网点转型精选(九篇)

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第1篇：网点转型范文

【关键词】金融；网点经营；网点转型；规范销售

一、邮政金融网点现状及存在问题分析

1.网点经营现状

邮政金融网点经营基础金融业务，主要包括存款，汇兑，保险、理财、基金、国债、绿卡、商易通等负债、中间及结算三类业务。截至2013年，全省共有1034个金融网点，其中：市区234个，县城232个，农村568个；金融网点存款余额达1113.8亿元，占到陕西邮银储蓄存款总量的74%。

2.网点存在的问题

（1）网点功能与定位不能适应业务发展和用户的需求。网点主要还是满足客户最基本的即存款、取款、查询、汇款等简单交易型需求，对不同金融需求和客户资产保值、增值方面缺乏研究和实践，导致网点运营效率不高。

（2）网点物理分区不合理，营销氛围不浓。VIP客户服务区面积较小，缺少低柜服务区，自助设备数量不足，简单、低附加值业务挤占柜台资源，造成高端客户流失。网点营销氛围布置，宣传品陈列不足，客户视觉感受和服务体验不好。

（3）人员素质不高和专业人才缺乏。网点业务操作型人员多，缺乏产品营销和投资理财规划的专业人才，导致金融产品与客户能够获得的信息不对称。

（4）营销意识淡薄。员工在服务客户、识别客户、营销客户方面缺乏意识和专业技能，习惯于简单的个人随机性的营销，未发挥团队营销资源和力量。

（5）业务流程不合理，工作效率较低。网点缺乏科学规范的销售流程和销售工具，虽然有部分网点和员工的销售做得很好，但经验和做法还不能转化为统一标准和要求。

（6）网点绩效管理普遍简单化粗放化。网点绩效仍存在“平均主义”、“重业绩轻服务”和“管眼前不看长远”的短期结果现象，不能有效调动员工的积极性和主动性。

二、邮政金融网点转型的目标及作用

1.网点转型的目标

建立新的销售流程，实现以产品为中心向以客户为中心转变的；完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理转变；开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理转变。

2.网点转型对企业发展的作用

一是提升企业竞争力的必由之路。二是提升产品销售能力的有效措施。三是提升企业经营效益的重要途径。

三、邮政金融网点转型策略思考

1.网点硬件环境转型

一是对旧网点改造装修，将网点分为客户引导、客户等候、自助服务、电子银行业务体验、理财服务、现金、贵宾服务7个功能区，根据客户办理业务的动线规划布局。增加自助设备，满易性需求，实行客户差异化服务。二是营造网点销售氛围，激发到访客户的购买欲和购买行为。

2.建立规范的销售流程

一是对各岗位人员的职责分工、任职资格和衡量标准等进行梳理；二是规范网点内的销售流程，实施销售标准六步法，运用大堂揽客、引见、调查客户需求、提供解决方案等方法，使各岗位间互相配合、客户引见、交叉销售，建立网点销售协作流程。三是建立网点外拓营销流程：按照标准化的流程，组织客户拜访和跑市场，开拓网点服务半径以内的片区市场。

3.实施客户分级维护

以客户资产规模为基础、综合考虑其风险承受和生命周期等情况，把网点客户划分为高端、优质、潜力、大众四个层级，并分配给网点每一位成员实行归户管理；针对客户层级实施相应标准的服务，形成客户与网点的良好互动。

4.打造四支专业队伍

一是建立转型大使队伍，负责转型网点销售管理模型的固化和后续网点的复制，形成自主推动转型的骨干力量。二是打造经营业主型支行长队伍，使其在实现网点阶段性经营目标，提高客户服务水平，团队建设以及风险控制等方面起到决定性作用。三是建立营销队伍，包括大堂经理和理财经理。大堂经理要通过规范化服务流程，提升客户体验和创造营销机会。理财经理要以其要专业的能力成为产品销售和客户关系维护的灵魂人物。四是柜员要以熟练的业务操作和速度提升客户体验，通过转介和自助设备、电子银行产品的推荐，提升网点效率，创造深挖客户潜力的机会。

5.推行网点数据管理

采用销售工具和管理工具，实现从个人经验管理到团队数据管理的转变。销售工具包括洽谈准备表、客户引见卡、工作日程表、客户信息表、意向客户表、金融服务指南等；管理工具包括晨会写字板、销售进度表、工作指导记录表、网点经营综合月报、网点行动计划表等。规范和加强销售、管理工具和客户营销系统的使用，有助于网点的客户管理、团队管理能力和服务水平的提高。

四、邮政金融网点转型的控制机制

网点转型能否达到理想的效果，需要在具体的实施过程中加强管理与控制。

1.实施网点转型绩效管理

网点转型绩效遵循“量化积分、体现多劳多”的原则，对员工业绩和行为综合评价，注重个人业绩与团队业绩相结合，提高员工参与销售协作流程的积极性和树立效益、竞争、风险、合作的意识。

2.注重网点精神文化建设

在网点日常管理中，支行长可通过经验分享、评选每日之星、定期组织团队活动、关心团队成员及其家庭生活等手段凝聚团队力量，采用物质与精神相结合激励方法，使网点的员工之间互相尊重、互相鼓励，树立团队意识，凝聚团队力量，形成团队文化。

五、总结

网点转型是以客户为中心，打造标准化、科学化、规范化的网点销售服务模式，提高网点运行的效率和服务质量，实现营业网点从交易核算型向服务营销型的转变。

第2篇：网点转型范文

经营效益的高低是金融企业的生存之本。只有经营规模不断扩大，企业效益不断提高，企业的核心竞争力不断增强，员工的收入不断增多，企业的发展才会产生活力与动力。去年来，我们中国邮政储蓄银行雷州支行＊＊储蓄所按照科学发展观的要求，坚持以经营工作为中心，以市场为导向，强兵健将，优化服务，打造品牌，有力地促进了网点业务经营工作的健康发展。今天，借此机会，向领导和同志们汇报一下：

