医院成本控制精选(九篇)

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第1篇：医院成本控制范文

关键词：医院 成本 控制

一、医院成本控制的内涵

医院要讲求成本核算与管理。医院为社会所提供的医疗服务的质量、数量、服务态度的社会反映，就是社会效益；医院合理地利用医院的人力资源、物力资源、财力资源最大限度地满足社会医疗需要，在注重社会效益的同时，更注重经济效益。对于医疗服务来讲，虽然价格竞争不是主要竞争手段，但面对政府规定的价格，在保证服务质量和数量的前提下，成本控制己经成为并必将成为医院生存和发展的重要手段。我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理学的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制等内容，内容广泛，意义重要。

二、医院成本控制的作用

（1）提升医院竞争力

节约增效，运用经济手段管理医院，使医院有一个良好的发展趋势，成本管理是必需的，是当前医疗市场竞争的要求，是客观经济规律的要求，是医院管理工作的要求。

（2）资源合理配置

资源配置是市场经济的一大特征。医院通过成本核算能进一步对成本结构、成本控制进行分析，为资源的调整、配置、利用做出准确的判断，从而引导医院的资源配置。

（3）达到社会服务效益最大化

社会服务效益最大化是医院的根本出发点。医院自身在保证医疗质量的前提下，成本越低、经济效益越好，以较少的劳动消耗取得较大的经济效益。

三、医院成本控制的基础

（1）建立责任中心

由医院管理办公室和财会部门组成院部责任中心，将会计的核算与监督职能和管理办公室的综合管理职能有机地结合起来，便于对经济活动进行控制、分析、考核和合理分配经济利益。根据医院内部各科室所处的管理层次与控制范围划分出投资中心、利润中心、成本中心，并赋予相应的管理权限，明确应承担的经济管理责任。

（2）建立内部结算制度

内部转移价格是单位内部各责任中心之间提供劳务所采取的一种计价标准，为了分清各责任中心的经济责任，使各个责任中心的业绩计量与考评建立在客观可比的基础上，必须根据各责任中心业务活动的特点，制定合理的内部转移价格。

（3）编制责任预算

责任预算是以责任中心为对象，按照其可以控制的成本、费用等编制的预算，是对医院内部的各责任中心应承担的实际责任的数量说明，既是责任中心努力的目标和控制依据，又是考核各责任中心业绩的标准医院在编制了全面预算后，应根据各个责任中心的类型，按照其责任范围和控制区域来编制各种不同的责任预算。

（4）进行责任控制

医院各个责任中心在执行责任预算的过程中，应加强内部的控制。大的责任中心内部应该进一步划分为若干较小的责任成本中心，形成多层次的责任成本中心体系。层次高的责任成本中心，其责任成本的构成内容多、控制面广、协调能力强，但对具体耗费项目的控制能力相对较弱。

（5）建立健全责任成本核算制度

责任成本是以具体的责任单位(科室或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。医院建立多级责任成本核算与考核制度是有效控制成本的关键。

四、医院成本控制的思路

（1）加强有关人才的培养深造

卫生经济管理需要大批懂管理、懂财务、懂卫生和懂计算机技能的高素质人才。医院可以通过外部引进或内部培育的方式来增加一批具备一定知识的卫生经济管理人才，使医院的成本核算与管理能够顺利运行。医院应引进先进科学的“医院全成本核算管理体系”软件系统与医院会计核算系统相衔接，将成本会计的程序、方法与医院的实际情况相结合，使之具有较好的开放性、能方便接收和输出相关财务数据，根据系统和用户设定成本核算方法步骤，自动进行成本计算，同时具有能与科室成本相配套的奖金核算功能，提高成本核算的效率和水平，及时、有效地做出经营决策，降低成本，提高医院经营效率。

（2）建立健全成本核算和管理的组织体系

医院全成本核算工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，由成本会计人员负责，相关部门分工协作。财务科室统一组织、统一管理，制定有关规章制度特别是消耗定额、成本分摊办法，建立健全成本核算软件系统，编制成本报表，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础，成本核算变财务核算的延伸。

（3）运用多种方法进行成本分析

医院成本管理核算中可运用对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等成本会计专门技术方法，将医院合理组织的收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算，并汇总编制损益表及比较分析表，以便掌握成本费用构成、分布及变化规律，了解成本计划执行情况，查找成本升降原因，寻求挖掘降低成本潜力的途径，提高效益。

（4）合理划分核算单元

医院成本核算可以划分为多个级次，从院级成本核算、科室成本核算、班组成本核算到单病种成本核算。医院可以根据各自的实际情况将医院划分为临床、辅助和行政后勤等核算单元，划分越细，核算就越准确，也就越有利于成本控制和利润考核。

总之，医院成本控制不是一撮而就，也不是一劳永逸的。医院在成本控制要采取综合的手段，多方入手降低成本和费用的消耗，分析成本结构，努力提高成本费用的使用效率，在日常的成本控制中要注意形成自己的成本控制模式和方法，上升为有本医院特色的成本控制文化，并不断的调整修正。

参考文献：

[1] 周文贞,秦永方,陈瑛 医院成本核算。北京：中国经济出版社，2001

第2篇：医院成本控制范文

一、医院经营成本控制内容

医院经营成本控制的内容不是单纯降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化。其重点内容如，下：

第一，医疗用原材料及设施设备成本控制。在医院经营活动中，医疗用原材料及设施设备的成本占总成本的比重很大，是成本控制的主要内容。

第二，人员工资费用控制。人员工资在总成本中也占有一定的比重，控制人员工资与效益同步增长，对于降低成本具有重要意义。

第三，诊疗活动费用控制。主要包括水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品及其他材料费等。虽然诊疗活动费用在成本中所占比重不大，但浪费现象十分普遍，是不容轻视的方面之一。

