经营策略精选(九篇)

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第1篇：经营策略范文

[关键词]直销经营模式沟通策略

20世纪90年代初,直销模式传入中国,引起了广泛关注。但是直销并没有被人们所真正了解,其发展也并非一帆风顺。由于一些非法的个人和组织将其变形为谋取暴利的工具,使得消费者不能全面、正确地理(教学案例，试卷，课件，教案)解直销的内涵,从而给直销带来了极大的困难。因此,在直销经营中销售人员想要完成销售的目的,必须针对消费者的不同情况,采取相应的沟通策略。本文在理论基础上提出直销的优势所在,再采取调查问卷的方法,探寻在实际操作过程中,直销会面临什么样的困难,并从客户的角度出发,探讨客户拒绝直销服务的原因,从而提出直销员所应采取的沟通策略。

一、直销的特征

如图所示,直销是最短的营销渠道,在生产者和消费者之间没有任何中间商或第三者参与产品的转移。通过直销员与消费者面对面的沟通,产品从生产者直接过渡到消费者手中,但此处的销售员是生产者的销售代表,而不是后几种渠道里的分销商。生产者与消费者之间的批发商、中转商或零售商越多,产品的最终价格也就越高。从直销的销售途径来看,直销经营有可能具有价格优势。

由于没有中间商,客户对于产品的反馈信息能更快的传递给生产商,在售后方面也应该更有保障。

再次,由于直销员与客户进行的是一对一的交流,直销员更能了解客户的详细情况,把握客户各方面的需求,因此,直销的服务质量较高。

以下将采用调查问卷的研究方法,结合实际情况具体讨论。

二、研究方法

本文采取调查问卷的研究方法,以下将对其进行描述。

1.调查问卷及其数据处理

调查问卷由三部分组成:第一部分是个人基本信息,不做数据处理;第二部分是调查对象对直销的态度,探讨直销经营实际面临的问题;第三部分调查拒绝直销的原因。第二、三部分是调查问卷的核心,按照调查对象人数的百分比进行数据处理。

此调查问卷以网络问卷的形式,发到各调查对象的邮箱里,使问卷填写的质量和收回速度有所提高。实发30份,收回30份,其中有3份为空卷,原因是这三个调查对象没有接触过直销服务,因此有效率为90%。

2.调查对象的选择

由于此次调查不针对特殊的人群,因此没有限制年龄或性别等范围,调查者将电子邮箱的注册人定为调查对象,将所拥有的电子邮件地址编号,从中随机抽取30个电子邮件,以附件形式发给调查对象,并通知在3天之内同样以电子邮件形式返回。

三、对调查问卷的数据处理

1.直销在实际中所面临的问题

表1

调查问卷的第二部分,将理论上直销经营的优势一一列出,表1是此部分的数据处理。可以看出,前面提到的直销经营的优势,在实际当中并没有完全发挥。

在价格方面,有43%的人认为直销产品没有或几乎没有价格优势,只有17%认为有价格优势,说明直销产品的价格优势并不存在。从图可以看出,由于直销模式是生产商与客户的直接接触,其销售成本远小于其他销售模式,但通过图只能得出直销经营的销售成本有优势。除了销售成本以外,产品的价格也由其出厂时的定价决定。有中间环节的销售模式,由于生产商无需考虑终端销售环节,便拥有了大批量生产的可能,即使产品定价较低也能获得较高利润;而直销模式没有中间商为其负担终端消费,不能大批量生产,在不考虑其他条件的情况下,利润=(单位产品价格-单位产品成本)×产量,假设销售成本相同的商品,由于直销没有产量上的优势,必须通过提高产品单价来获取同其他销售形式同等的利润。因此,直销并没有价格上的优势。

有54%的人都认为售后服务不是很好。直销最显着的特点就是直销员与客户一对一的沟通,这有利于直销员了解和掌握客户需求,更容易与客户建立起良好的人际关系。而通过调查,很多客户对直销人员的售后服务不太满意,原因在于没有售后服务的约束。售后服务需要一定的资金,由于直销员并不是产品的销售商,无法获得产品的利润,所以没有售后服务所需要的资金,导致很多直销员不愿意承担产品的售后服务。

50%的人认为产品的质量较好,占到了一半。同时有60%的调查对象认为直销购物方便快捷,只有7%的人持相反观点,可见购物便利是直销的最大优势之一。直销的这两点优势得到大家的认可,大部分调查对象均认为通过直销购买的产品通常具有较好的质量,而有更多的人认为直销经营方式使得客户购买产品变得便捷。

67%的调查对象对直销难以信任,没有完全信任直销的人,信任是直销员所面临的最大问题。主要还是由于在直销进入我国的初期,非法传销利用直销的模式,采取了一些谋利的暴利手段,导致很多客户有受骗的经历,从而导致了对直销的不信任。

40%的客户认为直销产品的种类不很丰富,没有人觉得产品种类丰富,跟其非规模性生产有很大关系,由于直销不是规模生产,其产品无论在产量还是种类上都不具有优势。种类少就意味着选择少,每个客户的需求都有所不同,生产商必须不断更新产品的种类,以适应客户的不同需求。

从以上分析可以看出,直销理论上的一些优势在实际当中却成了阻碍其发展的原因。

2.客户拒绝直销的原因

表2

调查问卷的第三部分,是关于客户拒绝直销的原因,表2为调查问卷第三部分的数据处理。

直销员在推销过程中,往往被客户拒绝,很多人认为这是由于客户没有需求,但通过此次调查发现,绝大部分客户是有需求的,占到43%。表示不确定的客户占27%,是直销的潜在客户。如果能发掘出他们的购物需求,对于推销产品将有很大的促进。

第15题中,只有20%的受调查者认为他们对产品不感兴趣,57%的人认为他们可能对产品感兴趣,从数据中反映出:只要产品符合需求,大部分客户都会对产品产生兴趣;如何使有可能对产品感兴趣的客户转变为对产品很感兴趣,是直销员需要推敲的问题。如果产品具有好的品牌和质量,但客户仍然对其不感兴趣,说明直销员对产品本身或客户的需求不够了解,从而导致了产品与客户需求的脱节。

有83%的受调查者认为,他们拒绝直销的原因在于对直销的不信任,这与第8题的调查结果相一致,可见建立与客户之间的信任是直销员成功推销产品的前提。

比较欣慰的是,有33%的调查对象认为直销员的描述与客户需求基本符合,说明直销员对产品和客户需求都有一定的了解。而觉得不太符合的有23%,直销员应进一步发觉客户的真正需求,使自己对产品的描述能更让客户满意。

64%的人拒绝直销的原因是对直销的恐惧,只有7%的受调查者不恐惧直销;有60%的人厌恶直销,只有7%的人表示不厌恶直销。其原因主要有以下几点:很多客户并不理解直销的真正含义;直销员自身沟通策略不当。这要求直销员从自身出发采取恰当的沟通策略,逐步消除客户的恐惧厌恶心理。

四、直销员的沟通策略

以上是直销经营存在的一些问题,接下来将提出直销员应采取的沟通策略。

信任是直销沟通中最关键的一环,在与客户(尤其是陌生客户)沟通时,直销员应先建立客户对其的信任。技巧在于:善于发现与客户的共同点,拉近距离;适当表达对客户的关心,使客户觉得直销员是能替他着想的;实事求是,让客户觉得你值得信赖;清楚产品与客户的需求是否符合,如不符合,是否有可以替代的产品。

每个客户都有需求,但需求又各不相同。在建立信任的初期,客户比较敏感,如果直接推销产品,会使刚建立的信任关系破裂,因此,要通过其他话题逐步发现客户的需求。并通过与产品相关的话题,发觉客户对产品的态度。

以外,直销员还应观察客户的性格特征,以采取相应的沟通方式,因为即使客户有需求也不代表客户会购买商品。因此,直销员还应该继续挖掘客户潜在的其他需求,促使客户从有需求转变为立即需求,刺激客户购买。

直销员还必须针对客户的需求推销自己的产品,防止描述与客户需求脱钩或错位,从而促进推销的成功。

在成功推销产品后,更重要的环节是直销员需要维系老客户,因为在已经建立信任的基础上,进一步推销比开发新客户容易得多。在维系环节中,直销员需要经常联系老客户,做好售后服务的同时,发觉新的需求。但在维系客户的过程中,一定要注意“度”,不要让客户产生厌烦的心理。

五、结论

通过分析,直销经营优势没有完全发挥出来,这就增加了直销员推销产品的难度。直销员在沟通中应把建立信任放在第一重要的位置,在信任的基础上发掘客户的需求,并通过合乎需求的描述,达到其推销产品的目的,此后还应注意维系老客户。除了注意沟通策略之外,直销员本身也应不断提高自身素质,从而推动直销经营的健康发展。

参考文献:

第2篇：经营策略范文

[论文摘要]目前国内服装企业在品牌经营中存在品牌定位不明确、产品无个性、品牌运作能力低下等问题，品牌短命现象较严重。完善服装品牌经营策略要从细分品牌市场、挖掘品牌文化、突出品牌个性、创新产品技术、整合营销传播、规范营销渠道等方面进行。

