晋升自我总结精选(九篇)

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第1篇：晋升自我总结范文

两个月前的今天我荣幸的加入**公司成为公司人力资源中心招聘规划师中的一名员工，现在实习期马上就到过了，在这段时间里，我努力工作，虚心学习，对公司有了比较详细的理解，对工作也得心应手，下面是实习阶段的自我总结。

第一是熟悉公司各个岗位，入职后的第一项工作目标是了解公司组织架构、熟悉各个待招聘岗位的基本要求、以及公司内部的招聘流程等。通过一周的工作，我已对上述问题有了大致的了解，开始独立工作。

第二是各中心招聘需求汇总及意见征询。由于公司的在编人员接近饱和，为了有效的调节剩余人员编制，我在张总的扶持下，完成了各中心的招聘需求汇总及分析。并在后续的工作中，有效的控制了人员编制。

第三是《人员编制表》的分解和动态更新，根据入职、离职、人事调动及晋升的最新动态，调整《人员编制表》，并于每月5日前上报集团。另外，根据人员盘点的需求，又对报表进行了设计和分解，重新制定了以管线为单位的人员明细，给各项人员统计工作提供了便捷的参考。

第四是建立了招聘系统分析台帐。很多人都会带着错误的观念去审视招聘工作，他们往往会以招人时间的长短去衡量招聘工作的效率。其实，招聘工作有着50%以上的浮动因素，这些因素涉及到社会政治、人才市尝行业动态、以及重大节气等诸多方面，其中，任何一项因素的波动，都会直接影响到招聘的效果，简历数量稀少、中段人才隐匿等问题就是最快、最直接的体现。建立招聘系统分析台帐，可以全面的了解日常招聘动态，通过其中的汇总分析表，更能直观的分析招聘效率。从而，体现出真正的工作价值和劳动成果。目前，这套系统台帐经过多次了调整之后，已经正式的投入使用。

第2篇：晋升自我总结范文

第一是熟悉公司各个岗位，入职后的第一项工作目标是了解公司组织架构、熟悉各个待招聘岗位的基本要求、以及公司内部的招聘流程等。通过一周的工作，我已对上述问题有了大致的了解，开始独立工作。

第二是各中心招聘需求汇总及意见征询。由于公司的在编人员接近饱和，为了有效的调节剩余人员编制，我在张总的扶持下，完成了各中心的招聘需求汇总及分析。并在后续的工作中，有效的控制了人员编制。

第三是《人员编制表》的分解和动态更新，根据入职、离职、人事调动及晋升的最新动态，调整《人员编制表》，并于每月5日前上报集团。另外，根据人员盘点的需求，又对报表进行了设计和分解，重新制定了以管线为单位的人员明细，给各项人员统计工作提供了便捷的参考。

第3篇：晋升自我总结范文

关键词：工作满意度 员工创造力 关系

一、引言

创造力是心理学领域的经典话题，但组织情境下的员工创造力则是一个较新的研究领域。已有实证研究和实践经验都表明员工创造力可以促进组织创新、提高企业效率和核心竞争力。因此，如何提高员工创造力、增强企业创新能力已成为理论和实践工作者共同关注的问题。

近年来，为了提高员工创造力，许多研究者从不同角度分析了员工创造力的影响因素，大致可以分为个人因素和情境因素。影响员工创造力的因素是多维度的，其中，情感就是一个重要方面。因而，工作满意度与创造力的关系逐渐受到理论界的关注。Amabile（2005）在研究情感与创造力的关系时提到，具有高工作满意度的员工在工作过程中会有愉悦感。这种对工作的积极情绪对信息处理、问题解决和个体行为都有积极影响，从而提高个体创造力。实践界也在宣扬通过提高工作满意度来提高员工创造力和绩效。然而员工工作满意度是否对创造力产生影响，以及产生怎样的影响并未得到系统的分析和论证。员工工作满意度能够对其工作态度和工作动机产生影响，而工作态度和工作动机又从主观角度作用于创造力。因此，可以推断工作满意度对创造力有显著影响。

因此，本文的研究问题是：员工工作满意度与其创造力是否呈正相关关系，以及员工工作满意度的哪些维度可以直接解释其创造力，以求通过对两者之间因果关系的探讨为员工创造力的提升找到一条新的途径，即通过工作满意度的提高，对员工创造力的开发和应用起到积极的促进作用。

二、理论基础与研究假设

1.相关概念的界定

（1）员工创造力。创造力是指产生新颖和有用的产品、过程和服务的构想或活动（Shalley，1995）。员工创造力不仅指员工在工作中提出新颖有用的想法，而且，把这些想法顺利付诸实践也是员工创造力的重要方面。因此，员工创造力包括观点产生和观点执行两个方面。

（2）工作满意度。工作满意度是指工作者对工作本身以及工作环境的一般态度，即工作者对其全部工作角色的情感反应（Vroom，1964）。正面的态度或积极的情感反应代表工作满意；负面的态度或消极的情感反应代表工作不满意。

2.研究框架

创造力理论认为，创造性工作主要受到内在动机的影响（Amabile，1988）。内在动机被认为是提高创造力最重要的个人特性之一。而工作满意度会影响员工内在动机水平。工作满意度是员工在工作中所体验到的满意程度，较高的工作满意度使员工表现出对工作的积极态度和对组织的认同与忠诚，员工会对工作更加认可，在工作中投入极大的热情，更愿意投入和奉献，此时员工的内在动机水平很高，表现出很强的创造性，在做好本职工作的同时积极主动地进行创造性工作的努力与尝试。想反，当员工的工作满意度较低，就会表现出消极的态度和行为，缺乏工作热情，甚至逃避、推诿工作，机械地从事常规工作，此时员工的内在动机水平很低，不愿意从事创造性活动。

基于前人的研究结论和以上分析，本文认为员工工作满意度与创造力存在显著的正相关关系，并且直接影响创造力水平，如图1所示：

图1 员工工作满意度与创造力关系的研究框架

3.研究假设

工作满意度是员工在工作过程中体验到的满意程度，表现出来的是对工作的积极态度，员工会在工作中投入极大的工作热情，工作成效明显，在工作中会更加积极地进行创造性工作的努力与尝试。因此，本文提出：

H：员工工作满意度与创造力呈正相关关系。

影响工作满意度的因素较多，中外学者在不同的实证研究中提出了不同的相关因素。基于本文研究目的，我们选择了工作满意度相关因素中最重要的四个方面：工作本身，自我实现，工作环境，工作报酬。当员工对自己所从事的工作认同并充满兴趣，工作内容具有适度挑战性，工作强度适中，职业与职权也相互匹配，此时员工工作热情高涨，有利于员工进行创造性活动。据此，本文认为工作满意度的各个维度分别对创造力有显著影响：

