薪酬制度管理制度精选(九篇)

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第1篇：薪酬制度管理制度范文

摘要：随着经济的发展，我国的企业也在不断发展。目前企业的管理在很大程度上依赖绩效管理，绩效管理将企业的战略目标分成多个部分，促使企业一步步实现经营目标。绩效管理的主力军就是人力资源，好的人才当然需要高薪酬，所以，建立一个合理的薪酬制度可以帮企业留住人才，并促进企业的绩效管理，帮助企业实现战略目标，可见企业的绩效管理与薪酬制度的关系是成正比的，想要绩效管理做得成功就要制定好的薪酬制度，员工想要高薪必须做好企业分配的绩效管理任务。

关键词 ：企业 绩效管理 薪酬制度 关系

目前，很多企业的战略目标都是通过绩效管理来实现的，企业也都意识到了绩效管理与薪酬制度之间相辅相成的关系，在提高企业绩效时，主要采用加薪这一手段来激励员工更卖力工作。但是企业必须建立合理的薪酬制度才能有效实现绩效管理，如果薪酬制度不合理，将会适得其反。绩效管理与薪酬制度都是一个企业文化的表现，企业在制定薪酬制度时，一定要更深入的了解薪酬制度与企业绩效管理的关系。

一、绩效管理与薪酬制度以及它们在企业发展中的作用

绩效就是员工的工作业绩，绩效管理就是企业对员工的工作业绩进行全方位的考察，进而采取一定的改进措施，提高员工的业绩能力，同时集合众人的力量促进企业的发展。一般企业的绩效管理的主要流程是绩效计划、绩效监督、绩效考核、绩效辅导、绩效改进、绩效结果。关于薪酬制度就是企业根据员工的工作表现制定的制度，企业根据这个制度的标准给员工定期发放工资，是企业薪酬制度日常管理的重要方面。

绩效管理和薪酬制度对企业的发展都有重要的作用，二者都应该受到企业的重视。绩效管理的管理过程灵活多样，科学的绩效管理体系对于企业战略目标的实现起到积极的促进作用，有利于员工在工作中发挥创造性，激发员工对工作的热情，保证个人与部门、部门与企业的协调发展，提高企业的经济文化竞争能力，保证企业在市场上的地位。人力资源管理是企业发展的核心，一个公司只用靠人来运行才能维持它基本的发展，而薪酬制度就是管理人力资源最重要的手段。合理的薪酬制度可以帮公司留住人才，并且更大发挥出人才的主动性和创造力，造就高质量的员工，为公司的持续发展提供强有力的支持。

二、绩效管理与薪酬制度的必然关联性

1.合理的薪酬制度所满足的条件。薪酬管理本身是一个复杂的过程，要做到规范合理必须满足以下要求。第一，企业制定的薪酬制度首先要使大多数员工觉得公平合理。第二，薪酬制度不仅要制定得公平合理，还要带有激励性。很多企业的薪酬制度设计在仅仅只追求公平合理，然而这是远远不够的。激励性的薪酬制度比公平的薪酬制度更能调动员工的工作热情与积极性，只有员工的积极性被调动起来，企业才会有更取得更高的绩效。第三，薪酬制度必须与绩效管理紧密结合，相互作用。企业薪酬制度一定要根据绩效考核的方案来制定，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调。只有这样将绩效考核真正实施到薪酬管理中去，员工才更加重视绩效，继而为公司作出更大的贡献。

2.优秀的绩效管理体系与合理的薪酬管理制度相辅相成。绩效管理是企业管理公司的有力手段，也是薪酬制度的制定标准，企业只有建立一个科学合理的绩效管理体系，才有可能制定出科学合理的薪酬制度。因为，一个科学合理的绩效管理体系将每一个员工的工作绩效都评估得非常准确，能让绩效的结果公平合理，也只有这样，企业才知道哪个员工的工作能力强，为公司做的贡献多，并以此作为依据付给他更合理的薪资，保证更多的劳动收获更多。薪酬水平是企业员工绩效的反应，一个真正合理的薪酬制度除了体现企业的公平性还应该达到挖掘员工工作效率的效果。薪酬制度越合理，员工的工作积极性就越高，继而为企业的进步贡献更大的力量。优秀的绩效管理体系与合理的薪酬制度相辅相成，相互促进。

3.不相容的绩效管理与薪酬制度阻碍企业发展。不依据薪酬制度建立起来的绩效体系可行性不大，绩效体系是整个企业的向导，不仅管理着公司的大小业务，还对公司的人力资源进行操纵，企业的绩效管理要想发挥出人力资源更大的效益只有根据薪酬水平来不断改善绩效的管理水平。没有与绩效管理结合的薪酬制度是无源之水，对员工的薪酬缺乏公平公正的衡量标准，让员工感受到自己付出的劳动与得到的回报不对等。绩效管理与薪酬制度不相兼容，对企业发展有很大影响。有的国有企业并没有把绩效管理与薪酬制度相结合，工资的多少看的不是员工的能力，而是根据员工在公司待了多长时间，拼的是资历，这完全缺乏科学性，不利于企业的长期发展。

三、发挥绩效与薪酬相互促进的作用

1.正确理解绩效与薪酬的关系。随着社会上大大小小企业的崛起，绩效和薪酬制度的关系也越来越明显，企业一定要清醒地认识到这一点，正确理解绩效与薪酬的关系。企业在做宏观的考虑时，要有将绩效与薪酬结合的理念，把绩效当做公司进步的根本动力，那么薪酬则是发动机，促使员工真正实现设定的绩效目标。企业只有拥有结合绩效与薪酬的理念，才能招揽到更多的人才，获得更强的市场竞争力。