一、基本情况

＊＊储蓄所成立于年月，位于，是一家面向市场的邮政金融网点，自成立以来，我所就担负着支持服务辖区广大居民和客户的社会重任，坚持科学发展观，科学治所，从严治所，立足辖区，服务客户，成为支持地方经济的有生力量。共有员工人，其中具有专科以上学历的人。

二、主要做法

(一)加强培训，建设一流团队

为尽快地让员工熟悉和掌握各类新业务、新知识，我们统一组织员工参加新华人寿保险、太平洋保险等单位组织的业务培训；采取请进来，走出去的办法，举办营业员计算机培训班和商务英语培训班；邀请有关领导和专家到该所讲授现代金融知识和邮政储蓄的发展趋势，传授公关礼仪知识。采取培训学习，使全所员工拓宽了眼界，增长了知识。在业务受理、技能操作、假钞辨识、市场营销等方面的综合素质得到进一步提高。

(二)应对市场，调整业务结构

当前，金融网点间的竞争，既是服务设施、服务态度的竞争，又是业务种类和工作质量的竞争。根据银行业竞争激烈，日趋白热化的形势，我们继续抓好储蓄业务规模发展的同时，抓好活期比重及金融中间业务的发展。认真抓好出邮务类、速递物流类业务的发展，开发适应市场的金融产品，通过业务调整，突出抓好活期比重及金融中间业务的发展，努力使网点业务发展实现新的突破。

(三)内抓管理，加强风险防范

“没有规矩，不成方圆”，我们在内部管理上，建立和完善晨会制度和一系列工作管理制度，加强员工政治思想理论和业务操作制度的学习，用制度来规范行为，提高工作效率，同时，构筑起金融风险防范防线，要求员工合规操作，稳健经营，警钟长鸣，立业建功。

(四)优化服务，塑造邮储形象

不断提升服务水平，热诚提供金融服务。我们对客户使用文明礼貌用语，实现人性化服务，如帮助客户填写票据、主动导储、进行理财参谋等，创新服务理念，创新服务内容，创新工作作风，急客户之所急，帮助客户渡过难关。积极推荐我社的信贷产品和理财业务。形成以客户为中心的经营理念，让客户真正感受到我们邮储银行是老百姓自己的银行。

第3篇：网点转型范文

关键词：网点转型；信息技术；理财产品；创新；金融服务

2015年1月5日，总理见证了国内首家获准开业的民营银行――深证前海微众银行第一笔网络贷款的发放，这家银行在不设立物理网点和柜台的前提下，采取了纯网络的方式开展传统银行的业务。这种银行经营方式的转变不禁让人思考河南省农村信用社上万家的银行物理网点未来应该如何转型与发展。在互联网时代大潮下传统柜台业务量必然会不断下降，同时运营成本也会居高不下，农信物理网点效益下降成为必然。所以，要实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，必须加快网点转型升级。

一、 实施网点转型升级，是提升企业内在实力的必由之路

打铁还需自身硬，提升网点的内在实力是树立良好的农信形象的关键。农信形象以网点为载体，扎根本地，立足社区，作为地方金融资源的挖掘者和当地居民金融服务的提供者，默默奉献，践行服务三农、服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民价值理念，自主地把支持地方经济融入到中长期发展战略规划、年度经营计划和日常业务拓展中，确保战略定位落地生根，走出一条差异化、特色化发展道路，综合实力不断提升，在“金融豫军”中独树一帜。

网点转型需要围绕“满足客户需求”这一核心，才能够最快速、最有效的实现企业内在实力的提升。因为“互联网+”时代的到来在为客户带来极大的便利的同时，也深刻地改变了客户的金融决策行为。比如说，客户产生购买决策的时间点大幅前移：他们先是通过网络进行海量信息搜索，然后进行研究比较、形成购买决策后才接触银行完成交易。农信网点在功能设置上如果没有提前考虑到客户决策时间点，那么可能连销售的机会也没有。所以，客户需求变化快要求网点转型必须以满足客户新需求为中心，通过移动网络或新的支付手段，提前介入金融消费者决策行为，才能真正把银行带到客户面前。

注重客户体验，调整客户结构，变“数量优势”为“质量优势”。互联网在带给我方便、快捷的同时，却无形中疏远了人与人之间的情感交流，银行的服务更多应该是跟客户进行情感上的沟通、心贴心的交流，拉近彼此间的距离，这是互联网所无法比拟的。网点服务越来越接地气，越来越符合基础消费需求，更加注重客户体验的细节，这样才有银行的生存空间。在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地营销作用，是农信开展经营、强化客户体验的重要平台。同时，今后越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求农信竞争方向要从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。从这个意义上讲，未来农信网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验，给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。

二、 实施网点转型升级，离不开科技创新、业务创新

（一）主动利用电子信息技术，寻求农信蜕变机遇

我们的国家现在要实现产业转型升级，并倡导实施大众创业、万众创新。可见转型必须依靠创新，尤其是科技创新是网点转型的强力支撑。面对互联网金融的迅速扩张与发展，河南农信从观望到觉醒，信息科技从无到有，从弱到强，从试点到推广，金融电子化建设从牛车道进入高速路，新一代IT核心业务系统上线，管理平台建设、数据大集中等逐步完善，网上银行、手机银行、微信银行等新金融服务模式也次第展开。信息技术的作用不仅仅局限于为农信业务提升柜台业务替代率、缓解网点压力，而是引领网点转型、创新业务、开拓市场的重要引擎。信息技术能够依托网点优势，进一步实现物理网点与电子渠道并存，对传统物理网点和自助银行进行改造提升，不断加强智能化网点和移动终端的融合，创新渠道业态，比如，在自助机具布放上，应加大对重点商圈、大型社区等热点区域的投放，培养客户习惯使用电子渠道，提升客户体验，增强线上线下与客户的及时互动，延伸服务空间和时间，全面参与并融入社区商圈、社区活动和居民生活，通过提供便民服务、惠民服务和特色社区服务，融入社区生活，增强客户黏性，提高客户忠诚度。