H1：工作本身维度对创造力有显著影响。

员工都有自我实现需要和成就需要，这种需要可以通过职位晋升、个人能力的充分发挥、得到同事和上级的认可来满足，此时员工内在动机水平很高，有利于进行创造性尝试。据此，本文提出：

H2：自我实现维度对创造力有显著影响。

当工作环境舒适安全，领导方式开放民主，同事关系融洽，容易获得组织支持和帮助时，员工会达到一个比较满意的状态。此时，工作环境的高满意度就为创造力的释放和提高提供了条件。据此，本文提出：

H3：工作环境维度对创造力有显著影响。

当薪酬管理科学合理令人满意，员工会更愿意投入和奉献，为了更好地完成工作而积极主动地尝试新的方式方法。据此，本文提出：

H4：对工作报酬的满意度对创造力有显著影响。

三、研究方法

1.样本选取

本研究以公司员工为对象，调查问卷采用匿名形式，利用电子邮件进行发放和回收，样本涉及北京、石家庄、天津、济南、武汉、深圳、广州、上海等地区不同类型的企业（如国有银行、商业银行、保险公司、设计公司、管理咨询公司、教育培训机构、通信运营公司、汽车制造企业、零售企业等）中的员工。共发放问卷300份，回收问卷201份，回收率67%。剔除其中填写不完整的无效问卷6份，有效问卷195份，最终有效率65%。

2.变量测量

工作满意度的测量已经形成了若干比较权威的量表，包括明尼苏达工作满意度问卷、工作描述指标量表、彼得需求满意度量表等，根据研究目的及研究角度，在总结以往研究成果和参阅国内外有关文献的基础上，本研究主要参照明尼苏达工作满意度问卷（短式）和工作描述指标量表的问题要素及问题设计方式来设计工作满意度量表。

工作满意度量表由四个因素组成，共22道测量题目。其中1、3、8、9、10反映员工对工作本身（工作内容、工作强度、单调性、职责与职权的匹配、安全感等）的满意度，2、4、7、11、14、15、16、20反映员工对自我实现情况（独立自主性、能力发挥空间、晋升、成就感等）的满意度，5、6、12、17、18、22反映员工对工作环境（工作条件、领导及同事关系、公司政策的实践方式等）的满意度，13、19、21反映员工对工作报酬（薪酬、福利、奖励等）的满意度。

创造力的测量也因研究角度和目的的不同而具有多样性。有些研究是通过对个体的创造动力、创造意愿、创造意识的调查从主观层面对其创造力情况进行推测，也有研究直接测量个体的创造性想法和行为。本研究更倾向于后者，即员工创造力测量采用Farmer等的研究量表，共4道测量题目，内部一致性系数为0.881。

调查量表全部正向提问，采用李克特5级量表进行测量，数字从1到5，数字越小表示不满意或不符合的意味越强，数字越大表示满意或符合的意味越强。

四、实证分析

1.效度分析

为了保证问卷测量的有效性，本研究采用因子分析来验证量表的结构效度，根据因子荷重情况，我们做了以下修正，包括F1工作本身变量增加了题目2，F3工作环境变量剔除了题目22，F4工作报酬变量剔除了题目21，其余题目与原理论构思一致。

第二次因子分析，结果显示KMO值达到0.885，Bartlett 的球形度检验得到的P值小于0.05，适合进行因子分析。分析后得到五个公共因子，累积方差解释率为70.861%。上述结果表明该问卷效度较高。具体因子载荷见表1。

表1 因子分析结果

变量 测量题目 因子载荷

F1

工作本身 能够一直保持忙碌的状态

时常有做不同事情的机会

我的工作的稳定性

独立工作的机会

告诉他人该做些什么的机会

能够为其他人做些事情的机会 0.648

0.624

0.615

0.589

0.533

0.529

F2

自我实现 在团体中成为重要角色的机会

能够充分发挥我能力的机会

职位晋升的机会

能够从工作中获得的成就感

自主决定如何完成工作的机会

有自己作出判断的自由

能够做不违背自己良心的事 0.766

0.664

0.640

0.598

0.566

0.543

0.542

F3

工作环境 上级对待职员的方式

管理者的决策胜任力

工作条件与环境（声音，装修，空间）

同事间相处的方式

公司政策实施的方式 0.823

0.784

0，699

0.572

0.568

F4

工作报酬 我的收入与我的工作量

表现出色时所获得的奖励 0.843

0.702

F5

创造力 我总是在第一时间尝试新想法和新方法

我经常寻求新想法和新方式来解决问题

我经常产生出与任务相关的原创性的想法

我是同类员工中具有创造力的一个典范 0.851

0.845

0.843

0.796

2.信度分析

为了保证问卷测量的可靠性，本研究采用Cronbach的一致性系数（α系数）来分析信度，并以0.6作为评价信度高低的标准。表2为本研究涉及变量的均值、方差和内部一致性系数。

表2 数据统计描述及内部一致性系数

变量 指标数 均值 方差 Cronbach's Alpha

工作本身

自我实现

工作环境

工作报酬

创造力 6

7

5

2

4 3.317

3.339

3.233

3.118

3.181 1.210

1.248

1.320

1.219

1.201 0.718

0.757

0.737

0.650

0.895

表2表明本问卷具有较好的信度，各变量的α系数都较高，且总体α系数达到0.773，均超过0.6，所以问卷通过了信度检验。

3.假设检验

利用SPSS19.0对工作满意度和员工创造力进行回归分析。首先以整体工作满意度为自变量，员工创造力为因变量，进行一元线性回归分析，分析结果见表3。然后分别以工作本身、自我实现、工作环境、工作报酬为自变量，员工创造力为因变量，采取进入法进行多元线性回归分析，结果见表4。

表3 一元线性回归分析结果系数

模型 非标准化系数 标准系数 t Sig.

B 标准 误差 Beta

1 （常量） 0.958 0.343 2.793 0.006

整体满意度 0.679 0.103 0.486 6.618 0.000

表4 多元线性回归分析结果系数

模型 非标准化系数 标准系数 t Sig.