一、我国服装品牌经营现状

1.目前我国服装品牌的经营模式

目前我国服装品牌的经营，从“购买—销售”的角度来看，主要有以下三种模式：

（1）以设计、生产、销售为主的品牌服装经营。从服装设计、面辅料采购，在自己的工厂组织生产，到批发和零售一条龙运作；有些甚至还有自己的面料厂，如“雅戈尔”品牌。

（2）以设计、销售为主的品牌服装经营。从事服装设计、面辅料采购、批发和零售，但没有自己的服装加工厂，靠外加工制作服装。如“逸飞”品牌。

（3）以零售为主的品牌服装经营者，主要包括三类：各级服装品牌商，采购其品牌，然后在加盟店内零售；私人服装商，采购一个或多个品牌，然后在小服装店内零售；少数百货公司采购部，采购某些品牌，然后在百货公司内零售。

2.我国服装品牌的经营特点

服装品牌的概念上世纪70年代进入我国觉醒于90年代初期。90年代中期，我国成为世界纺织服装第一大国，而我国服装业也悄然进入品牌竞争的时代，逐渐从以往那种品牌化程度地、品牌附加值低、品牌竞争力不强的传统生产状态，向重视品牌附加值和品牌竞争力的状态转向；从品牌营销意识淡薄、营销手段单

一、品牌大批量生产的传统模式转向小批量多品种的快速反应加工系统。

经过10多年的发展，我国服装品牌市场出现从无到有、从少到多、从单一到复合的趋势。截至本世纪初，我国共有服装企业4.7万家，但大多数为中小企业。已注册服装品牌达到80000多个，但只有0.3%可以称得上国内知名品牌，其中更没有世界知名品牌。目前国内服装企业在品牌经营中存在品牌定位不明确、产品无个性、品牌运作能力低下等问题，还停留在价格战、广告战等低层次的竞争手段上，品牌短命现象较严重。

随着中国加入WTO以后，外国知名品牌大举进入中国市场，他们以品牌优势、资金优势、设计优势挑战着我国服装业，使我国的服装企业面临前所未有的激烈竞争趋势。我国服装业要想在竞争中立于不败之地就必须提高企业的综合素质，不断完善企业的管理和营销模式，增强企业竞争力，在市场营销中赢得最佳经济效益和社会效益。

二、完善服装品牌经营策略

1细分品牌市场

根据地理细分、人口细分、行为细分、心理细分等常用的消费者市场细分方法，分析市场，寻找品牌的成长空间，在区隔目标市场与目标消费者时，完成品牌定位。服装品牌定位包括产品定位、价格定位和形象定位。产品定位决定经营产品的类别和产品大类，先确定经营男装、女装还是童装，再决定是经营休闲装、职业装还是内衣。价格定位是在产品定位的基础上结合品牌的附加值来决定价位，是中档还是高档。形象定位是指品牌的包装与语言、品牌形象等。如雅戈尔西服定位在身处职场中的成功男人，将服装品牌的诉求重点放在了男人的“王者风范”之上。香港服饰“佐丹奴”、“斑尼路”开发定位在都市年轻一族，每季推出不同色彩、流行的青年休闲服饰，深受年轻人的喜爱。婷美内衣以时尚和性感为诉求方式，塑造了婷美品牌高贵而典雅、充满现代女性气质的品牌形象。

2.挖掘品牌文化

服装是文化的载体，是流动的艺术和智慧。服装品牌既是服装个性精神提炼又是服装特性的概括，它不是服装本身却又是与消费者直接对话的载体。品牌文化是人文特质在品牌中的积淀和品牌活动的一切文化现象。品牌内涵要到消费者心里去挖掘。

品牌中蕴含的文化内涵并不是抽象而玄远的，它是透过产品的整体形象，清晰展现在消费者面前的，如果用一个比喻来形容：服装如同人的躯体，文化则是人的灵魂。品牌中没有文化的积淀如同人没有思想一样，服装设计大师夏奈尔说过“一切都会过去，唯有风格长存”。国际上知名的服装品牌，之所以能被世人所推崇，能引领时尚的潮流，其根本原因就是他们都有自己独特的风格，将品牌完美的设计思想与深邃的文化底蕴巧妙地融入服装之中，建立属于自己的服装王国，这种被文化滋润过的服装品牌又怎能不广为流传呢？

例如：范思哲深谙贵族和明星的豪华、奢丽的心理，采用高贵豪华面料，生硬的剪裁线条，高贵中透着十足的王者风范，那刚硬的线条，使你走到哪里都一定被认出，成为范思哲品牌文化的内涵。而瓦伦蒂诺表现的是优雅、妩媚成熟的女性文化。

3.突出品牌个性

品牌个性是吸引人注意的主要原因。假如把一个人看作一个品牌，她芳龄二十，明眸皓齿，身材小巧，美丽可爱，当你被她吸引逐渐了解她之后，你开始信任她，喜欢与她相处，甚至当她不在身边时十分想念她。有它相伴是一种快乐，你已经被她的价值和关心深深打动，这些就类似于人们与品牌个性所产生的情感效应。总的说来，人类喜欢有人情味的东西。如果能为品牌创造一种个性，满足消费者的情感需求，就更容易打动消费者。品牌就会成长，如同人际关系会发展一样，也往往正是这种情感方面的因素，促进了消费者对品牌的忠诚。

品牌个性是服装品牌中最能体现差异、最活跃的部分，是品牌定位的深化。只有鲜明的个性，才能成为瞩目的焦点，越是个性的东西，越能让人记住，引发共鸣，建立彼此长久的关系。安娜·苏（AnnaSu）的品牌个性就表现为娇艳、怪诞、颓废、复古和绚丽奢华，这使得许多模特与音乐家都迷醉于它独特的风格之中，因为这些个性能体现出他们的与众不同，甚至惊世骇俗的一面，他们就自然而然的成了安娜·苏品牌的忠实顾客。

4.创新产品技术

在当今市场竞争环境下，一个好的品牌的生命周期的延续更多地在其产品的技术创新上。服装品牌的创新主要在其流行色彩的运用、先进的纺织面料的采用、设计的独到上等等。服装行业产业升级和结构调整带来的变化将继续通过市场呈现出来，在服装消费需求增长的同时，人们受流行趋势影响也进一步加强。

对服装色彩的把握关系到消费者的气质、性格和审美品位，人们对色彩的重视程度将会明显提高，在选择流行色时会既大胆又谨慎。

随着高科技的发展，服装面料质量提高，面料的流行周期缩短，更强调舒适和流行美感并重。功能性面料逐渐成为潮流，具有舒适透气、防皱免烫、抗静电、防紫外线、防菌、防霉、阻燃等功能的面料不断推出，并会很快形成新的消费需求。因此，服装生产企业要特别留意流行的变化趋势，捕捉服装信息，在设计、生产、加工中着重新产品、新工艺的采用和设计，紧跟国际流行趋势。服装企业要主动淘汰陈旧落后的设备，引进先进的技术设备，从而提高服装加工效率和质量，增强核心竞争力。

5.整合营销传播

服装品牌的传播是一个系统，有多个环节构成。诸如，明亮口号、鲜明统一的标志、绝妙的广告创意、合适的形象代言人、品牌信息的准确传达以及公关活动（包括公益社交行为、赞助项目等）、促销等。把各种传播手段整合起来，起到1+1＞2的效果。如ESPRIT，除了做广告以外，还积极鼓励消费者表现自己的风格，提出了时装界必须对社会和时尚生活负责的理念，为了引起公众对生态环境的关注，ESPRIT每年参加地球日宣传活动，其店内也贴满回归自然的海报。

但不管采取何种组合，不同媒体、不同手段应保持统一的形象、统一的声音、统一的主题及色彩，形成协同作战的态势。使品牌在与消费者接触的各点上均保持一致，才能取得相得益彰的效果。当然，在主题不变的前提下，创意表现的手段也可百变求新，从而使顾客永不厌倦，并产生对品牌的忠诚。

整合营销传播还要因品牌而异，要做到整合传播的诸手段与品牌内涵高度相关。比如做中式风格的服装，就适合举办一些诸如民乐、国画之类的才艺表演来烘托气氛，而不是搞什么青春偶像见面会或街舞表演。雅戈尔、皮尔·卡丹服饰就不能用颇具乡土气息的艺人代言。

6.规范营销渠道

服装是一种跨地区销售的商品，建立高效规范的营销渠道是服装企业维护品牌、提高竞争力的关键。服装业的营销渠道包括各级商、中间商、销售终端和辅助机构（如运输公司、独立仓库、银行和广告商）。渠道建设包括渠道设计和渠道管理两大方面。渠道设计应使服装营销渠道向扁平化发展，尽量减少流通的中间环节，以加速产品销售和资金回笼。服装营销渠道也应向多样化发展，根据企业实力和市场容量等灵活确定渠道的长度和宽度。品牌加盟店应作为终端的主要销售形式，商场专柜可以成为品牌加盟店的支持，自营折价商店则可作为处理存货的一个途径。渠道管理方面服装企业要与各级渠道成员建立互惠互利的伙伴关系，企业向渠道成员提供及时优质的产品和服务保证并促进其经营与发展，在使其获利的同时也实现了产品的销售和资金回笼，保证了自身的发展。这种方式还能从根本上减少企业和渠道成员、渠道成员之间的摩擦，更好地抑止串货等不良行为。

参考文献：

[1]王单岳健能:服装品牌成长的烦恼——服装品牌：思痛与思路.广告大观.2004年9期

[2]潘雪尚笑梅:服装品牌的维护.国外丝绸.2005年3期.