第四，医院经营管理费用控制。主要是管理诊疗活动所发生的各项费用，也是医院经营成本控制中不可忽视的一项内容。

二、医院经营成本控制措施

其一，减员增效，合理控制人力成本。一要变革用人机制，合理配置人力资源，减少冗员成本支出。要建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效。同时，要形成科学、合理的用人机制。二要压缩合并职能科室。办公室、人事科、工青妇办合并办公，医务科、质控科合并，护理部、感控科合并，总务科、设备科合并，行政后勤人员比例控制在15％左右。

其二，引入激励机制。认真理清临床科室、医技科室近年来的收入、支出情况，合理制定临床科室、医技科室的目标，规范《目标管理责任书》，将人员基本工资的30％、效益工资和奖励工资作为浮动工资，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量进行浮动工资的分配。对于超目标任务的科室实行奖励制度，“科室超目标任务结余=科室总收入一科室总支出”，并按一定比例奖励给科室。科室结余奖励比例按科室实际结余数进行动态控制，科室结余越多，提成比例相应提高，临床科室最高提成比例控制在40％，医技科室最高提成比例控制在30％。此外，还应将人员的个人收入直接与科室超目标任务结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。

其三，全方位核算，牢固树立节约成本意识。医院经营管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经营管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度，将所有开支计入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、药品卫生材料费、低值易耗品、夜班费、进修学习费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其他材料费和部分病人欠费等。例如房屋折旧按房屋的工程造价和相应配备的设备设施情况，评估确定具体用房的折旧标准，据实计入科室成本。还应将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，重视投入与产出效益，牢固树立节约成本意识。

其四，进行可行性论证，确保医疗资源利用最大化。对医疗设备购置、基础建设工程、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由相关科室进行可行性论证，写出可行性论证报告，经有关科室负责人会议、院领导会议等集体讨论研究后再实施，确保投入后的收益。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效降低设备闲置和资源浪费，始终保证医疗资源利用达到最大化。

第3篇：医院成本控制范文

关键词：医院；成本控制；成本核算；思考

就现阶段而言，医院运行在其成本核算和控制方面存在着很大的问题，这在很大程度上影响了医院的进一步发展，故此必须采用有效的措施给以处理。

1医院成本核算及控制的主要内容和对象

在医院的市场运营之中，医院成本是指在医院的运营过程之中所涉及到的所有资金成本的总和。医院成本控制则是指对医院成本的使用情况进行合理的控制、预测、核算以及下一步的分析而进行的一系列的工作，并且通过对于成本核算分析出的结果，医院的领导阶层以此实现对于医院成本使用情况的全面化和精确化的掌握和了解，从而给医院决策阶层进行决策提供一定的依据，提升医院的整体运营经济性，帮助医院的持续发展[1]。

2现阶段医院成本核算及控制中存在的不足之处

虽然随着社会主义市场化经济体制的不断推进，医院已经在发展过程中对成本控制和核算加强了重视，并且也采取了一定的措施，在一定程度上也提升了整体的运行效益[2]。然而通过实际的观察，在其成本控制和核算工作之中仍然存在着一定的问题，致使医院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下几点：其一为内部控制体制不健全，致使在医院运作中存在着很多医疗设别闲置的问题，进而降低了医院运行经济性；其二为成本核算体系不完善，在成本核算方面存在着核算工作不全面和不系统的问题，致使核算结果缺乏必要的针对性和准确性；其三为成本管理的意识不足，成本管理意识不足就会致使在成本核算以及管理方面工作的重视程度以及资金投入的不足，进而致使成本控制和管理工作的开展效果不佳。

3健全医院成本核算及控制的有效措施

3.1健全内部控制体制

健全医院成本内部控制的体系是实现医院财务管理工作正常运作的基础，同时也是其他医疗方面业务开展的重要依据。因此，为了实现源头上的医院成本控制和管理工作质量提升就必须要加强，在内部控制体制完善方面的工作力度，进而形成一个切实有效风险防范和控制的运营模式，达到医院发展的阶段性目标，促进医院的战略性发展。

3.2完善成本核算体系

首先需要依据医院的实际的运营和发展水平，创建出一个与之相符的成本核算组织体系，并且由医院的最高决策者当让管理部长；其次需要将现有的管理体系进行进一步的完善；最后要全面的提升成本核算体系的系统性以及全面性，实现医疗项目成本、科室成本以及疾病治疗成本之间的统一化管理机制，从源头上提升医院成本核算的质量和效率。

3.3强化医院的成本控制和核算的意识

只有医院方面强化在其成本控制和核算方面的重视程度，才能够保障在该方面工作的投入。首先需要医院决策阶层加强对于成员运营成本核算和控制上的重视程度；其次需要在医院运作的各个部分、各个环节都进行系统化的成本核算和管理，加强每一位员工的成本控制的意识，进而确保每一位员工在日常的工作之中都能够主动给积极的参与到医院成本控制和核算的工作之中[3]。

3.4提升财务人员的自身综合素质

首先需要做好现有医院财务管理方面人员的培养工作，结合医院的整体发展大战略，进行相应的人员培养，使其在专业水平提升的同时，在其成本控制方面的意识也有所增加；其次需要在财务人员招聘上也增加对于成本核算方面的相应要求；最后要建立一个员工的奖惩体制，将成本控制工作和员工的实际薪资相挂钩，对于表现良好的员工给以奖励，反之给以处罚，进而提升财务管理工作人员的工作主动性和积极性，整体提升医院成本控制的质量和效率。

结束语

在医院的市场运作中，合理正确的成本控制和核算对于医院的发展是具有重要意义的，可通过健全内部控制体质、完善成本核算体质、强化医院的成本控制和管理的意识以及提升财务人员的自身综合素质等措施来完善医院成本核算和控制体系。

参考文献：

[1]韩斌斌.《医院会计制度(征求意见稿)》中成本费用的核算分析[J].中国卫生经济,2010,29(9):83-84.

