采购管理审计方案精选(九篇)

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第1篇：采购管理审计方案范文

摘要：随着经济的全球化和现代企业的发展，公司内部审计监督机构的建立已成为内部管理体系中不可或缺的重要组成部分。公司内部审计是确保公司管理活动制度化、规范化、精细化，提高企业经济效益的重要监督管理手段。内部审计独立行使审计监督权，直接对公司总裁或董事会负责并报告工作。

关键词：内部审计条件；内部审计权责；内部审计方法及要求；内部审计项目；内部审计程序

下面以本人审计管理经验浅淡内部审计工作，如内部审计条件、内部审计权责、内部审计方法及要求、内部审计项目、内部审计程序等。

一、从事内部审计的工作人员，须具备条件：

从事内部审计的工作人员，须具备良好的思想品德，坚持原则，有正义感； 通晓会计原理及其操作技能； 熟悉内部审计准则、程序和技术； 掌握本企业的有关业务知识，熟悉或完全掌握公司所有制度； 熟悉现代企业经营管理理念； 对企业内部控制及所属专业有较深的理解；内部审计人员应进行后续教育，主要内容包含：专业知识、技能、各项法律、法规、政策的最新情况，从而具备与其从事审计工作相适应的专业知识、业务能力和职业道德。

二、内部审计人员和机构的职权

从事内部审计人员和机构的职权有：要求涉及审计的公司、分厂、部门按时报送生产、经营、财务收支计划，成本、费用预算、决算，财务报表及有关的其他资料及附件列明的资料； 参加公司与审计事项相关的会议，召开与审计事项有关的会议；检查有关生产、经营和财务活动的资料、文件及现场勘察；对与审计事项有关的问题向有关系统和个人进行调查，并取得证明材料；对正在进行的违规、严重损失浪费行为，做出临时制止决定；提出改善经营管理的建议以及纠正、处理违反公司制度的事件并依据情节轻重出具处理意见。

三、内部审计方法及要求

从单一、事后审计的传统工作方法，逐步转移到事前、事中审计，既要对企业单位的重大经营决策，重点投资项目及占用资金数额较大的购销业务实行事前审计，又要监督、评价有关可行性理论资料、预算及经济合同的真实性、合理性、合法性、有效性，及时反馈信息防止失误。另一方面，通过全过程的控制，通过微观审计，找出薄弱环节和存在的问题，建立各项规章制度，完善内部控制制度，强化内部管理。

四、一般性内部审计项目

通常一般性内部审计项目包括日常财务审计、管理审计、临时性审计等工作，主要内容有：负责对公司的财务凭证进行抽查； 审阅公司月度财务报表、成本报表、费用报表等相关财务资料；审查营销费用预算执行情况；抽查物资采购价格的相对真实性、合理性；抽查营销费用产生的真实性、合规性、合理性；对公司重要制度、关键流程执行情况进行审计；对重要关键控制点实行不定期抽查审计（如：销货及收款、采购及付款、存货管理、固定资产管理、资金管理、投资与融资管理、人力资源管理、信息系统管理等）。

五、立项审计项目

立项审计项目包括下辖各分子公司年度经济效益审计； 任期经济责任审计，对涉及授权的高管人员或其他重要岗位人员，任期、离任时经济目标达成情况等方面的审计确认；重要岗位履职情况审计；授权执行情况审计；对公司内部控制的健全性、有效性以及风险管理进行评审；开展各类专项审计工作和专项审计调查，其中，专项审计工作列举部分内容如下：

成本管理审计：成本管理审计主要审查成本数据核算、归集的准确性、合理合规性，提出成本关键控制点、合理控制成本费用的审计建议，审查成本管理是否起到了为生产、销售提供决策依据的功能等。具体审计内容包括生产统计报表与成本核算报表是否一致、成本核算报表与账套数值是否一致、账存与实物是否一致、在产品约当数量是否合理或准确、不良品或报废返工品成本是否被重复计算或计算是否合理、物料价格是否准确、费用分摊是否合理、转换得率是否异常、计算结果与配方是否合理、毛利率是否偏高或偏低等。

存货管理审计：主要审查是否帐实相符、是否以假乱真比如码空盒子或中间层放空等、是否有严格的账龄管理如盘点时必须注意生产日期等、是否出现非正常条件下呆货及不良品等，各项存货是否在按照各项物资管理制度进行管理等。

货币资金管理审计：主要审查资金是否有流失、帐实是否相符、资金报表是否准确、存放是否超规定额度、银行余额调节表是否每月按时编制、管理是否有效，是否在依照货币资金管理制度执行相关业务等。

资产管理审计：主要审查各项资产是否帐实相符，是否存在资产流失，是否在按照资产管理制度的各项要求进行管理等。具体审计内容比如包括固定资产实物卡片与账套数值是否一致、实物发生异动是否有办理手续并及时维护账套数值、资产申请购买和报废是否符合审批规定、资产购置是否有闲置浪费现象、资产维护保养是否流于形式、资产入账是否合理比如长期存在归置于在建工程中未结转或将支付款项归置于个人借款中错误处理未及时转入资产项目等。

往来帐管理审计：主要审查各往来帐是否核对清楚、是否存在坏账风险、是否有超授权发货、是否有超授信规定时限未及时回款、是否在持续贯彻往来帐管理制度及授信管理办法的各项要求等。

全面预算管理审计：主要审查预算执行情况、数据核算是否准确，进而审查预算是否起到了控制费用、降低成本的功能等。审计内容主要包括：预算执行情况与实际核算情况差异、预算入账与核算入账是否一致性、预算台账或模块数值是否准确、财务预算控制是否有力、预算发生费用与实际收入或生产状况是否发生偏离及有否及时予以纠正等。

销售费用审计：主要审查各项费用报销的真实性、合规性、及时性等；是否按制度执行。审查范围不低于20%的审查量，以记帐凭证数量为准。

采购专项调查审计（含材料采购、物流运费、固定资产及其他采购等）

主要审查采购价格的真实性、合理性（与市场价相比），采购业务本身的合规性，是否执行了公司的各项采购管理制度、验收制度等。

工资、提成审计：主要审计工资计算的准确性，提成的计算是否与绩效考核方案一致，每名员工的工资是否与公司签批的一致，工资、提成核算体系是否合理等。

人力资源审计：编制部分：主要审查各公司员工编制是否与公司签批的相符，编制管理是否符合公司要求等；招聘部分：主要审查招聘进的员工是否符合招聘制度要求等；绩效考核部分：主要审查绩效考核结果运用的合规性、合理性，调查员工对绩效考核方案是否满意，绩效考核是否对推动工作起到了积极作用，是否达到了预设的激励员工的目标等。