[3]苏玲:服装品牌急需提炼核心竞争力.中华商标.2005年4期

[4]王瑾马大力:服装品牌经营策略初探.江苏纺织.2006年01A期

[5]罗颖:服装品牌营销的策略及发展.商业研究.2003年21

第3篇：经营策略范文

关键词：宜家；经营策略

一、宜家的发展历史

在上个世纪40年代，Ingvar Kamprad（英格瓦坎普拉德）在其17岁时注册了IKEA公司。公司发展初期，IKEA通过目录营销来销售低价家具，引起了市场轰动。随后，宜家开始自主设计家具，并且于1958年在瑞典建立了IKEA第一家家具商店。随后IKEA开始了快速的国际化发展，IKEA商场在很多国家开店，IKEA成为了全球最大的家居用品企业，其销售的家居用品包括座椅/沙发系列、办公用品系列、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品系列、炊具系列，以及房屋储藏系列和儿童产品系列等约1万多种产品，企业年利润超过50亿美元。在1998年IKEA在中国开了第一家店，并且在中国的一线城市引发了IKEA消费热潮。IKEA用不到80年的时间，成为了全球家具行业的领导品牌，这与IKEA独特的经营策略是分不开的。

二、宜家的经营策略分析

首先，宜家一直奉行全球化的经营策略。宜家在发展的历程中，遇到国内很激烈的竞争，但是宜家通过全球化的发展，化解了竞争压力，既获得了国际化带来的优质供应商，同时也获得了比瑞典国内大得多的国际市场。中国也在宜家全球化的架构之中，2004年，中国取代波兰成为宜家最大的成品供应国。在宜家内部，1979到1994年被称为“发现时代”，而1995年到2008年成为“扩张时代”。尤其是2000年之后，宜家扩大了在中国的采购比例，2001年宜家有14%的产品采购来源于中国。而到了2007年，宜家已经在中国有了300多家供应商，3家自由工厂，宜家体系中超过22%的产品来自中国。宜家将采购核心区域从东欧转移至中国，显示了其全球化经营策略的成功，因为宜家不是从单一国家的市场来选择经营策略，而是从全球资源利用和创新的角度来进行管理，从而打造了一流的全球化的供应链。

与供应链管理的全球化同步的是营销的全球化。宜家在旗下的产品系列都有自己的品牌，这些品牌名称会用各种文字印在宜家著名的产品目录之上，然后在全世界各地的宜家商场里出售。宜家通过特色的会员管理和会员服务在全球市场上建立了品牌影响力。宜家的全球化对整个公司的运营起到了关键作用，竞争对手如果缺乏这种全球化架构，就会缺乏在全球市场向宜家发起挑战的能力。

其次，宜家能够将创新和低成本战略结合起来，为顾客创造价值。根据波特的竞争优势理论，一个企业要同时追求差异化和低成本两种竞争优势的时候，很容易造成夹在中间的尴尬情况。但是宜家跳过了这个战略陷阱，为企业赢得了极大的竞争优势。宜家的产品不是简单的工业制品，而是宜家体系打造出来为顾客创造幸福生活的产品。为了给顾客带来更大便利，创造更大价值，宜家极度重视产品的创新。宜家的产品简洁实用，具有新意。在宜家初期，宜家产品的设计具有典型的斯堪的纳维亚风格，随着宜家的全球化，宜家为设计师提供了独特的设计理念，既让灵感在多文化的交流中产生，同时又保证了不同国家设计的产品具有宜家独特的气质。宜家通过创新，将家具平板化，同时将卖场变成家居生活体验馆，顾客能够在IKEA门店中寻找生活的灵感，而且宜家将每种产品都进行了编号，顾客可以根据这个编号在网上订货，到门店货架自提，这些全新的经营方式创新，既为顾客带来了很好的顾客体验，又优化了产品的生产、运输、销售流程，降低了成本，使得宜家家具既廉价又时尚，成为各国年轻人钟爱的品牌。

第三，宜家有着独特的企业文化。

宜家能有现在的成功，与宜家独特的企业文化是分不开的。宜家出自北欧，深受北欧文化影响。根据霍夫斯泰德的文化比较研究，北欧文化是一种低权力距离、女性阴柔气质主导的文化。宜家文化的核心是热爱生活、平民化、追求有品质的幸福生活。而宜家设计很好体现了宜家的文化，具有斯堪地纳维亚设计风格。斯堪地纳维亚设计是指十九世纪中叶以来，北欧国家以富有民主思想的大众化设计，以人文功能主义为先导，结合地域和民族特色，综合各种现实条件，为大众的日常生活提供的合理化设计。因此，宜家的产品一直强调实用性，不会有太多炫耀的成份。

宜家的创始人英格瓦先生也是宜家文化的倡导者和践行者。英格瓦先生童年受到其祖母影响，热爱经商。17岁创立宜家，随着宜家的快速发展，英格瓦先生的财富不断增加。甚至在宜家成为全球最大的家居企业，英格瓦先生成为欧洲首富之后，他的出差旅行仍然是坐经济舱，提着宜家黄色购物袋，住招待所而不是五星级宾馆。他一直在努力工作，为宜家的理想作出了重大贡献，即“为大众创造更美好的日常生活”。宜家的文化构建在人道主义精神的美德之上，而英格瓦本人则是这种精神最好的代表，他缔造了宜家谦虚、崇尚创新、勇于承担责任、对大众的幸福生活有着强烈使命感的企业文化。1986年，他辞去集团总裁的职务，但继续作为高级顾问不知疲倦地为公司工作。没一个宜家员工都知道英格瓦先生的一句战斗口号一“我们想要做的，我们可以并且必将能够做到。齐心协力，共同创造灿烂辉煌的未来！”（选自1976年著述的《一位家具商的宣言》）。正是因为具有独特的企业精神，宜家的员工会竭尽心力为顾客服务，愿意为了节约一颗螺丝钉而反复修改产品的设计方案，可以为来到宜家商场的顾客提供丰盛美味的饭菜和优质的购物体验。显然，宜家独特的企业文化为宜家的成功作出了极大贡献。

三、宜家经营策略的启示

宜家的成功，给我们带来很大启示。在全球化时代，企业要发展，需要象宜家一样，能够构建全球价值链，具有全球思维。与此同时，企业还需要能够为顾客创造价值。如果能够将创新和低成本战略结合，就会象宜家一样获得极大竞争优势。最后，企业的经营策略还需要企业经营理念和企业文化支撑，只有这样才能成为像宜家一样的优秀企业。

参考文献：

[1]（美）乔尼.约翰逊.全球化市场[M].麦格劳希尔出版社，2009.

[2]卢小兰.宜家成功之道：遵循国际化战略规律.中国服装时尚网，2008-02-18.

第4篇：经营策略范文

从听众的角度来看，广播可谓是“无处不在”，听众可以不受时间、空间的限制，不受工作和休闲的限制，不受地点和收听工具的限制，随时可以收听广播，这种流动收听是广播的一大特点，也是广播的优势，广播媒体因此被称为“移动”媒体。相比较电视媒体短短的几个小时的“黄金时间”来说，广播听众的收听时间更为分散，从早上6点到晚上12点，都有许多人在收听广播。所以，有效地利用广播的时间资源，广告客户可以在众多媒体投放方式中选择适合自己的投放方式进行广告投放。比如安排轮番播出的“轰炸式”广告，也可以安排30分钟甚至更多的专题广告节目。可以安排软性赞助广告，也可以安排硬性的品牌广告。

广播广告经营实际上就是在“经营”受众。因此，可以说广播的核心价值在于受众的多少，即听众规模，以及是什么样的听众。知道了听众规模数据之后，必须看到听众背后的数据，这些数据应包括：覆盖地区的水平及增长率、商品销售额、消费市场构成、目标听众的收入水平及购买力、目标听众的消费构成、目标听众对各类商品的消费（购买）数据、目标听众的消费行业与习惯等，这些数据不仅可以帮助广告经营部门分析广播媒体的市场机会和市场价值，还可以用作广告市场的开拓，增强广告客户对广播广告的信心，让客观真实的数据充分发挥它的市场价值。

广告客户一般只关心他自己的目标群体，对与其产品或服务无关的听众并不在意，这也与广告预算中的目标达成息息相关。因此，广告经营者要研究广播收听群，分析听众特征，找到与客户共同的“利益点”，才能较好地将电台或节目的广告时间推销出去。

对听众除了从性别、年龄、职业、文化程度、收入等个人属性角度分析得到具体特征外，也可以从个人偏好、生活习惯、性格特征等方面来区分。例如，我们经常提到的“流动听众”、“白领听众”、“出租车人士”、“私家车车主”、“外来打工者”等名词。由于这些群体在生活方式和消费能力方面更加具有同质性，所以从这个角度分析听众特征往往对广告营销更有帮助。听众需求的多元化，必然导致听众群体的多样化，这也使广播市场呈现细分化趋势。听众市场的细分化，催生出了一些新的听众群体，他们分别是白领听众和流动听众。