2.绩效考核与薪酬制度始终保持公平。绩效管理体系与薪酬制度一定要保持应有的公平性，公平性是第一性的，激励性是第二性的。绩效管理水平的公平合理体现在绩效结果上，企业员工的工作水平可以通过绩效结果看出来，如果一个原本工作能力一般的员工却取得了很高的绩效成绩，那这样的绩效管理体系显然不合理。薪酬制度的制定也要合理，要贯彻多劳多得的方针，不能搞平均主义，使员工丧失斗志。

3.完善绩效管理体系与薪酬制度。企业的绩效管理体系与薪酬制度不可能从一开始就很完美，一定会存在某些漏洞或者缺陷，这些漏洞也不可能会马上显露出来，它们一定是在制度运行的过程中逐渐露出水面。因此，公司一定要注重制度的优化更新，时代在不断发展，一个好的制度也会慢慢变得不实用，绩效管理体系与薪酬制度也是如此。当公司发现绩效管理体系的漏洞时，一定要及时加以改善，发现薪酬制度不合理时也要对其进行修改。一旦发现绩效管理体系与薪酬制度不相容，更要加倍重视，只有这样，才能帮助企业更好地发展。

4.把绩效结果真正运用于薪酬制度中。很多企业都意识到了绩效与薪酬的关系，也尽量将两种制度进行了完善，但是也没有取得预期的效果，这就涉及到了一个具体实施的问题。所有的理论制定与制度完善都属于基础性事务，只有实施才是实践性事务，也只有实施成功的理论才有价值。因此，企业一定要真正把绩效统计的结果运用到薪酬制度当中去，使员工意识到企业对绩效的重视，不能说一套做一套，如果制度已经改革了，但行动还没跟上，只会使员工对企业失去原有的信任，丧失工作积极性。

综上所述，企业的薪酬制度与绩效管理的关系十分微妙，企业运用得好就会起到很大的作用，企业把握得不好只会起到反作用。因此，企业一定要将薪酬制度与绩效管理相互促进的关系运用起来，激发员工的工作积极性，为企业的持续发展打好坚实的基础。

参考文献

[1]鲁辉.企业薪酬管理策略研究[J].北方经贸,2015(5):280

第2篇：薪酬制度管理制度范文

[关键词]薪酬制度 薪酬管理 人力资源管理 现代企业

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914x（2014）26-01-01

作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的研究意义。合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竞争能力。鉴于此，本文对现代企业薪酬制度的管理做了如下深入探究。

一、薪酬管理在现代企业人力资源管理的重要作用

在市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争关键在于企业能否留得住人才，进而企业能否留得住人才的关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理与否。

所谓薪酬管理是指现代企业的管理者依照一定的规则对本企业员工报酬的考核标准、支付水平及要素构成进行确定和调整的管理过程。相对于人力资源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特性，主要体现在以下三方面：一是特权性，即企业员工对企业薪酬管理过程几乎不涉及；二是敏感性，即此项工作属于企业人力资源管理中最为敏感的部分，涉及到每一位员工的利益；三是特殊性，即不同企业之间的薪酬管理体系存在较大的差异。

二、薪酬的功能

所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出而获得各种形式的经济收入和福利待遇等报酬。其中，薪酬按照货币支付的形式可以划分为金钱报酬和非金钱报酬，前者又分为直接金钱（基本工资、津贴、奖金等）和间接金钱报酬（社会保险、休假等）。薪酬在现代企业管理中具有重要的功能，对企业员工具有重要的激励效应。薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人才的关键。当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升，进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。员工在获得报酬之后，会结合内部公平、外部公平、自身努力程度等因素来判断企业的薪酬体系是否公平。如果员工评价结果是公平的，那么其会感觉的到满意，在今后的工作中他会将满意程度体现在工作中，更加努力地工作，接着取得更好地业绩，形成一个良性的“薪酬―激励”循环。

三、 薪酬制度的设计

既然薪酬的主要功能在于员工激励，那么文章主要就激励性薪酬制度的设计分析如下：

第一，薪酬制度的设计要结合企业文化和价值观。实际上，薪酬制度的建立不是简单地将工资分配给员工，薪酬激励的目标也不能仅仅局限于眼前，因此结合企业的文化价值观设计薪酬制度能够为企业带来长远的利益，而且对员工的激励效果也会更加长远。

第二，薪酬制度的设计要坚持全面、有效的原则。上文已经提及，薪酬不只是包含货币形式的报酬，它还包括晋升、培训、工作环境和氛围等精神方面的激励，而且有时精神方面的激励更加有效。因此，在薪酬制度的设计中应该考虑内外薪酬制度的有效结合，保证薪酬制度的有效性。

第三，薪酬制度的设计要坚持科学规划，杜绝平均主义。平均主义在企业薪酬制度设计过程中是不可取的，应当予以杜绝。因为不同的人员在企业发展运营过程中扮演着不同的角色。虽然在企业员工中技术人员和管理人员所占的比例较低，但是他们对企业的正常运营做出了巨大贡献。对于这部分员工来讲，归属感、成就感及社会地位等因素往往是其发挥自我才智的重要动力，但是上述因素都是以丰厚的薪酬为前提的。

四、 薪酬体系实施需注意的方面

薪酬体系在实施过程中应该注意以下方面的问题：

首先，保证薪酬幅度的扁平化。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工其薪酬数额相差幅度变大。“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一名员工的具体收入可根据当年的业绩弹性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不断开发自我潜能的积极性。

其次，保证、短期激励与长期激励的综合应用。短期激励立竿见影，能迅速实现激励员工努力工作的目的，但容易导致员工的短期行为；而长期激励的历时比较长，短期内效果不明显，但长期激励可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使企业员工更注重企业的长期发展。