五、内部审计工作的主要程序

1.年度审计计划由公司总裁或董事会批准后，审计部门按月、周报批审计计划（其中部分为公司交办的审计项目），并体现在月、周工作计划表内；

2. 实施审计项目前，一般须先拟订审计方案（对比较简单的、经常性的审计项目可以不拟定）；

3.审计方案拟定报批后，一般情况下须向被审计单位（者）送达审计通知书，特殊审计业务可在实施审计时送达；

4.组织实施审计工作：对内部控制制度进行符合性测试；根据对内控制度的测试情况来确定实质性测试具体审计方法；

实施审计时，内部审计人员应运用审核、观察、询问、计算、函证和分析性复核等方法，获取审计证据（审计证据中由各单位提供的原始资料上要有被审计单位经办人、负责人签字确认，如涉及贪污、挪用等保密的事项，可暂不确认），并作详细记录，从而出具审计报告初稿；

5.与被审部门人员沟通审计结果和处理意见；

6.审计项目结束后,审计人员须于一周内出具审计报告，被审计单位或部门人员应自接到审计报告之日起2日内对审计报告进行回复,如未回复,视为对审计报告无异议，审计人员将审计报告与被审部门人员的回复意见一并上报公司管理决策层签批；

7.公司签批完审计报告后通知被审计单位（者）；

8.按审批意见执行公司审批决定；

9.对审查过程中发现的内部控制缺陷跟进整改，开展后续审查；

第2篇：采购管理审计方案范文

关键词：管理审计 内涵式发展 受托责任 高校

党的18大以来，国家对教育事业的认识继续深化，并把教育提高到民族振兴和社会进步基石的战略高度，对教育事业的发展提出了更高层次要求。伴随教育领域综合改革工作的全面推进，教育事业特别是高等教育事业已步入改革发展的新常态。目前，我国高等教育事业的发展表现出教育规模持续扩大、高校行政化倾向加剧、教育管理链条延伸、办学资金筹集多元、校园开放程度提高、教育质量不均衡、人才市场化程度不高等特点，这些特点和趋势对高校新常态发展带来新的复杂影响。

现阶段下，在公共资金、国有资产、国有资源及领导干部履行经济责任情况等方面承担监督职能的审计，如何在反腐、改革、法制和发展的主题下扮演更加出色的职能角色，如何更加有效地发挥国家利益捍卫者、公共资金守护者、权力运行“紧箍咒”、反腐败利剑和深化改革“催化剂”作用，特别是高校发展新常态下，内部审计公认的“确认”与“咨询”职能如何更好地扮演高校机体的“免疫系统”，更充分全面地参与高校治理，提升高等院校的核心发展竞争力，管理审计的现实探索意义显而易见。

一、高校开展管理审计的驱动力分析

（一）理论驱动

1、受托管理责任驱动

由于审计直接产生于受托经济责任这一基础关系，在社会的发展变革中受托责任这一概念已然进行了发展和延伸。从受托责任的发展轨迹探析，处于传统审计关系中的“受托人”所承担的受托关系已不局限于财务责任，全面承担管理责任已成为“受托人”的现实职责所需，审查和评价受托管理责任就成为组织内部审计活动发展的直接动因和理论必然。

本文将高校受托经济责任关系进行了解析，见图1。可以看出，高校受托经济责任关系可分为一级受托和二级受托。一级受托经济责任关系中，高校校级领导班子受国家上级组织部门任命，全面参与高校治理，承担高校管理的全面责任；二级受托经济责任关系中，高校内部党政、院系、后勤、经营产业及其他所属单位负责人受高校组织人事部门任命，参与高校各项事业的经营管理，其所承担的也是各自职责范围内的全面性管理责任。因此，对高校两级受托管理责任的监督与评价就成为管理审计在高校开展的基本理论基础。

2、高等教育内涵式发展驱动

党的十报告把“努力办好人民满意的教育”作为统领教育工作全局的指导方针，并特别提出“推动高等教育内涵式发展”。可以看出，内涵式发展已成为高等教育下一步改革发展的总理论指引。所谓“内涵式发展”，就是侧重于发展的质量和效益，推动特色发展、创新发展、协调发展、开放发展和可持续发展。具体来说，高校内涵式发展既要增强完善学校治理体系、优化学校管理、突出学校文化，也要注重提升教育科研质量、改善学生素质、增强师资培训。紧紧依托内涵式发展这一新常态主题，把内涵式发展道路作为内部审计服务高校的基本面和主渠道。这一新要求，使内部审计过去仅停留在财务层面的审计关注已不能适应新形势，全面深入开展管理审计是必然选择。

（二）实践驱动

1、生存环境的现实驱动

伴随高校体制机制的不断健全与完善，尤其是近些年高校财务核算规范化活动纵深推广，其财务核算整体水平得到提高，财务信息的真实性和完整性明显改善，内部审计专注于财务审查的生存空间日益被挤压和缩小。另一方面，高校内部审计长期专注传统财务监督，这种传统模式表现出的静态监督、节点审查、“秋后算账”等特点已无法适应高校新常态，同时这种长期“监督与被监督”关系使内部审计面临的工作环境、人际及职业发展受到较大程度制约，审计人员面临“四面楚歌”。基于此，内部审计迫切需要转变理念、更新思路、拓新渠道，逐步改善自身生存环境，使审计人员工作“得心”、“顺心”、“舒心”，管理审计为实现上述目标拓展了生存空间与价值链。

2、实践发展的现实驱动

十以来，国家把推进国家治理体系和治理能力的现代化、推动依法治国提升为国家战略，并从国家层面部署推进各领域改革，大力气整治和预防腐败，这些新常态对内部审计提供了新机遇。内部审计作为国家审计体系的重要组成部分和组织内部治理体系的重要部门，如何在新常态下迎接机遇、接受挑战成为这一行业的现实课题。显然，传统财务审计、监督型审计已不能满足新形势、新要求。如何从根本上适应国家对内部审计的新期待，内部审计实践需要全面革新，管理审计势在必行。

