物业管理服务论文精选(九篇)

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第1篇：物业管理服务论文范文

随着人们生活水平的提高，享受物业服务的意识已经越来越强。物业管理是一种不同于其他任何一种服务类型的服务。不同有三，其一就是服务和管理合二为一；其二，服务对象非常广泛，服务内容不断丰富；其三，服务标准千差万别，具有自生性。

一、服务和管理合二为一

没有任何一个行业像物业管理这样把管理和服务结合得这样紧。没有好的服务的物业管理也不成为物业管理。近来，不断有楼市纠纷见于各种媒体上，纠纷的核心是物业服务和收费问题。对业主来说，交了费就要享受个性化的服务，物业公司应该满足我的要求，对物业公司来说，缴纳的物业管理费必须和服务水平相匹配，住户对服务的需要也千差万别，归结起来物业本意是管理，实际是服务。两者是合二为一的关系。北京市小区办公室主任刘志宇说过，物业公司在日常生活中对业主的作用到底是什么？很简单，就是公共服务，同时，重要职责就是管理，由此可见，物业公司就必须把服务作为管理的重要内容，同时把管理作为有效手段。

二、服务对象非常广泛，服务内容不断丰富

物业管理是有形管理无形服务。有形管理可以定价，比如说对大中维修项目，只要做好投标招标工作，双方不会发生太大争议。无形服务不能定价，比如说电梯司机热情服务和冷面对人的差别。业主所要得到的是有人来看电梯，只为电梯的运行付出费用，对于不同的服务，并没有想到它的价格区分问题。(在美国，服务是单收费。)对于物业管理来说，根据物业收费情况，也很难对服务水平给出合理的定位。这缘于物业管理是有形管理和无形服务的统一。

物业管理的对象不仅是客观存在的房产，还有业主。业主是活生生的个体，也就具有了差别性。张三喜欢你每天早上打扫卫生，李四则喜欢你夜里悄悄打扫；又如电梯里不让运自行车的问题，现在骑自行车的人不少，你总不能让人家爬上去吧？可是你要运了自行车，占用轿厢的空间，其他的业主就有意见，赶上高峰期，矛盾就会产生。与此同时，普遍形成的收费难现象，也会进一步加剧物业公司收支平衡的难度。个性化服务需求愈来愈强烈，为了满足这些要求，物业公司必须对部分服务项目加大投入从而提高服务水平，但是公共的投入有时却会使一部分人不履行交费义务。供暖问题，就是一个众人皆知的问题。

其实，服务对象的广泛性在造成困难时也带来机遇。物业管理公司的综合实力很大一部分体现在这一方面。在我们物业管理的实践中，针对同样的事情，不同的处理方式也会有不同的效果。所以，服务水平和管理水平是分不开的。物业内部管理水平上去了，服务水平也自然提高了。管理是前提，服务是目标。两者缺一不可。

三、服务标准千差万别，具有自生性

第2篇：物业管理服务论文范文

1.1大陆社区物业供给研究

大陆社区一般可分为老旧社区、保障性住房社区、机关单位社区和房地产开发商修建小区四大类。不同类型社区的物业服务供给方式不尽相同。第一类，老旧社区。因为基础设施不能够满足物业供给需求，且低收入人群对于物业服务收费有抵触心理，因此一般没有专门的物业企业为其提供服务，而是由街道办事处或居委会组织引导居民自治。这种街道办事处或居委会组织引导下的物业服务居民自治管理模式又可分为公司治理模式（如孔娜娜和陈伟东于2011年对武汉市江汉区唐家墩街的一处老旧社区西桥社区的社区自助物业服务站的调研）、工作站式治理模式（如葛红刚在其研究中提到的“社区准物业管理”）。第二类，保障性住房社区（保障性住房主要包括廉租房和经济适用房），是国家为了维持城市贫困家庭生活质量而出台的一项优惠政策。保障性住房的物业服务供给仍处于萌芽阶段，政策法规、具体模式还未成熟。针对这类社区的物业服务，比较有代表性的调研有康曦对广州、北京、西安、武汉等地的调研；吴鸿根认为，政府应该引入市场化机制公开选聘保障性住房的物业服务企业，并予以相应的财政补贴和税收减免，保证参与的物管企业得以盈利。邱必震则建议将住户自营式物业管理引进保障性住房物业管理体制，实行专业化的物业公司管理与住户自营管理模式兼容的新模式，从而平衡物业服务水平和运行成本。第三类，单位社区，俗称“家属院”，是我国单位制度的副产品，是国家和单位对职工实行福利制度的体现。刘江峰认为当前这类社区主要存在两种物业服务供给类型：一是委托服务型，即企事业单位将物业服务工作委托给专门的物业服务企业；二是自主经营型，即由单位或单位组建的物业管理公司负责提供物业服务。余华歆对李家沱社区的4个单位住宅小区进行的调查，吴涛对油田社区进行的调查也分别从不同侧面展示了这类社区物业服务的现状及困境。第四类，由房地产开发商修建的小区，其物业服务供给者一般是开发商选聘的物业公司，其服务模式较固定，服务水平较为成熟。不过，彭杏芳指出，当前也有不少物业公司是直接从房地产开发企业中分离出来的，而未曾实行规范的招标制度；这等同于开发商直接利用自己的物业公司进行垄断式管理，应该尽量避免出现，真正实行“建管分离”。除了不同类型社区的物业管理和服务供给模式研究之外，物业公司的服务外包也是一大研究热点。邓钧认为，物业公司应摒弃“小而全”的模式，通过业务外包降低成本、简化管理。陈凯提出了“物业管理集成服务模式”，即物业公司应外包非核心的、低附加值的、劳动密集型的业务。

1.2香港社区物业供给研究

香港的社区物业供应实行“双轨制”，即政府供应与市场供应相结合。香港的社区可以分为公屋和私人楼宇两类。公屋由政府进行物业服务供给，主要由房委会执行机构房屋署下辖的房屋管理处具体负责。其特点是管理方式灵活，机构配有一定数量的专业管理人员，同时一些项目常常使用招标或承包等方式交由专业服务公司完成。私人楼宇业主根据特区政府制定的法律文件《建筑物管理条例》成立业主立案法团，法团代表业主执行社区的管理事宜，其职权由法团管理委员会（简称管委会）执行。业主立案法团还可以通过招标、协议或委托等方式聘请物业管理公司进行日常管理，物业管理公司的经费来源主要是全体业主缴纳的管理费，其收支账目必须定期公开，接受业主监督。

