商战营销总监总结精选(九篇)
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第1篇：商战营销总监总结范文
与著名招聘网站合作，效果果然奇好，不足一周，应聘者简历就象雪花似蜂涌而至，浏览其中，不少是非化妆品行业的，有的是在中小企业从事过省区经理想尝试挑战更高职位的，真正富有经验的仅得伶仃二、三个人。这年头山寨化流行，职场中人亦山寨化了。
老何一直从事是策划、市场行当。如果说如何策划产品、如何组织营销推广、如何建立品牌倒是轻车熟路，对于面试总监老何倒是第一回。老何尽管有十多年职业生涯，有过数十被人面试和面试他人的经历，终归不是HR，面试只能依着个人的感悟和野路子进行了。
老何的方法其实也很简单：一、要求面试者自我介绍，了解面试者过去工作业绩，从口述中发现其语言表达；二、介绍公司情况、市场销售情况，让面试者了解公司情况；三、要求面试者根据公司情况进行产品、价格、渠道、促销等营销组合、品牌定位、制定洽当的策略，了解其营销知识结构和思索决策能力和水平。在这过程中重点考察其组建和管理团队、发展渠道的理念和方法；四、提出一些出人意表的问题：为什么所有井盖都是圆的？石头和针有什么不同点？你是一个在荒无人烟、天寒地冻中被淋得落汤鸡似的旅客，当遇到一间没有你烤火和饮食位置的酒店，你会怎么办？前二者先客后主，后二者则采用开放、互动的问答方式进行。
在简历堆里老何找来认为尚可的七、八个按上述方法一一面试。
面试者基本语音宏亮，饱含热情，滔滔不绝地自我介绍过去业绩，有很强推销和说服感。到了第三个环节他们都希望：一、公司采用全品类产品覆盖，让商享受更多的产品选择，能从总量上扩大销售盘子；二、加大铺货力度和总量、市场支持：三、用最低价格争取商，冲击竞争对手，争取更高的销售份额；四、招商拓展以地毯式人海战术模式，集中人力在重点区域进行开发会战，发动多个招商战役。组织一支强而有力的招商团队，在特定区域招商开发成功后，交由维护人员管理，招商团队另辟开新区域再次招商，成功一个巩固一个。全国划分成多个区域，要求招聘多个区域销售人员，然后一年销售目标能完成多少，销售目标实现轻而易举。产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略大致相仿。这就是千人一面的化妆品企业何其多的症结所在。
老何提出：这样方式是公司前提投入大量资金，并打算二、三年不可能赢利的前提下实施的。这些方法是当今三线品牌“四小花”在三、四年前成功的方法。今时今日，已过了可行复制的时机，加之当前大多数三、四线品牌集体性使用如此模式，能否获得成功有很大疑问？加之公司并没有只计投入不计回报的打算，仅希望采用低成本、低投入，用奇谋和稳扎稳打的方式去撬动市场。除去高投入的方法还是否有第二、三、四条突破之路？
对于老何的提问，非常遗憾的是：没有一个面试者能够完整而又清晰地提出一个或二个不同方案。化妆品行业的总监级人物水平竟是这般？营销导演尚是无能回答，如何能有精彩演出？
总结面试者，老何归纳：一、营销知识贫乏。大多数仅局限谈谈营销组合，其它就难以论说。大多是实操型人员，仅为操作执行中经验累积，并没有对营销理论进行系统性学习，因而亦就不上更多的新鲜营销知识；二、因为知识贫乏，没有开阔的思路，仅局限已有成功经验的复制，欠缺创新、突破意识和能力。因为缺乏系统性知识作支撑，没有发现营销环境、商业环境、行业竞争环境、消费者观念变迁引至的营销未来变化。三、因为营销知识和理论的欠缺，只能是照搬别人成功经验，而先忽视别人成功背后的时间、环境、自身资源特点，因而缺乏针对性，作出的决策亦没有实用和可操作性。四、策略制定更多的着眼于生产商角度：如何拓展市场，如何制定产品，而没有能从消费者角度、意愿去展开策略。
面试者所谈如何面对竞争都是采用成本领先方法为前提的，当没有成本领先前就是先得亏本，取得规模后凭规模再行获取利润。当所有人都使用这样策略时，大家就没有利润可言。竞争型策略除成本领先外，还可以采用差异化，使用别人不一样的方式，不同方式建立优势。亦可以采用聚焦细小或局部领域，在局部市场成为王者，成为小河里的大鱼。三种竞争型策略组合在一起，就能变化出无穷的形态，就能产生繁复无穷的方法，就能产生出办法总比困难多的想法。
第2篇：商战营销总监总结范文