[2]田红.新财务会计制度下医院成本核算的实践与体会[J].商业会计,2013,21(17):113-114.

第4篇：医院成本控制范文

关键词:医院成本 控制 相关因素 思考探索

一、相关概述

随着医疗卫生体制改革的不断加强和深入，医疗卫生机构的市场化和多样化等特点决定了医院将面临着全新的挑战。医院要在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须在经营管理方面采用先进的方法和模式。医疗成本作为衡量医疗质量和管理水平的基本指标。医院资源使用分配是否合理、劳动效率的高低以及各种消耗品的节约程度等都能进行成本核算。在保证医疗服务质量、医疗服务的前提下，医疗成本越低，说明医院管理水平越高。通过对医院运行进行全成本予以控制，可实现对医疗服务过程中每一笔消耗、费用、成本、成本计划完成情况、收入水平、损益、各项物耗、单位成本及总成本等成本情况，产生的原因等进行科学详细的分析，从而为医院管理者提供科学的决策依据。

二、医院成本控制的内涵以及意义

医院成本控制是指院方在整个医疗服务的过程中，按照一定的成本目标，对构成医疗服务成本的所有耗费进行严格的计算、调节和监督，并及时将造成的偏差揭示出来，从而将医疗服务的成本固定在预定的目标内，使成本目标得以顺利实现。其中，成本控制包括对其本身的控制，对其过程的控制，以及对其未来降低成本指明方向。医院成本管理试行法人负责制，且在其法人直接的领导下，实行全过程、全员、全要素控制。

在成本控制的意义方面，第一、作为成本目标管理的重要手段，成本控制在整个成本目标管理的全过程中起着举足轻重的作用；第二、通过成本目标控制，可以有效地减少开支，减轻患者负担。第三，在实现医院技术经济责任制上，是一个主要条件。另外，成本控制可以有效促进全体医护人员自觉地承担起实现降低成本的责任，并且可以促进各科室实现技术经济责任制的总体目标。

三、医院成本控制的内容

从当前医院日常管理情况来看，医院成本控制并没有完全落实到位。各个科室中，医院成本控制制度不但没有有效的成为发现问题、解决问题的工具，反而成了当前部分人员追逐利益的方法手段，使得医院成本控制未能充分发挥其应有的效果。由于对成本控制管理的忽视，使得医院管理者对费用的支出，辨别不出哪些才是真正的必要支出，哪些是不必要的支出，哪些是可控制支出等，使得医院成本控制失去了解决问题根据的办法。基于此，笔者以为要想充分发挥医院成本控制应有的作用，必须从以下方面入手：

(一)管理费用的控制

众所周知，在成本管理当中，医院的管理所需的费用是整个控制管理工作的重点。所占成本比例较大。在对管理费用的控制过程中，不但要精简组织机构，科学进行管理，还要从各个方面降低相关人员所需的费用支出，让一切可以节约的部分得到充分的节约。并明确单位的责任，这些都需要建立有效的制度，并分级分口对各费用项目来实行管理。

(二)材料费用的控制

材料费用的控制，是医院成本控制的另一重要内容之一，医院应根据各类材料使用情况，制定出消耗定额，其次，事加强出库方面的控制，发现有浪费的时候应该及时对有关定额进行调整，并对批准手续加以规范，严格控制在存储过程中的材料损耗。

(三)预算的控制

作为成本控制的重要内容，预算的控制过程就是医院对其资源配置进行调整的过程。这就需要将预算编制工作从当前的粗放型转变到精细型，并明确具体的责任目标。从而进行全方位和多角度的预算管理，使每一个项目都有明确的目标与极强的可操作性。

(四)医院人员费用的控制

因为在医院的成本中，工资费用所占比例较大，出现这个问题的基本原因是部分医院由于人员超过编制需要，所以出现人浮于事的现象，从而使工作效率下降，但是在人员费用这块却呈现出超支的状态，这样就直接导致了成本费用非常之大，但是效益却并不高。那么，要对医院进行成本控制，就必须加强人员费用方面的管理，并切实确定好单位的定编人员，并对计划外用工进行严格控制，并切实依照相关规定来制定编制人员的费用计划。

四、成本控制的相关因素

(一)成本效益观念

在医院建设过程中，要勇于进行医疗、制度、服务等方面的创新，在医疗服务的内涵上下功夫，不断提升自我，这样才能立于竞争的不败之地。

(二)提倡节约，控制运行费用

通过定编定岗，严格控制医院计划外用工；优化整合单位业务，避免单位职工职能的价差，尽力控制和压缩空闲多余人员，提高医院行政效能；医院医科室和临床按其自身业务量需求来合理制定用人计划，确保单位最佳运行效果；后勤保障部门可通过采取量化考核、核定岗位来增加服务技能，安排富余人员送出送出学习，学成后回院转岗安排。