1.3国外社区物业供给研究

新加坡的社区主要采取共管式物业管理，其所有社区的物业管理统一归新加坡建屋发展局负责。建屋发展局下设36个区办事处，每个区办事处负责管理2～3个小区，每个小区一般有4千到6千住户，这样一来，每个区办事处大约管理住宅1万至1.5万套。新加坡的住宅分为两类：公共住宅和私人住宅。公共住宅物业供给主要由建屋发展局下辖的市镇理事会负责，私人住宅则由业主依法组建的管理理事会负责。市镇理事会和私人住宅管理理事会都通过委托物业管理公司来提供住宅的日常物业服务。政府对私人住宅的物业管理制定了详细的规章制度。美国的联邦政府设有专门的物业管理行政机构，各级联邦政府都有房产管理局，职责是制定房地产法规并监督检查实施情况。房地产开发商在项目完成之前必须按照规定选定物业管理机构，制定相关制度。美国部分社区还设置有居民社区协会（ResidentialCommunityAssociations，简称RCA），由政府批准开发商建立，负责提供独户住宅、联排住宅和公寓社区的公共服务，资金来源是社区居民缴纳的服务费用。美国有超过250000个居民社区协会，带有居民社区协会的社区拥有超过4千万的居民，平均每6个美国人中就有一个住在带有该协会的社区里。英国的社区物业供给模式主要分为独立住宅和高层楼房两类。独立式别墅之间的道路、绿地及各种市政管线、设施均由政府部门负责维护管理，业主每年缴纳一定数额的物业税；而业主房屋本身的维修管理由其自行选择物业服务公司负责。高层楼房物业管理服务内容和标准通过物业管理委托合同约定。除了传统意义上的房屋维修、养护、清洁和安保之外，英国的物业管理服务已经拓展到物业功能布局和划分、市场行情调研和预测、物业租售推广、目标客户群认定、工程咨询和监理、通讯及旅行安排、智能系统化服务、专门性社会保障服务等。

2我国城镇社区物业服务状况调查

2.1问卷调研和实地访谈

2.1.1问卷调研

首先，我们利用问卷调查业主对社区物业服务供给的满意程度、对相关规定的认知程度等。样本偏重北上广浙苏但不限于北上广浙苏，被试应为有固定收入并对社区物业服务有所接触和了解的人。共收集到有效问卷393份。问卷调查显示：大部分业主对于物业管理服务标准有一定的了解，对物业服务供给的满意程度为中等，对物业费的收取标准较为认同。（如图1）

2.1.2实地调研

随后，我们通过了实地调研的形式，侧重了解居委会、业主委员会、物业公司等社区物业服务各相关方的具体情况。本次实地调研的31个社区，分布在以北京市、重庆市、浙江省为代表的不同层次城市与县乡。调查样本的选择考虑到了社区档次、社区性质、社区面积、户数和人口数等方面的多样性，尽可能使样本具有均衡性和代表性，照顾到我国不同地域发展水平和社区性质。（1）社区面积和社区户数及人口规模调研社区面积以20万平方米以下为主，有19个，占61.3%；20～40万平方米有5个，占18.5%；40万平方米以上有3个，占9.7%。提供了确切的小区户数的30个社区，其社区户数规模多集中在1000～3000户，占66.7%；3000户以上的社区占13.3%；1000户以下的占20%。提供了详尽的人口数据的有24个社区，其人口数绝大多数集中在2000～8000人的规模，占83.3%。2000人以下的和8000人以上的社区各占8.3%。明确给出流动人口数字的14个社区中流动人口占比的差别较大——从近50%到1%不等，大致可分为两档：流动人口多的社区（即社区流动人口占比>10%的）有8个，占57.1%；流动人口少的社区（即社区流动人口占比=<10%的）有6个，占42.9%。（2）社区绿化及公共设施绿化率最高的可达55%，最低的不超过5%，而大多数社区绿化率集中在30%左右。绝大多数提供车位数的社区无法满足业主的停车需求。近一半的社区中每2～3户就有1辆车；绝大多数社区不能满足每辆车都有1个车位，超过一半的社区3户以上才有1个车位，个别社区甚至7辆车抢1个车位；逾四成的社区实际需要增加的车位数超过现有车位数的一倍多。（3）居委会方面各社区均有居委会管辖覆盖。除1家社区居委会有28名工作人员之外，其余社区居委会人数都在5～9人，平均每个社区居委会有6名成员。居委会面积在200～700平方米之间。除1家社区居委会的工作人员对网格化管理的定义不清晰，其他的小区均实现了网格化管理。（4）物业服务单位方面物业人员规模不一，多者可达100人，最少的只有3人。社区物业面积分布在200～600平方米之间，200～300平方米左右的较多。受访的社区均表示有明确的物业收费标准，收费集中在1～2.5元/平方米；其中一些提供了明确的价格，另一些则表示会依照具体合同收费。（5）业主委员会方面有11个社区设立了业主委员会，占样本总量的35.5%。业主委员会人数多集中在5～7人，均有固定的办公地点。11家业主委员会中有10家采用的是民主选举，占91%；剩余1家为自荐。

2.2供给制度比较

我们按大陆常见社区类型，分类研究实地调研的社区的物业服务供给模式。（表1）因保障性住房社区与老旧社区较为相似，将二者合并为老旧社区进行研究。

2.2.1相关方

社区物业服务供给制度主要涉及服务供给方、居委会代表的协调指导方、业主委员会代表的服务消费方（如图2）。居委会全称居民委员会，是居民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织。业主委员会是业主大会的执行机构，其职责是维护全体业主的共同利益。物业公司是服务供给方类型之一，是经营性企业法人，它和业主委员会在法律上是委托和被委托关系、是聘用和受聘关系。这三个机构分别在物业管理过程中扮演不同的角色，共同完成为居民提供良好的环境及服务的任务。调研结果显示，对供给方评测，老旧社区、机关单位社区、开发商建设小区在物业服务人数和收费水平等方面都是依次递增。对协调指导方评测，居委会基本覆盖了各社区，而在各类型社区中的居委会工作人数无明显差异。对服务消费方评测，老旧社区、机关单位社区、开发商建设小区中成立了业主委员会的比例依次下降，而业主委员会的人数水平依次提高。开发商建设小区已成立业主委员会的比例最低的可能原因：开发商建设小区的产权关系明确的业主数量较多，可能导致筹备业主委员会的时间较长、难度较大；并且因建成时间相对较晚，很多业主委员会尚未来得及成立。另外，在实地调研访谈中发现，相较于老旧社区和机关单位社区，开发商建设的小区的业主更倾向于成立业主委员会，自治性更强。

2.2.2供给模式

社区物业服务有多种形式的供给模式，但最主要一是产权所有者聘用物业公司直接提供物业服务；二是产权所有者聘用物业公司，物业公司外包部分物业服务（如治安、清洁、绿化维护等）。统计分析调研记录，在三种社区类型中，后者所占比例都列第一位，前者所占比例都占第二位。甚至超过九成的开发商建设的小区，采用了产权所有者聘用物业公司、物业公司外包部分服务的模式。这体现了商业化、现代化程度越高，产权关系越明确的社区，采用更经济、更专业的服务外包模式的越多。个别社区还有产权单位和物业公司合作提供物业服务、居民自行提供物业服务等模式。这些模式多是出现在老旧社区和机关单位社区等管理模式和产权关系相对“原始”的社区。老旧社区以普通小区为主，住户多为低收入人群，对于物业服务收费较为抵触，所以可能较少有专门的物业公司为其提供服务，而是由街道办事处或居委会组织引导居民自行提供物业服务的情况。

2.2.3服务水平

总体而言，由于承担社区物业服务的主体比较复杂，老旧社区的物业服务处于中下水平，业主自发维权比较重要。机关单位社区的物业服务管理较严，收费较低，业主的满意度较高。开发商修建的小区的物业服务供给方一般是开发商选聘的物业公司，其服务模式较固定，服务较成熟。居委会、业主委员会对物业服务的监督作用体现得最为明显。