二、高校实践管理审计的主要方式与渠道

近些年，高校在办学思路、办学模式、学科优化、人才培养、教学科研合作与管理、产学研一体化等方面进行了不少探索，深刻把握高校的业务特征、具体环境、运作规律和资源特点，管理审计的开展才能有的放矢。

（一）评估高校内部控制建设和实施工作

内部控制是组织内部治理体系的第一道屏障，通过分析评估高校内部控制的建设和运行状况，对于促进高校健全完善内部治理体系有着直接的现实价值。高校内部控制系统的确认和评估可以按照以下两种模式开展：一是按照各业务类别开展评估，对高校财务管理内控体系、固定资产管理内控体系、采购招标管理内控体系、教学科研管理内控体系、人才引进培养内控体系、招生录取管理内控体系、行政管理内控体系等开展专项评估；二是以重要业务活动的运行单位为评估对象，对重要行政部门（如财务部、科研部、教务部、设备部、学生工作部等）、下属教学单位（如科研中心、教学学院、实验中心等）、相关后勤实体（如校办企业、院办企业、饭堂、交通管理中心等）以及其他相关单位进行内控评估。通过高校各层级、各系统的内部控制评估，促进内部控制体系的健全性建设和有效性执行，为高校健康有效运转提供基础性保障。

（二）对高校重大管理活动开展风险评估工作

风险管理是组织内部控制职能的延伸和拓展，是组织治理体系的第二道屏障。高校作为一个培养教育人才的组织机构，也存在各种管理运营风险，对风险的及时评估与管控理应成为高校内涵式发展的方向之一。一般意义上，内部审计承担了对一个组织风险的再确认和再评估职责，但国内高校普遍没有设立独立的风险管理部门，高校对风险管理的意识和职责还未能有效建立起来，因此，内部审计目前应直接从高校风险的确认、分析和评估入手，承担起风险管控的主力军角色。风险评估应重点围绕高校实体经营管理、财务管理、固定资产管理、招标采购管理、工程建设管理、预算执行管理、教学科研管理、筹资投资管理、人力资源管理等重大管理活动，通过风险评估，有效控制和降低高校管理风险，实现和维护高校的权益价值。

（三）开展高校资源类评审工作

主要审查和评价高校各类经费、经营实体、人力资源、技术资源、品牌资源等管理及使用的经济性、效率性和效果性，挖掘资源使用潜力，堵塞资源管理漏洞，实现高校资源价值最大化。

1、经费资源审查

高校近些年加快了跨越式发展的节奏和步伐，一方面招生规模逐年增加，另一方面分校区建设、老校区改造聚集释放，很多高校都背负了较为沉重的贷款包袱，一些高校甚至由于资金紧张影响正常的教学与科研投入。对高校教育经费、科研经费、实体创收、贷款投资、专项基金、各种捐款等资金的效益性开展审查评价，对于提升经费使用率、纠正经费管理使用不当具有直接作用，也是缓解高校资金紧张、建设节约型校园的有效途径。

2、经营实体审查

对高校校办企业、院办企业、对外合作企业、控股参股企业以及各种后勤服务实体的经营管理情况进行审查。主要审查经营实体的发展是否有利于维护高校总体利益，经营实体对高校各项规章制度的贯彻执行情况，经营实体经营管理的合法性及合规性，经营实体资产的保值增值情况，高校对经营实体的投入与产出情况分析，经营实体对高校的经济贡献分析，经营实体经营管理的优化性建议，产学研发展模式的科学性、有效性及效益性评价等。通过审查，最大限度的发挥经营实体对高校主业发展的反哺作用。

3、技术资源评审

对高校研发、引入、合作的技术类资源的保护和管理使用情况进行评审，评审主要包括：是否纳入学校统一管理，是否有利于维护学校的整体利益，是否做到技术的及时申报和有效保护，技术对外合作或市场化利用的合法性合规性，技术的合作模式、形式、权益分配是否科学合理有效，技术资源研发的投入与产出情况分析，技术的市场转化情况评价等。通过对技术类资源的合理性评审，最大限度的发挥技术资源的价值优势。

4、人力资源评估

高校人力资源评估主要从教师和学生两方面入手，一是对高校教学科研人员的整理性评估，可采取课件查阅、课堂随听、查阅备课记录、考试抽样等技术手段，对各项教学活动进行评估，通过科研课题的申请数量、课题申请级别、科研经费申请总额、科研经费开支使用、科研成果级别、科研成果转化、科研成果的获奖及社会影响力等因素，评估科研情况。二是对高校学生（特别是毕业生）表现进行分析，既可以对学生在校期间的到课率、课程成绩、社会实践活动、科研成果进行统计分析，也可以采取问卷调查、面对面访谈、市场调研、电话回访等形式对学生毕业后的知识掌握、社会能力、就业状况、市场主体评价等方面进行全面测评，并通过测评为高校教育科研活动的调整优化提供支撑。

5、其他资源评价

一是对高校的图书资源进行评价，评价资源存量的合理性、资源投入、资源利用率和效果，并参照国家规定、行业标准和兄弟院校进行横向数据对比，查找问题或不足；二是对大型设备类等固定资产资源进行评价，评价资源的分布、产权、登记、管理及日常使用情况，提高固定资产管理使用效益。

（四）及时服务高校改革发展中面临的热点、难点和焦点事项，当好高校管理班子的发展谋士和参谋助手角色

高校内部审计的一大职责就是为管理层处置解决发展中遇到的重大战略性事项提供决策信息和参考办法。比如对办学方针及方向的重大调整、学科的整合优化、教学科研政策的调整、重点学科建设、人才培养方案、重大人才引进、后勤社会化改革、经营实体改革改制、教学单位整合、教职工福利待遇、对外经济合作等事项开展专项审计服务。