(三)奖金分配比例

成本核算与奖金分配两者是联系在一起的，这就在无形中鼓励了医院科室通过加大服务量以达到提高收入的目的，但在这种情况下会大大增加病人负担，并且不利于对医疗费用的控制。在高度集约化的劳务活动中，必需按照不同的岗位实际付出的劳务服务(工作量)进行评价和衡量，结合岗位知识要素、技术要素、责任要素、管理要素等分配因素，公正、客观地反映每个职工的工作绩效，促进工作中的配合与协作，充分发挥医院和科室的整体效益，并以此为依据建立起有效的工资及奖金分配管理办法。

五、总结

综上所述，医院的成本控制是维护医院自身权益，保护患者的合法利益的重要途径，同时医院全成本控制的应用，还可有效提升医院医疗质量及服务水平。通过利用科学可行性强的成本控制方法，可对医院的整个服务过程进行充分有效的控制，并以此来提升医院方自身的医疗技术，并且在提高医疗服务质量的同时，加强成本方面的控制，使各项收费均符合物价局的相关规定，以此来获得患者的满意度，能使医院取得长久的竞争优势，同时有效提升医院的生存能力、发展能力。

参考文献：

[1]王忠宗.目标管理与绩效考核[M].广州:广东经济出版社,2002.(3):106-107

[2]张培林,修蓉,颜维华,等.医院经济管理与成本费用控制研究[C].中国卫生经济学会第6批招标课题研究报告专集,2005.(07):641-671

[3]张培林,高小玲,朱小玲,等.运用平衡计分卡对医院经营管理的改革探索[J].中国卫生经济,2006,25(5):56-59

第5篇：医院成本控制范文

关键词：医院 成本控制 对策

医院是社会生活中重要的非盈利性机构，因此在救死扶伤的同时需要谋求自身发展及生存。我国医院大多是公立的，因此需要真正的体现医疗的公益性，同时满足社会群众的需求，并且对医疗资源的配置和利用都有很大提高。伴随着医改的深入开展和逐步完善，医院必须寻求更科学有效的管理办法对成本进行控制，保障医疗的同时提高进行效益是当前较为严峻的问题。

一、医院成本控制主体存在的问题分析

成本控制思想上的认识不足。相关领导不懂得现代管理理念，忽略成本控制而一味求创收。他们单一的认为成本控制只是医院财务部门的工作，不涉及到医生的群体行为，然而医院的成本控制涉及到所有医院职工，必须全体齐心协力并且给予足够高的重视才有可能对实际成本进行有效的控制。

管理团队的整体水平较低。首先医院对于成本控制的投入比较低，医院将主要精力用于医疗技术人才的培养，而忽略了管理人才，甚至有些医院一人多用，身兼多职，一个成本控制管理人员需要同时进行多项组织协调活动。部分医院会设置专人进行成本控制核算，但是也是两三名人员进行全院的成本管理，实际效率并不高。此外，有些科室会有专人负责成本控制，但是也是医生兼职，专业水平低下，因此管理水平很低。

部分职工的道德素养较低。由于公立医院机构庞大，组织复杂，人员和业务多，因此对于办公用品、低值易耗品、固定资产等管理难度大，甚至有员工利用职业之便私自挪用及占有，增大了成本管控的难度。

二、医院成本控制模式存在的问题分析

全国大多数医院的设立时间都较长，所使用依然是陈旧的管理模式，甚至至今都更新模式和人员，已经不符合当代社会的需要和发展，具体有如下几方面的体现：

医院所实行的管理模式和方法已经存在多年且少有更新和改进，在原有的成本控制模式下，只有临床、医技等创收性的部门参与核算，其它部门均实支实报。医院依然使用软预算方式对运行成本费用机型预算。以科室为核算单元的医院也只是简单的以奖金分配为核算基准，不是真正意义上的成本控制问题。

传统的成本管理模式主要是想降低成本，而不是对成本进行控制和管理，已经不符合现代化的发展需要和社会基本情况。

医院的基本资源配置缺乏科学的规划，在投资的同时很少考虑成本效益化，盲目的扩大规模购置仪器等，而缺少应有的组织分析以及科学的前瞻性。

三、医院成本控制内容存在的问题分析

医院成本控制需要对其各项活动进行指导和监督，最终的表现形式是成本的控制和价值的创造。很好的成本控制可以有效降低成本提升员工福利，同时降低了病人的医疗成本，提升了病人满意度。于此同时很大程度上可以降低资源浪费问题，提高了资料利用率。其在社会中的价值链结构如下图所示，通过对价值链的分析才能更好的提出建议和对策。

四、成本控制对策分析

根据以上分析的医院成本控制主体所存在的问题，首先需要调整管理者的组织结构，必须有专业的管理机构对医院整体进行规划才能使医院获得低成本高收益。建议以院领导负责，专业管理团队进行管理并直接向上级汇报。应该健全医院的成本控制内容和流程，管理内容应该包括成本规划、核算、考核以及评价，新举措实施前应该先进行规划和评估，进行中需要有核算和控制，完成后必须对其进行考核和评价，综合各因素才能达到高效、低耗、高收益的经济效益目标。

医院陈旧的管理模式可以向战略成本管理进行转型，战略管理是应用于公司的管理方式，通过战略定位、运用价值链分析，找出问题，分析问题，制定优化方案等各种战略方法，用战略的观点看待内部信息。因此战略管理是成本控制一个更加科学有效的实施方法，它针对传统成本控制的不足，转移成本降低的方式和对象，将降低成本的目标转移到竞争优势的建立上，通过强化自身在市场中的立足点逐步的完善管理理念以实现从根本上彻底的降低成本。针对医院的战略管理流程图如下所示：

在控制内容方面，参照价值链模型，应该合理选取供应商并对物品的采购流程进行优化。同时需要优化库存成本以及运输成本。而对于就诊服务来说，首先需要对流程进行优化；其次要把不增值作业取消，可以大幅简化流程。

五、结束语

本文对医院成本控制中存在的三大方面问题进行了分析，能较为普遍的说明国内医院存在的基本问题。并针对此三方面基本问题给出了相应的对策建议。

参考文献：

[1]古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007，08：145-148.