2.3存在问题

在问卷调研和实地调研中，在社区物业服务，特别是供给方面，我们也发现了一些问题。

2.3.1居委会“双重人”身份存在弊端、职责重叠

妨碍监督居委会的“双重人”身份，使居委会在名义上是居民的自治组织，但实际上却更多地扮演了国家人角色，成了准政府组织。这既不利于基层民主政治的发展，也加重了城市基层政府的财政负担，更削减了居民对居委会的认同度和参与居委会的热情。同时在调查访谈中我们了解到，一些半商业化的社区居委会往往承担了物业公司的部分责任。这样的职能重叠不但给居委会带来负担，也容易给住户带来困扰和不便。

2.3.2业主委员会定位较模糊

部分访谈对象反映业主委员会存在以下四大问题。（1）业主委员会的法律定位不清，由于其身份非法人实体，业主委员会在维权时面临重重阻碍。（2）业主委员会的群众认同度不高。其部分职能和居委会的职能重叠是重要原因，而更深层次的原因在于业主委员会的定位模糊，发展未成型。（3）部分业主委员会成员的素质不够高、利益难协调。（4）部分业主委员会的不恰当作为损害了其威信和形象。因此，对业主委员会明确而合理地定位与分工是改进社区物业服务供给模式的重要方面。

2.3.3人才、服务意识、沟通、物业费等方面难题阻碍物业公司

由于从业人员素质不高，服务意识不足，物业公司和服务组织与居委会、业主委员会乃至个人时有摩擦发生。对物业公司而言，最大的困难是物业费水平低。这将妨碍物业公司提供更加高质量、有效率的服务。

3社区物业服务供给制度创新

现今的社区物业服务体制中，居委会、物业服务机构、业主委员会三者的职能存在重叠或错位的现象。因此，需要建立一种结构明确、服务高效的物业服务机制。

3.1供给制度创新的理论和实践基础

3.1.1公共服务属性

社区基本物业服务属于公共服务，在供给上存在着难以计量、计价和分装出售（提供）等难题。这就导致服务的安排者和提供者很难确定它的合理供应量，也无法估计它的成本；服务的消费者（业主个人或住户）在消费时几乎无可选择，只能接受服务安排者和生产者所提供的数量和质量，而且支付的成本与需求及消费可能没有关系。上述特点决定了政府和社会非政府机构在社区物业服务供给中所扮演的角色，决定了消费者的支付意愿和生产者的提供意愿。

3.1.2供给制度设计

对于政府来说，在现阶段财政较为充裕的情况下，为了改善民生，推出了越来越多的公共服务，如家庭养老、社区养老等。但是利用财政包揽公共服务不是长久之计，应尽早作好制度设计，应该吸收社会的力量和资源来发展多种服务模式。在考虑制度创新的时候不能完全脱离政府的管理，同时还需要社区业主承担部分责任。西方国家大多依靠市场化供给机制提供社区物业服务。对于在高档社区开展物业服务的物业公司来说，收取物业费一般没有问题，其背后也往往有房地产公司的财力支撑。但是在调查中我们发现对其他非高档社区的物业公司而言，最大的困难在于物业费低、收费难，这妨碍了物业公司提供更高质量、更有效率的服务。

3.1.3实践基础

本次调研显示，目前大陆社区物业服务模式主要有：政府主导型、机关单位主导型、开发商主导型、业主自治组织主导型和物业服务机构主导型等。它体现了不同的制度安排，在满足社区居民服务需求方面具有不同的优势和缺憾。观察物业服务较好的社区，居民委员会、物业服务机构、业主委员会三者共同开展社区物业服务，并且建立了合作、互相监督的共赢关系。居民委员会是居民委员会监督业主委员会的产生及运作，反过来也要接受业委会的监督；居委会和业委会监督物业公司的运作，但也要接受物业公司的监督。

3.2新供给制度模型

常见的容易缺乏的社区资源主要有公共设施设备、空间、车位、安保条件等。所以需要有合适的制度安排。首先，以市场机制为基础的前提下，需要理顺社区管理部门、业主委员会和物业公司三方的关系。因此，本研究认为，在以市场机制为基础的同时，需要通过集体干预（或集体行动）来保障其供给。（图3）图3社区物业服务供给制度模型集体干预（行动）的主体就是基层政府组织（街道办、社区居委会）、社区自治组织（业主大会及业主委员会）、社区内外的企业和志愿组织。干预的形式可以是政府命令（规定居委会、业主自治组织和物业服务机构在社区物业服务方面的权力和职责）、自愿捐助（包括单位捐助、社区捐助、社会组织捐助、业主个人捐助等）或者强制性捐助（如通过法律要求在房屋交易合同中注明：所涉区域房地产购买者必须加入合作组织并支付相应的费用，或通过签订业主公约要求业主承担相应的义务等）。本研究提出的方案同时依靠市场机制和集体干预（或政治过程）来决定生产（提供）多少服务和每个使用者应当支付多少服务费用。此外，由于有些物业服务不是纯共同消费品（如车辆存放、社区医疗、家政服务、某些文化娱乐设施等），容许某种程度的个人消费，故如何分配这样的物业服务，也要同时依靠集体干预和市场机制。有权决定社区物业服务供给数量和质量水平的“集体”应当是社区居委会和业主自治组织。在这种制度安排中，社区居委会应当承担物业服务制度设计的指导者和主导者，以及该制度的协同实施者和监督评估者等多重角色；业主（代表）大会及其执行机构业主委员会应当是该制度的共同设计者、指导实施者和监督评估者；物业服务机构则是该制度具体实施者和制度设计的参与者；社区内外的利益相关方和志愿组织也是该制度设计和实施的参与者。

3.3供给制度策略创新措施

在新制度的推行过程中，最大阻力可能来自老旧社区。这类社区缺乏基础设施、业主收入较低，物业服务多为政府提供或居民自治，当物业服务需要收费时会受到业主的抵触。机关单位社区的物业服务由本单位或政府机构提供，物业费收取标准较低，但对收费的物业服务已有思想准备。即使如此，仍可能对几乎翻倍的物业费和物业服务人员不再是本单位人员等改变产生抗拒行为。因此针对上述两类社区，可以在做到位思想宣传工作的同时，考虑政府补偿部分物业费用或对予以配合的业主奖励等方式来帮助业主接受新的制度。开发商建设的小区物业服务较成熟，收费较高、服务人员较多；均设有居委会、业委会来监督物业服务；但是相比其他社区，此类社区更倾向于建立自治性强的业委会。因此，在新制度的推行中，针对此类社区需要加强居委会的建设和管理，物业服务公司、业委会、居委会三者要共同协作，不能有所偏倚。除了上述问题，三类社区的物业服务供给创新具体策略是：社区基本物业服务是一种公共服务，应尝试适用于我国城市社区当前情况和需要的社区基本物业服务的供给制度（模式）：市场供给+集体干预。社区基本物业服务的供给保障体系包括组织保障、制度保障和资源保障。其中，在组织保障方面，提出社区居委会在社区基本物业服务供给方面要承担主导和指导监督作用，业主委员会承担。具体而言如下。

3.3.1针对共性问题

3.3.1.1居委会和物业服务需要清楚的职责分工物业服务的提供者需要更公平地向所有居民提供服务，物业服务机构应该承担所有的物业服务，而不应该让居委会或政府组织涉入其中。

