标只重视物质资本所有者的权益,体现了“以物为本”的管理理念。而相关者利益最大化的目标既重视物质资本所有者,又重视人力资本所有者的权益。相关者利益最大化认为,人力资本和物资资本都是构成企业的必不可少的生产要素,劳动作用于生产资料创造了价值,收益分配就应该是按生产要素的贡献大小分配,即按人力资本在社会财富创造过程中的贡献的大小和物质资本在价值创造和实现中的条件作用来分配。

最后,两者追求的效益不同。股东财富最大化的目标所 追求的是单纯的经济效率。将企业资源配置是否有利于股东财富最大化作为评判优劣的标准,考虑以最小的投入获取最大的收益,但是这样做难免会导致外部不经济,如造成环境污染等。相关者利益最大化的目标追求的是企业经济效益与社会效益的统一。该目标认为,企业要真正实现其市场长期总价值的最大化,就必须不断地增加企业的财富,以确保自身的生存和发展。但是,在这个过程中间,必须承担相应的社会责任,如保护生态环境,建立良好的社会关系等。

通过上述比较可以得出,与股东财富最大化相比,相关者利益最大化的目标考虑问题更加全面,所涵盖的面更为宽泛。从长期来看,相关者利益最大化更加适合企业可持续发展的需要,是企业财务管理目标的理性选择。四、相关者利益最大化是财务管理目标的现实选择

综合来看,相关者利益最大化体现了企业产权的分享。根据现代企业理论,企业是由一系列契约组成的。通过契约,各生产要素为获得一定的报酬同意在一定的限度内服从企业经营者的指挥(王化成,1999),企业最显着的特征就是作为价格机制的替代物。这就是说,企业是一个特别的市场契约,它替代了市场的价格机制,而并非是一个股东创立的组织,因此相关者也应相应地拥有企业的所有权。并且,随着所有权结构的发展与变化,越来越多的事实表明,股东单方面享有企业所有权的观点,已不再符合现实发展的需要。物质资本所有者与人力资本所有者共同分享企业所有权的制度安排,已经被很多企业认可并投入企业的实践。随着社会分工的日益细化,人力资本专用性的增强,经营风险的不断扩大,风险承担者已经由单一的股东变成了股东、债权人、经营者、员工,等等。因此,企业不再被视为属于股东资产的集合体,而成为一种具有治理所有在企业的财富创造活动中做了专用投资主体的相互关系的功能的法律框架结构。利益相关者理论所分析的,企业的所有权应该由股东等诸多利益相关者共享,也就是说,企业的剩余索取权应该由包括股东在内的若干利益相关者共享。因此,从产权理论的角度看,以利益相关者理论为依据的相关者利益最大化目标比股东财富最大化更加适应当代企业的所有权分享状况。

相关者利益最大化遵循了“共同治理”的逻辑,在股东至上的公司治理逻辑下,财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营为股东带来最大的财富。股东财富最大化认为,股东承担了企业的全部剩余风险,因而也应享受企业全部的剩余索取权。但是实际上,现代企业不只是股东才承担风险,其他利益相关者也承担着相当大的风险。根据契约理论而言,企业实际上是一组多边契约关系的集合体,作为一种团队生产或长期合作的集合,企业的任一利益相关者的随意退出或机会主义行为都可使企业其他利益相关者的利益遭受损失。为了避免这方面的损失,必须缔结长期契约,确保一个可预期的利益补偿,而这种“共同治理”的模式恰恰是有助于确保利益相关者的长期合作的。这种强调企业利益相关者共同持续发展的“共同治理”的治理模式也使得相关者利益最大化成为企业财务管理目标的更佳选择。

相关者利益的财务管理目标其实是囊括了现金流量最大化、产值最大化、利润最大化、股东财富最大化的财务管理目标,是其财务管理目标的整合。相关者利益是企业能正常地生存,收入大于支出,能按时偿还债务、支付利息,满足现金流量最大化目标。相关者利益包括职工的利益,也包括各分厂的利益。企业生产不出来,就根本谈不上未来,也就没有利益。从社会的角度来看,只有社会总生产量的增加,才能满足社会发展的需要,所以这符合产值最大化的目标。相关者利益的量化表现形式是利润。但是,这种利润不是刻意塑造的利润,而是被各相关者认同的利润。它不仅满足了经营者对利润的需求,而且也可以满足国家、投资者、职工等对现时利润和未来利润的需求。因为他们既要现时利润减少风险,又要未来利润进行效益扩张。所以,相关者利益最大化财务管理目标与利润最大化财务管理目标的根源是一致的。相关者的核心是投资者,他们是企业的所有者,他们需求的未来价值是首先要满足的。但这并不是说其他相关者不需要未来利益。国家需要税源,债权人需要有潜力的贷款者,职工需要安定的工作环境,经营者要有生存的空间,社会更需要发展、繁荣等,这些都说明相关者同样需要未来利益的增加来使自己的利益真正地达到最大。所以说,相关者利益最大化财务管理目标有利于满足各方面的需要,符合各方面的目标利益,是我国企业目前较合适的财务管理目标。

相关者利益最大化从公司治理结构、公司治理理论而言,相比股东财富最大化从以股东为基础的单边治理理论到以利益相关者为基础的多边治理理论,这种公司治理结构有利于企业的可持续发展。

综上,相关者利益最大化考虑了诸多利益相关者对企业剩余索取权与剩余控制权的要求,克服了股东财富最大化的狭隘性,重视了人力资本所有者的权益,适应了知识经济发展的要求,力图实现经济效益与社会效益的统一,符合企业长期可持续发展的要求。相关者利益最大化是企业财务管理目标的理性选择。

主要参考文献:

[1]施箐.论相关者利益最大化的财务管理目标.上海外国语大学硕士论文,2003.