最初任职一家小民营红酒公司，后来辗转进入可口可乐、顶新集团等公司，在消费品营销行业从跑街先生、直销司机、一步一步做到销售经理、品牌经理、销售总监。期间几起几伏，也曾动摇过——尤其是当自己在马路上汗流浃背地贴POP，而同班同学却衣着光鲜坐在电脑公司里、享受冷气时。一直鼓励我的只有一个想法：我喜欢营销，我相信自己在这个行业里一定可以“学得进去”，“做得出来”。
很偶然的机会进入顾问行业，把自己十几年的工作经验总结讲给同行们听，不经意发现，营销人员非常渴望这些源于一线的“原创音乐”。他们迫切需要的也正是这些可以迅速学以致用的，动作分解式的培训。
于是我成为一名专业营销培训顾问。
走上讲台一年多时间，做了一百零几场培训之后，我告诉自己，这次的职业选择可能要延续不止十年。
从IT精英到司机、业务员再到销售经理、销售经理，最后又成为一个“教书先生”，这样的轨迹，实在是有些“无常”。可是事情就这样实实在在的发生了。
第一次给企业培训是源于自己在《销售与市场》上发表的一些文章，企业内几个同行看完后觉得比较实际，有共鸣，就托编辑部找我去讲课，在济南佳宝乳业，平生第一次给一百多个所不相识的同行做培训，面对台下黑压压一片，刚开始还真的略有紧张，培训后学员的热烈掌声和评价让我自己也吃了一惊——原来我在培训的行业能有这样的竞争力。之后口碑相传，课程渐多，从此一发不可收拾。
第一次给企业做咨询更戏剧性，同样也是源于媒体。2001年我曾出版了一本小书，后来被娃哈哈拿去印刷做内训教材，此“书”被华龙集团的一个业务员看到，复印了了一本拿回公司“献宝”，正值华龙集团在尝试终端渠道改革，对“书”中一些终端渠道管理的内容甚有感触，几个管理层传阅之际，华龙销售公司总经理陈君女士突然想起眼前这本“娃哈哈培训资料”的内容好像在一本书上看过……就这样因缘际会，促成我和华龙的第一次接触，在针对华龙全体销售人员做了两次培训之后，敲定2002年华龙集团的营销管理系统改革、城市渠道建立、内训教材建立系列咨询项目由我主刀，接下来2002-2003年我带着四个助手，从市调、诊断报告到方案初稿递交乃至样板市场亲自执行、最后方案出台、辅导跟踪，将近一年的时间我几乎成了华龙的全职员工。
今天我在营销顾问行业发展相对顺利，相比较不少同辈师兄弟，自己的工作环境、发展空间、学习机会等都优越许多。庆幸之余，有时也会自诘——在中国有十几年营销经历的人不少，为什么自己会那么走运？
回头看，其实偶然的背后有必然。
其一，大型跨国公司和内资企业从基层做起的十几年工作经历给我打下了专业基础。尤其在进入营销行业初期我曾经遇到过一些波折，在民营企业做大区经理后又进入外企从基层业代做起，如今回想：这四年最基层的一线业务操作经验非常宝贵，对我后来做销售管理的务实风格塑造，以及做营销顾问编写销售人员的培训教材时的针对性、可操作性有莫大的帮助；
其二，我有非常顽固地记录、总结习惯，十年来，读书笔记、工作日记从不间断，也正是这个原因，我现在写书、写教材都比较轻松。实际上我的创作源泉不是在康师傅、可口可乐接受的系统培训，也没有依托于哪个营销大师的理论，更多的源于我的几十本工作日记，源于自己这些年的心得体会、总结积累。现在每一次培训课结束时，我都会告诉学员“日经一事，必长一智，善于总结的人才会快速成长”，“勤于纪录，勤于总结，会使你的经历更有含金量，让你避免遗忘，更迅速的积累经验”
其三，受益于自己的动笔能力和媒体的支持，在做基层工作中时就经常不断作些总结和思考，落成文字在各种营销媒体发表，与《销售与市场》的合作从98年起到现在几乎从来未断过。一路走来积少成多到如今已有近百万字。也就是这个原因，在行业逐渐积累了些影响力，在无知无觉的被动状态下，接到顾问行业最重要的第一张订单。
2003年初，幸被《销售与市场》杂志聘为高级研究员，当时社长李颖生先生讲了一句话：“现在在营销上找个好的合作伙伴真难，专家们要么太理论，要么干脆是企业的一线经理，虽然贴近市场，但只会低头拉车，不会抬头看路，眼界太窄”。听罢，心中怦然一动：对了，我想我最大的幸运就是这些年我既在低头拉车，又在抬头看路。
“教书先生”的生涯里，也有不少同行对我的选择提出质疑，主要集中在以下几点，在此一并作答：
问：你以前在哪些企业的培训部任职？你有多少年的培训经验？