3.3.1.2广泛设立业主委员会，完善物业服务供给制度业主委员会代表业主提出意见，监督物业公司的服务。因此需要在居委会和物业服务机构清楚分工的基础上，设立业委会监督二者的工作，同时更好地帮助业主解决困难。

3.3.1.3物业服务企业独立发展，并实现公平竞争市场化要求在相同条件下的公平竞争，即要求创造公平的竞争环境，需要用政治、经济的手段去调控多方面的关系，以市场化为基础的物业服务机制需要让物业服务机构进入市场，依托市场的力量发展。

3.3.1.4物业服务收费政策要从细制定，对某些群体政府给予一定的补给具体、细致地制定物业服务收费政策，针对经济水平较低的社区，应该设立低标准的物业服务价格，并且应辅以集体干预，例如超出低标准的部分政府给予补给。

3.3.2针对个性问题

3.3.2.1老旧社区要确定物业服务管理模式三类社区中老旧社区是最迫切需要推行新的供给制度的，因此应是政策的重点。征求居民意见以户为单位（一个独立产权单位为一户），采取书面形式进行，公示告知居民专业化物业管理和社区化准物业管理的组织形式、服务内容和相应收费标准。小区内1/2以上户数居民选择采取专业化物业管理的，由街道办事处（乡镇政府）委托社区居委会在两个月内组织小区居民召开业主大会并成立业主委员会，指导业主委员会通过业主大会选聘物业服务企业；选择专业化物业管理的居民户数达不到总户数1/2以上的小区统一采用社区化准物业管理模式，由街道办事处（乡镇政府）委托社区公共服务工作站在两个月内组织建立日常物业管理机制

3.3.2.2机关单位社区要配合完善业主委员会制度由于社区物业服务相对到位，机关单位社区需要业主委员会自发维权的情况较少，很容易忽视业主委员会制度的完善。但是作为社区物业服务供给制度的重要组成部分，业主委员会对于社区物业服务具有一定的作用，机关单位社区也应该予以足够的重视，紧跟社区物业服务供给制度的改进步伐。

3.3.2.3房地产开发商建设的小区要明确居委会职责在房地产开发商建设的小区中，居委会要监督物业公司的服务，又要与业主委员会一起，协助居民进行维权。作为连接物业服务公司和居民的重要桥梁，居委会的责任和工作内容需要进行明确地规范，以便处理具体纠纷时有据可循，提升管理效率，也能尽量避免管理不当的情况发生。

4结论

第3篇：物业管理服务论文范文

“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。

从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。

从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。

人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。

我所服务的公司尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。

为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。

所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培训培养与职业发展）、保留（CompensationandBenefit，报酬和奖励）、行为管理（PolicyandHRIS，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（EmployeeRelationandMotivation，员工关系和员工激励）。

而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HRDirectionSetting）、高绩效组织建设（High-PerformingOrganization）、工作流程改进（WorkProcessChange）、企业文化建设与变革（CultureBuildingandChange）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。

新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋电子的一位销售人员，在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。”

第4篇：物业管理服务论文范文

一、引言

随着知识经济时代的到来,知识已经逐渐成为企业成长、经济增长和社会发展的关键性资源。知识管理日益受到人们的重视，对于知识管理的研究也在不断加深。但是目前的研究对象主要是一般性的个人、组织和团队，或者重点研究资本技术密集型企业，对传统劳动密集型服务企业的知识管理缺乏有针对性的分析。基于此本文以劳动密集型的传统服务业为研究对象，分析这类企业中的知识管理。

二、传统服务业知识的特点

1.以经验知识为主，专业知识为辅。企业在经营过程中涉及的特殊专业技术知识较少。员工的知识主要为知道如何正确去处理某类事件，几乎不需进行任何创新，知识的来源离不开长期的实践积累。

2.知识更新速度慢。企业提供的服务内容单一变化不大，与此相适应企业经营所需的知识更新速度较慢，知识管理的重点应该为知识的传递与共享。

3.知识主要为个体隐性知识。隐性知识是建立在个人经验基础之上，并涉及各种无形因素的知识,多为主观洞察力、直觉和预感性知识。难以编码和度量,是计算机不容易直接处理。企业的知识主要存在于员工个人头脑中，知识外在表现为能正确处理各种日常事务。

4.从业人员流动性较高，素质偏低。由于行业对人员的学历、专业技能要求不高，企业员工文化素质不高。由于一些岗位对从业人员的年龄，身体等有限制，加之从业人员也会因为各种自身原因离开某一企业，使行业内的人员流动性较强。随着人员流动，存在于员工个人头脑中知识也就有可能流失。

三、传统服务业知识管理现状及存在问题

知识管理包括知识的识别、获取、传递、吸收、综合、创新等环节。目前这类企业知识管理主要是以人员为重点的知识传递与吸收。做法首先是培训，包括新员工上岗前的培训和工作过程中的不定期专项培训。其次由于隐性知识本身难以编码显性化，多采用师傅带徒弟模式，让员工在实践中观察、摸索，在干中学。这两种方式对于员工掌握岗位所需的知识，有较好的效果，可在一定程度上让知识在员工内部传递与交流。但这种传递本身，仍存在以下的缺点：

1.由于知识以隐性知识的形态存在于员工个体中，而员工是“经济人”，在与他人共享自己知识时,会对知识共享的成本和收益进行权衡,在没有足够激励的情况下，师傅不愿意带徒弟，或不会将知识全部传递给徒弟而给自己留有余地。

2.员工的知识和经验仅存在自己的脑子里,呈现知识孤岛状态，由于缺乏主动系统的知识管理，没有将这些知识显性化，并加以综合，制定成为规范化的规章制度。随着员工知识的遗忘，人员流动，一些知识就会在组织记忆中消失。这样组织知识难以积累，企业不能形成经验曲线,生产效率和竞争力也难以提高。同时使企业过度依赖核心员工，一些关键岗位核心员工的离职，将会使企业出现不可收拾的局面，加大了企业经营风险。

3.传统培训方式成本过高、时间过长。由于没有有意识地总结岗位所需知识，培训内容不系统。师傅带徒弟的过程，可能无意识地将一些不正确的知识传递给了员工，使不正确的知识在组织中蔓延。在实践中观察、摸索，需要较长的过程，在此过程中产生的理解上错误，组织和个人造成一定的损失。

4.由于信息不对称，管理人员很难准确评价员工掌握知识的程度、不知道员工是否具备了岗位所要求的知识，应在哪些方面进一步培训。这就不利于企业的监控管理也无法做到有针对性的培训。

四、传统服务业知识管理的改进对策

1.制定严格规范的制度，对知识进行科学的制度化管理。首先，做好员工隐性知识的显性化，通过工作日志，职工访谈，开会讨论等方式将老员工头脑中的知识记录下来，将隐性知识进行明晰化的表达。此环节一定要详细，每一句话怎么说，先说什么，再说什么，每个动作应该怎么做都要规范。其次，由管理人员对这些显性化的知识进行归类、整理、系统化为岗位的详细操作规程，使信息透明、可视、准确，便于员工掌握也便于企业的日常监控管理。再次，应将显性化了的操作规程贯彻落实到员工的日常工作中去。对于新员工应该以此作为培训大纲，通过培训让员工尽快掌握岗位所需知识。