[2]谭学琴.企业成本控制存在的问题及对策[N].湖南科技学院学报，2011，10：124-126.

第6篇：医院成本控制范文

关键词：成本控制；成本目标；问题；管理

随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，医疗技术人员的梯队建设与人力资源要合理配置，采用灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度，注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、形成强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度。

一、医院成本目标控制的内容和意义

（一）内容

首先，控制费用。长期以来，医院对经济管理的重要性认识不清，对成本核算重视不够，因此使得医院缺少既懂经济和财务管理，又具有医疗知识的复合性人才。严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。其次，控制消耗。建立医院经济效益的综合评价体系，可以加强内控，合理利用医疗资源，降低成本，以提高医院的生存力、竞争力和自我发展的能力。严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。再次，控制经营。医院经营的目标是追求医疗服务效益最优化，即可以兼顾“质量、安全、服务、管理和绩效”。抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。

（二）意义

建立起与现实形势相适应的医院经营管理体制的成本目标控制，直接决定着医院自身的立足和生存，也深深影响着医院发展决策的准确制定、医院综合效益的提高乃至医院今后能否保持高速、健康、持续的发展势头。离开了成本目标控制，就无法完成成本目标管理的全过程。只有通过成本目标控制，才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平，达到减轻病人负担的目的。同时可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。

二、医院管理存在的问题

第一，医院成本核算对象单一，管理费用分摊不合理，目前医院会计制度简单将成本核算对象划分为医疗支出和药品支出，不利于准确核算医院的医疗成本。医院管理部门的费用还包括为医疗、药剂、管理等部门的间接费用。有时简单按人员比例进行分摊，造成医疗收支亏损，而药品收支结余数较大的现象，影响医院财务收支的真实性，使报表使用者无法得知管理费用在支出中所占的比例。

第二，医院财务报告不能完整反映医院财务状况的变动情况，医院固定资产不计提折旧，医院资产负债表上固定资产项目的金额只反映原值，不能反映固定资产使用过程中的实际损耗，造成固定资产账面价值和实际价值的严重背离，无从体现固定资产的使用状况和新旧程度，出现账面上无法反映的现象。

第三，存货跌价准备制度不健全，对存货减值风险，可借鉴企业会计制度，存货计提跌价准备，借记“管理费用-计提存货跌价准备”，贷记“存货跌价准备-药品/卫生材料/低值易耗品/其他材料”，在报表附注中披露有所缺陷。

三、医院成本目标控制的方法

医院进行成本目标控制时一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来，要坚持严格管理、严格核算、严格考核、严格评分；要充分发挥医院信息的传递、沟通、调整功能。要想在成本控制上取得显著成效主要做法归纳有以下几点：

第一，减员增效合理控制人力成本，合理配置人力资源，减少冗员成本支出，采用因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，两年一周期，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。同时压缩合并职能科室原办公室，减少办公室的繁多。

第二，多劳多得充分引入激励机制，按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配。逐年扩大超产奖提成比例。通过服务效率、服务质量和经济效率为指标，科学合理的考核工作绩效，通过综合目标考核，提高医疗服务质量和效率，降低病人费用，提高社会效益;通过成本控制，优化资源配置，提高经济效益。

第三，招标采购实现质优价廉的物资供应，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。在物资质量和采购价格上由市场进行调控，提高物资采购工作效率，降低采购成本。坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益为基点，保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作，提高采购工作透明度。

第四，科室成本控制，由于医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种来作为基本成本核算单位进行成本控制，建立单病种的标准成本，进而建立以各病种为基础的科室成本控制中心来对临床科室的成本进行控制。同时药剂科室的成本控制也至关重要，药剂科是成本中心。各药局之间通过在网络互相查阅、互相调剂加快药品的发放速度，实现资金的快速回笼。药剂管理者要通过对各项数据的统计分析制定标准，层层分解、逐级落实，实现该部门的成本控制管理。

第五，加强医院经济管理人才队伍建设，目前卫生经济管理需要大批懂管理、懂财务、懂卫生和懂计算机技能的高素质人才，医院应加强经济管理人才队伍建设，高度重视卫生经济管理人才培养工作，拓宽人才培养渠道，必要时，可通过引进人才的办法，加快医院经济管理人才队伍建设的步伐。

综上，成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。通过对医疗服务项目成本的管理，可以反映该项服务的工作质量、管理水平、工作效率等。

参考文献：

1、Robert s.Kaplan Anthony A.Atkinson.ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING[M].东北财经大学出版社,1999.

2、费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005.