（五）密切跟踪教育发展动态，创造性的开展审计咨询工作，为高校内涵式发展提供智力支持

内部审计所具有的一大优势就是能够以相对独立客观的身份从组织全局去思考现象、分析问题、找到原因、提出对策，内部审计的咨询与服务功能需要重视和加强。

1、配合高校重点改革

如开展高校行政体系的管理控制评估、财务管控的完善性建议、专项经费的使用情况调查、教职员工的满意度调查、校级工作的组织协调优化建议、人员流动率分析评估、老师学生诉求分析、学生就业市场调研、学生综合素质评估、校园交通运行的合理化建议、校园饭堂管理的优化建议、教职员工对改善学校管理的建议收集与分析等。

2、推动高校精细化管理提升

如开展校级财务管理、账务咨询、工程管理、内部控制建设、创收管理等方面的培训与宣传工作，建立起动态的培训与沟通渠道，做到动态化服务；开通服务热线、服务电话或服务邮箱，不定期收集汇总和解答高校各方面的咨询性诉求。

三、高校开展管理审计的注意事项

（一）深刻分析各高校的具体环境，科学合理有序地推进管理审计工作，做到财务审计和管理审计相互支撑、相互促进

开展管理审计并不意味着要放弃财务监督型审计，经济监督仍然是高校审计部门责无旁贷的法定职责。一个高校开展管理审计的程度、广度和深度需要结合高校的自身发展和内审部门的实际现状进行安排，既要认真分析高校的管理现状、内部控制、财务信息及依法治校等方面情况，也要冷静分析内部审计环境建设发展情况，如果上述情况较好，就可以增强管理审计的工作权重，反之，则需要渐进式推进管理审计工作。

（二）更新审计人员的思想理念、专业知识和技术水平

管理审计侧重于对组织各类管理信息的综合审查，这对审计人员在管理、内控、风险、市场、信息技术等专业方面提出了新要求，也对审计人员的思想意识、思考方式、分析能力、逻辑判断能力提出了更高挑战。审计人员只有不断更新理念、更新观念、摄取新知、敢于创新，不断培养和提高自身的综合能力，才能适应管理审计的工作需要。

（三）主动开展审计宣传，为管理审计创造良好的内外部环境

长期以来，内审部门都不同程度存在着重业务轻宣传、重结果轻过程、重监督轻服务现象，这种现象造成审计部门和被审计单位的关系长期处于“弦紧绷”、“背靠背”状态，内部审计环境始终得不到根本改善。审计人员要树立起积极主动的审计营销意识，逐步得到校内外特别是高校管理层对审计工作的认可与支持，不断优化审计环境，为管理审计实践发展提供环境保障。

（四）建立高校管理审计的制度体系和实务框架指引

高校管理审计的制度与准则缺失一定程度阻碍了管理审计的实践发展，推动建立教育系统管理审计的工作标准和操作指南对指导和推动管理审计工作非常迫切和必要。各高校应积极摸索管理审计的实务模式、行为规范和操作指引，为高校开展管理审计提供直接参考和借鉴。

参考文献：

[1]王光远.受托管理责任与管理审计[M].北京：中国时代经济出版社，2004.

[2]国际内部审计师协会修订，中国内部审计协会编译.内部审计实务标准[S].北京：中国时代经济出版社，2004

第3篇：采购管理审计方案范文

关键词：竣工决算审计；不同工程组织模式；侧重点

中图分类号：F239.4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02

建设项目竣工决算审计是指建设项目正式竣工验收前，由审计人员依法对建设项目竣工决算的真实性、合法性以及效益性进行审计监督，主要的目的是监督检查建设程序是否合法依规，保障建设资金合理、合法使用，正确评价投资效果，以利于总结建设经验，不断提高建设项目的管理水平。

一、投资项目竣工决算审计内容

投资项目审计内容主要包括：建设程序履行情况，法人责任制落实情况，建设资金筹措和使用情况，项目概算执行及调整概算报批情况，招标投标执行情况，合同订立和履行情况，设计、施工、监理以及质量监督情况，物资供应管理情况，成本核算和财务管理情况，工程预结算情况，会计报表编制情况，资产交付、资金结余、建设收入及尾工工程情况等。

二、工程项目的组织模式及其特点

项目建设实施模式目前多采用传统模式，即设计一招标一建造模式（Design―Bid―Build―Method）或连续建设模式（Sequential Construction Approach）。工程项目组织的发承包模式有6种，分别是总分包模式、平行承包模式、联合体承包模式、合作体承包模式、CM承包模式以及Partnering模式。其中，总分包模式是指建设单位将项目全过程或者某个阶段（如设计或者施工）的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位，由该总承包单位再将若干专业性较强的部分发包给不同的专业分包单位完成，并统一协调和监督各专业分包单位的工作。总分包模式包括了工程总承包、施工总承包等多种模式，其中有代表性的工程总承包模式有：设计-采购-施工（EPC）、设计-建造（DB）、设计、建造、运营（DBO）以及“交钥匙”等。而平行承包模式，是指建设单位将设计、采购和施工分别发包给多个设计单位、设备材料供应商以及施工单位，并分别与其签订合同，各承包单位之间的关系是互相平行的。目前国内企业建设项目大多采用EPC、施工总承包和平行承包模式，其特点是有利于工程项目的组织管理，有利于控制工程造价和工程质量，有利于缩短建设工期，有利于择优选择承包商。对于业主而言，也存在着可供选择的总承包单位范围小、合同金额高、业主组织管理和协调工作量大的弊端。

本文将就EPC、施工总承包和平行承包三种模式的共性和不同特点，探讨分析企业固定资产投资项目在进行竣工决算审计时应重点关注的问题。

三、企业投资项目竣工决算审计发现存在的问题

1.建设程序履行

无论组织模式如何，工程项目建设程序基本一致，即从策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产、交付使用整个建设过程中，各项工作必须遵守的工作次序，各个阶段之间有着严格的先后顺序，可以发生合理交叉，但不允许任意颠倒。投资项目前期工作包括项目建议书、可行性研究、基础设计以及安全、环保等专项审批，后期包括一系列验收工作。随着相关法律制度的不断健全，手续不齐的现象已经大大减少，但是滞后造成的违规建设问题还是较为普遍。例如某电厂建设项目，2013年12月25日已经开工建设， 2014年1月26日才取得《工程建设项目开工报告表》，2014年5月20日通过安全设施设计审查，明显违背了先取得相关批复再进行工程建设的程序。该项目2015年3月27日取得职业病防护设施竣工验收，2015年10月25日取得安全设施竣工验收，却已经在2014年7月25日开始了连续试运和投产使用，不仅违反了建设程序，也为安全生产埋下了隐患。