最后，充分发挥团队激励的作用。现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的，以团队为基础的组织结构直接把团队与组织联系起来。团队激励计划是提高企业竞争力和改善绩效的有力工具。

参考文献：

[1]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开发与经济，2009；19：4：197-198

第3篇：薪酬制度管理制度范文

关键词：国有商业银行；薪酬管理；转型

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0028-01

目前，在经济下行、互联网金融及第三方支付等因素的影响下，我国国有商业银行迫切需要转型已面对当前形势。而转型的关键在于人。高素质人才无疑是转型的基石，否则再好的政策、方案也会在执行层面发生扭曲。员工的能力水平和整个团队的综合素养是国有商业银行竞争力的关键所在，也是面对复杂外部环境能灵活应对的关键。而这一切都必须依靠对人力资源的有效管理。而一个科学、合理、高效的薪酬管理制度能够最大程度实现人力资源的有效管理。

1 我国国有商业银行薪酬管理制度存在的问题

（1）薪酬激励偏向于短期，中长期激励体现不足。一方面，从总体看来，国有商业银行仍然以短期薪酬激励为主，薪酬结构非常单一。近年来，各商业银行绩效薪酬占总薪酬的比例有所上升，但诸如股票期权、虚拟股票及员工持股计划等形式的长期激励在各国有商业银行尤其是地方法人金融机构中基本上还不存在；另一方面，从我国国有商业银行高管薪酬管理现状上看，除部分国有商业银行的高管享有认购股权外，大部分国有商业银行普遍重视短期薪酬的激励而忽视了对高管人员的中长期的行为激励。这势必会使国有商业银行的高管们更加会因注重眼前短期经济利益的获得而仅关注短期业绩的实现，从而无法对其长期行为实现激励，激励效果大打折扣。另外，即使是单纯的从薪酬额度本身而言，国有商业银行高管的薪酬虽比一般员工要高出数倍，但是与其他股份制商业银行和外资银行相比，国有商业银行高管薪酬明显过低。目前，处于改革深水区的我国国有商业银行的高管薪酬从总体上看不会太高，同时，从所有权上来看，国有商业银行的经营者并无对银行资产最终的剩余索取权，这就使得其与其他股份制商业银行及外资银行在权益上存在更大的不可比性。总之，偏重于短期薪酬激励的国有商业银行薪酬制度不但不利于员工积极性的长期有效保持，更会导致国有商业银行高管们注重短期利益，沉溺于对企业实际控制权的享受，滋生在职消费，甚至可能产生道德风险和机会主义行为，最终导致腐败犯罪。

（2）薪酬制度中的考核指标多偏向于经济效益，对风险控制等关注不够。诚然，对于一个企业而言，经济利益是第一位的，但商业银行作为市场风险的集中爆发点，风险控制也应成为其关注的重要内容。而从目前实际情况看来，部分国有商业银行薪酬体系中与经济利益关联的指标仍占50%以上，而风险控制更多的体现在扣罚项上，涉及风险控制的指标比重过低，重视程度明显不够。

（3）薪酬制度中薪酬额度与行政级别的关联度仍然明显。从计划经济时代转型而来的国有商业银行，其薪酬体制必然会带有明显的计划经济痕迹，这其中最明显的痕迹便是以“行政级别”为中心的薪酬分配制度。在这种制度下，一位员工只有在行政级别上达到提升，才能实现薪酬水平的提升。虽然近几年，我国国有商业银行薪酬分配与岗位差异的关联性有所提升，但从总体上看，行政级别仍是影响薪酬分配的重要因素。而这种薪酬分配制度，一方面会导致一个行政级别上的员工之间薪酬分配的平均化，另一方面会打击较低级别上高素质员工的工作积极性，会使其工作动力变为提高行政级别而非单纯的完成工作任务，提高工作效益。

2 改进我国国有商业银行薪酬管理制度的建议

（1）优化薪酬激励机制，实施薪酬组合激励。薪酬激励制度的有效性很大程度上是取决于是否能将短期激励与中长期激励结合起来，同时更加注重中长期利益。这样能使员工的个人利益与企业的中长期发展紧密相连，使得员工有更大的动力为企业中长期利益的实现而努力。在设计薪酬组合模式时，国有商业银行应当依照自己的实际来合理设计组合模式，实现对国有商业银行员工以及高管短期行为的惩罚及长期行为的奖励，将以企业利润为基础的短期激励与以企业价值为基础的长期激励结合，促使员工将自己的利益目标与国有商业的中长期目标紧密结合，最终提升薪酬激励制度的有效性。这其中最直接有效的办法是扩大国有商业银行员工薪酬收入总量中长期薪酬的比例。这样一方面可以提高国有商业银行员工整体的薪酬水平，提升薪酬激励整体有效性，吸引并留住更多高素质人才。扩大长期薪酬比例，可以通过加快实施股票期权、限制性股票期权计划等长期薪酬激励措施。

（2）科学设置薪酬考核指标，提升非经济效益指标比例。国有商业银行因其自身的特殊性，因按照上级监管部门的相关要求，结合自身实际，制定以中长期发展战略为导向的薪酬考核指标，提升风险控制等非经济效益指标的比例，具体考核指标设计应注重长期性指标与短期指标的平衡、财务指标与非财务指标平衡，逐渐将国有商业银行的薪酬考核模式引导到与商业银行中长期目标相一致的模式上来，由员工思想意识的转变带动经营模式和增长方式的转变，增强国有商业银行长期可持续发展的能力，实现科学发展。

（3）实现薪酬体系动态管理，保证薪酬制度的内部公平性。应该根据不同岗位、职能及部门设计不同的薪酬考核指标，特别是在关系到多个部门之间的业务时，更加要通过动态的薪酬指标设计来体现具体业务中员工的价值，以逐渐消除“行政级别”对薪酬考核体现的影响，体现薪酬的内部公平。例如国有商业银行内外部环境的变化都会对其员工的素质提升提出要求，这也应在薪酬制度上予以体现，这需要国有商业银行建立起一套合理的包含岗位审查、市场调研等内容动态管理机制，从而能根据外部环境的变化分析出对员工能力、工作内容的影响，最终体现在薪酬变化中。

参考文献

[1]李献军.薪酬管理体系[J].经营管理者，2012，（11）.