对于老年听众群和学生听众群，大家很容易理解，因为长期以来很多人都会觉得，听广播的主要是老年人和学生。调查结果显示，收听广播的听众分别有约20％和15％是老年听众和学生听众。而最近几年，新出现的听众群体是我们必须高度关注的，一个就是白领听众群，一个就是私家车车主听众群。这两个听众群的出现，令广播听众的含金量，即听众的市场价值大大提升。因为，白领人士和私家车车主阶层的购买力和消费能力，是任何一个商家，包括广告主和广告公司都不能忽视的。某项调查显示，国内27％的高收入家庭的年收入超过5．1万元。实际上，目前有车族家庭的平均年收入要远远超过这个数字。据专家估计，到2010年，我国私家车保有量将超过2000万辆。

“有车族”以及他们的家庭成员，还有其他乘车的人，组成了一个规模庞大的特殊听众群。一般来说，“有车族”都是高收入家庭，年收入几乎都超过5万元，而且，拥有私家车给家庭或个人带来更多的，是生活方式和消费观念方面的影响和变化。这也是近几年全国各地的交通电台火爆的主要原因。

为适应听众市场细分化的趋势，电台的类型化和专业化趋势也更加明显，专业更出色、定位更明确。从整体来看，类型化电台已经超出了一些综合电台的水平。一方面，电台应根据不同听众群体的收听习惯和需求来编排节目。另一方面，也更加方便广告公司以及广告主在广告营销中，针对不同的产品和广告客户的行业特点，有针对性地根据“特定的受众”和“特定受众的节目”投放广告，以达到更好的广告效果。应该说，专业电台的定位能够更好地满足不同听众群体的收听需求，在广告营销方面也可以做到更加有针对性。随着广播电台的进一步发展，听众市场的进一步细分，以后将会出现一些只针对特别的某个小群体的“类型化”电台，这将是广播业发展和市场竞争的一个必然趋势。

综上所述，广播市场有很大的上升空间以及未挖掘的潜力。广播市场拥有大量的听众规模，以及丰富的时间资源。相对于其他媒体而言，广播媒体的广告成本相对较低，广告制作业相对容易，灵活性强等。

虽然说广播是一个有潜力的媒体，但是广播人仍要注意以下几点：

一是要通过走广播专业化创新来锁定市场。我们要把频率专业化，市场细分化，把受众的目标群体分配得更细、更明确，从而形成规模优势。简单来说就是，例如我们目标听众锁定的是白领，那节目定位就是围绕这样一个群体所关心的内容进行节目制作、编排。

二是节目内容要推陈出新，包装推广要到位，广告形式要多样。

三是我们要通过服务去赢得市场。其实就是对听众进行跟踪服务，以受众的需求为工作重点，要求节目内容必须扎根于社会生活，那就要求主持人融入社会、融入生活，并影响生活。

四是在重点抓好经营的同时，必须改革管理体制，改变经营模式，如娱乐营销、会议营销、整合营销等，开拓新的经营领域和摸索产业发展战略。

五是技术的创新。广播一定要依赖于技术的支撑，要抢占频率资源，开办新的频率，加大投入改善覆盖，增强广播的竞争力。

总之，广播事业要发展，要靠由外到内的科学管理机制，建立一套对节目制作、播出环节、广告经营、费用支出和人员的使用进行科学调控的管理机制。再加上我们广播人的不断努力、坚持，我们有理由相信，广播不会再是“弱势媒体”，广播将是未来的主流媒体，广播广告也必将是广告主投放选择的最佳媒体。

第5篇：经营策略范文

天天低价的背后

沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。

那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？

规模效应。沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本在很大程度上被分摊。

控制成本。首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示，而沃尔玛国际公司总经理约翰・门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次是对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在前一个沃尔玛店的附近建立，不需要再进行大规模的宣传。

扩张：做法谨慎步伐不停

在低价让利的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供超值服务，具体表现在：

提高服务质量。沃尔玛规定，员工当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛还要求其员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。

经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。

努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。

在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步。扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。沃尔玛扩张时的做法也很有特色：

第6篇：经营策略范文

摘要：文章结合恩施民营企业生产经营的特点，论述了民营企业营销创新的必要性和可行性，剖析了恩施民营企业营销存在的问题，提出推动和促进民营企业的发展和壮大的营销策略在进一步转变营销观念、提高产品服务质量、拓展销售渠道上不断创新。

关键词：民营企业；营销策略；企业实力

所谓营销，是企业所进行的有关产品生产、流通和售后服务的一系列活动。企业总是在市场竞争中发展，任何竞争都要通过营销来体现和应对。美国250家主要公司的高级人员认定，他们的第一任务是“发展、改进和执行竞争性市场营销策略”[1]。恩施民营经济要得到快速发展，首要前提是在求生存、谋发展中加大营销力度，正确运用营销策略。本文根据恩施民营企业的发展现状来探讨营销策略如何创新。

一、恩施民营企业现状及营销问题

恩施自治州现有民营企业约2460多家，其中绝大多数注册资金在30万元以下，主要集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，其生产、经营规模小、竞争能力、抗风险能力低下。在企业营销方面存在以下突出问题：

（一）营销观念落后

客观地说，恩施民营企业对企业营销普遍都很重视，但营销观念却比较落后，在一种“实力弱，经不起折腾”的指导思想下，缺少市场竞争需要的新观念，新思路，缺乏足够自我挑战和居安思危的意识，业务经营主要依靠充实业务员队伍、加强对销售渠道的管理和考核，在营销手段上缺少一种主动性，尤其不注重对新市场和潜在市场的开拓，没有很好地处理好“竞争”、“和谐”与“创新”、“加速”几者的关系。

（二）营销管理简单

恩施民营企业多数是家族式管理，在生产管理、财务管理、人事管理等方面比较严格，但在业务管理上随意性很大，缺乏整体策划和周密计划，执行中也缺乏相应的监督机制，业务人员职责过于职能化，而非流程化，团队精神较为淡薄。

（三）促销缺乏新意

众所周知，促销是4P营销理论的重要环节，作为企业，产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台，促销必不可少，仍将是产品地面推广的主要手段与竞争利器[2]。而恩施民营企业促销往往没有针对性，形式单一，缺乏创新，促销的目的也不明确，促销方式离不开价格促销、赠品促销，返券促销、人员促销、套餐促销这几种，活动也仅仅局限于节日、店庆之类，无形中这样的促销让消费者逐渐失去了对促销的兴趣，因为促销天天搞，不仅减弱了消费者的购买欲望，使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售，树立形象的预期效果，甚至还混淆了消费者的判断依据，让消费者产生反感的情绪。

（四）质量有待提高

恩施民营企业营销重点很少放在提高产品和服务质量上，一提促销似乎都是打广告战、价格战、人气战，实施短时期内的零盈利、负盈利经营，甚至不惜扰乱价格体系，以不正当经营方式挤兑同行，忽视了市场是时刻发生变化的这一基本情况，忽视了以市场需求为导向的产品竞争，没有在服务上进行升级，市场竞争往往导致恶性竞争，实际上也相应挤压了自身的发展空间。

二、营销创新的必要性

企业所处的市场结构，市场需求自身存在的问题都决定了恩施民营企业要在激烈的竞争中生存发展，必须进行不断的营销创新。

（一）企业特点要求创新

恩施2460多家民营企业分散在8个县市的70多个不同行业，集中程度低、进入障碍小、模仿创新难度低，这种分散性行业的市场结构总是在完全竞争与垄断竞争两种倾向中徘徊，要想牢牢把握市场竞争的主动权，企业惟有坚持不断创新。

（二）企业实力需要创新

恩施民营企业普遍存在着资本较小、资金缺乏、科研力量薄弱、信息不灵、人才缺乏、管理落后，国家政策扶持不足等问题，差异化生产经营是必然选择，这就需要不断创新营销手段和方式。

（三）市场现状需要创新

恩施属于经济欠发达地区，市场空间本身很狭窄，而在现代社会，市场需求的个性化、细分化特征进一步突出，因此民营企业必须不断拓展生存发展空间，这对目标市场的定位提出了挑战，一个较为现实有效的选择就是开展营销创新。

三、营销创新的可行性

人们习惯认为，“创新”被视为技术上的某种发明、创造，意味着科技进步、设备更新，似乎没有大量的人、财、物力投入就不能创新。这种认识上的误区直接导致的一个后果，是他们对创新敬若神明，敢言而不敢为，创新被当成了实力雄厚的大企业的“专利”。实际上在营销问题上，民营企业更有自身的长处。

1．大多数民营企业历史较短，受老传统束缚较少，在竞争的压力下更容易接受和物化创新的经营哲学，尤其是民营企业的管理者，相对来说更富有敢于承担风险和创新的企业家精神。

2．民营企业规模小，内部管理层次简单，可以大大减少内部信息流通的损失，管理及组织效率更高，因此，更易于适应潮流迅速调整；而且员工之间、上下级之间便于交流、沟通，容易达成共识；上级对员工都比较了解，在用人时可以做到人尽其才；管理者与员工能够共担责任，决策可以更加灵活有效，这样的企业文化，有利于激励企业的创新精神。

3．民营企业实力薄弱、抗御风险能力较差以及由此而来的生存压力，迫使民营企业更加重视市场及顾客的变化。相对来说，大企业无法灵活调整，也往往不会关心环境的变动，因而创新意识较淡，反应能力也更迟缓。