答：我在企业里一直在做销售，在培训部一天也没有呆过。专职的培训是从2002年开始，但培训经验至少有七八年——做为一名出色的销售经理，我几乎天天要给下属做培训。销售行业里常常有些人自我标榜“我这个人是会干不会说”，其实这是借口。做销售首先要做人的工作，对上要争取领导支持，对下要带好团队，对外要“摆平”客户，每一项工作都需要强的沟通能力。销售经理“能干不能说”充其量是一个班组长的水平，销售经理首先必须是一名出色讲师。
问：你的培训是否带有更多的个人经验色彩？您觉得这些年的市场销售游戏规则有没有在改变，你现在脱离一线做培训，会不会感到以前的经验是否会有过时的风险？
答：我的教材全是自己“原创编写”，课程框架脱胎于可口可乐、康师傅的营销系统，课程内容主要得益于自己十年来的个人摸索以及在各个企业培训时吸收学员的众家之长。坦率讲我的课程很难抹煞个人经验色彩，但同行相较，我并不觉得这是个缺憾，反而正是竞争力所在。
有没有过时的风险？当然有。十年间，中国的营销行业先后经历了“供销”、“大客户”、“赊销成灾”、“密集分销”、“坐商变行商”、“终端销售”，直到现在在逐渐形成“厂方执行预售制掌控销售网络，经销商开始向物流商发展”七个不同阶段。赊销、恶性冲货已从厂家共同头痛的营销“癌症”到现在成为正规企业的“历史故事”，大家面临新一轮的问题是如何提高物流效率，如何改进既有的销售队伍和经销通路更有效的跟国际大卖场打交道。
市场天天都在变，在变化的市场中，每一个人都是“新兵”，固守以往的经验一定会过时，如果我真的脱离市场站在讲台上讲三五年，也会沦为毫无价值的“理论家”，这一点是我培训顾问生涯里最大的压力和恐惧，我能做到的是以下几件事情，期望能够使自己长期“保鲜”：
1、 每一次培训后教材就修改、升级一次。教学相长，学员们的提问、小组讨论时的答案不断给我新的给养；
2、 及时充电，研习最新的营销书刊、参加同行优秀者的培训课程；
3、 定位于培训顾问，同时兼作企业的营销顾问，在亲自动手解决企业实际问题的同时让自己有机会重回市场一线。
4、 抵制诱惑，每个月给自己限制最高的培训天数，每个月最少读两本专业书刊，每一个培训企业都要经过详细的访谈、备课、再访谈修改、最后执行。培训师最大的误区就是“走红”之后天天讲课，没时间充电最后落个“伤仲永”的下场。
问：为什么你会更关注培训而非咨询项目？
答：作为营销顾问，仅从销售额和利润角度看，咨询项目一定比培训项目更有利。但笔者自己在企业的十几年体会是，管理是很难咨询出来的，一个企业的管理体系是有水土的，一定要熟知企业的土壤和气候，撒下合适的种子，浇水、施肥、矫形、渐渐的由表及里，慢慢生根长出来才行。
咨询方要真的对企业有所帮助，一定要全职投入企业半年以上，深入各个岗位和市场一线做调研，最好能亲自执行样板市场，用实践验证自己的方案优劣，之后才有可能对企业发生一些好的或者坏的影响。而以这种方法作咨询，耗时往往会在一年左右，时间和运营成本极高。除非你已经在这个行业里积累了很高的品牌价值，同时拥有相对低价的人力资源，否则咨询其实是一个在高道德成本高利润和高运作成本微利经营两种模式中作取舍的行业。
培训目前是一个正在快速膨胀的市场，需求大，真正能让企业满意的培训产品少，而且现在培训行业非常现实，不管你头上的光环有多大，学员在半小时之内就能辨认一个培训产品的优劣，品牌在这里的影响力未必很大。在这个浮躁的商业社会里，培训界的游戏规则尤其对新入行者而言，更简单直接、更彰显实力、也最公平！
问：你对今天的培训市场怎么看？
答：中国目前的培训市场还属于供不应求的阶段。讲师多，产品多，但消费者的抱怨和不满也很突出。培训行业的两大症结：一为实用性；二为安全性。
何谓实用性症结？——几乎所有的企业都在强调培训课程要实战，也曾听过太多游戏为主、互动成风、理论宣导、案例成堆的课程，结果是上课激动，下课冲动，上市场之后不知道怎么动。其实销售人员不想听理论，也不想听太多商战故事，更不喜欢从早到晚互动做游戏，他们要的东西很简单：超市不让进店怎么办？冲货怎么打？员工填假报表怎么办？你告诉我怎么办？
何谓安全性症结？——不少学员一听要培训就很反感？为什么？现在在广州、北京、上海开的公开课大多数一个班都在30人以下，为什么？——大家经历了太多次的失望。花了很多的钱，花了很多的时间，一次又一次的失望，已经让他们厌倦。