[2]王化成.再论财务管理目标[J].财务与会计,1999

第4篇：对标管理范文

关键词：财务管理；目标 ；确立

财务管理目标是财务学的核心问题之一，财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，它是企业财务管理活动的导向器，决定着财务管理主体的行为模式。确立合理的财务管理目标，无论在理论上还是在实践上都有重要的意义。因此对财务管理目标的研究，一直是国外财务学者关注的焦点内容之一，近些年我国财务学者也尽力探讨，力求找到既能符合财务活动的内在要求，又能衔接国家财务管理目标，并能满足企业各经济当事人经济利益的要求的企业财务管理目标。

一、对财务管理目标不同观点的评价

（一）利润最大化。有学者明确提出：“用利润最大化作为企业理财总目标是一种客观的选择” ，以利润最大化作为财务管理目标有其合理性。一方面，利润是企业积累的源泉，利润最大化使企业经营资本有了可靠的来源；另一方面，利润最大化在满足业主增加私人财富的同时，也使社会财富达到最大化。然而，随着商品经济的发展，企业的组织形式和经营管理方式发生了深刻的变化，业主经营逐渐被职业经理经营代替，企业利益主体呈现多元化，在这种情况下，利润最大化作为企业财务管理目标就不合适了。这不仅因为利润最大化概念含糊不清，既没有反映出利润取得时间以及与投入资本额的关系，也没有考虑获取利润和所承担风险的关系，可能导致财务人员不顾风险去追求最大的利润；三是利润最大化往往会使企业财务决策带有短期行为倾向，而不顾企业的长远发展。。

（二）每股盈余最大化。20世纪60年代，随着资本市场的逐渐完善，股份制企业的不断发展，每股盈余最大化逐渐成为西方企业的财务管理目标，这一目标在科学上更进了一步，因为这里的“收益额”有投入资本概念，它是一定时间内单位投入资本（每股，不是每元）所获收益额，充分体现了资本投入与资本增值之间的比例关系，但这一目标一是没有考虑每股盈余取得的时间性，二是没有考虑每股盈余的风险性。

（三）股东财富最大化。这是近几年西方财务管理中比较流行的一种观点。股东财富最大化是用公司股票的市场价格来计量的，它考虑了风险因素；也考虑了货币时间价值。然而，这种观点也有其缺陷。首先，强调股东的利益，而对企业其他关系主体的利益不够重视，不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系。其次，股票价格是受多种因素影响的结果，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。再次，它只适合上市公司，对非上市公司很难适应。

（四）有时财务目标还被表述为企业价值最大化。企业价值的增加，是由于权益价值增加和债务价值增加引起的，假设股东投资资本和利息率不变，企业价值最大化与增加股东财富具有相同的意义。企业价值最大化充分考虑了资金的时间价值、风险价值和通货膨胀价值对企业资产的影响，克服了企业在追求利润上的短期行为。因此，有学者认为该观点体现了对经济效益的深层认识，“它是现代财务管理的最优目标” 。然而，该观点仍受到批评： “从理论上看来颇有道理，但是在实践的可操作上却存在着难以克服的缺陷”。如果用资产评估值来计量，方法上虽然科学，但是“资产评估通常在企业经营方式变更、资产流动、产权变更时采用，在企业日常管理、业绩评价中费时费力，事实上也难行得通”。

二、财务管理目标选择的环境约束

以上我们可以看到，财务管理目标的提法经历了一个不断反复、变化的过程。从利润最大化到财富最大化再到企业价值最大化是主线发展过程。从宏观定位角度来看,我们的市场经济尚处于一种不成熟的市场经济,这种现实背景决定了我国财务管理目标的选择过程既有西方已走过的道路,也有在现实国情、现实社会政治经济发展状况下的个性选择。联系目前我国经济发展和企业运行的现实情况,我们不得不对财务管理目标做重新的审视。财务管理目标的选择遵循着本身的规律性,每个经济主体都要根据变化着的经济形势,以及自身发展规律和发展特点,适当地制订、修正或更新自己的财务管理目标,以适应市场经济的需要。不同国家的企业面临的财务管理环境不同，其财务管理的目标也并不完全一致，即使是同一企业，由于其财务活动涉及不同主体的利益，其财务管理的目标也不是唯一的。

三、企业财务管理目标研究的发展趋势

从上述分析可以看出，在不同的经济发展时期，选择不同的财务管理目标，是社会经济发展尤其是市场经济发展的产物。?究竟哪个更适合我国企业，还有待时间的检验。在该问题中出现的诸多观点，说明财务管理目标引起了理论和实践界的普遍关注，同时也说明企业财务管理目标的理论研究还不成熟。立足现状，展望未来，笔者认为，我国学者对企业理财目标的研究主要有以下几大趋势：