2.项目概算执行及调整概算报批情况

经批复的概算明_了工程项目的规模、标准和总投资费用，是项目执行的依据，项目实施的内容和费用，都应与批复的概算相对应，概算外工程内容须报原审批部门审批后方可实施。

（1）EPC项目：EPC项目合同价款一般按照批复概算降点确定，通常情况下不会出现突破总概算的情况。审计时应重点关注以下几点：一是各单位工程、专业工程与概算相比是否存在明显突破。是否存在因基础设计深度不够造成的重要内容缺失、工程量明显不实，各专业之间存在“填平补齐”现象；二是应了解详细设计阶段是否发生重大变更，如果发生要依据合同条款予以费用调整合同价款；三是关注预备费的使用审批程序。某电厂项目批准投资9499万元，实际完成投资9725万元，审计时发现虽然节约投资224万元，但是动用了预备费147万元，并未按照该企业管理制度办理相关审批手续。

（2）施工总承包项目：施工总承包项目通常也是依据批复概算降点确定合同价款。审计时一是重点关注详细设计与基础设计内容的重大差异，按照合同调整价款。如某单项工程，基础设计中的配套系统管廊和变电所，在详细设计阶段列入了其它单元并已经委托其它单位施工，并且也不在该项目的合同范围内，应该调整合同价款。二是重点关注变更内容，是否与批复概算内容重复，是否履行了审批程序。某环境治理项目，工程经济签证签署了设备隔热层衬里安装，费用38万元，经核查，原批准的基础设计概算建安工程费中含有此项内容，该签证不应另计费用。

（3）平行承包项目：平行承包项目通常依据图纸，按照合同约定的计价方式计算费用。这类项目审计时的重点是与概算比对发生较大差异时要关注复核施工图工程量计算是否真实准确，计价依据是否按照合同执行。

3.招标投标

招标投标管理是工程和采购管理中的重要环节。其目的是通过公平竞争，保证工程质量和安全，实现投资最优化。审计重点一是关注工程项目是否按照法律、规章的要求开展招投标工作，是否存在应招未招情况。EPC项目的设备、材料采购是否按照要求开展招投标往往具有模糊性和隐蔽性，需加以关注和甄别。如某新建国有大型化工装置采用EPC方式建设，EPC总承包商直接委托设备制造商制造换热器和塔器，合同金额2796万元，EPC总承包商认为设备制造商是其全资子公司，属于内部关联交易，不需要招标，但是该行为与“重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的必须招标”的规定还是存在抵触。二是关注招投标程序是否合规，评委的组成、评比过程和记录是否合规、完整。三是关注是否投标人资质是否符合要求，某电力项目审计时发现，该项目2013年6月初发放招标文件，投标的甲、乙两家单位在工商部门2013年7月1日核准的注册信息中，甲乙两家单位已经合并属于同一家电力建设集团公司，并且甲单位出资比例占乙方资本的63%，存在同一集团组织成员协同投标的嫌疑；四是关注是否按照评标结果确定中标人，评标后是否按照中标价格签订合同，发出中标通知书后是否及时签订合同等。上述项目2013年7月13日发出中标通知书，直到2014年4月才签署合同，历时9个月。

4.合同管理

合同是当事双方的契约，没有合同，或者双方行为约定不清楚容易给项目实施带来隐患，甚至引起法律纠纷。 审计应重点关注合同关键条款的完整性，例如质量标准，进度控制，设备主材的供应主体和范围，付款比例以及质保金预留等；工程范围、内容界定清晰；结算依据规定细致完整，尤其是EPC和施工总承包项目。某EPC项目合同约定可调整价款部分执行概算单价，办理结算时发现大部分变更内容无概算单价，无法正常办理结算；合同的签订还要结合签约双方的管理制度和工作流程，形成共同约束作用。某建设单位针对承包商恶意高估冒算行为制订了考核细则，将其列入建设合同条款中，一定程度上遏制了这种行为。合同条款中，还应按照相关规定对承包分包等作出明确约定，杜绝违规分包转包。

5.工程管理

工程管理包括设计、施工、监理以及质量监督等内容，是建设过程管理中最具体最直接的部分。设计管理审计重点关注设计图纸数据是否完整、准确。目前电仪专业的线缆敷设，设计图纸大多没有明确，给采购和结算带来了困扰；设计变更过多对工程质量造成影响，并造成造价失控。某工程结构专业施工完成后，发现与管道位置重叠，拆除后重新实施，增加了费用也影响了工期。施工管理中要重点关注对施工组织方案和过程资料的审计，过程资料能够真实反映建设项目是否受控、合规。施工组织设计和施工方案的审批质量直接关系着工程质量和费用。某建设项目设备安装，120吨吊车即可满足施工要求，因现场有一台350吨吊车，施工单位在专项方案中明确了使用350吨吊车并获得业主批准。办理结算时施工单位提出计算大吊车的费用，为此双方争议很大。如果在审批施工方案时业主明确无特殊原因不需要提高吊车吨位，或者施工单位可以统筹使用大吊车但不因此增加M用，是完全可以避免这种情况出现的。

6.采购管理

设备与主材占全部投资的50%以上，审计应关注是否按照设计文件的要求进行采购，是否按照规定采用招标方式确定供应商；材料的采购、发放数量是否经过审核；是否建立了采购、出入库台账；工程余料是否妥当处置。要关注采购主体是否合规，是否符合合同要求。某信息工程施工签订了固定价包干合同，合同金额400万元，包含了机柜、线缆等设备和主要材料的采购内容，违反了该建设单位关于“所需物资实行甲方供料制或甲方供主料制，不得以工程总承包等形式外包物资采购”的规定。