B 标准 误差 Beta

1 （常量） 0.951 0.345 2.753 0.007

工作本身 0.148 0.160 0.110 0.926 0.356

自我实现 0.617 0.170 0.490 3.633 0.000

工作环境 -0.044 0.138 -0.037 -0.321 0.749

工作报酬 -0.052 0.117 -0.048 -0.442 0.659

由表3可以看出，工作满意度与创造力呈正相关关系，工作满意度对创造力有显著正向影响，总体假设通过检验。由表4可以看出，工作满意度的四个维度中，只有自我实现维度对创造力有显著的正向影响，而工作本身、工作环境、工作报酬对创造力均无显著影响。这一结果表明，工作满意度其它维度如工作本身、工作环境和工作报酬可以提高员工工作积极性，但不能解释员工创造力问题。这可能是因为这三种外在因素对员工内在动机水平的影响较小，因此对提高员工创造力并无帮助。而自我实现是员工的内在需要，能够直接影响员工的内在动机水平，进而显著影响创造力。换言之，当员工仅仅为了获得外在利益而工作时，并不能激发起创造动机，而只有当员工把工作当作自己的事业去做，并在工作中寻求自我价值实现时，其创造欲望才能被唤醒。因此，子假设2通过检验，即员工自我实现需求的满足程度能够直接解释其创造力水平。

五、结论与启示

本文依据工作满意度和创造力的相关理论，分析了员工工作满意度对创造力的影响机理，提出了本文的研究框架和假设，收集国内多家公司员工的调查数据，利用SPSS19.0的回归分析方法对假设进行验证。研究结果表明：工作满意度对创造力有显著正向影响；工作满意度的四个维度中，自我实现维度对员工创造力具有显著的正向影响，而工作本身、工作环境、工作报酬对创造力均无显著影响，即员工自我实现需求的满足是激发其创造力的动力源泉。

该结论给管理实践以重要启示：提高员工工作满意度是提高员工创造力的有效途径。相对于创造力而言，工作满意度能够直接地、同时性地随着工作状况的变化而改变，这种变化会通过内在动机的改变对工作行为和创造力产生影响。尤其值得注意的是，工作满意度中对自我实现需求的满意度对创造力的影响最为显著。因此，管理者可以通过创设员工自我实现环境，建立公平合理的晋升机制、尊重并满足员工的发展要求、给予员工足够的独立自主性和发展空间、重视员工工作成就感的满足、对员工的出色表现给予奖励和肯定等措施来满足员工自我实现的需要，进而促进员工创造力的提高。

参考文献

[1]李霞.知识型员工工作满意度与创造力的关系研究[D].北京：北京交通大学，2008：1，34，46

[2]刘新梅，沈力，韩骁.挑战/妨害型工作压力、学习目标导向与员工创造力[J].西安交通大学学报，2013，1（1）：36-41

[3]Farmer S M，Tierney P，Kung-McintyreC K.Employee creativity in Taiwan：an application of role identity theory[J].Academy of Management Journal，2003，46（5）：618-630

[4]周京，Christina.E.Shalley.组织创造力研究全书[M].北京大学出版社，2010，6（1）：165，234，270

第4篇：晋升自我总结范文

第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。

第七章考核形式和办法

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议;

2.同级同事评议;

3.自我鉴定;

4.下级评议;

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计;

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告;

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较;

2.需要改善的方面;

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

2.对试用优秀者，可推荐提前转正;

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;

2.该项考核主办为员工主管和人事部;

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;

2.该项考核须在员工离职前完成;

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据;

2.与员工工资奖金挂钩;

3.与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;

第5篇：晋升自我总结范文

关键词：公共图书馆；绩效考评管理

公共图书馆是提高全民素质的前沿阵地和服务窗口，构建覆盖全社会的普遍均等、惠及全民的公共图书服务网络的基础，是我国社会主义文化事业的重要组成部分。因此，加强公共图书馆对推进文化发展战略具有非常重要和紧迫的现实意义。公共图书馆作为公益性文化事业单位，发展动力不足、员工积极性不高、服务能力水平不够等问题严重影响了公共图书馆事业的发展，而解决这一问题的关键和核心在于绩效考评。

一、公共图书馆为什么要实行绩效考评制度

绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是运用科学的方法，设置定性和定量指标，对企事业单位中员工的实际工作行为、工作业绩、工作效果及其对单位的贡献和价值进行考核和评价。

（一）有利于调动馆员工作的积极性

如果没有实行绩效考评制度，所有的馆员干与不干一个样、干好干坏一个样，馆员庸、懒、散、浮、拖的现象将越来越严重，不利于工作的有效推进。高效、系统、健全的绩效考评制度将有效地调动馆员工作的积极性，激发馆员工作的主动性和创造性。

（二）有利于提升公共图书馆的服务水平

公共图书馆，是搜集、整理、收藏图书资料以供人阅览、参考的机构，不仅是文化传播的窗口，更肩负着集文献的收集、整理、典藏和服务为一体的职能职责，因此，馆员的服务态度和服务水平直接决定了公共图书馆的对外形象。基于此，实行绩效考评制度的意义可见一斑，它不单单是为每位馆员提供了获得相应报酬、奖惩和晋升的客观依据，更重要的是让馆员认识到自身存在的问题，提高服务水平，从而使公共图书馆有一个良好的对外形象。

（三）有利于推进公共图书馆的基础管理工作

公共图书馆实行绩效考评管理制度，不仅能将员工的工资与其工作业绩、工作岗位挂钩，更能激励员工加强思考，该怎样在日常工作中发挥最大作用，创新性地把工作做好、做扎实，以使自己在绩效考评中取得好成绩，从而进一步完善公共图书馆的各项基础管理工作。

二、公共图书馆绩效考评管理存在哪些问题

（一）目的不明确，定位有偏差

绩效考评管理的最终目的是通过对图书馆员工工作业绩的考评，激励员工努力实现组织目标及个人目标，从而促进图书馆整体工作水平的提升。因此，目标定位将直接影响绩效考评的实施。目前，许多图书馆的绩效考评都局限于年度的评先选优，忽视了对员工平时工作的考核，导致馆员对绩效考评的目的模糊不清，简单地认为绩效考评只是形式主义，不管考不考核，最终的结果都没有太大的差别，而没有意识到，绩效考评只是提升工作水平的一种手段，并不是最终目的。对绩效考评缺乏正确的理解和认识，会使馆员消极对待绩效考评管理工作，不认真、不严谨，自然也不会通过考评总结经验和改进不足，从而提高自身能力和水平，这样的绩效考评也毫无意义可言。

（二）考评标准不完善，考评指标不科学

在传统的公共图书馆绩效考评管理中，通常采取定性描述的方式，如对员工按“德、能、勤、绩、廉”几方面进行“优秀、良好、合格、不合格”的分级评价。这种考评标准抽象、模糊、脱离实际，没有将考评标准进行有针对性地细化，没有根据部门、岗位、学历、层次等方面的因素对不同的员工制定不同的考评标准，使考评者区分不出不同的馆员的工作业绩和工作完成情况，这样的绩效考评结果不公正、不客观、不明确，考评过程变得形式化；另外，含糊不清、定义不明确的考评指标会导致不同的考评者对考评标准的差异化理解，造成考评标准全靠主观意识，从而影响馆员工作的积极性。