2.对突发例外事件要详细记录，建立规范的事件反馈机制。由于服务对象的需求有多样化、动态化的特点，而人是有限理性的。制度很难涵盖企业在服务过程中可能遇到的所有情况，因此应该在规范管理的基础上对所遇到的情况进行记录，形成企业独有的案例库。整理出一些if-then的逻辑过程,这样对于一些突发事件，例外事件及时进行总结。

第5篇：物业管理服务论文范文

1.1技术先进性。计算机技术的快速发展为信息化提供了广阔的发展空间，因此，沈信该项目选型时在满足使用要求的前提下，要充分考虑软件技术的先进性，如大型数据库技术，面向对象技术等，以保证短期内系统不会被淘汰。1.2系统的可扩展性。沈信要适应环境的变化，就要不断的调整组织机构和业务流程。因此，技术服务管理软件要尽量适应企业的变化，使沈信的工作流程能够按照业务的要求进行组织。1.3系统的兼容性。软件选型要尽量考虑和沈信产品档案系统连接与数据交换，一方面充分利用企业现有资源，减少重复投资；另一方面，使原始数据一次录入，保证信息的真实有效。1.4系统的适应性。软件系统在具有先进性、可扩展性、兼容性的基础上，要充分考虑沈信现状，先进而实用，规范而灵活。1.5系统的标准化。系统的标准化有两方面的含义，一是软件本身的标准化，如软件开发工具，软件的结构、数据库、接口协议等；另一方面，是指软件实施的标准化。

2项目调研与解决方案设计

2.1通过对公司技术工程师的走访调研，该系统分为现场技术服务和返厂产品技术服务，具体系统软件需求如下：（1）现场技术服务管理需求。a.系统将在国内各地使用，要求可以定时通过公司公网服务器，将数据传回入公司服务器数据库，保证数据传输的快速、完整。b.存储内容：维修地点、设备条码、质量问题（以上内容都编制成条码）、维修人员（登陆者）、扫描时间（系统默认）。c.软件要求：登陆后，扫描维修地点，然后扫描设备条码、质量问题条码，直到这个地点的设备完成扫描，数据提交，再进行下一个维修地点的扫描。数据提交时存在现场信号弱的问题，允许在找到信号强的地点再上传。扫描时将扫描内容列表显示，对于未上传的数据允许删除。按产品的条码编码规则对扫描的条码进行校验，预防产生乱码。d.扫描设备要求工业级别产品，可扫描一维或二维码，设备运行稳定，电池可持续使用8小时，防水，防震，防摔，屏幕3.5英寸以上，支持2G及以上传输模式，具有高速处理能力，支持扩展卡。（2）返厂技术服务管理需求。a.系统在公司库房使用，要求通过局域网络传输数据到公司服务器数据库，保证数据传输的快速、完整。b.存储内容：维修人员（登陆者），扫描时间（系统默认），用户单位名称（输入），产品条码（扫描），返厂日期（默认当天，可修改）。c.软件要求：登陆后，输入用户单位名称，确认返厂日期，然后扫描产品条码，直到这个用户单位的产品完成扫描，提交扫描数据。提交时每17条记录赋予一个编号，少于17条也赋予编号，编号规则可按软件情况编制，未上传的数据允许删除，扫描内容列表显示。d.扫描设备要求工业级别产品，可扫描一维或二维码，设备运行稳定，电池可持续使用8小时，防水，防震，防摔，屏幕3.5英寸以上，具有高速处理能力，支持扩展卡。2.2系统项目解决方案技术服务管理系统采用VB+SQL的设计语言及数据库，编制C/S架构的系统软件。（1）项目采用扫描条码技术，实现产品数据的收集。（2）项目采用联通2G网络传输模式进行数据的实时上传。（3）系统采用用户登陆方式，限制用户的操作权限，以确保数据的完整性，业务流程的规范性。（4）利用SQL语言的inster，update等技术实现与产品档案系统数据的接口。

3沈信技术服务管理系统项目实施效果

第6篇：物业管理服务论文范文

关键词:商业银行 价格管理 问题与对策

最近“暴利高过石油和烟草等垄断行业”的消息，再次将银行业推向风口浪尖。2011年我国商业银行净利润达10412亿元，创历史新高。其中，非利息收入占比19.3%。中国银行业服务项目共计1076项，其中收费项目850项。在这些数据的支撑下，“政府监管机构应该站出来主持公道，使老百姓免受银行盘剥”的呼声日益高涨。《商业银行服务价格管理办法（征求意见稿）》（以下简称《办法》）适时，是否落实了该办法，问题就能解决了？

本文首先总结当前社会关于商业银行服务价格问题的各类负面意见，对其饱受诟病的原因进行深入分析，然后提出解决问题的设想与建议。

一、舆论反映的主要问题

(一)定价不合理

社会普遍认为银行是垄断行业，服务收费价格是垄断价格，漫天开价，想收多少收多少，消费者尤其是一般消费者没有议价空间，“任人宰割”。

(二)定位有误

中国的银行大多是国有的，应该体现其公益性。监管部门应尽到把关责任，最大程度压缩银行的收费自，确保国有银行的公益性，避免银行唯利是图、嫌贫爱富欺负弱势群体。

(三)社会分配不公

当前国内经济增长放缓，中小企业生存愈发困难，贫富差距不断扩大，低收入群体生活艰辛，银行业利润和中间业务却连续多年快速增长，坐拥国家资本获取暴利。

(四)缺乏知情权和选择权

(1)收费前未被告知。

(2)银行收费项目繁多，没有专业知识的群众无法做全面清晰了解；

(3)各银行间收费差异大，难以进行全面收集比较和作出选择。

(4)各行相同收费名称所含内容不一致，如对“异地”的定义也不尽相同，大多数情况下消费者对此并不知情，导致花“冤枉钱”。

(五)监管部门“管不住”

银监会等三部委《关于银行业金融机构免除部分服务收费的通知》后，仍有部分银行将应免费服务的项目变换名目后继续收费，如取消密码重置费后，又增加密码挂失费，上有政策下有对策。

二、原因分析

(一)历史原因

2004年8月24日，央行正式公布中国银行股份制有限公司成立的消息至今未满十年，我国四大国有银行股份制改造的时间尚短，社会对银行的身份角色的转变没有完全适应。至今部分社会公众仍然认为，即使已经股份制改造完成，但是四大商业银行是国有股份制银行，仍然应该以为人民服务为己任，不应追逐利润。这种观点是唯心的，跟不上科学发展的步伐。商业银行股份制改造对于我国社会发展的重要意义十年前已有充分论证，在此不再赘述。2004年至今的实践也证明了通过股份制改造解决了原来存在的问题，并取得了举世瞩目的成绩。既然确认股份制改造的方向和道路是正确的，我们应该支持银行作为社会商业活动的一员，按照市场规则运作。只有这样，我国银行才能做大做强，为国家为人民做出更大贡献。否则，银行少收了一些费用，减轻了消费者的一些“负担”，但是银行将会被置于严重的不公平竞争的劣势，国家和人民无法对其进行合理的有效考核，银行将缺乏创新和竞争能力，缺乏盈利能力，损失的还是国家和人民。