[2]李杰，周勇.国有商业银行全面薪酬管理体系的建立[J].集团经济研究，2005，（4）.

第4篇：薪酬制度管理制度范文

关键词：人力资源管理；薪酬管理；绩效考核

Abstract: The scientific and reasonable salary management system to improve the human resource management of the enterprise, improve human resources management efficiency and quality of work. Enterprises should further combined with the actual operation situation of the enterprise, establish reasonable incentive mechanism, after the scientific and reasonable evaluation of staff positions, according to the level of the staff work and contribution to the enterprise, take corresponding compensation incentive. Through the combination of performance and salary, produce the efficient incentive effect, improve the staff's working enthusiasm and work efficiency, and constantly enhance their influence and competitiveness of enterprises, promote the sustainable and rapid development of enterprises.

Key words: human resource management; compensation management; performance appraisal

中图分类号：F279.23

一、引言

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容。所谓薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。所谓薪酬管理，是指企业在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

二、薪酬管理在人力资源管理中的重要性分析

1．薪酬管理直接影响员工的生活水平。企业的薪酬管理水平与企业每一位员工的切身利益密切相关。薪酬是员工的基本安全保障，员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，员工本身具备不安全感，企业为员工购买保险，及时发放工资，是满足员工安全性保障的基本要求，企业只有首先让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

2．薪酬管理影响员工工作积极性和员工流动率。薪酬结构制定是否合理，直接影响着企业内部不同职位之间的薪酬关系。薪酬结构的科学性、合理性和竞争力直接关系到企业内部的人才能否脱颖而出，人才价值能否充分发挥，关系到外部的优秀员工能否被吸引，关系到企业人力资本的效用能否真正体现。企业管理者要根据企业的实际运行状况，结合企业长远战略和发展规划，综合考虑各项因素，科学制定并及时调整薪酬结构，充分发挥薪酬管理的激励和引导作用。

3．公平合理的薪酬构成是人力资源的有力保障。企业的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。有效的薪酬管理能够使企业和员工之间，管理者与员工之间和员工与员工之间构成良好和谐的劳动关系，形成团结、互助、高效的企业文化，充分发挥培养人才、吸引人才的重要作用，真正体现人力资本软实力，推动企业市场竞争力的有效提升。

三、我国企业薪酬管理的现状和存在问题

1．政府对企业的薪酬管理存在过多干涉。现阶段，在我国的各种企业中尤其是国有企业中，分配主体地位没有科学确立的问题依然十分突出。政府部门依然对部分企业尤其是国有企业的薪酬分配额度直接掌控有一定的控制权，政府部门往往基于社会公平目标，选择对企业内部的薪酬分配制度以及分配方式的决策等方面进行直接干预。政府部门对企业的行政干预使得企业丧失了部分企业管理的自尤其是薪酬管理的自主决定权，这影响到企业内部分配制度改革方案的落实，往往在微观企业主体上导致薪酬管理不能按照市场的法则进行科学、合理和高效的运作。

2．企业的薪酬体系不合理。目前，我国企业的薪酬体系主要存在两方面的问题，一是外部缺乏竞争力，二是内部缺乏公平性。随着经济全球化的发展，越来越多的跨国公司涌入我国市场。跨国企业拥有着雄厚的资金实力和优厚的工资待遇，它们的大量涌入对我国企业现行的薪酬管理制度形成巨大的挑战。跨国公司的进入使我国企业在薪酬管理上面临着两重的尴尬局面，一方面，我国企业如果不提高员工的薪酬水平以增加薪酬的市场竞争力，则会使大部分的优秀人才流失。另一方面，如果大幅度的提高工资报酬，就会导致企业面临更加沉重的人力资源成本，影响企业发展的可持续能力。

3．薪酬制度过分依据行政级别来划分。现阶段，我国很多企业的薪酬管理体系常常采用行政等级来进行划分，工资水平的高低在很大程度上受行政职务、学历高低以及工龄的影响。在这种内容较为单一的薪酬管理体系下，员工要想获得更高的劳动酬劳，就需要“熬”到更高级别，薪酬水平与工作能力以及从事的工作岗位差异不相关或者相关度很少，薪酬制度难以起到相应的激励作用。

四、改善企业薪酬管理制度的对策建议

1．构建更加科学合理的政府微观干预机制。企业薪酬管理制度存在的问题，单单靠企业自身的能力往往难以有效解决，还需要良好的外部环境来提供支撑。政府在企业发展尤其是国有企业的发展中扮演着重要角色，进一步转变政府职能，构建更加科学合理的政府工资干预机制对企业尤其是国有企业的发展具有重要的推动作用。

政府部门一方面要努力为企业提供相应的政策支持，为企业发展创造良好地外部环境；另一方面要积极转变角色，形成符合市场经济发展要求的微观干预机制，摒除企业上所附着的政治和社会功能，推动企业转变为面向市场的能够独立自主经营的社会经济主体。只有企业享有用人和薪酬的自主决定权，企业才可以根据市场的变化自主决定企业薪酬结构和工资水平，才能真正面向市场，适应市场，在市场中快速成长壮大。