（一）“企业价值最大化目标”是当前呈主流性的学术观点，其他的一些新见解有不少是围绕企业价值最大化这一中心观点的修补和完善。

（二）注重协调企业多边财务关系主体的相关利益，是确立企业理财目标的一个重要依据。这里的相关利益主体包括所有者和经营者、企业内部的员工、企业的债权人以及其他合作伙伴，财务管理目标只有充分考虑这些相关主体的利益才是合理的。

（三）确立企业的财务管理目标更应看重企业的长期利益。学者们对利润最大化等管理目标的批评，反映出学者们的一种期望：容易导致企业经营行为短期化的理财目标不是好目标。因此，学者们的研究成果试图确立一个有利于企业长远发展的财务管理目标，在这样的目标中，体现资金的时间价值、经营的风险价值和长期效益。

    （四）关注社会责任已经引入企业财务管理目标的内容。承担社会责任是实现企业财务管理目标的基本约束条件，社会责任必然要和企业长远利益结合，两者是相辅相成的，一般来说，企业只要依法经营，在谋求自己利益的同时就会使公众受益；同时企业还要受到商业道德的约束，接受政府的行政监督和社会公众的舆论监督，协调企业效益和社会利益的矛盾，构建和谐社会。

（五）区分不同类型企业的财务管理目标将成为该领域研究的趋势之一。在我国现行的研究中，有的学者开始探讨中小企业的理财目标、亏损企业的理财目标、高科技企业的理财目标、上市公司的理财目标和非上市企业的理财目标等。揭示了课题研究的一个趋势：企业财务管理目标正逐步走向深入，向具体化发展。应当说，这种研究思路是正确的，它将有力推动企业财务管理目标研究的实证化和针对性。与此同时，企业财务管理目标也可能在企业内部进一步分解，将总体财务管理工作目标具体落实到各级管理者的管理目标中。??

四、企业财务管理总目标的构建

针对以上财务管理目标发展的趋势分析，基于现代企业资本结构与利益主体结构的特点，单纯的企业财务管理的目标，已不足以实现企业的生产经营目的，只有确立以盈利能力、财务状况、积累能力三位一体的目标组合，才能有效地实现企业的生产经营管理目标，财务管理目标应有其个性化特点。怎样具体合理确定企业财务管理目标，笔者认为，现代企业财务管理总目标应该是企业财务状况目标、企业财务成果目标和企业资本积累目标三者的综合。按照这一总目标的要求，企业既要具有良好的财务状况，又要获取满意的财务成果，还要保持适当的积累水平。

所谓良好的财务状况，是指企业具有合理的资本结构和拥有企业正常生产经营活动需要的现金流量，从而能够维系较低的资金成本水平与具有较强的偿债能力。所谓满意的财务成果，是指企业获得了较高的资本报酬率。所谓适当的积累水平，是指企业在正确处理近期利益和远期利益关系的前提下，使自身保持长期稳健发展的留利水平。

现代企业在管理工作过程中，大多都要以设置经营业绩财务指标，以便于考核与评价企业财务管理目标的实现程度。按照企业财务指标所反映内容的不同，可将财务指标分为四类，即反映企业偿债能力的指标、反映企业营运能力的指标、反映企业获利能力的指标和反映企业保值增值情况的指标。反映企业偿债能力的指标，对应于企业的财务状况目标；反映企业获利能力的指标，对应于企业的财务成果目标；反映企业保值增值情况的指标，对应于企业资本积累的目标。由于反映企业营运能力的指标是对企业资金周转情况进行考核与评价的指标，而资金周转的快慢取决于资金占用额和资金周转额的两个因素，这两个因素又会同时影响企业的获利能力与偿债能力。所以，反映企业营运能力的指标，既对应于企业的财务状况目标，又对应于企业的财务成果目标。概而言之，将现代企业的财务管理总目标界定为财务状况目标、财务成果目标与资本积累目标的综合，与目前企业所通行的财务指标体系的构成是一致的。

财务管理目标必须具有可控性与可分解性，才能够在实际的企业财务管理活动中发挥作用。目标的进一步分解，既然企业是通过一系列财务指标值的预设来体现财务管理目标实现要求的。那么，财务指标值预设的合理程度、可操作性，也就直接决定着财务管理目标的实现程度。在把财务状况、财务成果与资本积累三大目标同时作为企业财务管理目标的情况下，只要把每一项目标值都设定为一个合理区间，而不是设定为一个最优点，在三维坐标系中，就不难找到三大目标值彼此协调、相互重合的区域。这一重合区域中的任何一个点的三维坐标值的实现，都意味着三重目标的同时实现。

综上所述，适应企业财务管理环境的变化，企业应从财务状况、财务成果和资本积累三个方面来搭建企业财务管理的目标体系。良好的财务状况是企业生存的基础，较高的资本报酬是企业生存与发展的源泉，适度的资本积累是企业持续发展的保证。只有求得三者的统一与协调，企业才可能获得生存与发展的现实。

参考文献：

[1]王庆成，郭复出《财务管理学》北京高等教育出版社，2000版.