我国地广人多，信息传递效率不一，人民的金融知识推广普及难度较大，而社会科技发展速度迅猛，金融产品更新速度快，在此过程中，有的客户被银行“赶着走”，有的客户“跟不上”。拿银行卡的推广为例，部分社会舆论认为，银行通过银行卡可以带来巨额费用收入，所以强迫客户使用银行卡，消极为客户办理存折业务。实际上推行银行卡是符合现代科技发展需求和低碳金融要求的，而针对银行卡的收费项目较多是意见的根源，但是银行卡的多功能和使用便利性使得绝大部分使用过银行卡的客户不会再选择存折。

(二)信息不对称，导致理解偏差

在银行股份制改革进程中，我国只重视专业领域的理论探索，忽视了对于另一重要参与者—银行服务对象的观念转变需要，缺乏关于银行服务价格的正面宣导。对于消费者的意见，因为多部门管理，缺乏统一的、中立或者权威的受理平台，难免众说纷纭。众口铄金，不当舆论导致了较严重的负面影响。下面几个例子足以说明正面宣导的重要性：

第7篇：物业管理服务论文范文

第三方物流”在欧美比较普遍，是由第三方全面负责物流的设计和维护、调货、库存管理、装卸、配送等全部物流业务。专业物流企业发展现代配送，既可以依托下游的零售(连锁)商业企业，成为众多零售店铺的配送中心，也可依托上游的工业生产企业，成为众多生产企业的物流总。在发达国家中，这两种类型的企业互相配合，共同发展。我国铁路一作为专业的物流企业发展成为生产企业总的潜力非常大。

一、铁路运输企业发展现代物流产业有非常显著的优势

1．铁路运输作为我国五大运输工具(公路、铁路、空运、航运、管道)之一，以其运量大、运输安全可靠、费用低等在货运领域具有很大的竞争优势，在很长一段时间内为加快我国货物的流通做出了很大的贡献。随着市场竞争的日益激烈，其他运输工具的不断完善(如多条贯穿全国的高速公路的建设、快捷的空中货运的逐渐兴起等)。铁路正面临着越来越大的挑战。面对激烈竞争的市场，铁道部各级领导相继采取了多种措施，如制定了提高运输质量的百条措施、组建了独立走向市场的物流企业中铁快运公司、中铁集装箱运输中心、中铁特种货物运输中心等企业。这些企业的建立作为现有铁路运输业窗口的外延，开展了各种各样的门到门的服务方便客户随时随地地进行货运，进一步改善了铁路运输业的形象，方便了用户、提高了效率、为铁路运输业带来了更多的经济效益和社会效益。

铁路本身就是一个综合性很强的传统物流企业，拥有大量的物流设施，在仓储、包装、运输、管理等方面拥有一整套严格的制度和丰富的经验。

2．“中铁寻呼”已经建立了一个遍及全国(包括海口、三亚、拉萨)的庞大的寻呼网、现有用户140万(截止到99年12月底)、覆盖城镇1100多、拥有全国统一的服务号码95828、95829，现已开通使用95828、95829的城市已达48个(齐齐哈尔、佳木斯、牡舟江、大庆、伊春、加格达奇、哈尔滨、长春、沈阳、大连、呼和浩特、集宁、唐山、沧州、石家庄、榆次、保定、邯郸、济南、青岛、徐州、连云港、郑州、武汉、西安、合肥、上海、福州、南昌、长沙、广州、南宁、玉林、海口、三亚、儋州、昆明、贵阳、凯里、都匀、六盘水、遵义、重庆、成都、银川、兰州、西宁、乌鲁木齐)、在全国范围内还拥有2600多个营业店面及商，经过培训，覆盖全国的撝刑昂魯小姐完全可以成为铁路运输客户服务中心的服务小姐，众多的店面商可更靠近用户更好地服务，为配送、包装、管理、装卸等工作还可解决一大批就业问题。

3．铁道部资金结算中心也是一个自成体系的资金流系统，若将物流、信息流、资金流巧妙地结合起来，将会建成一个完整的电子商务系统。

二、中铁运输客户服务中心网络结构

总的来讲，中铁运输客户服务中心是一个分布式的，网络化的客户服务中心系统。通过该系统，可以快速、准确地收集到整个铁路运输网络上物流路径等信息，为整个铁路运输宏观的管理及调控提供决策分析支持功能。其结构如图一所示。

北京铁路运输客户服务中心除了作为最高等级的客户服务总中心，用于监督管理各区各地市的客户服务分中心外，还作为一个统一的信息管理中心、业务管理中心、业务中转路由中心、统计结算中心、质量监督裁决中心、决策分析中心负责对全网的业务进行整体的管理及控制。

二级分中心除了负责收集、管理本地的各种信息外，还负责收集、下传下属三级分中心的各种业务需求及处理信息，负责将每月、每日的业务信息、用户数据发送到总服务中心。

三级支中心负责收集、管理本地的各种信息(如货运站，送货人等)，并负责将这些信息交由受辖的二级分中心。

在全国中心和分中心之间建立信息通道(数字)以及语音通道，从而加快铁路全网信息的流通，同时紧密结合中铁快运、中铁大货特货、集装箱等公司的物流通道，可以建立全国范围内的综合信息货物服务中心。如图二所示。

从图二可以看出，建立中铁客户服务中心系统，可以充分利用铁路现有的线路资源进行快速方便的信息>

流通，并且依托铁路快运、大货特货、集装箱等公司的物流支撑网络，开展服务质量高、效率高等的综合的信息货运服务网络。

三、铁路运输客户服务中心的功能

1咨询业务

提供有关货运知识、托运资费、承运商信息等咨询信息以及发货时间、车皮情况、到货时间等信息、全国铁路电话(以后还可以查各地铁道大厦客房、土特产等信息)的查询功能。其中诸如货运知识、托运资费等都是静态的信息，可以由客户服务中心制作好后统一下发到各个地市的服务中心子系统；对于其他发货情况、车皮资源等都是实时变化的信息，需要与铁路数据库系统紧密结合并利用中铁寻呼全国联网的优势才可以提供优质的服务。

2托运办理业务

对于大宗的货物托运，可以通过撝刑耸淇突х裰行臄系统进行上门揽收申请。当用户申请上门揽收时，需要提供自己详细的地址、电话、货物种类、大致数量，以便中铁运输客户服务中心系统可以将详细信息发给快运公司，让他们派出合适的货运工具及人手。同样当货物发送后，中铁运输客户服务中心系统可以将该发货信息及时发送到收方所在地市的中铁运输客户服务中心系统，由该系统主动联系收方，除了一方面通知货物发出消息外，还询问是否需要送货上门服务。如果需要，则将送货上门的信息及时通知到收方所在地的快运公司，以便货到后及时送货到用户的手中。

对于电话、传真方式要求办理托运业务的托运资料的填写，则由受理中心代为填写，并可以由快运公司上门揽收时做进一步的确认。由快运公司负责后期的验货、包装、检斤、制单等托运手续的办理。

3实时跟踪

货物的实时跟踪主要包括三大方面：发送通知、中途实时跟踪以及到货通知功能。

当用户办理了托运手续后，后续的分检入库、送站、交接等实物处理还需要一段时间，当货物上车后，铁路数据库系统就可以将货物发出的信息通知到中铁运输客户服务中心系统，然后由该系统根据用户登记的信息将发货的时间、车次等详细情况通知到受／发货人的指定电话、寻呼机、手机上。当火车沿途经过各个大站时，可以将目前所在站的信息通过客户服务中心系统实时通知到受／发货用户。到货后，根据收货人的选择(自己去取还是送货上门)将相应的到货信息发送给收货人或当地的快运公司，以便货物尽快到达用户的手