（二）狠抓业务创新，迅速实现网点转型

对于金融业来说，业务创新更是网点转型的关键。就目前来看，农信业务品种体系尚不完善，服务水平也有待提高。突出表现为中间业务品种体系不够健全，财富管理类如理财、交易、咨询顾问、投资银行等类型业务产品开发步伐较慢，高净值客户的服务方法和手段不多，中间业务发展水平较低。在跨界竞争的时代，河南农信必须加强能够为客户提供一揽子多种金融产品综合服务的能力，以及平衡风险和收益的专业能力。

好在我们已经认识到了自身短板，突破藩篱春雷起，转换竞争焦点，变“价格战”为“服务嵌入”。2015年8月21郑州市市郊联社开始以金融产品创新为切入点，全面实施产品创新驱动战略，努力提升普惠金融服务功能。2015年8月21日，在省联社和郑州市办大力支持下，该联社成功推出了首款理财产品―金燕财富系列和金燕共赢系列。系列产品为非保本浮动收益型理财产品，面向个人、机构共同发售，首次发售规模为1000万元人民币，年化最高收益率为对公5.2%、对个人5.3%，期限均为31天。该理财产品为全省农信社开创了理财业务的先河。理财产品的成功发售，是该联社积极探索金融产品创新的一次成功之举，标志着该联社在深入推进“富民惠农金融创新”工程建设、加快产品研发方面，用改革取得了新突破、用创新带来了新能量，进而步入新的跨越式发展。对满足中高端客户的理财需求、丰富业务种类、实现网点转型升级、提升市场竞争力等具有重大意义。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。网点转型是一项利在长久的价值工程，也是一项涉及面广的系统工程，难以一蹴而就。正如农信良好形象的树立同样需要长期的积累和沉淀。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索” 只要全体农信人紧紧围绕“创新产品、提升服务、树立形象”的目标，坚持“便民、利民、惠民”的宗旨上下齐心，狠抓转型升级，持之以恒、久久为功，农信社的金字招牌必将树立起来！

[参考文献]

[1]王淑云.农村信用社改革模式探析―以河南省为例[J].金融理论与实践，2012（4）：51-52.

第4篇：网点转型范文

（一）商业银行传统网点柜面服务痛点

1.排队。根据中国质量协会2016年《银行业客户满意度调查报告》显示，2016年银行客户总体满意度较去年相比下降2.2分，其中最主要因素为“排队等候时间长”。

2.填单。银行柜面除排队外，办理银行业务需要填写繁琐的单据也时常为客户所诟病。同时，“填写繁琐的表单”也严重影响银行柜面业务办理效率，进一步加剧网点排队现象。

（二）商业银行传统网点柜面风控要点

银行柜面业务办理以“风险控制”为基础，在此基础上需要提高业务办理效率，提升客户体验。客户至银行办理业务，柜面风险控制核心要点主要包括两点：一是核实客户身份；二是确保客户真实意愿。

1.核实客户身份。传统商业银行柜面“核实客户身份”方式主要为：客户携带证件至网点，柜员对证件进行联网核查，并且柜员人工核对客户证件和本人是否一致。

2.确保客户真实意愿。传统商业银行柜面“确保客户真实意愿”方式主要为：简单对话确认客户需求，业务办理完毕客户签字或者指纹，确保客户真实意愿。

二、先进银行网点柜面业务调研及未来网点转型方向

（一）先进银行柜面业务调研

1.民生银行。

（1）办理业务。

开卡+签约手机银行+Apple Pay。

（2）风险控制。

通过“移动智能柜员机”读取身份信息，并且进行联网核查，核实客户身份；进行脸部识别，并拍照留存客户图像，同时进行人工审核，确保客户真实意愿。

（3）业务流程。

第一步，全流程均无需客户填表、签字。银行大堂经理指导客户通过“移动智能柜员机”采集身份信息（读取身份证）、脸部识别、输入手机号码、输入短信验证码、选择职业、采集指纹、设置密码等流程办理借记卡开卡，同时签约手机银行。

第二步，通过PAD终端登?手机银行（登录密码默认借记卡取款密码），登录手机银行后，大堂经理指导客户修改登录密码、加挂借记卡，并开通“跨行通”（即为网银互联“资金归集”）。

第三步，开通Apple Pay。

客户经理简单推荐Apple Pay“云闪付”业务，询问客户是否有意愿。如客户有意愿开通Apple Pay，银行客户经理直接使用客户手机直接帮助客户开通。期间客户无需任何填单或者签字流程。

2.招商银行。

（1）办理业务。

手机银行登录密码修改（已拥有招行银行借记卡、手机银行、网上银行）。

（2）风险控制。

客户需要提交身份证、借记卡，高柜柜员按照传统方式通过“联网核查+人工核验”方式核实客户身份；客户通过柜台电子显示屏核对信息，并签名确认，确保客户真实意愿。

（3）业务流程。

客户排号机取号后，被引导至高柜柜台，提交身份证、借记卡，柜员核实客户身份后，为客户办理手机银行登录密码修改业务，并提示客户通过柜台电子签名液晶屏确认客户信息及业务办理项目，客户通过电子屏进行签名确认。整个业务办理过程无需客户填写表单，但需要客户通过电子屏签字确认，无纸质签字。