[2]王化成.财务管理目标的国际比较和我国企业的现实选择[J].财会月刊,2000,(8).

[3]宋英慧.财务管理目标新论[J].经济纵横，2009,(01).

第5篇：对标管理范文

关键词：人力资源；对标管理；措施成效

随着集团公司业务发展规模的不断扩大和公司发展战略的迅速推进，对人力资源管理工作提出了更高的要求，通过学先进、赶先进、超先进的同业对标工作，切实解决制约公司持续健康发展的突出问题，以期充分发挥人力资源管理工作在公司管理水平全面提升过程中的重要作用。

一、对标工作的目的

运用科学的方法，分析评价企业管理绩效、综合竞争实力、履行社会责任情况，以及开展对标管理工作的进展和成效；通过企业自查、专家组诊断等方式，查找企业管理领域存在的短板和瓶颈问题，提出有针对性的提升建议；指导企业制定管理提升整改方案，推动企业夯实管理基础，提升管理水平，完善管理机制，实现绩效改善。

二、对标工作的思路分析

要搞好对标工作，必须选择和研究同行中的先进企业作为标杆，将其作为基准与自我比较和分析，找出差距，进而不断改进自身存在的问题和短板。

公司在实施对标管理过程中，首先在全面分析内部指标数据的基础上，明确本单位在整个系统和行业中的位置和水平；其次确定对标对象，择优选择；再次查找差距，开展有针对性的专题分析和研究，并制定改进措施；最后系统改进和优化管理流程及管理方法，将差距转为优势，形成可持续性地对标发展。

三、对标工作的开展情况

按照集团公司关于“统筹人力资源需求规划，提高人力资源综合利用水平和效率，强化人力资源组织管理、指导与监督功能”的总体要求，积极稳妥地推进人力资源管理各项工作，有效地提升了人力资源管理水平。具体包括以下五个方面：

1.在人力资源开发方面。以企业发展战略为指引，根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要，审慎研究编制了集团公司《人才队伍建设规划》，基本建立起战略性人力资源管理体系；编制、印发并实施了《员工招聘录用管理暂行办法》，用以规范定员编制及人员招录选聘工作；以企业生产运行和经营管理实际需要为基础，有的放矢地编制了教育培训计划，不断加大培训力度，持续增加资金投入，有效提升了各类人员的综合素质和业务能力水平；与高校建立了研究生联合培养工作站及大学生实习基地，有助于外部新鲜血液的择优注入和企业内部人才的优先发展，有效满足了企业对优秀人才的需求和补充。

2.在人力结构方面。根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要，以“因事设岗”为原则，在内部组织机构设置的基础上，编制了岗位定员方案，并严格以相应岗位的任职资格条件为标准，研究选调了专业技能匹配合理、年龄层次搭配得当、性别比例控制适度的机关处室工作人员人选，基本形成了一支专业配套、结构合理的人才队伍。

3.机构设置、职责分工及与业务管理流程匹配性方面。研究编制了集团公司内部组织机构设置方案，明晰了内部机构责任分工及各岗位职责权限，基本做到了职责不重叠、少交叉，无遗漏。根据实际工作需要，研究编制了各类人事管理规章制度，用以明确人事管理工作流程，规范人事管理相关工作的开展，人员职责权限与机构设置及业务管理流程的执行能够匹配、契合度高。

4.人力资源激励约束方面。推行全员业绩考核，将业绩考核与干部的福利待遇和任用挂钩，奖勤罚懒，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利；引导全员树立竞争意识，努力营造竞争氛围，并以之为基础建立人员考核评价及退出机制，基本做到了“干部能上能下、人员能进能出”；不断优化薪酬管理体系，使工资待遇体现岗位的差别和工作量的大小，多劳多得，真正发挥薪酬的激励引导作用。

5.在人力资源的价值绩效方面。高度重视绩效管理对人力资源潜在价值的挖掘与开发，并行之有效地提升了人力资源管理绩效，提高了员工劳动生产率；科学合理设置绩效薪酬管理体系、完善设计各项福利制度，有效提升了员工满意度；践行“以人为本”的人力资源管理理念，关注并致力于解决员工个人工作、生活等各方面困难与需求，有效营造了融洽和谐的企业氛围，员工离职率始终控制在1%以内；广开言路，鼓励员工建言献策，并针对员工提出的建议意见进行认真研究，及时反馈采纳情况。

四、对标工作的提升措施

1.建立与外部企业的沟通机制，积极开展与同行业企业间的沟通交流，分享管理经验，解决管理实践中存在的问题，掌握标杆企业的行业数据，因地制宜地学习其先进的工作方法和理念。

2.对标工作当中的管理提升过程是循序渐进的，切不可拔苗助长，一味盲目地追求先进，结果反而会欲速则不达。比如在绩效管理当中，只有扎扎实实地把工作职责和岗位规范的静态考核先做好，才能为采取360°绩效考核或平衡计分卡的动态考核等先进绩效考核办法提供可能性，否则即使再先进的管理理念也无法落到实处。