中。

4投诉建议受理

主要包括了对客户服务中心系统的服务质量、快运公司的服务质量、托运时间延误、货物损坏、用户欠钱不还等各方面的投诉信息以及有关增进客户服务中心建设、铁路快运建设、路风建设的良好建议的受理。特别是对于欠钱用户的催缴等功能。

5后台处理

包括了日终、月终统计报表的处理及分析，统计可以按照当日或当月货运的总次数、受理的总次数、用户行业、货物种类、上门揽收的次数、欠费用户信息条目等进行统计，在统计的基础上，列出相应的红黑用户名单、当月的货运繁忙情况等，对下一个月的运营(如是否需要调借车皮资源、是否对大用户提供优惠措施等)提供非常价值的参考依据。同时将相关信息定期上传到全国客户服务中心系统，建立客户数据库，以便为全国铁路运输的宏观统筹提供实际的参考依据。

第8篇：物业管理服务论文范文

【關键词】城中村；物业管理；模式

【中图分类号】F299.27【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2019）05-0062-02

1引言

随着呼和浩特市高速发展，城市面积不断扩大，根据《呼和浩特市土地利用总体规划2006—2020年》，呼和浩特中心城市建设用地规模为285平方公里，比原来的114平方公里增加了171平方公里。呼和浩特周边的农村村落在城市化进程中，由于全部或大部分耕地被征用，农民转为居民后仍在原村落居住而演变成若干个城中村。城中村缺乏整体规划，导致这些区域房屋密度高、采光通风条件差，各种管线杂乱无章，成为城市的边死角，村民和社会对于解决城中村问题的呼声越来越高。为解决城中村环境和治安问题，政府协同环保、消防、街道等各部门实施了大量改造和政治措施。笔者认为，除了现有的行政手段外，可以通过引入现代化物业管理服务，来解决城中村社区存在环境、治安、房屋和设备设施的维修养护等的问题，这有利于城中村社区自身的经济和社会发展，提高城中村居民生活水平[1]。

2呼和浩特城中村物业管理的模式

2.1委托专业物业服务企业进行管理的模式

1981年，深圳诞生了第一家物业管理企业，物业管理在我国开始形成一种社会产业。目前，我国大部分城市住宅小区特别是新建住宅小区，都已委托专业的物业服务企业进行管理，业主通过选聘物业服务企业并与之签订物业服务合同，委托物业服务企业对业主共有的建筑物、设施、房屋及设备设施的维修养护，绿化管理等专业服务。但是，随着村民居住范围更靠近城市，城中村村民开始更多地接触城市生活，有对物业服务的内在需求，期待能够接受规范化的物业服务。因此，在城中村地区，可以尝试引导物业服务企业承接城中村物业服务，签订规范的物业服务合同，业主按期缴纳物业服务费，由物业服务企业提供包括环境管理、秩序维护、房屋维修养护等在内的物业服务。

2.2政府购买物业服务模式

为解决城中村环境脏乱差的问题，政府部门主要从保洁工作入手，将市政环卫保洁工作由城市向城中村延伸，整治环境，向村里派驻环卫工人，负责农村环境的清扫保洁。呼和浩特市农村环卫工作的人员都纳入各个环卫公司及物业统一管理、统一培训，配发服装、清洁工具。各个乡镇建立起行政村保洁制度，各乡镇成立环卫管理所，负责指导、监督、管理各乡村环卫工作，各乡村设立环卫清扫保洁队伍，就地聘用保洁人员，负责做好村街巷道清扫保洁工作，确保农村垃圾每天都有人清、有人扫、有人运。

2.3村民自我管理模式

对于经济欠发达的城中村，或村民对物业服务需求不高，只需要基本的物业服务，如秩序维护、公共区域保洁等，可由村集体组织建立村民自我管理模式，由村委会选聘本村村民，到正规物业服务企业或大中专院校培训后，负责本村的基本物业服务工作[2]。这种模式，可以以较低的成本享受物业服务，减轻村民的经济负担。但是这种村民自我管理模式，受到物业人员专业素质、村委会管理水平的影响，容易出现服务不规范、不专业的问题。

3呼和浩特城中村物业管理的内容

3.1城中村秩序维护

由于大部分城中村位于城区的边缘，大部分村民已脱离农业生产，有条件的进入城市主体区域买房，逐渐融入城市生活，剩余房屋用于出租，大量外地务工人员租住在其中，城中村由村民、市民和流动人口混合构成，导致城中村地区治安问题突出。因此，城中村物业管理首先要做好管辖区域的秩序维护工作。首先，做好公共秩序维护、安全防范等事项的协助管理，如发生刑事案件，要进行现场保护，维护秩序，并如实提供情况。其次，物业管理区域内的日常安全巡查服务。秩序维护人员要做好“三防”（防火、防盗、防水）工作，发现不安全隐患应及时汇报。最后，做好车辆管理工作。由于城中村街道狭窄，秩序维护人员要做好交通引导和车辆停放管理。

3.2房屋及设备设施的维修养护

第9篇：物业管理服务论文范文

“陆家嘴物业”就是通过品牌的打造，成为了此行业的“大哥大”。这个名字，对上海乃至全国来说，已是一个标志，一个物业管理企业向大型品牌发展的标志。

上海陆家嘴物业管理有限公司成立于1992年，创建10年来，该公司在物业管理领域里已形成一定规模，在社会上具有良好的声誉和社会知名度。

该公司目前管理的物业面积已达到1300万平方米，是上海市管理面积最大的物业管理企业。管理类型包括办公楼、公众物业、别墅、公寓、普通住宅小区、酒店公寓、商场、学校、厂房及交易市场等。公司同时通过ISO9001:2000质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全健康管理体系的认证，是我国唯一通过三项贯标的物业管理企业。并先后获得国家物业管理资质一级企业、档案管理一级企业、2002年全国用户满意服务、2001年和2002年上海市用户满意企业、上海市“质量管理奖”等称号。公司名列2001年上海物业管理“百强”企业第一位。

实施品牌战略树立正确的企业理念

品牌是企业的无形资产，正确的企业理念便是企业品牌战略的灵魂，而企业理念更是企业领导和全体员工经营企业的哲学、思想、观念，它影响着企业的经营方针、战略决策、行为规则和工作方法，是企业一切工作的思想基础，也是企业文化建设的灵魂。

该公司在多年的实践中逐步建立和形成了“陆家嘴物业让您更满意”的服务理念，已成为企业理念的核心，具有深刻的内涵：“让”指严格管理、规范服务、心与心的交流；“您”指业户、发展商、行政主管部门和相关专业公司；“更”指管理服务优于行业标准，优于其他企业，100％业户第一，不断超越业户日益增长的需求；“满意”指企业要成为业户的好保姆、好管家、好朋友，成为发展商的好参谋、好帮手、好朋友。该公司通过亲情服务、一门式服务和承诺服务真正做到100％业主第一，教育了员工以“保姆”的身份来为业户服务，通过服务来体现管理，于是便有了365天24小时服务的承诺；员工接听业户电话会按标准语言、规定词句和礼貌语气来讲话；接待服务会处处考虑业户第一，员工到业户家维修保养，就会带好一只箱子、一对鞋套、二块布毯，同时还注意业户潜在需求；员工安全巡视就会认真做好每一项记录，日后有据可查；员工在进行保洁时就会佩带一只小腰包，内装刷子、刮刀、抹布等，人到哪里，保洁工作就做到哪里；每逢雨天，管理的小区门口就会出现公司为小区业户提供的方便伞，为业主遮风挡雨，使业主有“家”的温馨感觉……