2．构建公平合理富有竞争性的薪酬体系。薪酬管理体系是企业激励员工最有效、最直接的政策，企业建立的薪酬管理体系是否合理、是否公正、是否具有竞争性，直接影响着企业能否吸引优秀人才，能否充分发挥人才的积极性和主动性，直接关系到企业人力资源作用的发挥。由此可见，薪酬管理体系是实现组织战略目标的一项至关重要的因素。

企业薪酬管理制度的制定不仅要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平以及员工的期望薪酬，还要考虑企业自身的承受能力和成本效益。薪酬体系的公平性包括外部公平和内部公平。对外公平性，实际上就是企业能够提供足够竞争力的薪酬水平，将企业自身的工

资水平与市场工资水平相比较，与本地区同行业的企业薪酬水平相比较，进一步确保企业的薪资水平具有足够的竞争力，以吸引并留住企业所需的优秀人才。内部公平性就是同一企业内部不同职位所获得工资水平要与自身的贡献程度成正比，能够将员工的个性人才优势完全激发展现出来。

3．构建更加完善的内部绩效考核体系。为了增强企业自身的竞争力，企业应根据自身的战略发展需要和社会经济环境，建立更加科学合理的绩效考核体系，将员工个人薪酬与其对企业所创造的价值联系起来。企业通过对员工进行绩效考核，将员工的工作进行量化评定，促使员工将精力集中于如何提高工作业绩上来，真正将薪酬与绩效相结合，有效发挥薪酬的激励作用。

员工在选择是否继续留在企业时，企业能否提供具有吸引力的工资待遇在其考虑中占有重要地位。员工加入企业后，员工如果长时间没有获得正向的激励，一方面员工难以有积极性充分发挥工作能力或尽最大的工作努力程度，另一方面存在潜在的员工流失的风险。给优

秀的人才以优秀的报酬，才能将优秀的人才留在企业。事实上，优秀员工报酬增加是以给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，实行有效的绩效考核，企业给予业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，打破大锅饭，这会大大降低工资成本。可见，科学合理的绩效考核体系，有利于个人和组织业绩提升。

五、结语

综上所述，薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理制度是否科学合理直接关系到企业的市场竞争力和发展的可持续性。因此，科学分析企业特质，制定合理有效的薪酬分配制度是当前企业人力资源管理研究的重要内容，本文就薪酬管理制度在企业人力资源管理中的作用发挥进行了探讨，并就现阶段薪酬管理中存在的问题进行了深入分析，提出建立和完善企业薪酬管理制度的具体措施。

参考文献：

［1］王菊新．浅谈企业人力资源管理中薪酬机制分析．消费导刊，2009（9）

［2］席静．论人力资源管理中薪酬激励的原则．辽宁行政学院学报，2006（11）

第5篇：薪酬制度管理制度范文

关键词：薪酬管理；策略；要点；分析

发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落人另外一个薪酬陷阱。

那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理二绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

三、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收人预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。

另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正;组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

四、薪酬管理的基本要求是依法规范操作

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通

第6篇：薪酬制度管理制度范文

关键词：秘书工作；绩效管理；酬薪管理制度

一，建立科学规范的绩效管理系统

所谓绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。绩效管理是人力资源管理的基础环节，为人员的奖励、晋升、晋级、培训、调资等提供科学客观的依据。有效的绩效管理可以使各个岗位明确工作目标，对员工的业绩做出客观公正的评价，并将绩效考核结果与薪酬水平挂钩，使不同岗位的优秀人才均可获得丰厚的绩效奖金和工资，有利于使企业秘书更好地安心本职工作，激发国有企业秘书队伍的活力和创新精神，从而实现企业管理队伍的全面和自在的发展;有利于发挥国有企业秘书队伍的自主性，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，并能同时实现企业发展目标和管理者的个人发展目标;有利于促进企业管理队伍的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，具备一种终生就业的能力。

为了使绩效管理建立在科学、可靠和可行的基础之上，构建科学规范的绩效管理体系应遵循客观公正、目的明确、可操作性强、绩效考评结果与晋级、薪酬、岗位聘用挂钩的原则，具体包括以下几个方面工作:

1，建立绩效考评指标

绩效考评指标的建立可以简单划分岗位分析、考评指标设计二个阶段:

(l)岗位分析。要根据企业秘书工作的性质和特点，合理定岗定编，实行岗位责任制，根据岗位职责和工作内容，明确企业秘书的职责、权利及义务，为建立考评指标奠定基础。

(2)绩效考评指标设计。遵循建立科学规范的绩效管理体系的原则，根据企业秘书工作的性质和特点，尽可能选择那些对企业秘书工作影响较大的因素，以突出考核重点，并注意选择那些有评价价值而又有独立内容的指标。由于企业秘书以事务性工作性质，其工作内容主要以过程管理为主，大部分工作不能像企业科研工作那样主要通过数量体现。所以，对企业秘书的工作考评应从德、能、绩、勤四个方面着手，以能力和绩效为考评重点，定量与定性相结合。在指标设计上可以借鉴企业中层经理人员和西方发达国家对大学管理人员的考评理论和经验。因为绩效考评指标的设计较为复杂，专业性要求极高，企业应当请国内外人力资源管理方面的专家帮助设计。