（二）未来商业银行网点转型方向

1.无纸化流程。客户至银行办理业务，传统流程第一步即为填写纸质表单。纸质表单的作用只是方便柜员按照客户填写表单进行操作，对柜面“核实客户身份”和“确保真实意愿”均无实际意义。伴随信息技术的发展和互联网金融的兴起，商业银行与互联网企业竞争进入“客户体验”时代，因此，多数银行为提升客户体验，正在逐步实现柜面业务“签单”或“免填单”。如工行近八成个人业务已实现签单或者免填单服务，只是针对汇款、业务等高风险业务，为降低柜员错误率和操作风险，要求客户电子填单或者自助操作。

2.业务智能化。网点业务智能化升级的目的不是取代物理网点和银行工作人员，而是提升客户体验和优化业务流程。网点业务智能化主要是通过自助设备、电子银行等方式对柜面业务流程优化，如指纹签单替代纸质签单、系统脸部识别部分替代人工识别等。网点智能化不仅可以提升业务办理效率和客户体验，解决网点排队问题，还可以解放柜面宝贵的人工资源，转变柜面员工角色，由冰冷的“操作型”柜员转变为亲切的“营销服务型”人员，在银行网点大堂营销服务人员指导客户自助办理业务的同时，可以创造更多营销机会。

三、中小银行传统网点转型建议

（一）简化客户填单，提升业务办理效率

当前中小银行基本所有零售业务均需要客户填写繁琐表单，除个人开户外，大多客户填写表单客户信息均可从系统直接刷卡获取，因此，建议中小银行取消可以直接从系统获取客户信息零售表单，如零售业务服务申请表或电子银行服务申请表，另因中小银行无电子签单或者指纹签单、脸部识别系统，需要暂时保留客户纸质签字确认单回执、联网核查、人工核身等传统风控流程。

（二）加快网点智能化改造，提升客户体验

当前网点移动智能柜员机、柜面清、IPAD终端等智能设备正在逐步替代高柜柜台。网点智能化推动柜面业务办理模式由传统“复杂繁琐”式向“简单快捷”式转变，大幅提升业务办理效率和客户体验。中小银行目前还处于传统商业银行网点经营阶段，网点智能化较为落后，客户至网点办理业务依然是传统的填单、高柜柜台办理、签字确认等繁琐流程。建议中小银行加快网点智能化改造，推进智慧网点、轻型网点建设，优化网点业务办理流程（客户免填单、指纹确认等），提升客户体验。

第5篇：网点转型范文

【关键词】互联网金融 商业银行 网点 转型

随着互联网金融的兴起，传统金融受到了很大冲击，商业银行的不良贷款率攀升，经营效率下降。根据2016年上市银行的年报，12家上市银行的不良贷款率达到1.5%以上，中国农业银行达到2.39%，资产质量下降；2016年前三个季度净资产收益率除宁波银行外，其余银行均出现不同程度下降，银行盈利能力总体呈下降趋势。面对互联网金融的挑战，金融消费需求和模式的变化，利率市场化，以及银行盈利能力下降的压力，商业银行的物理网点亟待转型和创新。

物理网点是商业银行服务客户的主要的、传统的渠道，也是银行的成本中心、营销前沿和宣传阵地。从传统意义上来看，商业银行营业网点承载着三项功能：一是交易结算功能。商业银行营业网点主要为个人和企业客户办理日常的交易结算业务，例如开销户、存取款、贷款、票据结算、外币兑换等等。随着金融互联网化，很多交易功能已经逐步从银行网点剥离，而越来越多地采用电子银行、手机银行、网上银行等渠道办理；二是产品营销功能。银行的柜员和客户经理直接面对客户，是银行产品营销的前沿，也是银行实现业绩的保证。在互联网金融的冲击下，银行标准化、大众化的产品逐渐被分流到电子渠道、网络渠道和移动终端渠道，而非标准化、个性化的银行产品还需要网点的专业人员利用其专业知识和技能进行面对面的讲解和营销；三是CI（企业形象）和产品宣传功能。银行网点承载着宣传企业形象和银行产品的功能，通过视频播放向客户展示银行经营理念、企业文化和银行产品。随着技术的发展，越来越多的网点开始向智能化方向发展，为客户提供现实的和虚拟的金融场景体验。

从我国银行发展的历史看，银行网点的转型大致经历了四个阶段：第一个阶段的转型以优化网点的地理分布为主要内容，目的是使银行网点布局覆盖更加合理；第二个阶段的转型以完善网点功能、提高服务效率为主要内容，通过改善业务处理流程、增加网点配置，提高服务质量，给客户带来最大效用满足；第三个阶段的转型是以提高网点营销能力为主要内容，通过提升银行网点自身软硬件服务能力，加强客户体验，提升银行的竞争力。前三个阶段的转型基本上将视角聚焦于银行内部，注重银行业务和功能的调整。而未来的第四阶段网点转型将会把视角转向银行外部，其目标是利用金融科技手段，以客户为中心，增强客户体验，满足客户个性化的金融服务需求，打造智能型银行网点，重塑银行传统网点渠道的优势和价值。

按照目前的发展趋势，未来商业银行网点的转型应该遵循小投入、大产出、轻型化、重体验的原则，打造智能型银行网点。

首先是运营模式智能化。银行网点不仅要对网点布局进行改造，更多设置和使用智能机具，而且要对网点的服务流程进行再造、简化和升级。目前，很多银行的网点业务都分流到电子渠道和网络渠道，部分银行的业务替代率已经超过90%。未来，银行的柜台人员将会大幅度减少，但不是消失，更多的人员将转向客户服务和销售岗位，为客户提供顾问式的服务，提升客户体验和客户满意度。