第7篇：医院成本控制范文

一、新医院财务制度下成本控制存在的问题

在新医院财务制度的要求下，涉及的影响因素比较多，为了对其进行合理的控制，需要根据实际情况，确定合理的制度形式。以下将对新医院财务制度下成本控制存在的问题进行分析：

（一）管理人员素质低

成本控制和管理形式是市场经济活动主体的重要组成部分，在整体发展过程中，要求工作人员了解管理形式，并灵活应用成本控制形式。但是当前在具体实践过程中，受到多种干扰因素的影响，存在管理人员素质低的情况，对成本形式和在发展机制认识不足。此外在后续发展阶段，合理有序的成本管理形式是重要理论依据，工作人员对成本管理体系和利润形式存在认知不足的情况，增加了成本管理难度，虽然提升经济效益，但是对医院整体发展造成影响。成本控制和利润收益属于不同的发展载体，必须以科学有效的控制手段为基础，实现成本控制形式的最优化发展。[1]

（二）管理体制不健全

医院成本管理涉及的影响因素比较多，为了使其适应现有发展形式的要求，需要以制度体系为理论基础，实现应用体制的进一步发展。在实践管理过程中存在管理体制的不健全的情况。由于成本管理的干预机制比较多，要满足基础性发展形式的要求，对其进行优化分析。当前在成本管理阶段，多是以单独管理为主，缺乏合理有效的沟通，导致已有的管理职能无法发挥应有的作用，对资源形式的利用带来难度。此外在资源控制阶段，必须对其进行协调，及时对不安全因素进行分析，明确控制形式的作用形式，进而达到理想的控制效果。[2]

（三）成本管理形式不合理

在新医院制度的要求下，成本管理对医院整体发展有一定的影响，为了减少不安全因素的消极影响，必须以正确合理的管理形式为基准，实现有序控制。但是在后续发展阶段，存在管理形式不合理的情况。在成本管理阶段涉及预算管理和核算管理等形式，如果忽视了固定资产或者库存资料的应用，则必然会对后续管理机制造成影响。部分医院在成本控制阶段，根据部门管理形式的要求，实行按照上一次预算执行结果进行不同的费用预算和费用限额，此种方法大大地挫伤了部门人员的积极性，导致后续管理形式应用不当。科学有效的预算和核算管理形式对整体发展有一定的积极意义，能有效地提升医院内部整体发展能力。[3]

二、新医院财务制度下的医院成本控制措施分析

基于影响因素的多样性和特殊性，在后续发展和控制过程中，必须对制度形式进行分析，使其适应后续成本管理机制的要求。工作人员要立足于当前发展形势，及时对涉及的影响因素进行分析，探究切实可行的控制措施。以下将对新医院财务制度下的医院成本控制措施进行分析：

（一）建立健全内部控制制度

在后续建设和发展阶段，固有的内部控制制度发挥引导性作用。在实践中必须根据实际情况，对控制措施进行分析，强化监督管理工作，实现财务管理的经营和管理目标。在资金应用阶段，涉及业务信息、财务会计资料等内容，要对管理内容进行统计，重视财务监督形式的合理化应用。基于会计凭证和记录形式的多样性，工作人员要明确核算标准，对施工企业管理过程中的干预形式进行分析，不断对发展形势进行完善，进而体现后续干预形式的合理性。[4]

（二）提升工作人员素质

在成本管理阶段，必须不断提升工作人员的素质，掌握多种核算形式。在基础性管理阶段，必须强化对管理人员进行成本核算知识的培训，对财务人员进行会计核算，成本核算基础知识和技能的培训。成本管理涉及的影响因素比较多，在项目成本和就诊情况管理过程中，需要采用分级管理的形式，考虑到现有岗位实际发展形式的要求，以财务管理制度为基准，不断提升工作人员的素质，使其在最短的时间内掌握成本控制形式。除了掌握基础性控制形式之外，必须提升其工作责任感，对成本控制细节引起重视，如果出现异常要及时上报给领导部门，达到优化控制的作用。

（三）统筹规划核算形式

在财务制度的要求下，对成本控制形式有一定的要求，在整体发展阶段，必须对资料形式进行分析，结合账务处理形式和报表形式，及时对指标形式进行分析，不断明确会计审核形式。此外要制定合理有效的会计应用准则，考虑到纳税形式和指标体系的影响机制，及时对财务发展形势进行调整。核算管理形式在整个发展阶段会受到多种因素的影响，必须以合理有效的核算形式为基准，医院的全成本核算体系要针对事前、事中、事后的全过程进行控制、分析成本，综合反映医院的成本和收益情况。

三、结束语

第8篇：医院成本控制范文

医院人力资源成本是医院为取得、开发以及使用人力资源而付出的，能够用货币计量的代价，包括取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。取得成本是指在招聘、选拔、录用和安置员工过程中发生的成本。使用成本既包括传统概念中的工资、奖金及福利，同时也包括医院向劳动者提供的使其劳动力价值实现增值以及保持劳动积极性的文化、卫生、教育、娱乐等项目的支出。开发成本主要是指对员工的培训和教育支出，包括岗前、在职和脱产培训学习等方面的费用。离职成本一般由两部分组成，一是由于员工离职而产生的成本，二是重新配置新员工替代离职员工而产生的成本。在医院人力资源成本中，使用成本是主要成本；开发成本是最具附加值效益的成本，具有边际效益递增的特点；离职成本在某种意义上则是一种机会成本。

二、人力资源成本控制与管理在医院管理中的重要作用

人力资源、物力资源和财力资源是医院资源管理的三要素，在现代医院管理理论中，人力资源是最重要的战略资源，在三要素中处于首要位置。“以人为本”的管理思想和理念正越来越多地受到众多医院管理者的认同。随着人力资源在医院经营管理中的作用日益受到重视，客观上要求医院能提供比较可靠的人力资源成本和价值的信息，这既是医院内部经营成果的重要内容，能反映医院财务管理和经济运营实际情况；也是反映医院人力资源管理现状的工具，为提高医院人力资源成本管理效率提供参考和决策依据。因此，通过对人力资源成本进行科学、有效的控制与管理，可以合理配置医院人力资源，优化人员结构，建立人才梯队，从而实现医院人力资源投入与产出效益的最大化。总之，人力资源成本控制与管理在医院经营管理中扮演着十分重要的角色。