如何把培训产品从理念宣导落实到动作分解，这对中国企业界和培训界而言是机会也是难题。推行培训零风险质量承诺（客户不满意就全额退费）的行业标准，这个行业才能更加成熟理性，才能真正激浊扬清。
《销售与市场》十年大庆之际，受邀讲讲自己十年营销生涯的感受，落笔成文之时，与当年走出校门踏入营销行业同样是炎热的仲夏，其间相隔整整一十二年，一路走来与《销售与市场》多多结缘，借此机会向老朋友道声谢问声好。
杂志社张老师约稿时提到让我在文章结尾是以“过来人”的身份，给仍在企业一线奋战的朋友讲几句“勉励之词”。这个题目着实让我愧不敢当，而且有些黯然——一直以为自己正值当年，怎么忽的变成“过来人”了？
惶恐之中，权做以下答卷：
第3篇：商战营销总监总结范文
国内第一家在香港创业板上市的民营企业总裁祝维沙说：“有时候他的运气有如神助。”（报纸评论说他甚至有点迷信得可爱）我想他指的“神”是美国比尔盖茨而不是本文的作者。如果没有1999年3月比尔盖茨深圳之行与之握手，没有后来香港媒体的追踪报道，裕兴上市至今恐怕还是一个神话。但名不见经传的裕兴老总祝维沙怎么有资格与海尔的张瑞敏、联想的柳传志同台与比尔盖茨握手？是什么差异化产品给制造学习机的裕兴公司带来了2个亿元的利润和一个全国市场？是谁细分市场，将中小学生作为VCD的目标消费者，创意了电脑VCD这个产品，并建议裕兴一切入VCD领域就“定做”VCD高端产品？请看《电脑VCD你为何姗姗来迟》\《电脑VCD策划方案——小霸王VCD的市场定位和教育碟片的开发》等几篇文章。
同台与比尔盖茨握手的还有步步高老总段永平，这位昔日以学习机来打天下的“小霸王”早已成了VCD，电话机，复读机行业的大霸王，叱咤珠三角，问鼎华尔街。但不知何故，这位锻造了“小霸王”和“步步高”两个国内知名品牌的风云人物却与这个《电脑VCD策划方案》失之交臂，从而坐失了一次一夜爆富的机会？
1996年底段永平的出走给小霸王公司带来了灭顶之灾，负责小霸王VCD生产的杨明贵自立金正 VCD门户，更是釜底抽薪。99年三月，当比尔盖茨在深圳上演其维纳斯计划即演绎其嵌入式操作系统即WINCE时，与爱多同期进入VCD行业的小霸王影音公司宣布倒闭。1997年初，小霸王热衷于无差异化的VCD的产销和市场跟风，对于笔者的这个新产品策划无动于衷，终于被市场所淘汰，教训是深刻的，假如小霸王当初——即早于裕兴22个月采用这个策划，其利润何止两个亿？
深圳科王，学习机行业四大天王中的最后一王，效仿裕兴、新天利，依葫芦画瓢晚于裕兴半年拷贝了这一产品，并为产品起名为“家庭学校”，一年也净赚了几千万元的利润。
实践证明，笔者将普通VCD重新定位、细分市场，将中小学生作为目标消费者，从而开发“电脑VCD”的策划是成功的。它不仅给夕阳产业的学习机、游戏机注入了新的活力，同时也给当时无差异化的VCD行业带来了一场深刻的革命。“没有机会失败容易成功难，有了机会失去容易抓住难”，裕兴、科王抓住了这个策划，推出了这个产品，他们成功了。
但一次的成功并不代表永远的成功。老产品重新定位可成为财源滚滚的新产品，财源滚滚的产品若不思进取同样会沦为无人问津的老产品。就在这一产品进入成熟期之时，笔者在99年春的广交会场找到裕兴总经理陆铁耕游说裕兴收购科王（详见《收购科王》），建立少儿电子用品全国连锁超市。没想到如日中天的裕兴总裁祝维沙竟死抱这个产品不放，沉湎于每股9.1元的收盘价，对笔者的提议不感兴趣。事隔一年，即2000年3月23月裕兴（8005）年度业绩公报称：2000年裕兴公司营业额下跌13%，纯利下跌62.4%，股价收于0.78港元。若不是笔者力荐从小霸王跳槽的营销副总赵立军和生产副总赵小涛，在中山为其贴牌生产学习机、复读机，稳住销售业绩下滑的阵脚，自身难保的裕兴哪有力量举牌方正科技！（见《21世纪经济报道》中《裕兴问鼎方正》两篇文章）
一个人可以犯两次错误，但不能犯两次同样的错误，如果说97年小霸王没有重视这个策划仅是失去了一个千载难逢的机会，但无论如何，它不应该再失去第二次机会，让一个好端端的赢利产品SB2000型学生电脑胎死腹中（详见《救活SB2000还是电脑VCD》）。如果某一天，小霸王象史玉柱的巨人集团一样重新崛起，笔者很想好好策划一番，再仔细写写裕兴，写写科王，写写金正，写写步步高，写写小霸王。这都是后话。