7.结算管理

结算是竣工决算审计的核心工作之一。审计重点是要对整个项目的各个环节进行系统性思考，重点加强对变更、工程经济签证的审计，防止与设计图纸内容重复；对隐蔽工程、施工措施要注意审批程序是否合规，业主是否同意增加费用；施工联络单与施工签证要对比审计，防止未实施内容计算费用或重复计算费用。要注意签证内容与定额的对比，避免将工作量分散以后重复计算费用。对于EPC项目，要根据合同条款、对照概算分清范围责任，避免范围重复、责任不清少计或多计费用。对于施工总承包项目，还要注意计取变更费用的范围。某建安工程施工总承包合同约定，变更内容超过合同价款的10%计算费用，该项目安装工程合同价款1890万元，施工单位报审变更费用254万元，经审计实际变更内容的费用只有84万元，没有达到合同条款约定的调整范围，不予计取。

8.财务管理

第4篇：采购管理审计方案范文

【关键词】 工程； 财务管理； 标准化； 模式

工程财务管理是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程。工程成本控制单由财务部门来执行十分困难，需要将财务管理与工程项目管理有机地结合起来，制定一套相应的标准，对各个流程、环节、事件加以协调和规范，从而更好地降低成本，提高效率，增强反应的灵活性，确保工程按计划高质量地完成。

一、工程财务管理目前存在的问题

（一）工程管理过程中各部门的职责分工不明确，缺少执行及考核标准的约束。

（二）缺少完整的组织体系和必要的领导机构，对工程建设过程中的问题进行协调，对工程已完工工作量进行评估。

（三）财务部门没有介入工程的全过程管理，对具体工程造价的构成不了解，使得工程财务控制被动、滞后。

（四）工程项目在合同管理方面，还有待规范。有关合同缺少必要的约定事项，如日后出现纠纷埋下隐患。大部分合同仍采取预算招标、费率招标等方式，在技术层面已相对比较落后。

（五）工程物资招标、价款支付、质保金的留取以及工程物资的出入库管理缺少规范的流程。

（六）工程结算、决算资料移交不及时，不全面，对财务编制财务决算，移交资产管理，审计部门进行审计均带来困难，同时也不利于资料档案的归档。

（七）完工工程缺少评估机制，不利于工程项目经济指标的考核及对工程概算偏差的校正。

二、工程财务管理流程

针对以上有关问题，笔者深入研究现状，分析形成问题的原因，并结合自身的实际，修改和完善相关制度，建立工程管理组织领导小组，对合同价款的支付、工程结算、工程决算等环节的流程重新加以梳理和规范。

财务部门作为工程财务管理的牵头部门，以财务特有的视角对工程项目每个时期的工程造价进行解读。跟随工程项目各个阶段的计价标准的变化，加强对工程造价方面的控制。

（一）工程项目前期

财务部门全程参与工程前期管理、积极做好事前财务监督。财务部门在工程前期管理工作中应首先把握好几个方面：

可行性研究阶段：财务部门要对建设成本进行分析，提出合理化建议，既保证项目切实可行，又避免投资的盲目性。

设计阶段：财务部门参与设计方案的造价估算、设计概算和施工图预算的编制和审查。对设计方案进行比选，对设计取费标准进行审查，避免盲目扩大规模，虚列费用。

招投标阶段：参与招投标全过程，履行财务监督职能，保证公平、合理、经济、可行。

合同签订阶段：配合内部法律部门，严格执行国家合同管理的有关法规，着重注意付款方式、进度结算、项目结算等事项，保障合同合法有效、全面履行。

在把握上述原则的基础上，全面导入预算管理的理念，对工程成本实施预算管理模式。对工程成本费用进行科学的分解，编制工程费用分解表。

（二）工程项目建设期

资金管理作为企业经营管理的核心，在工程管理工作中同样得到了充分的体现，在工程项目建设期，工程财务管理以资金管理为重要内容和手段，在工程建设、资产形成、交付使用的各个阶段发挥着重要的作用。

1.工程款的管理

工程款是工程支出的重要内容，工程项目建设周期长、管理过程复杂、资金量大。公司依据上级有关规定，对工程款项的申请、审定、支付制定了严格的操作规范。

工程项目在开工支付款项前，由工程管理部门依据批复概算编制工程费用分解表。财务部门通过对概算与分解表的对比审核及费用开支合理性的分析，在工程开工前即对工程开支有了总体上的把握。

工程支付资金实行月平衡、周调度、日安排的管理制度。每月28日前工程管理部门根据工程进度计划编制工程资金支付月度计划，财务部门在每月30日前审定后报省公司财务部。

工程预付款及进度款，严格按照《邢台供电公司工程结算管理办法》以及上级机关有关规定：

工程预付款实行按合同约定拨付，预付比例不低于合同金额的10％，不高于合同金额的30％，对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。对于没有签订合同或不具备施工条件的工程，财务部门不予预付工程款，杜绝以预付款为名转移资金情况的发生。

工程进度款执行监理审批制，严格按照监理单位审核的月度工程进度付款。坚持按月结算与支付。即实行按月支付进度款，竣工后清算的办法。工期一年以上的工程，在年终进行工程盘点，办理年度结算。项目负责单位根据工程管理部门、监理部门签字确认工程进度款结算单，开具发票向财务部门申请付款。

2.工程物资采购与领用管理

（1）工程物资的采购

对于符合《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》中规定的招标采购范围的工程物资，严格坚持由国家电网公司总部和网省公司统一招标采购。

对于不符合国家电网公司总部和网省公司统一招标采购范围的物资，由本公司招标办公室负责招标采购。严格按照《国家电网公司构建两级招标管理体系实施意见（试行）》的要求，贯彻“公开、公平、公正”的原则，严格履行合法合规的程序，综合考虑信誉、质量、价格、到货时间等因素，把好工程物资的采购关。

（2）工程物资价款支付及出入库管理

为了实现物资价款的支付、工程物资的出入库流程的信息化，公司组织研发了物流管理信息化系统。这一系统涵盖公司物资管理过程中的计划、采购、合同、收付、库存、查询及统计分析等业务，涉及公司所有物资计划申报、审批和资金结算部门。系统采用ERP理念，全面采用网上审批流程，迈出了物资管理业务的全过程、流程化、信息化的第一步。同时这一系统的研发，也进一步规范和固化了工程物资价款支付以及物资出入库整个流程。

在信息化物流系统中，对各环节的工作状态、时间有直观清晰的反映，并通过声音提示，督促各环节待办工作的进行，也有助于发现管理中的问题，明确管理责任，落实考核。

每月月末，财务部门与物资管理部门进行当月物资结存稽核工作。物资管理部门应定期对物资进行日常盘点，并有盘点书面记录。财务部门则要对结存物资实施定期或不定期抽查核实。