由此可见，民营企业的创新效率、创新时间等方面明显优于大企业，民营企业应抓住有利时机，利用自身的优点通过不断的创新来提高自身的竞争力。

四、营销创新策略

营销创新是一个系统而复杂的工程，需要正确的观念和一系列有效的策略来支撑。就恩施民营企业而言，笔者认为可从以下几个方面进行营销创新：

（一）营销观念创新

任何出奇制胜的行动首先来源于观念上的别出心裁。恩施民营企业虽然大多”小而弱”，但在营销方面并不存在任何，更不可盲目自卑，因此，在确定营销观念上要不拘一格，如范围上要大胆树立全球营销观念，适应时展上要增强绿色营销观念，不仅仅在产品生产、加工中要力求符合环保标准，在营销上也要积极引导消费者减少污染、注重健康，恩施有许多生产加工绿色食品的民营企业，更要大打“环保牌”。在策略上，许多兵法都可应用在营销策略中，如“农村包围城市”的策略。许多城市广场商场、超市等都要高额进场费用，对于资金实力弱的恩施民营企业来说，传统的手法无法立足于市场，大规模的宣传促销、降价、退货等又会将自己逼上绝路，在此情况下，最好采取“倒着做渠道”的策略。先做终端市场，从“农村”包围“城市”，再如“借兵之道”。弱小的恩施民营企业要获得进一步发展，必须借助他人的力量，最有效的，便是带货销售策略：以批量的畅销产品来带动其他赚钱的非畅销产品销售，实现双赢。再如“集中优势兵力”。量力而行是企业必需遵守的铁律，当前，电视、报纸铺天盖地，海报、招贴、货架、展柜应接不暇，促销、公关、文艺演出如火如荼[3]。如果恩施民营企业也一踯千金地花钱去大做广告，甚至像标王秦池那样，用数倍于自己实际资本的贷款去做砸钱，无疑于快速自杀，对于宣传品的制作，要坚持“宁肯少些，但要好些”的原则。不可粗制滥造，星星之火，可以燎原，集中宣传推广资源和局部优势，才有机会取得局部市场的成功并获得持续的发展。

（二）产品服务创新

营销绝不是以广告狂轰烂炸为先锋，以价格战为利刃去透支市场的短视行为，核心竞争力必须放在产品升级和服务质量领先上。当然，限于技术和实力，恩施民营企业短期内很难真正创立质量非常好的名牌，这是客观现实，不能唱高调，但可以采取一些其它策略，如将产品和服务进行贴身捆绑设计，在颜色、形状、功能、材料、款式、容量、包装、运送等方面加大研发力度，延伸产品差异内涵，不仅在功能性、装饰性和个性化上赢得消费者亲睐，同时也使产品尽量突出企业形象，再加上以优质的售后服务来获得营销创新的最佳效果。

（三）销售渠道创新

1．重视关系营销。在市场竞争中，顾客具有动态性，其忠诚度是变化的，要提高顾客的忠诚度，需要通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，加强客户关系的管理是企业营销创新中的又一重要方面[4]。客户关系不仅仅是一种购买或者消费关系，除了购买产品或服务的单位和个人外，还有企业与潜在客户、与政府行政部门、与媒体、与市场监督部门、与其他对企业的营销有影响的单位和个人等关系。只有加强对这些关系的重视和管理，才能把顾客与企业联系在一起，促进营销活动全面开展。

2．强化网络营销。随着互联网的普及，网络已经成为网民获取工作、学习、生活和商业信息的主要方式，将互联网视为传播媒介已是不争的事实，恩施民营企业要善于将产品的相关信息通过网络传递给目标消费者，使消费者能够借助搜索引擎不受时间、地域的限制了解自己所需产品的产地、质量、价格和服务等信息，以促使消费者产生购买欲望，最终达成成交的目的[5]。

3.开展横向联盟。传统销售模式上产生企业身兼仓储、配送、分销、终端建设、售后服务等多项市场职能，几乎是唱独角戏，当前商业分流趋势日益明显，恩施民营企业要实现规模发展，同样必须收缩市场职能，在信息共享、在平等互利的基础上，与物流牵手、与同行结盟，共同开拓市场。一是理顺厂商关系，争取更多一个渠道链条上的分利者，很好应用制，并不断密切关系，求得实质的发展；二是辟新渠道，搞跨行业多维分流，如房地产与建材、家电业结盟营销，体育用品、时尚用品经销与旅游传统共同开展促销活动等。

总之，市场营销不仅是民营企业的一项职能，而且已经成为整个经营基础，只有通过营销才能使顾客更加深入地了解企业的文化、产品和服务。做好市场营销涉及面很广，如加大培训力度、建立强有力的营销队伍，设计企业标志、树立企业形象等[6]都十分重要。这些方面有待于今后进一步发掘和探讨。

【参考文献】

[1]（美）迈尔斯．市场细分与定位[M]．北京：电子工业出版社，2005．

[2]张宇丹．营销传播策略与经营[M]．昆明：云南大学出版社，2006．

[3]赵士勇．中国民营企业第二次创业初探[J]．商业现代化，2006．

[4]牛琦彬，王洋．市场营销行为的非价格竞争策略[J]．企业活力，2006，（9）．

第7篇：经营策略范文

关键词：化妆品；资生堂；专卖店；经营策略

中图分类号：F27文献标识码：A

日本资生堂公司创立于1872年，至今已有近140年的历史，早在1991年就在中国设立了合资公司，在中国市场知名度很高。由于中国化妆品市场平均消费能力偏低，市场发展空间较小，并且随着其他跨国企业的不断进入，竞争日趋激烈。因此，资生堂作为早来者，并没有取得令其满意的成绩。而随着中国经济的发展，中小城市的消费者消费习惯开始转变，购买力不断提高，对国际知名品牌的需求日益迫切，其市场潜力不可小估。因此，2003年9月25日，资生堂发表中国市场战略，计划在全中国设立化妆品专卖店，向潜力十分巨大的二三线市场渗透，至2010年9月专卖店数量已达5，000家。

所谓专卖店，是由资生堂公司选择既有的化妆品店铺进行合作，在店内设立资生堂专柜销售产品的合作形式，其要求专柜产品陈列形式风格统一，进货渠道统一，但不要求只是销售资生堂产品。

在专卖店策略上，资生堂一方面加强产品的本土化，开发出像悠莱、泊美等只在中国出售的品牌。一方面为签约专卖店提供各种支持。资生堂导入专卖店的不仅是产品，还有针对专卖店的系统教育，客观上也帮助了不少专卖店脱离落后的经营模式，得到管理方面的提升。但由于中国内地的专卖店千差万别，以及资生堂公司对专卖店的高标准、严要求，基于一些现实原因，部分专卖店在经营上出现了一些问题。

一、品牌问题

首先，在中国地区的二、三级市场，既有的化妆品店铺之前大多经营中低档品牌，其消费群体的消费能力也相对较低，资生堂为此开发了价格稍低的品牌。但是，资生堂一向以高档形象示人，并且在大型百货销售，这些价格偏低的产品对其品牌定位造成一定的减损。

其次，资生堂一向采取多品牌策略，专卖店中销售的品牌囊括了国产和进口的众多品牌，其产品线之长不仅让消费者难以识别和记忆，还曾造成假货泛滥的情况。

再次，品牌定位较不清晰，重叠较多。以美白功能诉求的品牌为例，就有优白、臻白无暇、怡丽丝尔等多种，令消费者难以做出选择。

二、专卖店自身管理问题

化妆品专卖店行业目前主要是以小型私人连锁形式存在，经营管理能力不足，从业人员没有受过规范的培训，整体素质较差，流动率较高。而资生堂通过与现有化妆品店铺建立专卖柜的形式进行合作，对于店面设计、销售产品、服务水平、人员素质等方面都没有自主管理权力，容易引起管理体制的混乱。

客户对公司印象的好坏往往通过店面人员的服务态度来感知，因此店面人员综合素质的高低直接影响到这个世界级化妆品的品牌形象。尽管资生堂可以通过大量的培训提高加盟商的能力和素质，但也是一个长期和巨大的投资。

三、销售积极性不高问题

资生堂对专卖店销售要求较高，每一样产品都有进货要求，资金投入大，而专卖店也在增多，竞争加剧，客源分流，大大削弱了各专卖店的销售额。因此，经营资生堂品牌对专卖店本身来说投入较大，但利润却并不高。导致店主为了追求高毛利，把资生堂当作吸引顾客的一个招牌，采用保本的经营方法，而通过销售其他品牌来保障自己的利润。

针对以上问题，资生堂应如何调整其专卖店经营策略，笔者在此提出一些建议。

（一）品牌问题。品牌多元化的核心是差异化，不能重叠化。根据各品牌的市场定位进行科学、合理、有效的组合，常见的做法是将顾客群按年龄层次及收入水平细分。根据二三线市场消费者的情况，可以合理地规划品牌结构如表1所示。（表1）按以上结构，在营销与销售过程中应强调各品牌的特点，增强差异化。