（三）绩效考评流于形式

目前，仍有很多图书馆不重视效考评工作的宣贯、培训，没有及时地将绩效考评工作的目的、作用、方法等向员工宣传、解释，致使许多馆员对绩效考评工作的认识模糊不清，错误地认为绩效考评只是走走过场，没有实际意义，最终结果仍然是“干多干少一个样、干好干坏一个样”。如果管理者也不重视绩效考评工作，没有及时地将绩效考评结果反馈给员工，员工就不知道自己的考评结果及工作业绩情况，这样的绩效考评结果就是流于形式，不仅不能有效地改进工作，提升工作水平，反而可能导致图书馆工作效率降低，馆员缺乏工作活力及动力。

（四）考评结果等级单一，激励机制不完善

传统的图书馆绩效考评结果往往简单地分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级，同时规定了员工被评为优秀等级的占比，却没有明确规定“不称职”和“基本称职”等级的占比，导致绝大多数员工集中在“称职”这一等级上，而“不称职”和“基本称职”的员工几乎没有。实际上，在“称职”这一等级上的员工，业绩表现却是参差不齐，部分工作业绩表现不错的员工，碍于“优秀”指标有限，只能下降到“称职”这一等级上；由于存在怕得罪人的思想，部分工作表现欠佳的员工，也能被评定为“称职”，这一现象是由简单的考评结果等级所导致的。也就是说，不论工作业绩怎样，绝大部分馆员都享受着同等待遇，这样的绩效考评，难以达到既定的激励目的，反而会影响原本工作业绩不错的馆员的工作积极性，形成恶性循环。

（五）绩效考评执行者心理认知存在偏差

绩效考评的执行者实际上就是绩效考评工作的具体操作者，其业务水平与心理认知直接影响考评结果及绩效考评工作的有效性。员工绩效考评工作影响着员工的工资绩效、职称评定和职务晋升，图书馆绩效考评执行者往往怕得罪人，怕丢了“选票”，以致不愿意实事求是地考评，通常都会作正面的评价，以致所做出的考评结果含糊其辞，不客观公正。

三、如何有效改进公共图书馆员工绩效考评管理

（一）确定符合公共图书馆发展实际的绩效目标

确定符合公共图书馆发展实际的绩效目标，有利于馆员进一步明确工作目标，并能够通过绩效考评了解馆员的业绩信息。制定绩效目标的过程中，应当充分考虑图书馆整体发展目标与各部门、馆员个人的工作目标联系是否紧密，是否能够有效调动全馆工作人员的积极性。在实行“年度计划”的基础上，进一步将年度目标任务细化分解至月，严格执行“月计划与总结”制度，馆员在每月月初填写本月的工作计划，每周填写工作完成进度，月底进行工作总结与绩效考评时，通过对比当月工作计划与当月工作总结，能够一目了然地对比每个馆员的工作业绩及工作完成情况。如此一来，将绩效考评作为工作计划目标管理的手段，贯穿于平时日常工作之中，从而使馆员意识到，绩效考评只是手段，通过这种手段来使各项工作上水平，促进图书馆的整体发展才是目的。

（二）制定可量化的考评标准

如何制定科学、合理、有效的考评标准，是公共图书馆绩效考评管理工作的关键。其中，“因人而异”的考核方法是核心，即考评要求、项目及内容不能一概而论，要根据馆员的岗位特点和工作要求，建立与之相适应的考核体系，对馆员工作完成的数量和质量进行严格考核，考核周期包括年度、季度、月度，并时时跟踪馆员的工作完成情况。考核标准要明确做什么和怎么做的问题，即要明确工作量、工作职责和工作标准等，并将考核结果作为兑现馆员绩效工资的主要依据，以此斫∪激励机制，发挥绩效考评的监督作用。

（三）加强培训宣贯，营造全员参与绩效考评的氛围

公共图书馆员工绩效考评管理系统是一套复杂、完整、科学的体系，如果不及时对全体馆员进行宣贯培训，将导致体系流于形式，不能真正落地运行，达不到理想的效果。在绩效考评工作正式开展前，要以座谈会、集中会议、征求意见、答疑、印发小册子等多种方式开展宣贯培训，使全体馆员都了解什么是绩效考评体系，它是通过什么内容、方式进行考核，要达到什么样的目标以及切身利益关系等，从而引起考评者与被考评者对绩效考评工作的重视，营造全员参与绩效考评的良好氛围，保证绩效考评工作的顺利开展。

（四）内部评价与外部评价相结合

在公共图书馆传统的绩效考评工作中，往往只重视内部评价，而忽视了外部评价，这样的评价结果往往不够客观、真实。在评价工作阶段，应积极思考，创新评价方式，拓展参与评价的主体，将内部评价与外部评价结合进行。内部评价主要包括图书馆领导、部门领导和馆员之间的自评和互评；外部评价即服务对象、外聘专家等的评价。其中，由于外部评价比内部评价更加客观，更加有说服力，在评价结果中的占比应当更重。这样一来，将读者的满意度评价与员工绩效薪酬直接挂钩，用机制倒逼员工提高自身素质和服务能力。

（五）建立考评结果反馈沟通机制

建立考评结果反馈沟通机制，就是建立“双向沟通”机制，以改进大多数馆员“一问三不知”的现状，即不知道图书馆的发展目标、不知道绩效考评的标准和依据、不知道自身存在的问题及改进方向。既要让馆员参与绩效考评，同时又要将考评结果反馈给被考评者，并提出努力方向及下一步工作目标，这样的“双向沟通”机制，有助于馆员自我认识、自我总结、自我提升，从而促进图书馆整体工作水平的提升。

四、结语

综上所述，公共图书馆实行绩效考评管理制度，根本目的是以人为本，引领员工成长，激发员工潜能，提高工作效率和工作能力，从而更好地为社会大众提供文化服务。为全面实现我国文化发展战略目标，促进社会主义文化事业大发展、大繁荣，包括公共图书馆在内的所有文化事业单位都非常有必要重视和加强人力资源管理，充分利用好绩效考评管理制度这个有效的工具，有效激活人力资本，实现各项工作水平提升，促进文化事业发展。