三、医院人力资源成本控制与管理的现状

1.对人力资源成本控制与管理的认识存在误区

目前，我国多数公立医院的财务管理者将管理的重点放在物耗成本的控制上，对医院人力资源成本控制与管理的内涵和作用认识不到位。多数医院虽设置了人力资源管理部门，但专业管理人员的配备往往不足，由于缺乏财务和人力资源相关管理专业知识，因此基本谈不上人力资源成本管理。例如：在人才选拔过程中，缺乏整体的谋划，盲目地唯高学历、唯高职称，导致医院付出了高引进成本和高使用成本，但引进人才的专业和技术特长与医院自身的学科发展和实际需求不匹配，造成尴尬局面；员工是医院的宝贵财富，但目前仍有很多医院不能秉持“人事相宜、人尽其才”的用人原则，不关心员工个人的职业生涯，也未将员工个人的职业发展与医院学科和专业的发展紧密结合起来，不能给员工提供施展才华的平台，极易导致员工的流失，不仅造成用人成本增加，更给医院的长远发展带来不良影响。

2.缺乏风险意识，人力资源成本高

造成医院人力资源成本高的因素主要有以下方面。（1）医院管理者缺乏风险意识。由于我国的公立医院是事业单位，一般根据病床数来核定人员编制，因此将人力成本视为医院的固定成本，医院管理者难免会缺少风险意识，未将人力资源成本控制与医院的经营状况结合起来进行风险分析，极易忽略人员成本问题对医院经营绩效产生的隐性影响。（2）开发成本和离职成本高。医院人力资源的特征主要表现为高素质、高知识水平，有较长的准备期，无法简单地从劳务市场获取。医疗行业不同于其他行业，是以人作为实践对象，与人的生命健康直接挂钩，在实践过程中必须保障无任何差错与失误。因而必须要求医护人员有专业化的技能与素养，同时需要不断的继续学习与培训。因此，对人力资源实施连续性投资的期限较长。有些医院很重视对人才的引进，但往往忽略对员工的挖掘和培养，既缺少长远规划，也缺少相应的持续投入。在这种情形下，当出现职工离职时，极易出现人才断档和专业闲置，既影响医院正常工作的开展，又导致人力资源管理的成本加大。因此，人力资源开发成本的损失和因岗位人员空缺造成的高离职成本，是助推医院人力资源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制体系，人力成本管理效果差

目前，我国公立医院人力成本约占医院总支出的30%～40%，远低于医生自由执业的国家。由于缺少一套健全有效的人力资源成本控制体系，医院人力资源成本管理成效不高，具体表现在：人力成本总额逐年攀升，但投入与产出效率不高，员工得到与付出不成正比，关键人才激励失效等。这些势必会导致医院人力资源管理的盲目性，从而进一步提高人力资源成本，形成恶性循环。

4.医院缺乏合理的薪酬评定体系

在人力资源薪酬分配方面，大部分公立医院依照职工的专业技术职称而定，未将实际劳动报酬与其工作数量和工作质量紧密挂钩，薪酬分配体系欠缺一定的合理性。医院缺乏科学合理的岗位价值评价，导致以职称为导向的薪酬制度严重僵化，员工无论到哪个岗位，只要是同一技能等级，其岗位工资的水平就是一样的，严重缺乏公平性，极易导致临床专业技术人员片面追求高职称，而忽视了对专业技术及能力的培养。这样，在一定程度上也造成了人力资源成本的非合理性支出，无法调动员工的工作积极性，导致人才流失，进一步增加了医院人力资源成本。

四、加强医院人力资源成本控制与管理的对策

1.正确认识医院人力资源成本控制与管理的内涵

现代医院管理需要强化成本意识，其中之一是加强人力成本的管理。医院人力资源成本的控制与管理绝非简单的“缩减”，更不是克扣员工的工资、福利，而是要更好地在人力资源成本管理方面做到有效管控，通过精细化、科学化、人文化的管理，实现人力资源的高效开发与有效激励，获取最佳的人力成本使用效益。这里需要特别指出的是，在我国公立医院中，财务人员普遍习惯将人力成本作为固定成本来管理，忽视员工的能动性和创造性，降低了医院的凝聚力。医院的管理核心是人，如果能把人作为一种投资，加以很好地运用和发挥，无疑是最大的一笔财富。因此，医院应努力挖掘人力投入与产出的潜力，以第一资源的高度加强对人力资源的开发与成本管理。

2.优化人员和机构设置，有效控制人力资源取得成本

科学设置工作岗位和配备相应工作人员是削减医院人力资源管理成本的重要举措。重点应做好以下两个方面的工作。一是做好人力资源规划，其核心内容是提高员工个体的工作效率和减少冗余人员，逐步建立以医院发展战略为导向的人力资源规划，从而实现医院工作人员的供需平衡，减少人员短缺成本和过剩成本。二是定岗定编，提高工作效率。根据人力资源规划，确定医院学科和专业发展重点和方向，根据医疗工作的实际需求，分析不同岗位的技能需求，合理安排岗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目标明确，自然有助于提高招聘效率，节约招聘成本。