3.进一步完善人力资源管理体制，打造一支符合公司发展要求的员工队伍。为满足集团快速发展的要求，应该进一步拓宽视野，通过多方式、多渠道的培训学习有效促进全员知识结构的更新，明确集团公司对人才队伍建设的要求，审视人力资源管理的各个环节，找出短板和不足，以科学合理的人力资源发展纲要为指引，着力建立与集团公司发展相匹配的人力资源管理体制机制，将目标转化为措施，并与实施监督及评价体系一并形成一个完善的人力资源管理系统。同时，要合理配置人力资源，引进符合企业发展需要的人才，调整、优化现有人员，建立健全灵活有效的人员退出机制，建立完善的人力资源机制，实现人才的合理灵动。

第6篇：对标管理范文

关键词：对标 达标 管理 实践

中途分类号：D442.6 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00027-02

1、概况

中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。其实，企业经营管理也是这样。在自己面前树立一面“镜子”，明得失，找差距，而后才能进步，这就是对企业“全面对标管理”最形象的诠释。

2、理论基础

对标管理的概念

对标（BenchMarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐企业。其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，并把企业发展的压力和动力，传递到每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标管理的类型

对标管理作为加强企业内部管理的一种方法，有四种类型：第一种，内部对标。第二种，竞争性对标。第三种，行业或功能对标。第四种，与不相关的企业就某个工作程序对标，即类属或程序对标。

“对标”管理的步骤

从影响企业效率、效益、发展质量的主要因素入手，实现自我分析、选树标杆、对比改进、循环提升的对标闭环。

（1）立标。进行自我分析，查找管理中存在的薄弱环节；寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。

（2）对标。分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身表象差距和构成差距的深层次原因。

（3）达标。针对存在的差距和工作中的不足，对照标杆提出整改计划并制定具体措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。

（4）创标。不断创新并形成积累沉淀，超越标杆楷模，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直到成为行业标杆。

3、具体实施

我矿制定并下发《对标管理实施方案》及矿井对标指标参考体系，选树老区生产条件相近的华丰煤矿、孙村煤矿、翟镇煤矿进行对标，通过开展“立标-对标-达标-创标”管理工作流程，查找分析不足和差距，学习借鉴先进做法和经验，逐步构建矿、线、专业、区队、班组和岗位“六级”对标管理体系，努力提高企业管控能力和盈利水平。

（一）细化考核层级，切实将对标管理落实到实处。

组织全矿各专业、区队围绕材料费、维修费、电费等费用管控重点开展专业对标，制定行之有效的措施，切实将对标管理落实到实处。

1、矿层面主要实施经营指标对标。结合自身实际，本着可比、可行原则，根据老区矿井内部资源和管理能力情况，选孙村煤矿、华丰煤矿作为标杆单位，制定对标活动实施方案，明确工作步骤及追赶标杆的时间表，确保11月底，各项指标逐步缩小与标杆单位的差距，达到老区矿井先进水平，实现矿井整体经济规模和效益水平跨越式提升。

2、线层面主要实施生产、经营指标对标。按照纵向5年内的历史最优数据、横向具备可比性的专业对标，形成从上到下多层面的对标指标网络，主要对标历史最优值或与上年平均值进行对标。

3、专业层面主要实施生产、经营指标对标。按照纵向5年内的历史最优数据、横向具备可比性的专业对标，形成从上到下多层面的对标指标网络，主要对标历史最优值或与上年平均值进行对标，由专业领导组织实施并监督考核结果，确保产量提高10%，单位生产成本降低10%。

4、区队（单位）层面主要实施综合指标及可控成本对标。主要是针对去年同期完成情况，选取本区队5年内历史最优值，或建立相应的标杆值数据库，设定目标值作为标杆值。由区队内部选取标杆值并到审查部门核实实际数、标杆值签章后报经营管理部。通过对标达标，确保产量提高10%，市场化分值与货币1元控制在±15%；吨煤材料费、电费、修理费下降5%，事故率、违章、停止作业次数下降10%。

5、班组层面主要实施具体可量化的指标对标。主要是根据月度的实际完成情况，由区队根据历史、同期或者设置值选取标杆，选取可量化的、易考核的指标进行对标，明确班组长是对标的第一责任人，由区队管理监督班组对标的结果，确保所有的对标项目都能达到标杆值。其中出勤率保证达到92%，单班产量、进尺提高10%，市场化分值与货币1元控制在±15%。

6岗位层面主要实施具体到岗位的指标对标。选择有针对性的重点岗位，可计量能考核的数据，对标本岗位历史最优值、其他岗位指标等，对标项目包括：割煤节数、出勤工效、截齿量、锚杆量、机电零事故、违章、停止作业等。

（二）建立长效对标机制。

坚持全面对标和重点对标相结合，结果对标和过程对标相结合，外部对标与内部对标相结合，横向对标与纵向对标相结合，实现动态对标，确保时时查找不足，查找自己的“短板”与“弱项”，及时改进提升，通过对标带动整体管理水平提升。