（二）管理问题。资生堂对专卖店加盟商不应只是辅以自身品牌终端运营的培训，还需对专卖店进行“整店经营”教育，进行方向和策略上的指引。

1、严格对加盟商的挑选。资生堂对加盟商的挑选非常严格，例如在加盟前是否卖过泊美、Za等品牌，且销量是否达到资生堂公司的要求，等等。目前，资生堂将与之合作的专卖店按照其专卖店品牌月销售额以8万元、6万元、5万元、3万元为档划分签约店为S、A、B、C类店。不同等级的专卖店在资金、选址、经营能力上都有很大差异，这些差异也应体现在允许导入的品牌结构上，进口品牌只进入销售额较高的店铺，例如蒂思岚仅在全国100家左右的专卖店有售。

资生堂在每一个省市仅选择一个商，以合作开设专卖店。再由商与市一级或者更低级的店铺签约，“自由签约”，不存在加盟费和入门费。为了防止省际之间的串货或者低折扣出货，还与商一起监督各店铺的销售数字和财务报表，并可能因为违规情况的产生而终止合作。

2、指导销售。资生堂要求签约店在店内设立公司规定的形象柜台、店招，POS机由资生堂免费提供。通过这个POS机，签约店每天向公司传送实时销售数据，以便公司随时掌握签约店的销售情况，并据此分析“哪些产品该向哪些人销售”的信息。依据这些信息，公司营业人员可以向销售店供应商品，对销售提供咨询建议。

而且，对于各专卖店品牌也要“一视同仁”，可以同经营者一同分析其他品牌滞销的原因，并帮助专卖店来推动滞销品牌的销售。

资生堂还有专门的根据季节的品牌综合施策手册。综合施策手册使经营者在执行品牌策略的过程中更有针对性和目的性。由于细分到产品如何陈列、POP海报如何归置，因此具有很强的指导性和可操作性。

3、加强导购人员教育。通常在新店开业前，资生堂会组织店主召开为期两天的经营说明会，在新店开业前对店员进行为期7天的店头教育说明会，每季度召开RMS店铺会议，召集各店长交流心得体会，就有关销售知识详细讲解1～2天；针对不同地区销售能力的偏差，每月派美导进行1～3天的贴柜教育。当有大型促销会时还会派遣日本的资深美容顾问到各专卖店现场施教，保障终端导购的专业、职业与科学，等等。

4、完善会员制度。在资生堂专卖店，顾客只要购买资生堂任何产品即成为专卖店会员。会员的消费信息不仅进入资生堂电脑系统里留档，而且还会在一本厚厚的资生堂化妆品专卖店会员登记簿上留下记录。如顾客何时购买何种产品、出现何种皮肤问题或者还有哪些需求，以及美导的建议都有着详细记录。

对于会员顾客，可以根据产品的购买日期进行顾客使用周期管理。关注顾客买了这么多产品，有哪些产品没有买过，同样产品的使用周期等等。而缺失的系列单品和接近使用周期末的产品就可以成为顾客的潜在需求。把这个工作做好了，每天把顾客的档案整理一遍，就可以发现当天的销售潜在顾客和预计销售目标。

另外，举办促销或有新品上市时，可以提前进行电话邀约，向会员寄送DM卡，或者发短信通知会员。而邀约内容也可以围绕季节性产品情况、顾客需求、新品介绍等制作，力求激发顾客购买需求并定期与顾客联系。

（三）销售积极性问题。首先，放开产品价格，降低进货要求。例如，另一进入专卖店渠道的品牌美伊娜多，其专卖店品牌蕊莉芙的首批进货8万元（按零售价计算），比悠莱至少低了5万元，而算上年终返点，蕊莉芙之于经销商的进货折扣和自然堂、丸美等国产品牌相差不大。而资生堂对专卖店销售的每一件产品都有价格规定，专卖店不能以高于或者低于规定的价格销售。每个月都有近万元进货要求，若放开价格留给加盟商的利润空间将更为合理；其次，通过各种频繁的节假日活动，不仅给专卖店提升了竞争活力，而且搭赠了大量的促销品以及赠品，实现了对加盟商的“间接让利”；再次，加大专卖店品牌的宣传力度，推广重点品牌。专卖店品牌本身就是针对二三线市场推出的产品，其消费者对护肤化妆的重视程度不如一线城市，但同时市场潜力也是巨大的。在专卖店策略推出之前，泊美品牌的“农村包围城市”策略成效极为显著，如能选择合适的宣传方法和媒体，增加品牌的认知度，新的品牌将能成功复制泊美的发展过程，将大量顾客引入专卖店中，进而提高加盟商的销售积极性。

总之，资生堂专卖店渠道的扩张策略，引起了化妆品市场的变革，越来越多的知名品牌走向国内的二三级市场的化妆品店渠道，对于这个渠道的争夺将出现更为激烈的竞争。虽然目前评价资生堂在中国的专卖店经营模式是否成功还为时过早，但是作为一项资生堂在日本本土已经积累了80余年的成功经验，对于中国的专卖店经营者来说，无疑有着众多借鉴和学习之处。

（作者单位：沈阳工业大学工程学院）

主要参考文献：

第8篇：经营策略范文

关键词：开放经济商业银行经营策略

商业银行在西方国家已经有了300多年的发展历史，在西方金融体系中一直占有重要的地位，其雄厚的资金实力、全方位的服务及完备的管理体系是其他任何类型的金融机构都无法替代和比拟的。特别是最近十多年间，西方国家的商业银行掀起一浪高于一浪的兼并浪潮，其规模成倍扩大，对各经济部门提供的金融服务种类以几何级数增加，已成为现代经济运行中必不可少的剂和推动经济发展的强大动力。

加入WTO后的中国金融市场正在逐步实现全面开放，国外商业银行的进入和竞争已成为中国银行家们无法回避的现实。面对虎视眈眈的外资银行，中国银行业如何改善自身的经营管理以适应新的挑战已成为决定未来中国金融业格局的关键。

一、发达国家商业银行经营管理方式的特点与趋势

近二三十年中，信息技术的发展和经济结构的调整使世界各国，特别是西方发达国家的经济、社会体系发生了巨大的变化，商业银行的生存环境也因此而变化。为适应这一系列的变化，保持自身的市场地位，商业银行主动进行了经营策略的调整，目前，西方商业银行在经营管理方式上表现出三个突出的特点和趋势：

1.金融服务电子化、网络化趋势明显。1995年10月18日第一家网络银行——安全第一网络银行在美国诞生以来，全球网络银行业务以惊人的速度发展起来。在其发源地美国，1997年有400家银行及存款互助机构开通网上银行业务，1998年增加到1200家，1999年又猛增至7200家。到2000年，网上银行已覆盖了除现金以外的所有零售银行业务和部分投资银行业务。美国现有排名前20位的网上银行拥有了70万个银行往来账户。另据美国一家研究机构的调查，目前有超过40%的美国家庭采用网上银行所提供的金融服务，网上银行利润占银行利润总额的比例达50%以上。在西方其他国家，网上银行也同样得到了迅速发展。在北美，加拿大丰业银行率先推出网上银行业务。在欧洲，英国和瑞士率先开展网上银行业务。瑞典的SEB银行和荷兰银行则通过网上银行进行跨国兼并收购。在亚太地区，澳大利亚和新西兰有多家银行提供网上金融电子交易。网络银行之所以能够以如此之快的速度在全球范围内发展起来，主要是因为它作为一种依托信息技术和互联网而兴起的新型银行服务，与传统商业银行服务的方式相比在成本控制、资源共享和服务个性化等方面有着明显的优势。利用这些优势，西方商业银行得以大范围的拓宽和开辟新的服务领域，积极开拓包括证券、保险、信息咨询、家庭理财等在内的全方位的金融服务。便捷的网上双向交流使银行可以利用网络进行主动行销，顾客足不出户就可以与客户经理做一对一的交流，获得投资理财分析甚至还有专门为自己设计的新式金融产品。同时，网络信息技术在银行业的广泛应用加剧了银行业的兼并重组，许多西方大商业银行为获得规模效益纷纷走上相互合并和全面合作的道路，它们已把眼光瞄准全球，希望通过网络将触角伸向全世界。

2.零售业务成为银行利润的重要来源之一。按客户划分，银行业务可分为零售业务和批发业务。前者是指对个人客户提供服务的业务，后者则以公司为服务对象。在很长的一段时间里，批发市场始终是金融机构最大的利润来源，也是银行家们追逐的重点。然而随着证券业务的发展，直接融资比例的逐步提高，自上世纪80年代以来，西方国家批发银行业的激烈竞争和有限的增长前景，迫使银行家们重新审视零售银行业务，希望从零售银行业务中寻求利润的扩张。传统商业银行主要通过吸收居民的私人储蓄来扩充资金，然后放贷给需要资金的企业。但是近年来这一情况已有了明显的改变，主要表现为银行与私人顾客之间的关系不仅是一种存储关系，而且是一种全面金融服务的关系，这种关系集储蓄理财、消费贷款、委托咨询于一身，涵盖了储蓄、融资、投资等各个方面，这种变化不仅有助于银行资产及客户结构的优化，还能为银行自身带来稳定的收入。另一方面，私人客户对资产管理形式也不再满足于单一储蓄，而是渴望更全面、更高回报率、更具挑战性的投资方式，人们的消费观念也在改变，他们期望能以更加灵活的方式管理现金。为适应这一系列的变化，西方商业银行做出了全力扩展零售银行业务的战略选择，无论是在新产品的研发、市场的拓展，还是在组织机构设置、人员培训方面都主动向私人业务倾斜，对个人的金融服务质量和数量都有了大幅度的提高。在质量方面，商业银行对ATM机、POS机以及网络银行等技术的普遍使用使零售业务更加方便、快捷、成本低廉，客户倍感方便。针对顾客特别要求和市场特点设计的“包裹式金融产品”将不同的金融产品“打包”成一个产品推销给客户，不仅满足了客户多方面的要求，为银行建立起了长期的客户服务关系，还通过创新在客户心中留下了良好的品牌印象。在数量方面，零售业务的发展已经使西方商业银行的收入结构发生了巨大变化，以零售业务收入为主的非利息收入比重不断提高，2003年美洲银行非利息收入占总收入的比重为43.3%，花旗银行为46%，摩根大通银行高达47.2%。同时，利息收入中来自私人客户的部分也在不断增多，目前美国消费贷款已占银行信贷总额的20%以上；在加拿大，银行普通贷款中1/3是向个人提供的。能够为私人客户提供各种金融服务便利的金融超市在西方各国已经成为一家银行形象的标志。