3.健全薪酬激励机制，合理控制人力资源使用成本

传统的财务管理将人视为一种成本，而现代医院财务管理倡导的是把人看做一种充满生机与活力、决定医院未来发展的不可替代资源。因此，在医院的经营管理中，要以人员保护、开发和增值作为工作重点，以投资的眼光来看待在培养、吸引以及使用人才方面的资金投入，建立健全激励机制，充分调动人才的主观能动性，尤其要调动关键人才、学科带头人、业务骨干的主观能动性，使其不断提高医疗技术水平，创造更多的经济和社会效益。相关研究结果表明，当激励有效时，员工的工作潜能可以发挥至其实际工作能力的80%~90%，当缺乏激励时，员工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%。可见，对员工进行有效激励是极为必要的。在制定员工薪酬激励机制时，必须遵循按劳分配的原则，兼顾公平与效率，具体分析不同岗位的劳动价值，还要综合考虑行业特点、社会平均工资、同行业平均工资水平、员工的个体期望值，以及医院的经济承受能力和成本效益等因素。在控制人力资源使用成本上，还应注意不要片面唯学历、唯身份选拔人才，坚持以工作能力和业绩作为衡量人才的主要标准，只要是符合岗位所需条件，能胜任本职工作，肯钻研能吃苦，并具有一定创新能力的，就是适用性人才。

4.加强医院文化建设，降低离职成本

医院文化决定着员工的思维方式与行为方式，良性的医院文化不仅可以为医院发展锦上添花，而且具有稳定职工队伍的重要作用。医院文化建设要坚持以人为本，通过对员工思想和行为规范的管理与引导，从道德和伦理上调整医院与社会、医院与医院、医务人员与患者、医院管理人员与被管理者、医院员工与员工之间的关系，达到员工个人成长与医院和谐发展的目的。医院文化在凝聚人心、激励员工、自我管理、自我约束方面具有重要意义，一旦员工认同医院文化，不但不会离开医院，反而会加深对医院的依赖度与信任感，形成较强的凝聚力和向心力，从而可以有效降低离职成本。

五、结束语

第9篇：医院成本控制范文

[关键词] 耗材；管理；成本

[中图分类号] R197.324 [文献标识码] C [文章编号] 1673—9701（2012）26—0117—02

Improvement of medical consumables management for strengthening hospital cost control

HUANG Xin1 WU Yuntao2

1.Department of Check，Guizhou Electric Power Hospital，Guiyang 550002， China；2.Information Center，Guizhou Electric Power Hospital，Guiyang 550002， China

[Abstract] Medical consumables management has become the important part of hospital quality management.In this paper，combined with the characteristics of hospital workers， through the analysis of medical consumables management present situation and the existence question. Further put forward the Countermeasures，considered to be from three aspects to strengthen management，reduce the cost of supplies：①Improve the organization construction，normative system，strict access；②with the performance appraisal means to promote consumptive material management；③the construction of online materials purchase management system supplies process management.

[Key words] Supplies； Management； Cost

医院成本管理的主要核心是设备、药品、耗材，其中耗材管理是极为重要的一环，由卫生部医管司指导编写的“三级医院评审标准2011年版”中明文要求“医院实行成本核算，降低运行成本”[1]。贵州电力职工医院是南方电网下属的一家三级职工医院。在作为贵州省、市医保定点单位主动承担社会责任的同时，也承担广大电力系统职工的健康保健、职业病体检工作。作为行业医院，我院提供的病人就医设施是贵州省一流的，意味着较高的运行成本，虽然与其他的公立医院经营方式、管理方式有所不同，但也同样面临着如何降低和控制成本，在使广大患者得到优质服务的同时，又能够使医院效益不下滑或出现亏损，因此如何规范医疗耗材的管理、降低成本也成为重要研究课题。

1耗材管理的基本情况

据统计显示，对于全国大型综合医院，医用耗材成本占医疗成本的20%，种类繁多，每一项都与医疗工作的安全与质量息息相关，目前成本且有不断上升的趋势。就以我院检验科试剂领用为例，2010年试剂领用占毛收入的19.03%，2011年占24.13%，2012年占31.6%，虽然有部分进口肿瘤项目导致成本增高、试剂调价等因素，但总体形势严峻，不容乐观。

2医院耗材管理存在问题

医院耗材管理一般由七个环节组成：申请、采购、入库、领用、使用、再采购和盘点，在采购、入库等环节均较为规范，主要问题在领用、使用环节。

2.1 耗材领用环节

现状：我院耗材领用由科主任或临床科室护士长填工领料单，由护士或护工持领料单到库房领取的模式，单据一般只填写领料部门名称、材料名称、规格、数量，耗材领回后，由护士长管理。缺点：科室不了解耗材的库存情况，信息不对等，导致有单无货的情况发生；由于单据上只填数量，科室不了解价格，无法进行成本核算，多数科主任心中无数，也无法进行精确成本管理。

2.2 耗材使用环节

现状：主要是没有二级库房管理。各临床、医技科室均建有大型设备、物资台账，但均未建立规范的耗材台账。缺点：耗材领回科室后，有些科室把手工领料单规整成一本以备查，不同品种不同单据，数量众多，保管及查询极不方便，有些科室干脆就以库房为准，未建立账本，无帐可查；耗材的管理混乱，是科室使用还是病人使用，没有记录，出入库无法查询，更无法实现账物相符；耗材的成本全计入领用科室的成本，若使用在病人身上，记账由科室人员进行，是否漏帐，造成医院损失，完全取决于记账人员，难以监控。

3医院耗材管理存在问题的对策