（3）工程决算的编制

工程竣工决算报告是综合反映工程项目从筹建到竣工决算日的投资情况、建设成果和财务状况的总结性文件，是考核工程概、预算执行情况，分析工程建设成本，准确核定新增资产价值的重要依据。

由于决算编制阶段涉及的部门比较多，每一步骤出现拖延，都会影响决算的编制进度。为每一环节限定时限，成为了必要的手段。目前公司结合上级有关精神，对工程结算、决算的具体时限要求如下：电源工程和220KV及以上电网工程项目应在工程项目经完工验收后六个月内编制完成，110KV及以下的电网工程和其他工程项目应在工程项目经完工验收后三个月内编制完成。

为了推动精益化管理，在上述各环节工作时限内，应进一步将结算、审核、审计时间段进行细分。如工程的土建部分结算根据实际可以提前进行审核和审计，以减少工程决算编制阶段的时间压力。

工程竣工决算报告在上报审批前，必须经内部审计单位或中介机构审计，并出具审计报告。其中：220KV及以上工程由省公司审计部组织审计，110KV及以下工程由各单位审计部负责审计，并出具审计报告。

工程决算编制阶段，财务工程管理人员和资产管理人员到现场，核对设备清册所列设备与实际设备是否相符，并拍照，为建立固定资产台账和编制固定资产卡片提供有利依据。对固定资产制定统一编号，与公司其他信息系统编号一致，方便与其他系统的连接，实现对固定资产的跟踪与监控，为实施固定资产全寿命管理，打造良好的开局。另外，核对不须安装的机械设备、生产工器具及家具等资产的辅助台账与实际是否相符，并对这些资产的使用部门进行登记，坚持“谁使用，谁负责”的原则，加强对工程中形成固定资产及流动资产的管理力度。

工程安装费用、其它费用的分摊是工程财务决算编制的重要环节。财务人员要通过对工程概、预算、工程价款决算等依据进行认真分析，以此为基础确定不同资产的费用分摊，从而合理、准确地反映每一固定资产价值。

三、竣工工程项目的评价体系

公司正在逐步完善对竣工工程项目的评价体系。评估体系按内容划分，主要有以下四个方面：

目标评估：针对项目立项时原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行重新分析和评估。

项目前期工作和实施阶段评估：主要通过评估项目前期工作和实施过程中的工作实绩，分析和总结项目前期工作的经验和教训，为今后加强项目前期工作和实施管理积累经验。

项目运营评估：通过项目投产后的有关实际数据资料测试与同类工程项目数据的偏离差异，并分析其原因。

项目影响评估：分析该项目对所在地区、所属行业的经济环境社会方面的影响。

四、工程财务管理下一步的思路

对于工程财务管理标准化工作的开展，我们做了大量的努力，也取得了一定的成效。但是由于在管理手段上还存在着一定的不足，有一些做法还需要进一步的验证，管理理念还需进一步创新。下一步笔者主要从以下几个方面，完善工程财务管理工作。

（一）积极推广限额设计和典型设计

限额设计是设计阶段控制工程造价的重要手段，能促使设计单位加强技术和经济的统一，能克服设计概、预算本身的失误对工程造价带来的负面影响。另外，推广典型设计不但能够提高设计质量，而且能够压缩现场工作量，提高效率、节约成本。

（二）推广设计监理制度，加强设计变更管理

设计监理制度的推行，能够提高人们对设计工作的重视程度，从而使设计阶段的造价控制得以有效的展开，同时也可以促进设计单位建立完善的管理制度，提高设计人员的质量意识和造价意识。另外，设计图纸的变更越早造成的经济损失越小；反之则损失越大。因此要尽量避免设计与施工相脱节的现象发生，由此减少设计变更的发生。对非发生不可的变更，尽量控制在设计阶段，要做到“先算账，后变更”，层层审批，有效控制工程造价。

（三）强化工程项目审计监督

公司应进一步加强工程项目审计制度建设，将审计监督纳入工程建设的全过程管理，尤其在强化合同签订、招投标管理、工程结算和竣工决算环节的审计工作。各部门应该注意归纳和分析审计底稿或报告中检查出来的问题，认真总结、坚决整改，有效地避免以后重蹈覆辙。

（四）引进外部机构，再造工程管理流程

引进外部专业机构，采用ERP的理念，对公司现有的工程管理流程进行进一步的分析、整合。大力推动信息化进程，通过技术手段实现现有的物流管理系统V6、生产MIS等系统的链接。努力拓宽信息系统的应用范围，最大程度优化管理流程，提高效率，降低成本。

【主要参考文献】

[1] 国家电网公司. 国家电网公司输变电工程结算管理办法.

[2] 国家电网公司.电网建设工程投资审计业务指南（试行）.

[3] 国家电网公司.电力企业物资采购管理审计办法.

[4] 国家电网公司.工程监理表式.

[5] 国家电网公司.国家电网公司输变电工程达标投产考核办法.

[6] 华北电网有限公司.工程竣工决算报告编制办法.

[7] 河北省电力公司.河北省电力公司基建工程项目结算管理办法.

第5篇：采购管理审计方案范文

关键词：信息系统；软件项目管理；风险评估

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 08-0000-02

一、软件项目管理

根据Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美元）的研究结果表明，有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救的，34%的项目彻底失败。而项目平均预算超出90%，进度超出120% ，项目总数33%既超出预算又进度推迟 ，52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上，只有16.2%项目按预算和进度完成，平均时间超出量是原估算的222% ，在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成。而项目出现问题的主要原因包括组织方面出现问题，对需求缺乏管理，缺乏计划和控制，估算错误。

时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。华罗庚：“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”完善的项目管理流程、规范和制度是构建企业项目管理体系的重要组成部分，是企业项目管理成熟与否的其中一个重要标志，也是项目经理实现项目成功的重要制度保障。

软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期、按质的完成软件交付用户使用。

二、软件项目管理的内容

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理。项目管理由周期和阶段组成，通常存在阶段过渡点，它的成功取决于解决方案的成熟度，反映最高级别的战术方法。项目生命周期是通常按顺序排序而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。通常包括启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目四个阶段。而项目管理的五大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾。项目管理的九大知识领域包括成本管理、质量管理、范围管理、时间管理、沟通管理、资源管理、采购管理、风险管理。