（三）专项分析，提出行之有效的解决方案。

我矿认真总结2012年经济运行情况，查找成本管控中的“短板”与“弱项”，首先把维修费、电费列为成本管控的“短板”进行专项分析，并制定了一系列的工作措施。在2013年的工作中，我矿不定期地开展专项分析活动，找出自身在管控、体制、机制等方面的软肋与短板，分析出根本原因。

（四）月度检查，完善我矿各级对标管理。

每月月底我矿组织经营管理部、人力资源部、财务部、党群工作部、办公室、机电运营部等相关人员，对我矿各单位对标管理工作开展情况进行月度检查督导，协调解决各单位在具体操作过程中遇到的问题，并对下一步深入开展对标管理提出要求。

第7篇：对标管理范文

关键词：对标管理；节能降耗；管理模式；创造效益

引言

对标管理起源于上世纪80年代初的美国，当时美国的企业为了提高生产力和产品质量，发起了向日本公司学习的运动。对标管理简单的说，就是把自己的企业和先进的标杆企业作比较，发现不足，找出差距，向标杆学习，然后制定自己的目标，使自己的企业不断向标杆靠近。这样做的好处是可以使企业在较短的时间内找出自己与世界先进水平的差距，通过向世界一流水平企业的学习，使本企业在产品质量、销售业绩等等各方面有快速的提高。因此，对标管理已经成为现代企业普遍采用的管理方法之一，现在世界500强企业中有90%应用了对标管理。

概述：黄埔电厂是一家拥有1100MW装机容量，兴建于上世纪70年代末的大型老电厂。设备老化，能耗偏高，机构臃肿，人员众多是这个企业上世纪末的状况。然而，近年来自从对标管理引进该企业之后，该企业发生了翻天腹地的变化。这些变化突出反映在节能降耗（新技术改造）、结构调整、管理模式等方面。

2003年电力系统厂、网分家，国内五大发电集团、两大电网公司成立，拉开了电力体制改革的序幕。打破垄断，使电力企业走市场化道路是国家电力体制改革的初衷；节能降耗，减少排放，是保护环境走可持续发展道路的必然要求。之后一路走来，煤炭价格在不断攀升，这样的环境下，黄埔电厂这个设备老、能耗高的电力企业该何去何从？很显然，要是保持原状只能被淘汰，不愿认输的黄电人勇敢的选择了艰苦的改革创新之路，从管理上下功夫，首先将对标管理引进企业，并且让对标管理的理念深入人心，使对标管理的方法在企业得到了极致的应用，为企业带来了可观的效益。

1. 对标先进的低能耗机组，进行设备改造、技术创新，促使节能降耗

2005年，黄埔电厂先是耗资近亿元对已服役16年的#5机组进行了大范围的技术改造，在这次改造中应用了对标管理的方法，但本次对标并不局限于某家企业或某台机组，而是以国内甚至是国际领先水平为标杆进行对标，因此改造时选用的硬件设备和软件技术全部达到国内领先水平，自动化控制系统还采用了西门子公司的国际领先技术，对煤耗影响大的落后设备全部更换，对落后的工艺坚决淘汰，经过大规模的改造后使本台机组的年平均供电煤耗从原来的351克/千瓦时，下降到347克/千瓦时，以每年20亿上网电量计算，每年可节约标煤约8000吨，同时也减少了相应的污染排放。现在又对标湛江电厂同类行机组准备利用大修之际，对#6机组进行通流改造，按照设计结果，改造后#6机组供电煤耗将下降10―15克/千瓦时，年可节约标煤22000―33000吨（以每年22亿上网电量计算），每年还可多发电量2亿多千瓦时。

2. 对标国华台山电厂，进行机构调整，减轻企业负担

国华台山电厂是一家现有装机容量3000MW的大电厂，2006年末这家企业年平均仅有500多名员工，而黄电却有1500多名员工。通过对标交流，发现黄电员工多的原因主要是黄电有太多人从事副业，而且这些副业还多数是亏本的，不像台山电厂几乎所有的人都在主业。于是，黄电进行了大规模的机构合并、关闭和调整，陆续关闭了电子厂、制衣厂、木工厂等不盈利的附属企业，正好顺应国家政策将企业开办的小学、幼儿园也停办了，生源并入了企业所在的辖区，仅留下了粉煤灰加工及燃油储运等少数盈利较好的附属企业，并且将一些附属企业从主业剥离。年纪大的职工可选择内退，年轻的可选择培训转岗回归主业，这样到了2007年末的时候，黄电在生产经营必要环节人数也仅有693名，而且企业的效益也有了很大的改观。

3. 对标东方电气集团，组建运营公司，创收增效

第8篇：对标管理范文

近年来，在网省公司及临沂供电公司的正确领导下，郯城供电公司按照建设“一强三优”的发展目标，坚持“三抓一创”的工作思路，认真实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，不断加强精益化管理、标准化建设，开展“和谐企业”创建，各项工作取得了长足发展。电网建设步伐不断加快，35千伏及以上输电线路实现了环网供电，电网和主变达到“N-1”标准。所辖16座变电站无人值守率、变压器有载调压覆盖率、开关无油化率、设备微机保护率均达到100%。深入开展“彩虹工程”，认真贯彻国家电网公司“三个十条”，严格执行“三不指定”，认真兑现服务承诺，行风建设进一步加强。安全生产基础稳固，电网建设步伐不断加快，连续十年在全县行风测评中名列第一或免评。连续十四年保持了“省级文明单位”称号，连续被评为第四届、第五届、第六届、第七届“山东省消费者满意单位”，先后获得“山东电力先进基层党委”、山东省“思想政治工作优秀企业”、“山东农电先进县供电企业”、临沂市振兴沂蒙劳动奖状等荣誉称号。