其次是业务向交易型银行转化。所谓交易型银行就是指在资本市场以及场外资产和衍生品交易市场里起中间商作用的金融机构，通过充分发挥中间商的作用，可以在资本耗用和营运成本较低的情况下实现较高的收益①。银行业务重点基于交易类的业务，为个人和企业客户其提供支付结算、财富管理、融资、L险管理等综合性金融服务，银行不再耗费资本进行大量存款管理和投资，而是注重资本的流动性。

再次是业态向轻型化转型。这里的“轻”指的是轻资产、轻人员、轻成本。我国商业银行传统的盈利模式是赚取存贷款利差，利息收入占营业收入比重很大，重资产的经营模式也带来了较大的信用风险。在宏观经济下行的情况下，银行的资产质量也出现了下滑。而轻资产经营模式旨在用更少的资本来获得较好的收入增长，同时，更注重非利息收入的贡献。目前，一些银行选择客户群体稳定、客户结构单一的网点开展理财便利店改造，并对这类网点的人员配置、服务模式和绩效考核等进行了大胆的探索。

最后是从客户服务中心向客户体验中心转化。增强客户体验是银行网点再造和转型的立足点，要努力将银行网点打造成客户的社交平台和客户的联系纽带，提升网点客户的粘性和忠诚度。国外一些银行的网点正呈现出门店化、社交化、开放式的形态。例如，Capital银行的特色“门店”的装潢布置很像星巴克，整个网点就是通过一台笔记本电脑和一部电话进行业务操作，客户可以自助办理业务，如需进一步帮助，可拨打客服人员电话。网点员工主要充当服务生为客户提供咖啡等饮品，而非实际业务经办人员，通过对客户的贴心服务和沟通交流与客户建立更紧密的联系。这些做法很值得我们中国商业银行参考和学习。

注释

①牛锡明，《探索交易型银行发展模式》。

参考文献

[1]牛锡明.探索交易型银行发展模式[N].第一财经日报. 2015- 10-29 （A05）.

[2]李庆萍.商业银行营业网点转型研究[J].农村金融研究.2010（01）.

第6篇：网点转型范文

关键词：城市银行 网点 转型

城市商业网点的转型主要是指将原来的核算交易主导型业务转向营销服务主导业务，将服务营销模式统一合并，增强用户的体验效果，让用户感觉到在所有的银行网点办理业务是一致的，没有太大的差别，银行网点的销售能力大幅提升，客户的满意度也逐渐升高。做好商业银行网点的转型对我国的经济发展具有重要的作用，当前数字化银行逐渐占据金融市场的一部分比例，这种银行更加便捷，用户体验更强，因此，商业银行的网点必须进行转型。

一、合理定位，发展网点的经营重点

目前，商业银行网点的分类主要包括：本级、分理处、储蓄所三类，这三种银行网点的作用是不同的，因此，在进行商业银行网点转型的过程中，一定要区别对待，发挥出每种网点的特色。

本级银行网点的设施、人员配备都比较精良，能够为各个层面的客户进行服务，办理相关的结算业务；能够为高净值的客户提供专业的金融服务。在进行本级网点的转型时，应当注意改变重业务轻营销的经营模式，网点的经营模式应当具备两条主线，分别是营销线和业务线，本级网点的人员配备应当增设一名客户经理，客户经理主要负责理财、网银、信用卡等业务的现场管理以及小额无贷户的管理维护工作。

分理处银行网点的主要职责是按照客户、业务等要求去定位咨询引导区、柜面服务区及自助服务区等区块。该类银行网点的转型应当强化自身的营销功能，让网点的柜组长同时担任大堂经理和客户经理的部分职能，该岗位的人员能够受理流程较长、办理难度较大的金融业务，例如理财、贷款等非现金业务。

储蓄所网点的业务一般相对简单，主要是小额现金存取业务，该类网点的转型应当重视增加电子银行的替代率，如果客户的业务相对简单，可以提示其选择自助银行，自行办理业务，营销的重点主要是增加电子银行业务，增加新产品的推出力度，减轻柜台业务的数量和压力。

二、根据客户需求，提升服务质量

银行的网点主要以业务办理为主，业务办理的质量将直接影响到网点的声誉和效益，提高网点的服务质量，对银行网点的发展至关重要。网点大堂是业务办理最为集中的区域，大堂的转型也是网点的转型，主要的转型方向就是增强大堂经理的职责，充分挖掘和发挥大堂经理的作用，大堂经理的作用可以从以下几个方面展开：

（一）对不同业务进行分流

为客户提供舒适的服务，引导客户进行自主业务办理，增加自助设备、电子银行等设备的利用效率，减轻柜台的压力。

（二）按照需求服务客户

对客户的需求进行掌握，将客户引导至相对应的业务办理区域。

（三）维持网点的正常秩序

为客户营造良好的业务办理环境，使网点的秩序维持在正常的水平，提升客户的服务体验，接受客户的意见和要求，对网点的突发状况进行解决。

（四）帮助客户操作

对于流程较多、办理难度较大的业务，大堂经理应当帮助客户进行办理，例如业务单据的填写、业务流程的引导等，但是不能直接替代客户在自助机器上进行办理，同时，要善于把握客户的心理，理解客户的需求，并有针对性的提高服务的质量，增加工作的效率。

三、合理发挥前后台功能

商业银行网点的转型也要包括前后台运行机制的改变，后台虽然不是银行网点的主要业务办理场所，但是它为网点的正常运行提供了强有力的支持，是网点运转的保障，能够最大限度的满足前台发展的需要。前台是业务办理的重点区域，在这一区域的转型中，应当注重对功能、人员进行合理优化，将非即时性、不需面对客户办理的业务集中到后台办理，增强前台工作的效率，减少网点运营的成本。