虽然，这一系列的策划没有给笔者带来了一分钱的经济利益，却让笔者有幸荣获2003年度“中国十大创意人”称号，获国际营销节金奖，世界营销学之父科特勒亲手为笔者颁发烫金证书。
若此，足矣！ 第二卷 电脑VCD 你为何跚跚来迟
到1998年10月，VCD真正诞生也不过两个年头。诞生这两年即是血战的两年。众厂家从拼广告、拼价格、到拼促销、拼服务，一路喊杀阵阵，一路尘土飞扬，直拼得中央电视台“黄金六十秒”显得不够其专用，直拼得其零售价低于成本价。看“擂台比武”的老百姓还没看明白到底谁的“功夫”最厉害，VCD的生命就行将完结。如今，众厂家又立下了超级VCD新擂一台，拉开比武的序幕。从近几个月的“热身赛”不难推测，未决胜负的VCD厂家，要在超级VCD领域大战三百合。
那时，假如某一VCD大厂把来之不易的一点利润，投向电脑VCD等颇具潜力的新领域，市场中人对其激流勇退之举定会高看一眼。但是若把时间向前推进22个月，即VCD最火爆的1997年年初，谁若斗胆策划出“电脑VCD”——在VCD上增加电脑学习机功能，去说服VCD厂家走出家庭娱乐VCD这一兵家必争的区域，“早起的虫子”，你就等待时间的煎熬吧！
回想1997年初，VCD单碟机的零售价格高达1800元，爱多VCD也只是在《读者文摘》、《参考消息》做了平面广告，腰缠万贯的富翁就云集中山东升，给爱多上贡百万预付款等待发货。与爱多几乎同时起步，批量生产VCD的小霸王公司，借助学习机的品牌优势，产品更是供不应求。地级找省总、分公司要货，实行1:3或1:5配额，常常是三个、五个配额的学习机到货了，一个配额的VCD总是姗姗来迟。
VCD能否“火”三年，笔者艰辛的市场调查就是1997年2月开始的。
在爱多的高知公寓蹲了一个星期，从其生产技术、产品开发、生产规模不难判断，其月产量20万台VCD是早晚的事。其次调查的是中山威力、嘉华和小霸王。这三家底子厚、名气大，投资VCD，易如反掌，批量小不了。那时的广州花都，VCD已是遍地开花，“百”花齐放。跨过珠江，东莞的步步高还在宣传“800元买电脑”，尚无钱切入VCD领域，即使有钱恐怕也拿不到紧俏的VCD解码板和机芯。而深圳的康佳，松立已忙着扩大VCD生产规模。深圳先科春节放假尚未开工，其走廊里张贴的《年终总结》和《新年展望》告诉我，这家的VCD月产量数以万计。虽未来得及考察北方大户——常州科科，VCD众厂家千军万马走独木桥的画面已趋清晰。很庆幸飞利浦、美国的斯高柏对中国式的游戏规则缺乏足够的把握——面对一张嗷嗷待哺的大口，拿不出足够数量的机芯、解码板，否则VCD世界大战的爆发又要提前几个月。
也正是有了以上深入细致的市场调研，加上自己亲历矿泉壶、保健品、饮料大战，亲历空调、彩电大战，目睹为数不多的厂家，冲过独木桥后，遍体鳞伤，弹痕累累；目睹某一厂家甚至某一行业的昙花一现，那时的我很想把自己当棵葱——毛遂自荐充当一名向导，拿出藏在羊皮袄里的地图，帮粮草不足的小霸王VCD 公司，找到一条“不战而屈人之兵”的捷径。这就是附在本文之后的《小霸王VCD的市场定位与教育碟片的开发》。（以下均简称《策划书》）
97年2月下旬，我手捧《策划书》来到小霸王公司市场部，部长尧舜安阅读后觉得这一策划颇有份量，立即转呈销售公司老总张慧瑜。或许是这位女老总用人心切，看过策划书后，她当场任命 笔者为广西分公司经理，去开发大西南市场，《策划书》被束之高阁。到了三月中旬，策划还没有被采用的征兆，笔者迫不及待地问销售总监屈星辉女士，答复是：“你有没有搞错，现在VCD是供不应求，到处是十万火急地要货”。（言外之意是你不要添乱，VCD不需要你的策划）。看来，小霸王只有等到VCD卖不动时才会采用这份《策划书》。
事隔两个月，VCD正卖得火爆之际，羽翼渐丰的爱多公司，开始其旨在“清理门户”的阳光行动A计划，单台VCD最大跌幅500元。新科、厦新迅速跟进。小霸王、万利达还在思索降不降价，大小VCD公司全面降价的洪水淹没过来，纵是铜墙铁壁也无法阻挡。小霸王一纸传真到全国各分公司，“降价”。为了夺回已失的市场份额，小霸王总公司要求各分公司无条件把VCD铺到全国二百家大商场，又拿500万元在中央电视台黄金时段打了一个月的15秒广告，小霸王VCD的“供求”趋于平衡。从此，制造小霸王VCD产品的小霸王影音公司的日子过得一天不如一天。