一、实施同业对标管理的背景

在农电改革、发展的新时期，在完成农电“两改一同价”工作的基础上，国网公司积极应用先进的管理办法，提出了全面推进县供电企业“同业对标”深化创一流工作要求，这对于实施国网公司“一强三优”发展战略，贯彻落实“三抓一创”工作思路，巩固农电“两改一同价”工作成果，具有十分重要的意义。

公司高度重视同业对标工作，迅速行动，把“同业对标”深化一流成果，作为公司全年工作的主线和重点，有序推进，快速开展，逐步深化。农电改革、发展和管理状况，我们提出了“两改、三化、建一流”工作目标。按照国网公司《关于在县供电企业开展“同业对标”深化创一流工作的指导意见》等一系列文件要求，结合实际，每年年初下达关于做好“同业对标”工作的实施意见，明确了公司开展“同业对标”深化一流的指导思想、基本原则和工作要求；加强了对工作的组织领导，明确工作负责部门和管理责任，形成了上下联动密切配合的工作机制。

二、实施同业对标管理的内涵

1、统一思想认识是做好同业对标创一流工作的前提。在创一流和同业对标工作中，思想是行动的先导，只有员工认识提高了，思想统一了，同业对标创一流工作的各项措施才会得到有效执行，县供电企业才能更快、更好的发展。在创一流工作开展初期，曾经有不少人认为这是在做表面文章，对创一流工作认识不清，部分单位行动迟缓，积极性不高。我们采取不争论、抓典型、树榜样的做法，当大家看到开展创一流的兄弟县供电企业发展了、效益增加了、群众满意了、形象变好了的时候，认识就统一了，公司全体干部职工能积极主动地将各项管理工作纳入创一流企业工作范畴。

2、加强组织领导是做好同业对标创一流工作的基础。公司按有关要求成立了创一流工作领导小组，建立了组织网络，积极主动、扎实有效地开展创一流同业对标工作。

3、指标与过程并重是体现同业对标创一流效果的保证。指标是企业管理成果的量化，一流的企业必须要有一流的指标。根据国家电网公司建设一流县供电企业考核标准，实行指标月报制度，加强了对主要经济技术指标的管理。同时在考核过程中重点考核管理过程和工作过程，严格核查原始记录，核实指标的真实性、一致性、逻辑性、科学性，用过程来检验指标。

4、同业对标是对创一流工作的深化。开展同业对标，有利于企业全面、客观地查找管理中存在的问题，综合分析企业与一流标准、先进企业的差距，不断改进工作，实现持续发展。同业对标是以同类最好的标准作标杆，并且标杆在不断变化，真正体现了一流标准的无止境，对新时期建立创一流常态机制，巩固一流成果，不断深化创一流工作，全面提高企业管理水平，具有重要意义。

三、实施同业对标管理的主要做法

（一）把握实质，转变观念，结合“创先争优”活动的开展，全面推动创一流同业对标工作

（二）完善制度，加强培训

（三）开展三个层次的对标

（四）修正发展短板提升管理弱项指标

（五）强化班组建设和班组对标活动

（六）注重实效，认真开展同业对标现状分析、管理现状评价。

（七）开展了同业对标专业标杆的创建选树活动。

（八）坚持动态比较与持续改进联动，突出提升绩效水平。

四、实施同业对标管理的效果

第9篇：对标管理范文

一、对标管理和挖潜增效活动的对接

对标管理指通过规范且连续地将自己发展和经营管理过程中的标志性指标、管理实践同标杆企业进行比较分析，制定措施，实现创新超越的一种持续改进方式，核心内容是“比学赶超”。对标一般分为五步，即选定标杆、分析差距、制定方案、对标实践和总结提高。

海洋采油厂通过认真分析，认为对标管理同挖潜增效活动存在四方面的对接点：一是都是以实现年度预算指标控制为出发点；二是都需要系统的设定目标和标准。对标管理对于标杆的设定，挖潜增效目标和相应指标的制定都建立在对企业内外部信息充分科学的分析基础上；三是差异分析是关键要素，对挖潜增效指标和实际完成值的差异分析既是确定考核奖惩的依据，同时又是产生反馈信息，改进管理提高效率的基础，而对标管理则有助于明确改进方向。四是都是持续性、全员参与的循环过程。

二、海洋采油厂对标管理在挖潜增效活动的设计

海洋采油厂通过近年来总结实践，形成了“从整体出发，明确权责，分系统、分层级运行、实行目标管理和全过程控制，构建挖潜增效体系”的总体挖潜增效思路，同时在挖潜增效活动中引进对标管理，有效保障了挖潜增效活动顺利开展。