参考文献：

[1]袁振丽.地方综合性大学学科馆员绩效考评实践探索.图书情报工作，2016（4）：47-53。

[2]郑建英.公共图书馆加强绩效考评管理的思考. 福建图书馆理论与实践，2014（3）：51-53。

[3]范佳佳. 全评价理论在学科馆员评价中的应用研究.图书馆杂志，2012（9） ：75-82。

第6篇：晋升自我总结范文

关键词：图书馆文化；绩效；激励；创新；机制

中图分类号：[G250] 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0084-01

企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的。具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式，它使员工之间能够达成共识形成心理契约。图书馆文化是组织成员思想、行为的依据，并具有独特性、难交易性、维模仿性的性质。是使其成为图书馆核心专长与技能的源泉。是图书馆可持续发展的基本驱动力。

一、人本管理是图书馆文化建设的核心

图书馆文化作为一种无形资产就是塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的馆员群体，是用以规范馆员行为的一个强有力的不成文规则体系。图书馆有吸纳优秀馆员，并使其发挥最大价值，使馆员有一种归属感，有足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即有一个良好的图书馆文化。良好的文化目标倡导的是以人为中心的人本管理哲学，使每一位馆员充分发挥主观能动性，创造最大的服务空间，使图书馆服务领域达到最大的绩效/每一个行业都有自己的文化风格，一个良好的企业文化无论是其价值理念，还是环境都会直接或间接地影响馆员的职业生涯计划。图书馆的发展战略和发展远景需要全体馆员的共同参与，只有这样图书馆的核心价值观才能融入到制度建设和流程建设中。

图书馆文化的形成在很大程度上要与图书馆的人力资源评估与绩效考核相结合，才能将核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到馆员的认同，并由馆员的行为传输到读者群体，形成广泛认同的文化理念，从而建立良好的社会形象。

二、图书馆文化创新应以绩效为导向

图书馆文化建设与创新要经过三个程序；首先是图书馆文化体系的构建和提炼，即挖掘潜力，梳理沟通，提高升华等。其次是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面展现文化创新成果。最后是文化资源的消费利用。例如建立良好的图书馆文化是一项艰苦的持久工作，必须建立一套客观公正、科学的人员绩效管理体系。所谓绩效管理是指按照一定标准，采用科学的方法对馆员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合评定，以确定其工作能力和潜力为馆员的晋升、评职、培训、激励等提供科学依据的管理方法。坚持以绩效管理为导向的图书馆文化，不仅强调成果更是服务过程的体现，通过对绩效管理文化体系的认识使其在机制、过程、策略、激励四个方面创新。

（一）机制创新

良好的图书馆文化形成要与创新机制相结合，通过各种务实的绩效管理机制与核心价值观达到馆员和馆长的相互融通形成认同感。图书馆有计划的培训馆员，使其在工作能力、认知水平达到所需标准，通过绩效考核制度建立以管理、创新方案，逐步形成具有新的价值观的群体意识。

（二）过程创新

图书馆的过程创新必须基于绩效的部门文化，通过德、绩、勤、能的考核体系达到良好的考核效果，馆长要给馆员传达一个正确的绩效概念，将目标设定与自我评价相结合，在考核中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我总结，然后由领导发表意见，使每个馆员的思想真正统一到绩效上来。在过程创新阶段馆长是主体，馆长的态度和能力起决定性的作用，馆长的职责就是采取必要的措施管理馆员的绩效与馆员一起在工作中提高绩效水平，创建以绩效为基准的部门文化。作为馆员绩效的管理者和责任人，馆长必须做好以下工作。

1、明确目标；创造高绩效的部门文化，馆长应明确提出这个目标并将传达给馆员，让每个馆员都有一个绩效概念，都有为绩效提高而努力工作的意识。在各部门形成追求工作绩效的良好氛围。

2、创建绩效管理档案；为了减少在今后绩效考评时的矛盾应建立绩效档案，记录馆员在工作中的绩效表现，为年底绩效考评提供依据。

3、考评馆员的绩效表现；通过公平、公正的绩效考核，对馆员工作过程给予认可，对馆员需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见。总之，这一创新方向强调考评，针对工作和业绩，而不是个人，强调基准明确的评估，而不是综合抽象的笼统评价。

三、策略创新

将图书馆的核心价值观与用人标准结合，并传达给馆员营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响并改变馆员不当行为。在图书馆绩效管理体系内，将本单位的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分，通过鼓励或反对某种行为达到诠释图书馆核心价值观的目的。

四、激励创新

绩效管理的目的在于如何客观、公正、科学地考核和评价馆员，但更重要的目的是树立图书馆的价值观与服务理念，宏扬图书馆文化，为馆员的职业发展指明方向。如今许多机构之所以无效率、无生机，其原因是馆员考核体系不完善，不能体现馆员工作价值，从而挫伤了馆员的工作热情。建立激励机制与绩效考核体系的另一个重要目的就是利用其评价促进馆员职业生涯发展，具体包括以下几点。

（一）确定馆员培训开发方向。通过分析绩效评价的结果，发现馆员的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制定培训措施与计划，也可以作为馆员个人确定自己发展计划的依据，同时馆员个人可以了解到自己的优势与弱势，增加馆员个人的自我认识从而制定自己的最佳发展计划。

（二）满足馆员的自我尊重、自我实现的需要。对于工作业绩突出的馆员希望自己的工作得到组织的认可和肯定，通过绩效考核可以满足这方面的要求。

参考文献：

[1]刘光明.《企业文化》[J].经济管理出版社.2001年版

第7篇：晋升自我总结范文

一 职称评价体系现状及问题

对于培养中高级技能人才的技工院校来说，办学模式多元化、人才培养职岗化、教学模式一体化、教师队伍双师化是学校可持续发展的内在动力。各省市专业技术人员职称（职业资格）工作领导小组根据不同层级职称评审，制定了相关的《技工院校教师专业技术资格条件》，主要包括两个方面：一是基本要求――对教师的政治素质、职业道德、学历和资历、计算机应用能力、继续教育等要求;二是专业水平的要求――即对专业理论知识、专业技能、专业技术工作经历（能力）业绩和成果以及论文和著作等要求。目前在教师职称任期管理中，存在两个方面的问题。

（一）定性考核不完善

像师德师风和职业道德，虽然目前各职称主管部门、院校在职称申报、任期考核以及日常管理中，对职业道德均采用了一定的评价办法，但要进行系统地评价，仍有一定的困难。

（二）定量考核不具体

有的学校或者不考核，或者只考核教学工作量、基本的教学规范，部分学校的考核增加了和出版教材等，内容、方式和手段比较单一。

学校应根据本校实际情况，通过强化任期考核增加个性化的量化考核指标，来弥补职称晋级申报条件的空白，实现职称申报、任期考核和岗位分级竞聘的协调统一。

二 任期评价考核内容的构成

在技工院校，职称任期考核应以教师岗位为主，建立健全教师职业素质评价考核体系。教师的职业素质具有专门性、指向性和不可替代性，主要包括职业道德、教育素养、教科研素养和身心素养（详见图1）。如何在职称晋升与聘任中建立科学的职业素质评价方式，需要缜密思考和科学设计。