97年7月底，传言从小霸王出走在东莞另起炉灶的步步高老总段永平欲与台湾宏基合作开发VCD，何不把小霸王弃之不用的策划嫁接给步步高呢？于是笔者第一次来到了步步高所在地东莞乌纱镇。也该这一策划生不逢时，人事部廖志平部长告诉我段永平老总去了外地，等“阿段”一回来，就将《策划书》递上去。临行，可恶的天下起了雨，工厂离站牌还有很远的路，又无的士可乘，只能手持《策划书》手稿遮在头上挡雨——没想到不被采用的《策划书》还不如一把雨伞？不知怎么，就联想起《三国演义》中献图的张松，抬着右臂挡着曹操帐下抡起的棒子。
98年3月，《策划书》问世整整一年，倾国倾城的少女，变成了找不到婆家的老处书。念及她风韵犹存，笔者冒昧把《策划书》以特快专递的形式寄给生产学生电脑的北京裕兴公司。时隔三日，裕兴公司祝维沙总经理不顾疾病缠身，立即从医院打电话表示对笔者的感谢，通话几小时后，他的手机没电了，换了电池继续与我讲：若技术有难度他们会考虑与美国斯高柏进行这方面的技术合作，若进展顺利，既能学功课又能打游戏的裕兴电脑VCD可望在六月底面世……。电话那端一位企业家被笔者的策划感动着，从他那滔滔不绝、慷慨激越的谈话中你根本不会相信他是一个卧床的病人；电话这端，笔者的泪水——幸福的泪水夺眶而出。一年，整整一年呢，几年托媒、千里攀亲，《策划书》的盖头终于被掀起了一个角。
到了九月份，我想到的产品我终于看到了。能学习中小学各门功能，能玩上百种电子游戏的VCD终于与消费者见面，“学习上网加游戏，裕兴电脑VCD”央视广告一经播出，产品销售异常火爆。七、八百元卖不掉的普通VCD，加上学习机功能，摇身一变成了售价1800多元，家长、学生争相抢购的抢手货。面世仅5个月，裕兴就实现销售十几万台，净赚一个多亿。同期跟风的新天利游戏VCD公司、科王电脑VCD公司也因该产品净赚了五、六千万元。
论及此事，小霸王河南总说：小霸王公司若用你的策划，在97年开发出这种VCD，至少可净赚6000万元。而河南分公司经理向佐军却说：那时开发，早一年推出，小霸王至少能赚三个亿。这两句“马后炮”也算给笔者一丝安慰。
《策划书》诞生22个月之后，即在本稿杀青之时，北方又传来北京三辰影音公司开发VCD教育碟片的消息，这些供中小学生使用的九年制义务教育VCD教材正好能与电脑VCD配套使用，电脑VCD软件供应问题迎刃而解。对此，我不知道该说些什么！
如今，VCD的价格早从一、二千元，跌至七、八百元甚至五、六百元，除去进口机芯、解码板成本，除去昂贵的广告费，不知VCD众厂家财务报表上反映的利润是正数或是负数。中国VCD市场需求之大，出乎洋鬼子的调查预测，VCD这棵参天大树果实之丰，引企业主竞折腰。但是，一棵树上，一下子爬上去那么多人，纵然有万斤的果实，抓到每个人手里的，也只能是一两只苹果，应验了一句老话，叫做树倒猢狲散。目前，生产VCD的厂家据说都转了产，象逃避瘟神一样清仓出货离开VCD行业，旋风般扑向超级VCD这块大野地。VCD到中国市场真可谓“来也匆匆、去也匆匆，就这样风雨兼程”。
第4篇：商战营销总监总结范文
1.酒仙网白成立时就将网上销售酒水定为核心业务，这当然与其创始人在此前已经营多年的实体酒水销售业务有关。但从成立之时到新三板挂牌上市，酒仙网一直专注于酒品销售，虽然也曾经在初期寄希望于发展多种产业(如果汁、饮料销售等)，但最终没有言目扩大经营范围。酒仙网主要销售白酒与红酒，顾客基本属于较高收入的群体。有咨询机构认为其可以增加如保健品等经营品类，但酒仙网一直围绕“酒”这一核心开展业务，从营销上确保了核心业务竞争力，在财务上能充分分摊总固定成本。
电商企业增加一个新的经营品类，并不仅仅是在网页上增加一些商品内容，其采购、仓储、运营成本都需要增加，这些成本大多为固定成本;又因为新业务开展初期，业务量往往达不到预期，如果经过一段时问经营没有起色，固定成本无法分摊，就陷入到底是“取”还是“舍”的困境。这类问题在中国电商企业中最常见，尤其是经过创业期的电商企业容易陷入扩大经营品类从而扩大规模的误区。
在创业初期的垂直电商，尤其是酒类电商并不被外界看好，2009年中国的电了商务市场顾客的购买品种大多是图书、服装及3C电子产品等易于储存及配送的产品。当时线下有无数家酒类实体店，酒企总部与地方经销商将销售渠道牢牢把握在手中，酒类电商要打开一个新局面就必须专注于核心业务，保证自身毛利，并不断扩大销售，使客户认可酒水的网上销售方式。