3.扁平式的组织机构逐渐成为现代商业银行管理体制的普遍选择，“银行再造”工程风靡一时。完善合理的管理体制是任何一家企业在市场中求得生存的必要条件，近年来，为适应环境的变化，应付激烈的市场竞争，国外商业银行普遍推行了扁平式的组织机构。以英国的标准渣打银行为例，其业务部门划分为对公、零售和资金三大块，三大业务都设有管理总部。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部的指导。这种组织结构通过分行和专业线的双重管理，一方面发挥了分支机构地的经营主动性和积极性，另一方面也有利于总行对各级机构的监控，形成了比较完整的资产负债管理、资本金管理、表外业务管理、金融新产品营销等成熟的管理方式和运作机制，建立了严密的风险管理内控制度，各项业务操作手册化、规范化，聘任、分配、晋升等制度科学化，充分发挥了从业人员的积极性和优秀人才的创造性。为了重振银行业，国外商业银行在实现管理体制扁平化的同时，在其内部进行了“银行再造”工程，借助现代信息技术改变了过去按职能型分工的方法，对业务流程进行重新设计，建立了“客户中心型”业务操作流程，根据客户的类别，按照最有利于客户价值的营运流程进行重新整合，打破了传统的“分工”概念，有效地适应了市场需求，使得顾客能够获得完整和迅速的银行服务。据统计，美国部分银行再造之后，平均资产收益率上升0.5%，平均资本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%～13%。

二、我国商业银行在经营与管理方面与国外同行的差距

我国的商业银行改革自上世纪90年代以来取得了较大的进展，四大国有商业银行独立自主的经营管理权越来越大，风险意识逐渐增强。为了缩小与国际大商业银行之间的差距，使自己在未来的竞争中立于不败之地，中资商业银行根据自身特点纷纷仿效国外商业银行的经营管理方式进行了自发的改进，服务水平有了明显的提高。但由于种种原因，中资商业银行的经营能力和管理水平仍与国外同行存在较大的差距。

1.成功的网络银行需要有全新的经营理念和管理体制，而这正是目前我国银行业所缺少的。服务经济的核心理念是“客户导向”，一切营销策略的目的都是追求“客户满意”。这些在发达国家网络银行营销战略中已居于主导地位，而目前我国网络银行多数依然是“银行导向”的理念，认为“雄厚的财力+最新技术=优秀的网络银行”，产品技术的开发也过多注重于银行同业竞争以及树立银行科技化形象的层面，真正落实到“客户导向”方面经营理念的非常少。再从管理体制来看，网络银行为适应市场需求的快速变化，及时调整经营策略和产品结构，通常采用信息产业中常见的扁平式管理模式。而现阶段我国的一些网络银行却继承了其母体——传统商业银行——等级严格、层次较多的金字塔式管理结构，无形之中加长了从市场信息反馈到经营决策调整的信息流传递路径，钝化了网络银行对市场变化的反应能力，长此以往势必对其发展造成严重的不良影响。

2.随着我国居民收入的提高和金融消费意识的增强，我国的个人金融服务市场中一个庞大的需求方正在迅速形成。近年来国内商业银行敏感地意识到这一点，纷纷将个人金融业务列为业务发展的重点，并取得了较大的进步。但同时发展中也暴露出了一些问题：（1）目前国内各商业银行的个人金融业务拘泥于“为客户提供什么”而不是“客户最需要什么”，因此，普遍缺乏市场定位和经营特色，品牌意识较差，客户只能被动地接受各商业银行雷同化的金融产品和经营方式。（2）各商业银行只注重单方面的产品研发，相关的业务咨询、功能介绍、金融导购等服务严重滞后，更没有一套完整的竞争性营销策略和品牌发展战略，营销的组织体系也显得较为松散。这一方面造成了客户对私人金融业务一知半解，无法真正享受到优质的服务，同时也使商业银行失去了大量的潜在客户和发展机遇。（3）我国尚未建立个人信用评估机构，也没有全社会统一的信用评估标准，各商业银行间信息无法共享，这种不健全的个人社会信用体系也在一定程度上限制了个人金融业务拓展的深度和广度。仅从国内网上银行业务的使用情况就可以看出，趋同的业务发展模式和营销策略使网上银行的使用集中在低附加值的业务上，真正能够体现网上银行业务优势的高附加值业务却发展不足，这对我国商业银行树立独立的企业形象和业务品牌非常不利。

3.管理体制落后，机构庞大、低效是我国商业银行的通病，也是妨碍我国商业银行走向现代化的主要障碍之一。国内商业银行目前大多仍实行金字塔式的垂直化管理体制，一般有总行、一级分行、二级分行、支行、分理处、储蓄所等多级经营管理机构，在每一级机构中还有部、处、科、股等部门，在组织机构上呈现很长的纵向管理链条。在这种组织体系下，管理效率受到管理成本、信息沟通和管理者能力、员工素质的多重制约难以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了国内商业银行对市场变化反应迟钝，无法准确跟踪客户需求方向的转移。另一方面，国内商业银行的经营活动按部门设立，形成职能群体，虽然每一个职能群体只从事整个业务流程的一部分，但对这些部门来说却是工作的全部，完整的业务流程常常被分割得支离破碎，不能满足客户的需要。例如，目前信贷业务按品种分工、本外币业务按部门分工等方式相互独立，使得客户的需求只有在许多部门的共同协力下才能满足，这不仅降低了工作效率，增加了不必要的人员，也使得客户的满意度大为降低。在金融产品单一、业务强调规模的情况下，这种业务流程的危害还不明显，随着竞争的加剧、金融产品的增多及信息化步伐的加快，其对银行业务发展的危害将越来越大。

三、我国商业银行应采取的对策

国外商业银行发展的成功经验虽然无法解决国内商业银行的面临的根本问题，但对其在竞争中谋发展却有着很大的指导和借鉴的意义。因此，我国商业银行应当从战略的高度着眼，通盘考虑自身的优势和劣势；另一方面以合作的方式争取时间，多学习外资银行的成功经验，一方面结合自身特点和本土优势，尽可能地扬长避短，才能摆脱坐以待毙的被动局面，为自己在激烈的竞争中争取到一块生存空间。

1.国内各商业银行在发展网上银行业务的过程中应转变经营理念，打破行际壁垒，谋求共同发展。网络时代，银行业以获取信息能力、拥有信息量及分析处理信息为客户提供及时、便利优质金融服务的能力作为衡量优劣的标准，客户资源具有了超国界性和无极限性，这使得国内各银行有可能摆脱低水平的相互竞争进行互利合作。一方面，各商业银行可以通过合作集中有限的资金、技术资源，加强对网络技术的研究，尽快取得拥有完全知识产权的网络银行核心技术，以减少我国网络银行发展过程中的技术选择风险，跳出“追赶陷阱”。另一方面，在网际互联网的建设中，国内商业银行可以在人民银行和中国银监会的统一规划指导下建立起能够共通共享的强大技术平台，为网络银行的发展提供一个较高的技术起点。

2.中资银行应开阔个人金融业务的发展思路，建立以客户为导向的个人金融业务营销机制，向居民提供全方位的个人金融产品。个人金融业务面对的是众多不同背景的单个客户及其差异需求，设计开发新产品时银行应站在客户的立场上对市场进行细分，针对不同的对象设计具有个性化的个人金融产品。银行可将所有客户分为重点客户和一般客户两大类：对于重点客户可以提供一些高风险、高收益的金融业务；对于一般客户则应进一步发展收付等低费用、低风险的实用性金融业务。同时，银行还必须注重金融产品的全程维护和售后服务的质量，加强品牌建设，推出有竞争力的个人金融业务品牌。银行在开展个人金融业务时，营销策略和手段的选择是非常重要的，应针对不同的市场采取不同的产品、定价、分销和促销组合策略，根据客户的消费能力度身定做金融套餐，实现存款、贷款、支付、汇兑、结算、投资、保险、理财等“全程式”服务。