（一）职业道德

职业道德主要由职业理想、职业责任、职业态度、职业纪律、职业良心、职业作风和职业荣誉组成。用一句通俗的话来说，教师是一种良心的职业，你在工作中投入多少精力，完全取决于你个人的态度。

（二）教育素养

教育素养主要由人文素养、身心素养、专业知识、专业技能和履职能力组成，其关键点是工作实效。

专业知识和技能。对于专业理论课教师来说，应具备本专业大学及以上学历和中级工及以上技能等级证书;对于实训指导教师来说，应具备本专业大专及以上学历和技师及以上技能等级证书;对于一体化教师来说，应具备本专业大学及以上学历和高级工以上技能等级证书。对于中级工、高级工、技师或中级班、大专班、本科班不同层次的班级，对教师专业知识和技能的要求也应随之提高。

履职能力。主要考核教师完成基本教学工作量，以及考核利用本专业知识和技能更好地服务于教育教学工作，在学院专业建设拓展、教育教学改革、管理制度创新等方面的参与度，推动学校发展的贡献度。

人文素质。在教育素养中虽然不是显性的，但却体现了职业的适合性。具有丰富人文知识与强大人格魅力的教师能激发学生的学习兴趣和信心，直接或间接地对学生的成长产生一定的促进作用。人文素养的考核无法采用量化考核的方法，通常纳入职业道德的多维度测评中一并考核。

（三）教科研素养

教科研水平的高低是衡量一所学校师资队伍整体水平和综合实力的重要指标。在技工院校，能够独立进行教科研的，一般是具有中级及以上职称的人员，能够承担省部级重点课题的课题负责人，应具有副高级及以上职称。

（四）身心素质

身心素质包括身体素质和心理素质，健康的身体和良好的心理对一名教师尤为重要。老师的身体素质主要体现在出勤情况和课时完成情况上。随着考核机制的建立健全、教学模式改革的深化、生源质量逐年下滑以及用人单位对毕业生综合素质要求的提高，老师在教育教学工作中承受的心理压力也愈来愈大，如果不能得到及时调整和疏导，将会影响正常的教育教学工作。

三 评价考核方式的选择

教师职称的任期评价考核、聘用应与岗位聘用挂钩，实行年度考核与任期考核相结合。重点考核其工作数量、质量、效果、实绩、成果以及所反映的专业技术水平和能力，实行定性与定量相结合的考核方式。

（一）定性考核的内容与比例

在职业道德、人文素养的考核中应采用“一票否决+多维度测评”的方式，多维度测评参与人员根据岗位不同，所选择的人员也不同，其构成和比例详见图2。测评在考核体系中所占的比例，教师工作一般应占30%～40%，兼任教师和管理岗位的“双肩挑”人员应占40%～50%。

（二）量化考核的构成

不同等级职称的教师，在教育教学、教研教改所承担工作的侧重点有所不同，应根据初、中、高不同等级的职称分别制定量化考核项目和指标。考核项目可以分为教学任务、教研教改、人才培养和综合管理四个方面进行考核，每项工作的赋分应结合学校工作重点，同时可以设定必备条件。

四 评价考核的组织实施

学校的职称管理工作应由学校专业技术委员会（职称评审委员会）负责，职称任期考核工作小组具体实施。评价考核具体工作一般由人事部门牵头，教师的业务考核与教学评价相结合，由教学管理部门组织实施。担任班主任、社团指导教师等教育管理工作的考核，由学生管理部门（团委）组织实施。考核程序主要由个人自评、业务考核、多维度测评和综合评定四个基本程序。

（一）个人自评

由教师对照学校制定的“职称任期量化考核的项目与赋分标准”进行自我总结和评分，说明依据并附相关佐证材料。

（二）业务考核

由学校职称任期考核工作小组在个人自评的基础上，根据分工，逐项核实佐证材料进行评分。对个人自评中有疑问的地方应与教师个人进行沟通、询问。

（三）多维度测评

由学校人事部门牵头，工会配合，把控好测评表内容设计和测评人员的选择，测评的结果应反馈给个人。对测评结果偏低的教师要分析原因，做好帮扶工作。

（四）综合评定

召开学校专业技术委员会（职称评审委员会），对教师任期考核结果进行最终审定，并将考核结果以书面的形式通知教师个人。

在职称申报、聘任以及聘期考核中，量化考核与多维度测评应分别设定及格线，一般来说，设定为60分。

五 任期评价考核与岗位竞聘的实践

在技工院校专业技术人员岗位聘任中，共涉及到4个等级10个层次。正高对应3、4级岗位;副高对应5、6、7级岗位;中级对应8、9、10级岗位;助级对应11、12级岗位。4、7、10、12四个层级涉及到职称晋升聘任，其他层级涉及到分级竞聘。分级竞聘条件主要由任职年限等客观条件和工作业绩等内容组成。

（一）客观条件

客观条件可以放入职称任职年限、校龄和工作年限，这三项分值比例占30%～50%，其中任职年限权重应达60%以上。每一层级任职年限最少满3年，方可参加上一层级的分级竞聘;任职年限最少满6年，可参加本等级最高层级的竞聘。必备条件的任职年限以及年限加分，各校可以根据实际情况来设定。

（二）工作业绩

工作业绩的分值比例应占50%～70%。比例过高，会忽视了老教师对学校的多年贡献;比例过低，分级竞聘变成了论资排辈，不利于调动教师的工作积极性。

在开展岗位分级竞聘中，工作业绩考核应与职称的任期考核相呼应，如果职称任期考核正常开展，考核结果可以作为工作业绩纳入分级竞聘量化项目，减少重复性考核，体现出学校的管理思路和政策导向的一致性，以提高工作效率。

参考文献

[1]曹晔，母华敏.我国中等职业学校教师职务制度的历史

与现实[J].现代职业教育，2011（7）.