目前，网点后台的功能还能进行进一步的延伸，例如可以将单位的银行结算账户开户审批流程转移到后台处理，由网点受理开户申请资料后，后台统一管理审批，让前后台的业务办理过程更加规范和成熟，同时，一些代收代付、汇划来账等业务也可以在后台进行集中批量处理，这样能够有效的减少前台柜员的工作压力，避免大堂出现拥挤的现象，提高业务办理的效率，增强客户的体验效果。

四、结束语

商业银行网点的转型是商业银行进行改革的基础，它能增强银行的核心竞争力，增加银行的效益，增强客户的体验，拉近银行与客户的距离，因此，银行网点的转型应当得到足够的重视，主要的转型方式是按照不同网点的职能，进行有针对性的转型，增加大堂经理队伍建设，充分发挥大堂经理的职责，提供更加人性化的服务，同时，网点的每一位工作人员应当端正自己的工作态度，不断提高自身的业务技能和服务水平，以良好的精神风貌和优质的服务奉献于客户。

参考文献：

第7篇：网点转型范文

关键词：银行内部管理网点整合

中图分类号：830.49 文献标识码：C文章编号：1006-1770(2006)01-0046-03

一、 经营理念决定经营网点的设置

银行经营网点不仅是服务客户的窗口，而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源，提升网点的竞争力，与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

上个世纪八十年代末、九十年代初，银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强，为抢占市场份额，曾不计成本、不讲效益，尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式，虽然一度对吸收存款，做大负债业务起到过一定的积极作用，但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：

1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。

2、经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。

3、为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

4、经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充，电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备，才能满足客户多种自我服务的需求。同时，以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便，而且一定要安全、可靠，让客户无后顾之忧。

基于以上认识，各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面，开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。

二、同业经营网点设置给我们的启示

近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表。

通过上表对比，可以看出：工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多，但是网均存款很少，均在5亿元以下，农行网均存款仅为2.8亿元。而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多，但是网均存款均达15亿元以上，招行甚至超过了20亿元，达到24.7亿元。城市商行也相类似，数量偏多，人员配备少，网点功能单一，制度制约机制薄弱，网均存款较少，与股份制商业银行，尤其是与招行等4家行相比，有很大的差距。除网均存款上的差距外，

笔者还了解到，股份制商业银行的经营网点数量虽不多，但都实行综合性经营，其特点是网点功能齐全、人员配备充足，一般经营网点员工数都在20人以上。岗位配置为：正、副支行行长2-3人，分工明确，有的侧重外部营销，有的侧重内部管理。高、低柜柜面窗口8-10个不等，配备综合柜员10-12人左右。另配备客户经理、产品经理8-10人左右，专司公、私业务的营销和新品推广工作。这种人力资源的合理配置，使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务，又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务，还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务，这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补，形成了团队合力的放大效应，对客户具有强有力的吸引。笔者同时了解到，民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多，但自助银行（区）为数不少，电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃。这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广，与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补，相得益彰。新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户。

三、整合经营网点资源，加速银行新型服务方式转变

为实现银行服务转型，就经营网点设置这一具体问题而言，商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求，加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作。

一是更新经营理念。各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在同业愈演愈烈的竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展，必须要更新经营理念，加快服务方式的转变。一定要整合现有经营网点资源，实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式，向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场，赢得竞争的主动权。

二是整合网点资源。在充分市场调研的基础上，对现有人工经营网点重新规划，整合资源。如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单一、无发展潜力的小支行通过重新整合，组建成具有形象好、综合的大支行，提高单一经营网点的市场竞争力。通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能，形成优势互补，提高网点单产贡献率；三是改变网点形象，更好吸引客户，提升无形资产；四是集中管理，有利于内控建设，降低风险。

三是加速新品开发。银行服务方式的转变是商业银行战略转型的一项重要内容。在服务转型过程中，在对传统经营网点资源重组的同时，要以自助服务银行（区）来替补人工经营网点整合后的空缺。要加强以电子化为载体的自助金融产品的开发和推广速度，并加大安全使用金融新产品的宣传和管理，以新型服务工具的推出、新型服务模式的推广占领市场，赢得客户，不断提升银行的经营水平和经营效益。

第8篇：网点转型范文

当前基层网点建设的现状和存在的突出问题

（一）基层网点功能单一，市场定位不够清晰

农业银行在向商业银行转轨的过程中，随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升，基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识，大部分基层网点的功能趋于单一化，只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能，并没有成长为最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点少之甚少。笔者通过调研发现，当前大部分基层网点都把主要精力放在了组织存款上。

（二）基层网点服务的客户结构不合理

伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升，农行服务的客户群体迅速膨胀。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准，在中高端客户不断增加的同时，低效客户也大量涌入。调查结果显示，部分业务，如养老金、代收话费和水电费等业务，是进入大量低效客户，造成网点排队严重的重要因素。例如不少乡镇网点，由于当地经济规模有限，柜面业务更多面对个人客户，客观地说，这样的客户结构，除增加大量业务量以外，并没有带来实质意义上的发展。

（三）基层网点业务量增大，员工对新生业务不熟悉

近十年以来，随着农行撤点减员力度的不断加大，基层网点急剧收缩，但服务的客户群体却越来越庞大，业务量成倍增长。与此同时，随着客户金融意识的增强和金融需求的提升，基层农行提供的金融服务不断升级，业务办理的复杂程度明显提高。但受主客观条件限制，基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限，难以满足日益增长的金融服务需求。比如办理一笔西联汇款业务，由于部分网点平时接触较少，初期的业务培训效果又不明显，直到真正办理业务时候临时抱佛脚，往往这样一笔业务要办上半个多小时，这是造成部分基层网点排队现象严重，一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因。