2，成立专门的评估团队

现代行为科学研究表明，评估人数量增加时，获得更准确信息点可能性也会增加。因此，要改变目前对企业秘书考核结果不客观、由少数人说了算，企业秘书在考核过程处于被动地位的局面，企业应成立由多人组成的专门评估团队。该团队应由主管企业的负责人带队，以提高评估团队的权威。团队成员应由企业管理专家、企业秘书代表以及与被评人员相关的企业员工代表组成，以尽量避免评估过程中的个人偏见。

3，制定考评方法

现代管理学关于绩效评估方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法等多种绩效评估方法可供管理者选用，各种方法都有各自的优缺点和适用范围，企业应根据实际情况采用合适的考评方法，才能客观公正地反映企业秘书的个人成绩。

4，提供绩效反馈

对企业秘书的考评结束后，管理者应及时将评估结果反馈给被考评人，以便，员工能够了解自己在工作上的缺陷并予以改正。对于绩效反馈问题的解决方法不是去忽视它，而是要培训管理者学会使用建设性的反馈。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估过程应让员工感到评估过程是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样员工在结束反馈面谈时会心情振奋，他们了解自己有待改进的绩效领域，并下决心改正这些缺陷。另外，我们还应该把绩效评估设计成一种咨询活动，而不是评判过程，通过在评价过程中的自我评估，可以取得最佳效果。

5，体系修订

绩效管理体系的建立是一个渐进过程，企业应根据实际运用效果，不断修订不合理的、不实用的指标、程序和评估方法，使之更加完善。

6，工作绩效与奖罚挂钩

完善的绩效管理体系，应明确规定企业秘书的绩效考评结果与奖励、处罚之间的关系，加大对企业秘书绩效考评的奖罚力度，增强绩效考评的激励效果。

二，建立公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度

制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。因为它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现了使命和目标。管理者制定的薪酬制度，必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。目前企业秘书工作繁重、待遇偏低、干好千坏一个样的问题，极大地影响了企业秘书队伍的稳定性和积极性。如，企业秘书的工作虽然较其他一般管理岗位工作繁重，但在工资待遇上却与其他一般管理岗位没有任何差别，显失公平，必然导致企业秘书流失到其他岗位;同时对企业秘书的考核制度不健全，干好干坏个人工资高低无关，极大挫伤了一部分优秀企业秘书的积极性。因此，必须改革当前关于管理岗位不分工作性质和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度，以充分调动企业秘书的积极性，吸引并留住优秀人才。具体包括以下几个方面:

1，实行绩效工资方案。绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。因此，在国有企业实行绩效工资方案，可以充分调动企业秘书的工作积极性，有利于提高企业管理水平。

2，合理提高企业秘书的岗位津贴。各种管理岗位的责任的大小、技术含量、劳动强度和环境优劣各不相同，在收入分配上也应有所差异。对一些像企业秘书那些工作繁重的岗位，应结合自身的人力、物力、财力状况与职员工平均收入水平，适当提高这些岗位的津贴，以增强这些岗位的吸引力，稳定企业管理队伍。

3，薪酬与知识和技能挂钩。企业秘书的岗位津贴还应根据任职者的学历和技能因素有所不同，亦即实行基于技能的薪酬管理制度，学历较高以及工作技能水平较高的人具有较高的岗位津贴，以此激发企业秘书积极进取、学习专业知识的积极性。如参加了研究生课程进修班或获得学位的在职管理者、获得计算机等级证的在职管理者，都可以增加相应的岗位津贴。

参考文献：

第7篇：薪酬制度管理制度范文

[关键词] 薪酬制度 薪酬管理 全面创新

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容,也是高级管理者最关注的领域之一,在现代企业管理中,薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能,而是被赋予了许多全新的内涵,薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。因此,对企业人力资源管理中的薪资管理创新研究,是一个很有意义的课题。

一、薪酬管理理念的创新

管理理念的创新是管理实践创新的前提。自20世纪以来,企业在薪酬管理理念上的创新主要有如下表现:

1.对薪酬概念的新认识

传统的薪酬理论只对直接经济报酬,特别是货币工资感兴趣,因为按照古典经济学理论,薪酬是劳动成本,是一种生产费用,是能够为投资者带来收入的一种资本形式;同时,薪酬作为劳动者工作的报酬,是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源,薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应,传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段,“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就曾经是一个有代表性的说法。

随着企业性质和管理模式的变革,员工报酬的成分发生了实质上的变化,间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要,与物质报酬完全不同的精神薪酬,也成为争议的焦点。报酬形式的宽化和多样化促使人们对薪酬概念有了全新的认识,薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入,员工的报酬有某种利润的性质,是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘,将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来,增加带薪休假制度,以各种形式让员工持有企业的股份,使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。多样的薪酬管理方式促使企业竞争方式的改变,一些占据经营优势的企业,趋向于提供比同行业平均报酬水平高的工资,而对一些不具备竞争优势的企业,为了不输在工资上,也可以通过对间接报酬和非经济报酬的有效管理弥补经济报酬的不足,获得市场竞争力。

2.对薪酬公平性的理解

公平付薪问题历来是薪酬理论争论的焦点之一,因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性,减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化,并将其等同于平等,加剧了管理者的茫然,也容易导致劳资争议。近年来,一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出,发展了传统的同工同酬概念,也是薪酬内涵深化的表现。这一概念最早是针对性别公平提出的,后来被运用到了民族、种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论,是薪酬内涵深化的表现,其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上,引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在对相同职位,而是对相似职位的工作评价上,使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。

3.行为科学和心理学研究成果的新应用

常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究证明,在人的诸多需求中,金钱只能满足某些,而不是全部需求,成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求,它们对激励人的行为有很重要的作用,但却不能通过物质刺激来得到满足。对此,现代薪酬管理中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要的手段之一,让雇员感到自己是企业的拥有者,从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现,如间接报酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献,以及让员工参与工作评估和定价过程等,都是这种努力的结果。