第8篇：晋升自我总结范文

嘉 宾

王也凡 北京爱创科技股份有限公司 副总经理

朴 晶 大公国际 人力资源总经理

刘妍秀 UNIGROUP WORLDWIDE UTS亚太区 人力资源负责人

王 中 北京中关村科技发展（控股）股份有限公司 人力资源总监

孙立黎 举贤网 运营部总监

曾经，一部热映的《杜拉拉升职记》被称为是“中国女白领的职场生存手册”。职场如战场，生存不易，毕竟不是每个人都适合做杜拉拉，也不是每个人都做得了杜拉拉；职场又如舞台，想要在舞台上独领，展现出最美的自己，需要讲究方法和谋略。

怎样做好职业生涯规划？在面临职业瓶颈时如何寻求突破？工作与生活的“平衡术”向来都是职场人士热议的话题。当一群从事HR管理的女性聚在一起现身说法时，这些话题立即变得鲜活和生动起来。听听她们在瞬息万变的职场江湖中，应用了哪些职场晋升的“黄金法则”，并坚守自己的原则，“以不变应万变”？

王也凡：沉淀自我，追求平衡

在座的各位都是70后、80后，而我是60后，是最年长的一位，从业经历也相对比较简单：我是吉林人，本科学的计算机、硕士读的企业管理专业。毕业后就在长春一所大学当老师，当了8年的老师。1993年学校成立校办企业，校党委会委任我担任合资公司总经理，就这样我被“赶鸭子上架”了，没想到这一做就是10年，2003年由于我爱人工作调动，我跟随他一起来到北京，于2007年加入了爱创科技公司。

所以说，我们那个年代的人其实是非常被动的，没有太多选择的权力，很多时候是境遇推着你往前走，但我们也有个特点：做一行、爱一行，真正脚踏实地。

虽然说女性在决断力、想像力、拓展能力和推进能力四个方面往往不及男性，导致了她们职场发展受限，但这些缺陷是可以通过后天的学习来弥补的，没有人能剥夺我们获取知识的权利。这种学习是全方位的，更多地是要沉淀知识、积累底蕴，成就女性的智慧和优雅，这样才能缩小与男性的区别。

我一直认为，职场女性应兼顾工作与生活，学会平衡好二者的关系，这也是一门艺术。在工作之余应该有自己的情趣，不会因为过度专注于工作，而造成某些方面的缺失。女性一旦在事业上专注起来，什么都可以抛下不管不顾，比男性还要狠。但如果你真把公司当成自己的家，很多问题就出来了。回想起我创业时的状态：白天在外打拼，晚上回到家里看到孩子，感觉什么烦恼都没有了，这其实也是一种调节、一种奋斗的动力。所以谈一点过来人的体会：不要把养育孩子当成一种负担，而要特别享受这个过程。无论多忙，周末我都会抽出一天时间陪儿子。现在儿子已经18岁了，我所在的企业也做成了行业的龙头。

朴晶：找准职业发展的目标

我的职业经历算是一帆风顺：2002年从北大英文系毕业，一毕业就进了世界500强公司POSCO（韩国浦项制铁），分配在中国投资公司总部的培训学院，算是国内很早接触系统的HR专业培训的一批人。入职之初负责搭建e-learning（在线培训）的系统，所以说培训对于我而言是终身受益的领域。

因为前3、4年在公司很系统地接受了职业素养的培训，开始对职业生涯有了规划，我给自己定的最终职业发展方向是coach（教练），这是一个需要经历和阅历都相当丰富的岗位，是为老板洗脑和开窍的角色，要帮助老板找到问题的最佳解决方案。因此，自2007年之后，我开始有意识地涉猎不同行业的公司：欧美企业、本土民企都呆过，也了解了不同体系下的培训机构是什么样的。这些年在职场打拼，我的最深体会是：每个人都是从工作中找到自己的兴趣点，一点点找准自己的方向。你对工作一定是真正热爱、专注，你才会把它做好。我现在经常对80后的员工说：“让你多做事，是对你的照顾。”你多付出后，回报就是自然而然的事情。

个人职业发展要把长期目标和短期目标结合起来。而且，女性有了孩子之后，跳槽时考虑的因素就要兼顾到家庭和孩子，要合理分配好在工作和家庭上的时间精力，二者都兼顾好，才是真正完美的人生。

刘妍秀：懂得感恩，做个有心人

我现在这家公司是从事国际货运业务的，总部在美国，2007年进驻亚太区市场，是比较新兴的服务行业。3年前我刚加入时只是一名人力资源专员，现在被提拔为亚太区人力资源负责人。

我是广东人，北外英语系毕业，毕业后在一家台湾的餐饮连锁店做了好几年，刚开始是为服务员培训英语，后来老板信任我，还让我培训礼仪等方面，我也是现学现教。2007年我被派驻上海成立人资部，那时平均一天要工作13个小时，整个人状态就像疯了一样。2009年我决定结束和先生两地分居的日子，回到北京。刚加入这家公司时，薪水连前一家公司的一半都不到，以前的老板想通过加薪等方式挽留我。但我想，没关系，我只要付出努力，一定很快就能达到自己的期望。事实上，这个目标也早就实现了。而且，每次都是老板主动提出要给我升职和加薪。

美国企业的文化氛围的确和其他企业很不一样，工作的时候百分百投入，玩的时候也是百分百投入，这样你才能尽情释放你的压力，和同事打成一片，很容易让你感染到那种努力工作的气氛。

我们做HR管理的人员，要用心去做好每一件事情，要当好老板和员工之间的“引子”，上个月我们去菩提岛开会，我想出了一个很独特的感谢方式：让所有员工背着老板，和老板说一句“你辛苦了！”，“谢谢你！”之类的话，把它们收集起来录了一段VCR，因为老板平时经常飞来飞去，很难有机会见到每一个员工。然后在会议上放给老板看，一个一米八几的美国男人当时就被感动得哭了。

我们公司的业务核心是move，在这个过程中，我们每个员工的人生也在moving，在不停地变化。我们关注的不仅仅是员工个人职业的发展，还有他们的家人，要让员工感受到这种关怀的氛围，才能产生归属感，有更大的动力。

王中：要么忍，要么狠，要么滚！

我在大学学的专业也是英语，1999年毕业后没有像大部分同学一样选择出国，而是留守在中关村，第一份工作是在一家公司实习，做总经理助理兼翻译，月薪3000元左右，每个月还有500元的加薪，待遇在那时算不错的了。不过这份工作持续了仅4个月，离职的原因是因为妹妹要结婚，老板却要派自己去香港出差，我不同意，老板对我拍桌子，那时年轻气盛，一气之下就直接炒了老板的鱿鱼。

后来第一份正式工作是在一家知名企业的企划部做企划专员，做了几个月后，公司成立人力资源部，我成为这个部门的第一名员工，在不懂人力资源是做什么的，也没有任何培训的情况下，自己去海淀图书馆买书看、自学成才。

其实那会儿并不懂职业规划，两年之后才逐步确定了自己要往人力资源管理这个方向发展。这几年经历了很多公司：有IT、软件、硬件公司、有国企、外企上市公司，但都是从事HR方面的工作，只是职位和管理的权限范围有所不同。