（四）基层网点人员想对短缺，人员结构不合理

一方面，农行员工总量多，但就单一网点而言，还是缺人。柜员生病、请假、怀孕、生育、被上级行抽调，已成为基层分理处负责人最不愿碰到的日常管理问题。另一方面，基层网点员工结构亟待调整。由于多年来的撤点减员，再加之多年来招收新人的力度不够，致使基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善，服务能力和对外形象提升较慢。与其他银行的柜面风景不同，农行柜员年龄都偏大，加快改善基层网点的知识结构和年龄结构，已成为提升网点功能，提高服务水平的当务之急。

（五）网点布局形象有待提升，业务流程和转授权亟需改进

一方面，由于历史因素的影响，基层网点所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题，在农行部分基层网点还不同程度地存在，已经和正在影响着网点形象提升和业务的发展。另一方面，现行的部分业务制度陈旧，手续过于繁琐，签字多、环节多、时间长，客户望而却步，对农行意见较大。不少政策不能与时俱进，相当制约农行发展，就这点，在激烈竞争的当今社会，农行已经输在起跑线上了，同时，上级行对基层网点转授权限相对较小，而且管理链条过长，也是制约资产和中间业务发展的重要因素。

加快基层网点转型和功能建设的对策

（一）完善管理体系，制定发展规划，强力推进网点转型和功能建设

一是整合资源。借鉴他行成功经验，成立专门的渠道管理部。由渠道管理部从宏观和全局出发，统筹考虑基层网点的发展战略和业务规划，谋划机构网点布局，改进网点功能和业务流程，整合营销渠道，提升网点形象，提高基层网点对目标市场的冲击力。二是制定发展规划。根据目前机构网点的布局、分类和功能等现状，结合“面向三农、商业运作”的市场定位，立足当前，着眼长远，分别城区网点、农村网点，综合机构、特色网点等，明确基层网点的发展战略、定位和目标，统筹推进基层网点转型和功能建设。三是加强组织领导。网点转型和功能建设是一项系统性工程。很多工作体现在基层，但又不是基层所能左右的，也不是哪一个部门能够做到的，有些问题是牵一发而动全身。因此，必须跳出网点转型看网点转型，跳出功能建设看功能建设，切实加强组织领导，从源头上解决制约网点建设的根本性问题，强力推进基层网点转型和功能建设。

（二）明确基层网点定位，加快客户和业务结构调整

一是强化自助渠道和电子渠道建设，有效分流柜面业务。按照“先在行后离行”的原则，加大自助设备的投放力度，加快建设一批自助服务银行。二是灵活运用价格手段，调节客户需求，达到清理低效业务，引导客户向非柜台渠道分流的目的。三是加大对中高端客户的营销力度。转变传统服务理念，使网点由过去简单低层次的微笑服务、满意服务，转向高层次、高附加值的增值服务。坚持以理财业务为切入点，加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”三级理财服务平台，为客户提供“一揽子”服务方案，全方位满足中高端客户需求。

（三）改进对基层网点的考核评价办法

考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前基层网点经营中存在的问题，在考核中应当做到“四个突出”。一是突出零售业务的考核。基层网点是零售业务发展主战场，是营销优质个人客户的主力军。应当通过改进考核评价政策，引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上。二是突出营销职能的考核。基层网点既有营销职能，也有为客户提供交易结算服务的职能。应通过改进考核评价政策，加大对营销职能的考核力度，引导基层网点加快由“交易结算型”向“营销服务型”转变。三是突出对中高端客户营销的考核。中高端客户是我们的目标客户，应通过改进考核评价政策，引导基层网点把营销重点放在中高端客户上，自觉调整客户结构。四是突出对综合营销的考核。针对部分网点只注重营销存款，而忽视了资产和中间业务的发展，网点功能不断削弱的问题，应通过改进考核评价政策，引导网点积极拓展资产和中间业务，实现资产负债和中间业务的全面发展。

（四）完善转型配套措施，切实提高网点的市场竞争力

一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则，完善基层网点资源配置办法。加快调整人力资源结构，建立一支适合基层网点科学发展的员工队伍。针对目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状，应按照市场化、合同制用工方式，招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工，补充到基层网点，逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。同时，应立足激活存量人力资源，把培训作为重要的资本投入，通过建立全方位、广覆盖的培训体系，健全培训相关制度，提高全员综合素质。

（五）加强网点功能建设，有效提升对目标客户的金融服务供给能力

第9篇：网点转型范文

关键词：国内银行；网点，；零售业务；转型再造

以传统企业发展信贷为业务发展的公司，在国内银行行业一直是翘楚的业务，但随着国内金融市场的活跃，各银行之间的竞争增加，优质企业客户的减少等原因，银行业务的范围逐渐缩小。国家在2005年时出台了一项措施，企业可以直接进入融资渠道，有利于企业的资本的减少，而且还能将公司的边际收益也大幅度的减少。随着国家政策全面实现小康社会，中国富裕的人民越来越多。在2003年时，我国富裕的人有23万，但到了2015年时，我国富裕人民有50万，足足生长了一倍还多。富裕的人越来越多，对居民个人主要的银行零售业务逐年增加，带动了业务的巨大发展。

一、银行零售业务与渠道管理

零售业务最开始是来自商业领域。在《袖珍工商管理大百科全书》中写道，零售是为个人所服务的。在我们生活中存在着各种零售的形式，比如说百货公司、大型超市、农贸市场等，开展零售产业主要靠地理位置、产品的选择、零售的品牌、店内设计等方面决定的。经过不断的发展，经营效率的不断提高，经营管理的不断完善，逐渐成为一个国际化的产业。

银行中的零售业务主要指的是面对个人客户开展的银行业务。但随着时代的不断发展，银行零售业不单单是对个人所开展的业务，增加了对家庭、中小企业所提供的服务。银行的零售业务不仅提供传统的金融业务还有负债银行的零售业务有四大板块。