二、薪酬战略和管理政策的创新

如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线,那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中,薪酬管理创新日益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分。

1.人本主义的思想在薪酬管理中得到了直接体现

具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中,传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案,正在被“以人为本”的人性化的,以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代,这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分,作为一种激励的机制和手段,其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上:薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩,目的是通过加大工资中的激励成分,换取雇员对企业的认同感和敬业精神。它与传统管理机制相比,鼓励员工参与和积极贡献,强调劳资之间的利润分享。其主要做法是:(1)把雇员作为企业经营的合作者,建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案;(2)改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;(3)加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例,使之超出正常工资的数额;(4)使雇员的基础薪酬部分处于变动中,稳定收入比重缩小,不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定;(5)改变传统的工作时间计量和管理方法,以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据,体现一种信任感。

2.薪酬调查和相关信息的获得越来越受到重视

大型企业定期薪酬调查已经相当普及,成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示,93%的通过调查资料确定企业工资水平;55%的雇主认为进行工资调查是非常重要的。一些咨询机构开始提供工资调查服务,一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪资信息。

3.长期的员工激励计划日益受到关注

长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的,它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益,而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划,资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期计划的实施对象主要有两类:一是企业高层管理人员,因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示,90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度;另一项调查显示,70%的小企业也有类似 的计划,其中50%的公司对经营者实行赠股权;二是一些高科技企业,为了防止员工一旦有了新的发明创造之后,脱离原有的企业,自立山头,对科技人员实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权,对新技术带来的利益进行永久性分成。

三、付薪体系和管理制度创新

近年来,发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化,传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础,业绩工资类似于产出激励工资或成就工资;技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同,它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革,而进行的薪资形式和管理体制的创新。

1.业绩工资体系及其管理创新

据调查,美国有70%的大型企业采用业绩工资方式,许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。90年代初期在英国进行的1000家企业的调查显示,不少企业改革传统的工资体制,一些大企业开始实行第三版的业绩挂钩工资,即在不断调整和修改的基础上,为高级主管提供奖金和股票期权。日本这样的长期实行年功序列制工资的国家,也开始引进业绩工资系统。1991年,日本采用业绩工资的企业为10%,1992年上升为14%,主要是企业管理者阶层。

西方比较流行的业绩工资计划被称为PRP(performance- related-pay),即“根据业绩支付的报酬”,PRP 方案是企业激励计划的一个组成部分。其方案设计不仅是基于降低生产成本,而是从理念上视雇员为企业的合伙人,依据他们对企业的贡献和业绩状况支付报酬。

2.技能工资体系及其管理创新

技能工资体系及收益分享体系是近年来着力开发的新型工资体系,已经取得了新的进展,并被认为是目前发展最快的一种薪酬体系。据统计,美国《财富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业已经 对部分员工实行了技能工资体系管理。随着企业对人力资源开发的重视,以及组织的扁平化,中层管理工作缩减,管理者的提升计划减少等现象的出现,技能工资更成为新的员工激励机制。因为,以往的付薪体系,多是以职务或者工作的价值来确定报酬量,工作的“产出”是其关注点,而技能工资以“投入”为关注点,以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。

与业绩相比,技能工资比较强调团队作用,强调“人的开发”。以往的人力资源管理,从招聘到薪资管理;从晋升到人员开发,都是以职位为基础的,发达国家从90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础已经由以职位为基础转变成了以技能为基础(SKILL-BASED)。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应:以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来报偿他们的劳动,正式适应了知识经济的本质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求,例如,关注企业真正所需要的技能、进行严格的技能鉴定、设定合理的工资标准,实施必要的管理程序等。

3.薪酬等级的宽波段化

所谓“宽波段化”就是将工资等级线延长;将工资类别减少,由原有的十几个减少至三、五个;在每种类别上,包含着更多的工资等级和工资标准;各类别之间工资标准交叉。工资等级的宽波段化与目前西方企业组织结构的扁平化趋势一致。

这种创新的优点在于:(1)使企业在雇员薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至也和主管享受一样的工资待遇,而且雇员薪酬浮动幅度加大,对雇员的激励作用加强。在传统的等级工资制度下,不同类别的人员永远也不能越级享受更高的收入;(2)比较适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织,这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。这种情况之所以在西方一些企业中受到青睐,也与一些企业组织形式和工作方式的变化有关,一些工作已经超出了传统的工作场地和工作时间的概念,在家上班,采用弹性工作制,工资决定的中介因素、甚至中介机构增加等等都促使这些变革;(3)有利于增强雇员的创造性和全面发展,抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向,给企业更大灵活性的同时,也给雇员更大的发挥能力的空间。

第8篇：薪酬制度管理制度范文

关键词：薪酬问题分析对策

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为当前的重要课题。

一、问题分析

一是由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极兴、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。

二是薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。

三是分配行为不规范。薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多，如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。

四是工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。

五是技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，薪酬的激励作用发挥不充分，员工满意度不高。

二、对策探讨

薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

首先要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应社会主义市场经济的发展需要，建立了与现代企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。

二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。

三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用，只有将薪酬与企业绩效管理有机结合，将员工个人的成长与企业发展相融合，才能激励员工不断提升自身的综合素质。

四是制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划等，而且在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。

第9篇：薪酬制度管理制度范文

【关键词】薪酬管理；薪酬标准；战略目标

薪酬管理是企业进行有效管理的主要支撑，也是企业与竞争对手抗衡的重要保证。然而，我国的很多企业在薪酬管理的系列工作中，做得还不够，而且出现了很多问题，这对企业的自身生存能力和竞争力都产生了负面的影响，这些问题主要表现在以下几个重要的方面：