软件项目管理包括软件度量、项目估算、进度控制、人员组织、配置管理、项目计划等。从软件工程的角度来讲，软件开发分以下几个阶段：需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、安装与维护。而在实际软件项目管理中，会将项目跟踪和控制管理、软件风险管理、软件配置管理、项目策划活动管理等引入到软件开发的整个过程中。

（一）软件项目管理的组织模式

软件项目可分为项目型的开发项目，也可以跟产品项目组成完整的软件产品项目。笔者之前所承接的软件项目，主要以项目型的开发项目为主，这种项目针对性极强，针对客户的需求度身定做，故在项目管理的组织架构里面，客户参与程度非常高。

1.项目管理委员会是项目管理的决策机构，一般由总经理、副总经理组成。主要职责：依照项目相关制度管理项目、监督相关制度的执行、对项目立项和撤销进行决策、任命项目管理小组组长、项目评审委员会、项目组组长。

2.项目管理小组对项目管理委员会负责，通常是由该公司的管理人员组成，其主要职责是：草拟项目管理的各项制度、组织项目阶段评审、保存相关的文件和数据、提出优化项目管理建议。

3.项目评审小组对项目管理委员会负责，一般由市场和技术专家组成，其主要职责是：评审项目可行性研究报告、评审市场计划和阶段报告、评审开发计划和阶段报告、评审项目总结报告。

4.软件产品项目组对项目管理委员会负责，下设软件项目组和产品项目组，两组分别设开发经理和产品经理，通常是由技术和市场人员构成。其主要职责是：负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

软件项目的组织架构不是一成不变的，需要根据项目实际情况进行调整。有些大型项目涉及面广，需要建立职责明确的矩阵式组织架构，例如笔者参与的某电信系统的推广项目的组织架构，它设置了省、市两级组织架构，省公司负责管控、市公司负责推广实施。省公司项目组里包括项目领导组、项目推进组、总体组、专家组，下面还根据具体的专业设置了需求管控组、数据组、测试组、培训组、客户服务组等。在市公司项目组里内同样设置了相应的管理组与专业组。

（二）软件项目管理的时间、质量和成本管理

在项目管理中，需要平衡相互竞争的项目制约因素，包括但不限于范围、质量、进度、预算、资源、风险等。软件项目管理的本质就是对时间、质量和成本的管理。

软件项目管理的时间(Time)，项目时间管理包括保证项目按时完成的各个过程。这些过程包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。

软件项目管理的质量(Quality)，项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它是指项目满足明确或隐含需求的程度。

软件项目管理的成本(Cost)，项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完成。它指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。

（三）软件项目管理的风险管理

风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。墨菲定律：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错”。软件项目管理有一定的风险，为了最大限度地降低风险发生的概率，必须提前警惕以防止损失，所以我们需要开展必要的风险管理。

风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响，风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。风险事件、风险概率和风险影响是风险三要素，风险管理就是要对三要素进行识别、分析、应对。

（四）软件项目的风险

软件项目的风险主要体现在需求、技术、成本和进度。常见的风险有：

1.需求风险，包括：需求已经成为项目的基准,但用户需求还在变；需求定义欠佳，容易扩展项目范畴；添加额外的需求；需求定义含混部分比预期需要更多时间；用户参与度不够；缺少有效的需求变化管理过程。

2.技术风险，包括：设计质量低下，导致反复设计；代码质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误或重新制作；模块无法进行有效集成，需要重新设计或制作；过高评估工具对计划进度的节省量。

3.人员风险，包括：人员对软件工具和环境的适应；新增人员需要培训并逐渐与现有成员沟通，从而导致现有成员的工作效率降低；培训不能按时完成；成员间沟通不畅，导致接口出错等；核心人员离职。

4.开发环境风险，包括：设施未能及时到位；配套设施不齐全；开发工具未能及时到位；开发工具不如期望有效，开发人员需要时间创建工作环境或切换新的工具。

5.客户风险，包括：客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；客户对规划、选型和规格的审核决策周期比预期的要长；客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作；客户答复的时间比预期长，如回答或澄清与需求相关问题的时间。

三、优化项目管理与变更控制

优化项目管理可以通过需要健全设计变更审批制度，建设单位应当按照施工计划，确实需要改变原设计施工过程中计划，应该是尽可能提前改变，因为变化越快，损失越少；每次更改之前，必须对项目的数量和成本变化分析。如果改变项目的成本超过总预算的，必须经有关部门审查和批准，并根据变化，以防止共增加设计内容，设计标准，并增加项目成本的事情发生。

严格控制项目管理计划变更，必须先制定一个完整的良好的测量，实施，管理机制，突出事前控制，并加强控制，完善售后服务控制。完善事件的控制手段，以避免变更设计研究所造成的损失。除非有特殊情况，一般的项目管理变更必须建立基准施工方案，在此方案的基础上进行变更，经由项目管理审计师批准，可以由业主实施后批准了该项目程序。此外，项目管理的变化和变化的成本计划联系，所以项目的报告中描述的变化更改处理程序，还必须注明相应的更改的价格，使业主对成本决策有所了解，避免成本失控。

四、计算机信息系统集成项目管理改进策略

加强对项目的范围管理，客户项目的目标和关键业务项目的范围定义的主要依据，按照链这一线索，以增强客户的竞争优势和内部管理效率为目的，为项目的系统集成公司所有业务的内在价值，计算机信息系统集成主要关注的是效益和效率。因此，努力创造一个高效优秀的项目团队，配备了一个专业和精通管理的经理人团队，并筛选出具有高度的责任感员工。

五、结束语

软件项目管理作为一个复杂的系统工程在信息系统中扮演着重要的角色，分析了软件项目的风险，软件项目管理的风险管理以及软件项目管理的组织模式，在信息系统的软件项目管理过程的研究中需要整个过程需成一个可行的管理方法，在实践中继续验证其科学性，不断提高以此解决问题。

参考文献：

[1]胡海梅,赵志,李玉清,朱亚江,李琼.基于信息系统的软件项目管理[J].科技纵横,2009