酒仙网2013 ～ 2015年的酒品销售相关数据来看，主业收入增长较快，2014年比2013年增长约61%.2015年比2014年增长约53%，毛利率基本上稳定在巧%左右。酒仙网在酒品销售上是怎么盈利的呢?根据酒仙网所披露的销售信息:高端酒水(单价300元以上)占总销量的33%，中端酒水(单价在200一300元之问)占11%，低端酒水(单价200元以下)占57%。其中，高端酒水基本为“茅五剑”，这些产品的毛利率普遍不高，但由于单价较高，即便毛利率不高也可以获得可观的毛利，所以高端酒水的低定价并不妨碍盈利;中端酒水一般是地方酒，这部分酒水的消费者通常对酒水品牌比较依赖，而且这部分酒水并不是在任何电商平台都能买到，所以酒仙网在这部分酒水的定价方面有着一定的优势，可以保证一部分的利润;销量占57%的低端酒水，一部分是由于某些小品牌形成垄断，一部分是因为销量大以及代运营合作模式，酒仙网能够以最低的价格进货，会获得可观的利润。
2. 进入创业后期及成长期，酒仙网也在拓展收入，只是不同于其他电商扩大经营品类的做法，其拓展的核心依然围绕“酒”字展开。如酒企代运营、酒快到APP、与酒厂合作研发专供酒品、提供酒水私人定制等。其中较典型的是运营酒企互联网店铺业务，简称“代运营”。代运营是酒仙网在其发展中创新的一项业务模式，由酒仙网与酒企共同签订合同，合同的大概内容是:酒企每年向酒仙网支付一定的费用，酒仙网则帮助酒企运营其在各个电商平台的店铺，并保证该酒企旗下的酒水在各平台总销售额达到当年合同规定的数量，各平台均由酒仙网代为发货，也就是说，各平台共享酒仙网的仓储及物流设施等。这种运营方式整合了各个不同电商平台的销售资源，而集中使用仓储物流设施则充分分摊了酒仙网的总固定成本，大大降低了单位固定成本。
酒仙网提供的代运营业务报价有298万元、198万元、98万元几个挡位，也就意味着每个需要代运营服务的酒企每年最少向酒仙网支付98万元，事实上对于营销费用充足的酒企来说，前两个价位是销售主力，最低价位少人问津。截至2013年底，酒仙网代运营的酒企旗舰店有177家，为200多家酒企提供代运营业务，这意味着酒仙网每年至少可获得2亿一3亿元的收入，事实上2014年财报中披露的此部分收入超过2亿元。
对于各酒企而言，尤其是实力较弱的中小地方酒企，因为酒类商品在物流要求上的特殊性，如果单独建设一个网站或独立运营一个网店(包括其需要的物流设施)，需要投入大量的资金与人力，更大的问题是不确定能在多长时问内能达到运营目标，可电子商务的浪潮又不能落下，此时选择酒仙网的代运营业务至少能使其总体成本可控，而承担代运营业务的酒仙网更是有利可图。
假定酒仙网代运营业务由代运营团队负责，主要成本包括:工作场地租金、人员工资、基本设施的配备与维护损耗。工作场地每年的租金约为200万元。酒仙网代运营团队共300余人，由总经理直接负责整个团队，其下属有20个运营部门，每个部门包括一个总监、10一20个运营人员、2个美工。由于代运营身兼运营与销售，工资中提成部分不易估算，但根据专职销售部门1%的提点来估算，一年的总提成为总销售额的1%～2%。基本工资方面，总经理年薪约20万元，总监年薪约10万元，美工年薪约10万元，而占整个团队绝大部分的运营人员的流动性很大，每年至少有100人离职，空缺很快会被实习生占满，这部分实习生月工资为前两个月1500元、之后每月2500元，其他运营岗位基本工资在3500 ~5500元之间不等。据此推算，整个团队的基本工资不超过2000万元。从其报表披露的技术服务收入及成本数据来看，毛利率约为6O%一80%，明显高于酒水销售业务，当然报表中的成本只包括技术服务直接成本，不包括上述人员工资、折旧分摊等共同成本，但即便扣除以上估算的人员成本，利润依然可观。经过持续两年的增长后，2015年其技术服务收入出现大幅下降，但依然超过1亿元。 3.提到电商，就不得不说“融资”和“烧钱”。自亚马逊开创的电商估值模式不以利润而以流量为主要衡量指标后，电商企业在创业期及成长期几乎全都将目光集中于如何提高流量，为此不惜提供各种免费方式来吸引顾客增加流量，因此“烧钱”成为电商的特征之一。“烧钱”的资金是从投资人处获得的融资，而不幸的是许多电商在获得一两轮的融资后，没等到企业实现营业现金流入，也没等到下一轮融资，就已经“弹尽粮绝”。这些夭折的电商企业通常未能做好创业期与成长期的现金流预测与控制，也没有把握住融资与投资现金流的匹配关系，往往是获得一笔资金后就开始“烧钱”运营，快没钱时又匆忙找投资继续“烧钱”运营，一旦未能顺利融资，企业就面临关门危机。酒仙网从成立至2014年一共获得七轮股权融资，总金额多达5亿元，融资金额基本能满足运营资金需求，源源不断的现金流入保证了其业务的持续开展。