3.加快个人金融业务网络化的进程。个人金融业务的客户多而分散，如果没有现代科技所提供的快捷、安全的个人通信系统支持，个人业务的开展相当困难且成本较大，当前网络、电子技术的快速发展正好为私人金融业务发展提供了良好的契机。网上银行业务与私人金融业务的共同之处在于它们都以“客户为导向”，将每一个客户从大众消费整体中分离出来，并为之提供个性化的服务。利用网络技术银行可以突破地域和时间的限制，打破传统的部门局限，综合客户信息，分析客户消费习惯、投资偏好，从而在低成本条件下为客户提供极具个性化的高附加值金融服务。同时，网络技术也有助于银行间个人信用信息的共享，减少银行与客户之间的信息不对称，解除银行开展私人金融业务的后顾之忧。

4.改革银行管理体制，整合内部流程，重塑国内商业银行形象。为了跟上时展的步伐，国内商业银行必须加快改革的进度，借鉴国外商业银行成功的经验，改革管理体制，进行“银行再造”。国内商业银行目前应建立以客户为主的管理体制，推行扁平式的组织机构，减少管理环节，重新划分业务部门的职能，将银行的金融服务职能综合化，向客户提供全方位的金融服务。在“银行再造”的过程中，首先要从业务流程着手，打破常规思维，运用价值链分析方法，着眼于业务流程对客户贡献的大小，删除不能创造附加值的流程。同时，对银行运作过程进行科学梳理，把各部门的生产要素按最自然的方式重新组合，实现真正科学的集约化，达到让客户满意的目的。对大量盈利能力不佳的经营网点要进行压缩，留下的网点也要根据各自所处地区的不同特点改造成各具特色的金融超市，以极具品牌特色的金融产品服务社区居民。

参考文献：

1.周金伦.加入WTO与国有商业银行竞争战略的调整［J］.投资研究，2000（7）

2.姜建清.国有商业银行分支机构管理问题研究［J］.金融研究，2001（9）

第9篇：经营策略范文

(一)研究背景

“虚拟”一词在英文里为“VIRTUAL”，本义为“具有其实质的效果但无其外表或形式的，动词词性”。最早该词出现在计算机行业里――特指虚拟内存。20世纪90年代初期随着IT取得了前所未有的重大突破，在IT为依托的网络经济时代，实体经营的局限性日益凸现。可以说虚拟经营的出现标志着一个新经济时代的开始。

面对快速多变而又充满不确定性的市场变化，房地产企业也不可能采用一成不变的管理模式，这在客观上要求房地产企业建立具有足够弹性和自适应性的管理模式。“虚拟经营”在其他产业中已开始重视与提倡，但在房产企业中还没有受到足够的重视和应用。也没有明确提出相应的理论和对具体的运作模式。

(二)研究现状

虚拟经营策略是1991年，由美国著名学者罗杰・内格尔首先提出来的。是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能。但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源。将其它功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营形式。

国内对虚拟经营研究开始晚、水平低，在对房地产行业研究更少见。但是这种虚拟管理方案使经济学家和管理学家们受到启发。将这个概念引入到研究企业组织中来。学者们认为虚拟存贮器的思想和虚拟企业的思想是一致的。

二、目前房地产业面临的主要困境

资金的变化导致价格变动对房地产企业产生重大的影响。由于国外企业的加入。引发市场竞争的加剧，国内整个房地产市场的价格将会下降。一开始在国内市场具有垄断地位的国内房地产开发企业，会因为垄断的消失而失去其超额利润。

我国的经济已融入了全球经济一体化的浪潮之中，随着资金、外汇、劳动力、产品等市场要素的开放，大量的国际经济贸易将涌入我国的各行各业。根据国际经济贸易惯例，土地作为重要的生产要素在发挥作用时，其资产的显化由此将会更加强烈，同时，伴随着地产市场的日趋活跃。地产行业内容的全面拓展，地产发展的市场竞争日趋激烈，必然导致优胜劣汰。由于地产开发是由开发商为主导完成的一项集成工作，决定品质的不仅是开发商本身，还有规划、设计、施工、监理、物业管理等环节的各个企业。地产开发企业作为集地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品更具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多等特点。因此，有必要通过“虚拟经营”来整合各种资源。提高企业的竞争力。

三、房地产企业运作模式应用的理论依据

(一)应用理论

图1是三种战略的示意图，从战略的角度上提出虚拟经营的应用前提。

(二)房地产企业虚拟经营各方博亦分析

核心企业一般指具有很强竞争能力且最先识别出市场机遇的企业。核心企业可以选择“放弃市场机遇”策略，也可以选择“捕捉市场机遇”策略。如果核心企业均选择“捕捉市场机遇”策略时，核心企业中强的一方可以选择“采取虚拟经营”策略，也可以选择“组建项目公司”策略。显然。面对一个市场机遇，核心企业面临选择捕捉市场机遇与否。选择虚拟经营策略与否的博弈过程。

假设市场上存在核心企业CORE1、CORE2。如果CORE1选择“放弃市场机遇”战略，那么他的收益为0，在CORE1选择“放弃市场机遇”战略下。CORE2可选择的战略有“放弃市场机遇，捕捉市场机遇”。如果CORE2选择“放弃市场机遇”，CORE2的收益为0；如果CORE2选择“捕捉市场机遇”，那么他可获得的收益为G1o在CORE2选择“捕捉市场机遇”，那么CORE2可选择的策略有“放弃市场机遇，捕捉市场机遇”，如果CORE2选择“放弃市场机遇”经营策略，那么CORE1可获得的收益为G1，CORE2可获得的收益为0；如果CORE2选择“捕捉市场机遇”策略，在此情节下，CORE2可选择的策略有“实行虚拟经营，组建项目公司”，如果CORE2选择“实行虚拟经营战略，那么CORE1CORE2的收益均为G2；如果CORE2选择”单独组建项目公司“那么CORE1CORE2的收益均为3：

假设G1>G2G3完全成立。图2为面向同一个市场机遇情况下核心企业之间的完全信息博弈。容易得到核心企业之间博弈的均衡解为(实行虚拟经营，实行虚拟经营)，即CORE1、CORE2联合实行虚拟经营策略为最优。

本次博弈结果表明，当两个或者多个核心企业同时识别某个市场机遇的时候，进行虚拟经营要比单独组建项目公司精心开发要好。如果G1>G2>3均衡解为(单独组建虚拟企业，单独组建虚拟企业)。表示核心企业分别组建虚拟企业比联合组建好。

四、房地产开发企业“虚拟经营”的策略

房地产开发事实上是由开发商为主导完成的一项集成工作，决定房地产品质的不仅是开发商本身，还有规划、设计、施工、监理、设备配套、物业管理等环节的各个参与方。一个地产项目的开发关系到少则几十家、多则上百家企业。作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品(土地、房屋)更具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多(受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量的影响颇大)等特点。针对这些特点，房地产开发企业“虚拟经营”的策略主要是：制造核心优势。

一家公司将一些业务外包出去是可能的，也是目前地产企业普遍采用的方式，但是要想达到虚拟经营的程度。则有一定困难。很多地产开发企业都在尝试业务外包，但是很多中小地产企业甚至大型地产企业没有自己的核心竞争能力，地产企业要想运用虚拟经营的战略，首先要找出自身企业价值链当中适合自身的一个或几个环节，找到本企业的核心竞争力所在。然后才能把除此之外的业务虚拟化。

但对大多数企业而言，在经过分析调研之后发现。自己的企业在所有的环节上都有一个或者多个企业强于自己，自

己已有的优势都是很容易被人超越的。在这种情况下。该企业就不适于运用虚拟经营。但是此时如果企业能够洞察到巨大的市场机会，就可投资，开始做市场。开始的时候，假设资金较为缺乏，就应以营销价值链为重点进行运作。过去地产发展带来的比较直觉的认识是：只需要把样板楼盘做好。就会有消费者愿意付款，支付定金，愿意订购房产；建筑商愿意投标；商、经销商愿意经销；银行愿意融资：但是现在市场日趋成熟，仅仅只凭借拥有一个能卖得出去的好产品，才能拥有消费者和回笼资金的局面已经很难产生。因此，更多的地产企业关注如何创建企业的核心优势。

虚拟经营的实质就是怎么把核心优势制造出来，有了这种核心优势。就有了对资源整合的能力。就能够在房地产开发各环节将企业整合在本企业周围。资金不是最重要的核心优势。最重要的是能够整合各种资源的核心优势。这种核心优势可能是某个想法、经营策略或企业品牌。但是这种核心优势能够将各种需要的资源聚集起来。

传统房地产企业下的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、产品创新。构建企业核心竞争力：第一。集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。形成核心竞争力。第二。抓住理念创新――核心竞争力的关键点。为了保证竞争优势。房地产企业不断地进行理念创新，从而形成核心竞争力。第三。从竞争对手和市场空缺中寻找机会。建立自己的比较优势。并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

核心优势的东西除了产品质量之外，就是品牌。树立品牌打广告是必不可少的。成功的广告策略在产品的成功过程中具有非常重要的作用。调查表明。在消费者的购买因素中大概有40％是因为喜欢广告，才选择这个品牌。楼盘取名非常重要，最好经过市场调研。楼盘名称要达到以下三点：其一。比较准确地表现楼盘的位置、特色；其二，能体现产品的优越功能；其三，朗朗上口。

五、结论及实践意义