1、挖潜增效管理分层级运行体系

海洋采油厂成立了挖潜增效领导小组，下设各项目组，制定了相关规章制度和奋斗目标，且以项目组运行为基础，形成了项目组负责制定重点项目挖潜总目标和方案、三级单位负责贯彻落实、考核奖惩部门负责考核和反馈的运行体系。

2、对标管理依托挖潜增效体系，分别实行项目组“立标”定方向，三级单位“对标”找短板和“贯标”抓落实，考核执行部门负责“达标”严考核，最终实现“创标”求提升。

三、海洋采油厂对标管理在挖潜增效活动中的运用

1、标杆指标设置

标杆指标设置依托挖潜增效分层级运行体系，分别设置项目组目标杆指标和三级单位标杆指标，以作业项目组和用水用电项目组为例：

2012年作业项目组挖潜增效目标，实现挖潜2，334万元，根据海上油水井管理特点和作业运行实际，选取了四类指标，标杆指标选取取最近三年最佳指标：

①躺井率：标杆指标1%；

②措施增油：单井措施增油标杆指标3100吨/口，年度措施增油标杆指标16万吨；

③作业平台移位平均作业口次：标杆指标1.52口次；

④作业一次成功率：标杆指标100%。

2012年用水用电项目组挖潜增效目标，实现挖潜416万元，根据海上用电特点和电量管理实际，选取了三类指标，标杆指标选取取最近三年最佳指标：

①自发电量：标杆指标2，000万度；

②电加热器平均开启台数：1-4月份平均开启40台，5-10月份平均开启10台，11-12月份平均开启36台；

③综合吨液耗电：27.8度/吨。

2、运行方式

采油厂按照挖潜增效活动实行按月公示和考核，对标指标实行每季度修订的模式运行。项目组和相关业务部门对项目组运行情况、指标完成情况和对标情况，各单位指标完成情况进行公示，先进单位进行经验介绍，落后单位要进行总结分析，提出下步赶超措施，项目组指派专人监督运行情况。经营管理科和财务资产管理中心根据每月项目组、三级单位运行情况提出考核意见，报采油厂领导办公会审核批准，确保考核到位。每季度项目组通过对比分析，对于本项目组和三级单位负责的对标指标进行修订，确定最新的对标指标。

3、运行情况

通过2012年强化运行，各方面指标均得到较大改善。作业费方面，躺井率0.84%，较标杆指标降低0.16%；作业平台移位平均作业2.03口次，较标杆指标增加0.53口次，作业费挖潜指标完成1，624万元，较进度预算增加262万元。电费方面，自发电量完成1，551万度，较进度预算增加384万度，电加热器平均开启台数42台，较标杆指标增加2台，主要是今年冬季天气寒冷导致。

四、应用对标管理取得的管理效果

1、作业运行和管理方面，通过对标管理，一是油水井管理水平稳步提升。采油厂牢固树立“少躺井就是多产油，不躺井就是增效益”理念和“油井健康管理”的思想。通过推广应用“四位一体”和“一井一册”等先进的油井管理方法，科学设置油水井健康参数，定期开展“体检”，做好了油水井的日常保健工作。通过完善油井承包机制和考核激励机制，建立了油井和管理者之间的关联。例如海二生产管理区将油井全部承包，建立了管理区、基层队、平台职工的三级油井承包管理网络。海三生产管理区推行了以油井寿命、产量、产能递减为量化考核标准的《星级油井达标管理体系》，对生产时间超过1年的油井实行现场管理人员承包，均取得了良好的效果。二是运行过程中不断优化，有效降低外委支出。定期召开作业讨论会，通过工艺、地质、管理区和作业部门共同研究，剔除无效、低效和风险较大的作业井。通过优化设计、简化工序，从而缩短作业周期，降低施工费用。对于重要措施及新工艺、新技术则经多次调研，论证其可行性后方编入设计，把海上作业风险降至最低。海上作业具有高技术、高投入、高风险的特点，作业平台日费10余万元/天，动复员费68-150万元/次，2012年动平台作业平均单井成本550万元左右。因此最大限度的提高作业平台利用率是降低单井作业成本有效途径。根据开发部门年度作业计划，制定详细的区块规划，对于有多口井需要作业的井组，安排作业平台一次完成，而且油水井并行作业，减少了重复移位，提高了作业平台利用率。2012年最终实现移位一次平均作业2.05口井，较标杆指标增加0.53口/次，作业平台利用率的提高不仅大大降低了作业成本，而且由于移位次数减少，移就位对海管海缆造成损坏的几率也大大降低。

2、电费运行和管理方面，通过实施对标管理，推广应用先进管理理念，实现了电量和电费的深度挖潜。利用天然气发电机每多发一度电，即可节约成本一度电。因此采油厂围绕自发电量标杆指标2，000万度的目标，通过认真落实发电设备维护保养制度，根据岸电电压科学调控机组负荷，定期组织发动机清洗等措施，保障了发电设备始终处于良好的运行状态。油气集输大队在对标管理中，强化现场管理，各基层队抽调专人负责用电管理和分析，采取优化机泵设计和设备参数，确保各种参数达到最佳匹配；起停动力设备时消峰填谷，尽可能调整设备工作时间，以减少电费支出等措施，取得较好效果。