企业理念象一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工都产生归属感和荣誉感，最大限度地激发了他们的积极性和创造性。

实施品牌战略塑造良好的企业形象

作为物业管理企业来讲，加强先进的企业文化建设，可以为企业的自身发展凝聚强大的合力。陆家嘴物业公司积10年创业之心得认为，视诚信品牌为企业的生命，力图缔造无懈可击的企业形象。陆家嘴物业公司在塑造企业形象中，注重通过各种形象载体，表现出统一和谐的视觉效果，在社会上和行业内赢得了信誉，同时在员工内部也建立了对企业的一种坚定的自信心和自豪感。

按照视觉识别系统导入的要求，该公司进行了企业理念识别系统、视觉识别系统和行为识别系统的全方位设计。比如在各所属管理处实施统一的形象管理：除了统一员工着装、统一胸卡外，对公司管理处的办公设备、设施、用具、上墙张贴资料、标准色调作了统一的要求。在行为识别系统方面，公司对业户接待、保安值勤、维修人员操作时的言行举止也制定了统一的规定。该公司员工以全新的形象展现在广大业主面前，使业主感受到温馨、舒适和安全。

公司还根据自身工作特点，大力推进精神文明建设，向社会展示企业形象，比如公司与武警部队第九支队达成共建关系，开展一系列拥军爱民活动；为云南、江西灾区和贫困地区人民扶贫帮困送温暖捐助活动中，公司有近500名职工参加了募捐。公司结合物业的特点积极开展形式多样的社区文化活动，譬如，根据业户的需求，在小区里开办“金融学校”、“育儿学校”、“老人学校”等各种学校；组织医疗咨询、理财咨询、法律咨询等活动；在办公楼组织登楼比赛、消防演练；九九重阳节组织老人参加“浦东新貌一日游”，六一儿童节组织少儿“世纪公园一日游”等活动，夏天在小区里组织“谊联晚会”、“纳凉晚会”等活动，这些活动丰富了社区生活，还大大增加了公司与业户之间的感情，受到社会各界的一致好评。

文艺活动更是该公司企业文化的一大亮点。每年，公司都会组织丰富多彩的文艺表演活动，并且多次受到各界好评。

为了占领物业管理理论研究的前沿阵地，实实在在地推动公司的企业文化建设，营造企业的服务品牌，该公司专门成立了物业理论研究与编辑室，负责研究、编著物业管理服务书籍。几年来，公司先后出版了《物业管理运作实务》和《陆家嘴物业企业标准》及《陆家嘴物业管理服务案例》等书籍；撰写了7篇论文，分别发表于深圳、上海等各类专业论坛。这些理论研究和图书编辑已成为公司的一笔无形资产，并对“陆家嘴物业”的品牌建设和行业的发展产生了巨大的影响。

实施品牌战略建立五大保障体系

陆家嘴物业公司始终坚持质量第一、品牌为重、诚实守信的指导思想。所以，他们在打出品牌之后，仍然重视“守江山”的工作，构筑了五大保证体系。

1、教育培训体系：为使企业保持持久的竞争优势，促进公司的发展和人才的培养，公司加强了对员工的培训，努力建设学习型的组织，把对全体员工的服务质量教育培训作为“第一道工序”来抓，公司培训中心先后培训员工2000多人次，共开办了6期物业经理培训班，有88.88％的学员走上了经理岗位，在公司中形成了一支职业经理人队伍，其中不少人作出了不凡的成绩，得到业户的好评，从而也为企业树立了市场美誉度和满意度。同时，公司还积极创造条件，先后派出了20余名员工赴美国、澳大利亚、日本、香港考察学习物业管理和房地产开发，开阔视野，提升了对物业管理的认识水平。

2、标准化管理体系：为规范员工的服务行为，公司不断细化各项服务内容，制定服务规范，形成服务操作质量标准。自2002年起公司将管理、服务和作业中循环往复、行之有效的操作运行行为，归纳成76个管理内容，用标准化的形式固定下来，形成了企业标准，特别是对物业管理中业户接待、保安、绿化、保洁和设备维修等专业服务内容进行了广泛的讨论和总结，形成了统一的服务标准和作业标准，从而为推进企业标准化管理奠定了扎实的基础。

3、质量保证体系：为强化服务质量，有效地提高客户满意度，公司专门建立了质量督导部，实现全公司范围内的服务质量目标管理，加强服务全过程控制，用具体合理的服务质量度量，明确规定了相关业户的各种需要，并积极参加行业内“客户满意度指数”的考核测评，以真实反映在管理服务中存在的差距，任何环节、时间一旦发现问题，立即开具整改单，从严执章，形成对现场管理结果的最终权威性结论。同时公司还定期检查、考核，不断完善和提高质量体系的运行标准。

4、信息反馈体系：在企业内部管理中，公司着力推行管理信息系统（MIS）的建设，加强计算机信息传输工作，及时反馈各类信息，处理各类突发事件。同时还强化了局域网络管理，实施管理处日报的远程登录传输和信息处理，逐步推行无纸化办公，极大地提高了办公自动化程度和工作效率。

为了提高公司物业管理的科技化水平，公司还推出“96916”服务信息平台，实施24小时全天候服务，至今已为市民提供了近4万个服务要求，受到广大业户的好评，并对员工服务观念的转变和新的企业理念形成起到了重要的作用。

5、人力资源体系：充分发挥职工潜能，在企业中形成一种人尽其才，才尽其用，尊重知识，尊重人才的氛围，也是加强企业文化建设的一个重要手段。公司首先加强对干部的管理和考核，努力形成合理有效的选拨、约束、激励机制，在每年的考核评比中，以干部的职业道德、工作态度、领导能力、工作实绩为主要内容，参照客户满意度指数考评的模式，采用群众评议、打分评比、综合分析的方法，实行“末位淘汰制”制度；其次是公司坚持德才兼备的原则，让具有真才实学的人担当重任，大胆选拔创造型、开发型人才进入管理层，对在编和非在编员工实行动态管理，引入和强化竞争机制，在使用上坚持一视同仁，实行竞争上岗制度，因而最大限度地调动了职工的积极性和创造性，使公司的品牌建设和行业的发展有了保障。

实施品牌战略开拓更大市场

公司决策者不满足本品牌的影响力只局限于一市一地，因此，公司在稳固本地市场开拓的前提下，提出了打破本市和外省市的界域概念，主攻“有规模、有品质”的大项目的思路，争取在江浙两省乃至长江三角洲迅速突破。公司及时调整策略和定位，改变原有方式，按照区域对营销人员采取定人定向的方式，落实了具体目标和考核，加大开拓力度，宣传公司的服务理念的管理业绩，主动出击，主动承接项目，收到了较好的效果。自2002年起公司先后开拓了无锡、绍兴、温州、临平、江阴、济南等物业管理市场，这些项目的取得为公司的对外开拓带来了很好的辐射效应，同时也为公司的品牌输出打下了基础。