（一）信用卡业务：业务集中负债、资产、中间业务相结合的方式，向个人、单位发放。根据个人信息在银行的信用价值，决定放款的信用额度。此业务还分许多种卡，有借记卡、贷记卡等，支持存钱、取款、转账等项目业务、资产业务等。

（二）零售贷款业务：属于一种资产业务，主要面向的对象为个人或者是中小企业的贷款业务。承接住房贷款、汽车贷款等服务。

（三）贵宾理财业务：通常是银行面向高收入阶层，根据金融知识的运用，对客户的的人不断增多，市场也随之扩大。

（四）个人中间业务：银行在中间承担的职责，为个人客户办理委托待办的金融服务业务。各个行业为了竞争不断的扩展市场，但业务还不够全面，而且我国银行跟国外银行相比还有很大的不足，在该项目的收入也比较低。

我们要从消费者的方面考虑，对价格与市场有相应的考虑。渠道战略实现的目标包括对合作伙伴的激励、冲突的管理，让渠道管理在市场中占据重要地位。要一个企业通过多个渠道的方式来保证市场的流通。在达到市场流通的目标时，流入国际市场，使渠道管理更加的复杂。

二、零售银行销售理论研究综述

（一）国内外理论研究

零售银行的资产管理开始由英国商业银行的商业贷款所发展，在第二次工业革命之后，银行自身的业务范围不断扩展，管理商业银行的政策也不断改变。

（1）真实票据论

来源于十八世纪发表的《国富论》中所阐释的。在英国的第一次革命中，大小规模的手工业开始向机械工业开始转变，手工场开始向工厂制度所转变，经过不断的发展，形成了现在的银行经营管理理论。为了保证资金流动的通畅性，银行采取真实票据的方式让企业作为抵押。当企业没有能力可以偿还贷款时，银行通过票据，收回企业资金，保障银行的利益。商业银行在自己银行承受的范围之内，对长期贷款的额度进行了限制。由于长期性贷款不利于银行业务的发展，银行更偏向于发展短期性贷款业务。因为当时经济、政治等因素的影响，银行在扩展业务上受到了很大的阻碍，损失了许多经济利润，不利于银行的发展。

（2）转换能力理论

在经济市场萧条的情况下，银行出现一次危机，银行资金的可转换性成为问题发展的重要原因。商业银行在资金的流通速度上发展缓慢，不适合短期自偿性贷款。但随着经济的发展，市场的开阔，扩大了银行的业务范围，增加商业银行在资金上的流动性，也增强了盈利的能力。

（3）预期收入理论

在经过经济危机和两次的世界大战之后，追求利益的最大化成为商业银行发展的最新目标，商业银行的资产范围的不断扩张，商业银行的业务范围不嘣龆啵对于资产的偿还进行了很大的改革。认为把借款的人收入作为偿还贷款的主要标准，其次考虑盈利性、流动性和安全性。

贷款的期限不再是控制银行信贷的一个理由，商业银行的流动性决定了未来收入，只有客户的未来收入具有一定的流动性和稳定性，那表明这么客户将有可能会有效的偿还贷款，银行就可以给个人发放贷款，增加了银行的安全性和稳定性。

预期收入不是将商业贷款论和转换理论所抛弃，而是用另一种方式将流动性更加的平衡。贷款人讲每次收入的一部分偿还贷款，既增加了贷款的安全性，又增加了流动性。对于未来做资金计划的更加有把握，打开了零售业务，为个人信贷业务起了促进的作用。

（4）负债管理论

商业银行受到利率的管理，资金的流动性较差，在这种情况下，商业零售银行诞生了负债管理理论，主要依靠商业银行吸收客户的存款。虽然传统业务保证了资金的流动性和稳定性，但商业银行的盈利性不高。商业银行就采取主动向外借款的方式，增加资产的流动，不仅提高了商业银行的盈利率，而且还提高了各商业银行的竞争。

银行的销售理论不再局限于资金贷款等业务，而是更加主动理财，用符合客户的金融理财产品来打动客户。把客户的需求放在了第一位，根据客户的要求，贴心周到的服务，把多种多样的金融产品提供给客户，以求达到客户的满意。

（二）、“新网点主义”和“网点转型”思想综述

“新网点主义”由中国的网络技术公司所引进到国内，根据不同客户的不同特点，把营业地点改造成多方位的综合门户。跟随世界银行发展的趋势，结合我国国内银行的实际情况，为改进我国银行网络技术提出的一项重要思想。这是一次从传统储蓄向个人金融的转变，客户也由次要变成主要，服务也由同等服务变为差异服务。对传统营业网点的改造和定位是世界发展的趋势。世界银行也由单一响多种经营的方式转变，银行也开始跟一些商店开始合作，在银行中买手机通讯等产品。

网点职员的技能主要是以处理操作为主，员工的的能力有待提高，员工对专业知识了解不够，我们要将员工培养更加专业化，牢牢的掌握储蓄卡、信用卡等知识，以优质的服务增加客户优质化的体验。但截至目前来看，网点的销售人员大大的不能满足客户，需要增加一些人员，提高一些质量，为客户提供一个优质化的服务。

网点网络布局太过零散，不够集中，使得地方经济发展不足，不利于银行的快速发展。应该主动贴近地方政府的建设，跟进建设化进程。根据一些数据结合实际情况进行人员上的调动，然后进行银行网点的选择有了很大的难度。但现实情况下是，银行网点的布局主要是依靠经验，缺少对数据的分析。

三、结论

银行网点的转型是一个长久的问题，这一问题的成功包含着国内银行的布局。银行网点是国内银行的重要组成部分，网点包含着银行大多数的经营管理等问题，只有对网点的管理进行改革，从而推动银行的发展。

参考文献：

[1]杨森. 基于零售业务的银行网点战略转型研究[D].山东大学，2015.

[2]段懿芸. 我国零售银行网点销售业务的转型研究[D].西南财经大学，2013.