1、企业管理人员的薪酬管理意识不强

当前，我国很多企业没有设立专门负责管理薪酬的部门，尤其是一些中小企业，本身的员工人数不多，企业管理者普遍认为，设立专门负责管理薪酬的部门没有必要，而且会增加管理成本。这种观点听起来很有道理，似乎是为了企业的良好运转而考虑的。其实不然，相反，这样的观点会影响企业的薪酬管理水平，从而影响到企业的全局管理。薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，其水平的高低会直接影响员工的积极性，并最终影响企业的正常经营活动以及企业的长远稳定与发展。

2、企业的薪酬管理制度不完善

（1）制定企业的薪酬标准不科学

企业薪酬管理制度的科学性，是企业正常运转的基本保证。目前，我国的企业薪酬制度还不是很科学，薪酬制度的混乱也影响了企业其他职能的有效运行。这种状况具体表现在企业往往通过主观判断的方式来制定企薪酬的系列标准，而不是用科学的方法来确定这些标准。

（2）企业的薪酬表现形式较单一

就当前而言，我国很多企业薪酬的表现形式还比较单一，大多数企业只重视直接经济方面的报酬，尤其是只重视货币工资这种单一报酬形式，而未能较好地使薪酬结构体现出货币工资与非货币相结合的重要趋势。企业在制定薪酬制度时未充分考虑员工的知识、技术、管理的不同形式和不同作用，也没有考虑不同的工作岗位内容和工作性质，采用多元化的薪酬管理方式，以满足不同员工的不同薪酬需求，促进员工工作积极性的有效提高。

（3）未能将福利系统的基础保障作用充分发挥

企业拥有完善和良好的福利系统对于吸引企业外部的员工和留住企业内部的员工有着重要的作用，这可以为企业省去很多宣传成本和内部管理成本。然而，现在很多企业的管理者目光不是很长远，未曾想要完善企业的福利系统，因为他们认为那样增加的企业的营运成本。即使有的企业已经为自己的员工缴纳了社会保险，但是心里总是打着小算盘，尽量少为员工缴纳一些保险费用，甚至能免则免。正是企业不重视其福利系统的完善，未能有效发挥福利系统的基础保障性作用，必然导致自身员工缺乏安全感、信任感、归属感，这也是很多企业员工流动性大、队伍不稳定的重要原因。

（4）企业的薪酬制度与战略目标不匹配

企业的战略目标是企业其他所有活动的重要指针，企业在制定薪酬制度时应该考虑其自身的战略目标，薪酬制度必须为企业的战略目标服务。因此，企业战略目标不同，薪酬制度也应有所不同。一般而言，企业在不同的发展阶段，其战略目标会不断调整，薪酬制度也要相应的修改，以更好地适应企业的战略目标。而现实中的情况却是，企业随着环境的变化而调整了自己的战略目标，但其薪酬制度还是沿用之前的体系，使得薪酬制度与企业战略目标很不适应，这必然影响到企业的长远发展。

为了加强企业的薪酬管理工作，企业可以采取如下的应对措施，消除现在的不利影响，更有效的地保证企业的人力资源管理工作高效运行。

3、提高企业管理者的薪酬管理意识，并与企业的战略目标保持一致性

我国很多企业的薪酬管理意识非常淡薄，在民营企业里，这样的现象更是普遍。大多数民营企业的管理者只注重企业生产方面的投入，而没有意识到人力资源管理在企业管理中的重要作用，更没有意识到薪酬管理和企业战略目标之间的联系。 由于不重视企业薪酬管理工作，必然影响企业的整体发展。而要解决这个问题，首先要在企业的管理者层面加强薪酬管理意识，有了这种意识，管理者才会逐步重视企业的薪酬管理工作，进而为企业制定有效的薪酬管理体系；其次，良好的薪酬管理体系重在实施，所以企业不但要对管理者进行薪酬管理意识的加强，也要对每一位普通员工进行这种意识的宣传和强化，只有通过全体员工的参与，才能这项工作更有效地贯彻和落实，也能发挥群策群力的作用，否则，其实施可能会受到很多阻力；最后，薪酬管理不能局限在某一个部门或一部分工作当中，它应该和企业的战略目标挂钩，与企业的战略目标保持一致性。

4、不断完善企业的薪酬制度，发挥企业薪酬制度的激励作用

（1）把握薪酬管理的原则，制定科学的薪酬标准体系

公平性是制定企业薪酬制度必须把握的重要原则， 而公平性又体现在外部公平和内部公平两个总体方面。薪酬制度的外部公平可以使得企业的员工在市场上有竞争力，防止员工的大量流失，也让企业对外部的优秀人才更具吸引力，有利于企业引进所需要的优秀人才。薪酬制度的内部公平能让员工之间的关系更趋于和谐，也可以让员工自己内心更安定。在这个大原则下，企业先通过对市场薪酬进行及时的调查，掌握市场薪酬情况，保证其薪酬的外部公平性；再通过详细的工作分析制定科学的工作评价体系，确定企业每个岗位的价值，以保证企业薪酬的内部公平性。只有这样企业才能制定科学的薪酬标准体系。

（2）制定多元化得薪酬形式，提高企业的薪酬激励作用

①注重非货币形式的激励作用

企业用非货币形式对员工进行激励往往可以起到意想不到的效果。货币形式的激励对员工固然重要，但是也会增加企业的运营成本，而且不容易产生深远的影响。相反，非货币的形式是从员工的内心出发，对其进行激励，是对员工工作的肯定和认可，会让员工有一种自豪感和成就感。这种成本低而效果好的激励形式应该受到企业领导者的重视。