现在的年轻人比我们那代人幸福，他们很清楚自己的发展方向是什么，也会有专人为你提供建议和指导。令我受益匪浅的是自己始终保持对工作的热情，全身心投入其中，很多事情要做到令自己满意，尽职、尽责、高效。做到了这些，晋升、加薪就都是自然而然、顺理成章的事情。

谈到女性管理的秘诀，我总结了九字箴言：“要么忍，要么狠，要么滚。”有点儿玩笑的成分，实际上女性应结合女性的特点，更加注重柔性管理，用心灵碰撞心灵，是最有效的方法。

孙立黎：积累广泛的人脉资源

我是2004年毕业的，从业经验有8年，前3年在企业内部做HR，后5年做猎头工作，我很庆幸自己做了猎头，让我对职业生涯的规划更加清晰。我已经把猎头定位成自己的终身事业，我给自己的定位是“专业型的管理人才”，不断地提高自己的管理技能。

2006年我跟随男朋友一同从武汉来到北京，在一家公司做人事经理，有一次在MSN上和现在的老板王尚峰沟通，他告诉我正在筹办一家新公司，就是现在的举贤网。我是举贤网入职的第二名员工，也是第一个开展猎头业务的雇员，刚开始的时候对猎头工作基本一无所知，是从别的公司拿到一份猎头服务合同，开始学习流程和开展业务。当然，期间老板也给予了很多支持，在业务的关键环节做指导。

第9篇：晋升自我总结范文

人才，是经济发展和社会进步的推动力。构建大学生培养长效机制，是一项富于实践性和创新性的系统工程，必须以创新的理念、务实的举措、暖心的工程，从根本上解决好“选”、“培”、“用”等各环节的制度配套和相互衔接问题，使大学生既受尊重又受重用，形成为人才搭台，让人才唱戏的良好氛围，让优秀的人才脱颖而出，真正实现大学生“下得去、待得住、干得好、流得动”。

一、影响大学生加速发展的制约因素

1.思想根基“夯得不实”。思想上不稳定，部分大学生到基层管理区任职存有心理落差，导致事业心、责任心和使命感不强。如何教育引导他们在思想上扎下根来，做到既“身入”又“心入”，在新农村建设中真正有所作为，是需要着力解决的一个问题。

2.角色分工“定位模糊”。部分大学生在基层岗位上往往找不到工作抓手，不知道该干什么，也不知道该怎么干，更不知道自己干得怎么样，基层单位在实际使用上，对大学生的作用认识不清，角色定位也不准，有时仅仅把他们当做传统意义上的“内务人员”使用，处理日常琐事上，这就偏离了培养的初衷。症结在于，目前大学生的岗位职责还不够明确，考核体系还不够健全。

3.基层工作“本领恐慌”。部分大学生深入基层工作后，知识和能力之间，理论和实践之间，还有较大的落差。对基层社会问题认识不深、了解不全，缺乏解决实际问题的能力，不善与职工群众打交道，缺乏足够的人际沟通能力，不会与群众拉家常。少数大学生好高骛远，大事干不了，小事不想干。加强大学生队伍的能力建设，弥补他们能力结构的不足，让其尽快成长成熟起来，是今后人才工作的一项重要工作。

4.干事创业“动力不足”。大学生深入基层理想期望值较高，部分大学生在基层锻炼3-5年期间能够保持良好的斗志，但时间一长得不到领导的重视或看不到晋升的机会，期望值得不到实现，心气就会打折，时间一长就会失去斗志，不知何去何从，缺乏干事创业的持久热情和坚定决心，同时，由于农场不断实施引才政策，在人才培养的一个梯队上形成了数量大的情况，引起大学生竞争恐慌意识，部分人觉得人才济济，自身无望，也导致干劲不足。

二、人才培养的途径与方法

1.完善选聘机制，把好源头质量。严把大学生入口关。在选聘工作前，要做到按需选人、双向选择、人岗相适，实现人才配置科学化、人性化。要加强对选聘工作笔试、面试、考察等环节的制度设计，注重对大学生工作动机的考察和了解，选择一批真正志愿到垦区生产建设一线打拼的大学生，确保人到、心入、劲足，同时，对新选聘大学生加强思想教育，引导他们正确处理好现实岗位与更高理想之间的关系，打牢扎根农场的思想根基。

2.科学设岗定责，强化目标考核。提高大学生的履职责任和履职能力，必须建立明确的岗位目标和完善的考核机制，让大学生工作伊始就明白该干什么、要达到什么标准、需要挑战的目标是什么。要探索建立大学生实绩考核评价体系，通过定期自我总结、单位鉴定、民主测评、个别访谈、综合评价等形式，对大学生的工作实绩进行定期考核评价，并依据考核结果对大学生给予评价和奖惩。制定农场大学生的年度考核方案，对每年考核结果予以公示，考核优秀的给予奖励与提拔，考核不合格的进行诫勉谈话，对连续2年考核不合格的，解除劳动关系，予以辞退。

3.强化激励保障，激发工作活力。重点从三个方面健全驱动机制。一要重宣传，使其精神上有荣誉感。坚持把各级各类表彰和荣誉向大学生群体适当倾斜，创设荣誉激励平台，定期组织开展诸如“十佳大学生”等评创、典型选树活动。二要重保障，使其物质、精神上有稳定感。农场应在政策上提供一定的优惠待遇，诸如设定合理优越的大学生年薪待遇，单身补助，住房补助金、生活补助等。在大学生考核上，可设立大学生建功奖励滚动基金，对于优秀的大学生采取经济激励。同时，要做好人性化关爱工作，改善大学生的办公、食宿、起居等工作生活条件，让他们安居乐业，增强对新环境和新岗位的认同感。三要搭平台，使其政治上有成就感。本着对事业发展负责、对人才成长负责的原则，超前做好大学生队伍的职业生涯规划，对每名大学生的升迁去留给予人性化的制度设计，重点探索公开选拔等方式，畅通人才竞争机制。

4.创新培养模式，实施人才强场战略。创新推行“双向轮岗培养”模式。

在工作中根据大学生所学专业和特长爱好安排适合他们的工作岗位，并选派政治素质较高、专业技术过硬、有热情和事业心的同志带领和指导他们工作，发挥他们的所长，激发他们的工作热情。培养大学生理论与实战双提升的综合素质，为大学生们创造良好的工作锻炼环境，改善基层干部知识结构.将大学生培养成为农场的中流砥柱。同时，采取普遍培养与重点培养相结合的培养方式，分梯队培养，在日常工作中淘洗出各项能力过硬、适应环境较快、思维活跃的优秀大学生，选树典型，分享职业经验，带动一批大学生发展。