国内电商企业在创业期从银行获得贷款比较难，进入发展期后即使可以获得一些银行贷款，但仍以短期融资为主。酒仙网在2015年先后获得了锦州银行1亿元和中国银行2亿元的授信额度，授信总额度达到了四亿元，而在此前授信额度仅1亿元。其主要的资金还是股权融资资金，从创业开始大量股权融资资金的注入保证了酒仙网能够投资建设仓储中心以及维持日常运营。截至2015年，酒仙网还未实现盈利，经营活动现金净流量也仍为净流出，从2013年至2015年每年通过融资获得的资金在2亿到6亿元问，满足了初创期和成长期的经营与投资现金需求。
在酒类电商中，较有名气的有三家企业(除酒仙网外，还有中酒网与1919)曾有一段时问竞争十分激烈，在此期问酒仙网拿到了多轮融资，于是另两家开始把枪口对准酒仙网。但这些企业既没有争取到融资，又没有集中力量进行核心业务的发展，错过了当时发展的最佳机会。
4. 电商企业与传统零售业最明显的区别就是用互联网销售平台取代实体店，节约了店租，但需要送货上门，因此物流对电商而言非常重要。到目前为止，酒仙网在上海、广州、天津、武汉、成都共建有总面积达15万平方米的仓储中心，这五个大型仓储中心与快递公司构成了发达的物流配送网络，使得其经营的近5000种单品可以迅速发往全国2000多个城市。酒产品不仅是易碎品，又因安全规定的要求只能陆运，因此酒类商品的包装要求不同于其他商品，在包装方面，酒仙网作为专业酒类电商，包装成本比综合电商更有优势。
从2010年开始，电商之问的竞争关键影响因素之一便是物流服务，次日达、当日达等服务标准被一些大型综合电商不断提及，由此也抬高了顾客对网购速度的要求。电商企业如果想在送货速度方面缩小与竞争对手差距，加大物流投入是必然的。酒仙网近儿年持续投入约十几亿元用于仓储中心建设，形成大量的固定成本，若没有代运营业务分摊固定成本，沉没下来的就不仅仅是建设资金了。目前酒仙网的配送服务在全国四十多个城市可以做到次日送达，两百多个城市可以做到三日送达，边远地区可以做到七日送达。
大量的固定资产与无形资产投资提高了酒仙网的运营效率，有利于提高顾客满意度，稳定客流。酒仙网的固定资产中，电子设备约占一半，仓储设备约占1/4，运输设备和办公家具各占1/8;无形资产中，90%为2014年购置的土地使用权，其余为电脑软件等。酒仙网在2013年和2014年投入大量资金建立物流仓储设施，尤其是2014年共投入6000多万元用于仓储中心建设，到?015年建设步伐有所放慢。自2014年后，其年折旧成本在千万元以上，因此其在主营的酒水销售业务未能充分利用仓储设施之前，利用已有的仓储设施为其他酒企提供代运营业务，能充分分摊这部分固定成本。
第5篇：商战营销总监总结范文
北京大兴的某农贸市场，穿着厚厚羽绒服的李静正高声叫卖――旁边是一架摄像机。
这是2013年的12月9日，一档名为《赢在中国蓝天碧水间》的商业真人秀已经比到了最后一场。这一场，企业家们要在身无分文的情况下找到一位愿意与之合作的小贩，并且比拼谁能在几个小时内挣得更多――李静选择了卖带鱼，最终她挣得了105元。
她本可以挣到300元的。节目点评环节，她告诉评委柳传志，那位与她合作的大姐起初分给了她三张红红的票子，但她觉得自己全拿了很不厚道，于是推了推手，拿了一张。
这很有趣。柳传志说，这是场关于赢的比赛，你要是真觉得亏欠了大姐，等节目录制完了，再折过身去给她更多的回报不就行了？
身边人说，李静是一个善良和性情的人，这一点从我们的整个采访可以看出，她不装不端，有时候甚至还有点二。工作人员也直截了当告诉我们，能否别问诸如商业模式、经营理念之类的话题，那样怕会冷场。
当然，李静没必要装出世人所熟知的那种商人形象。这世界，有目标感很强的所谓一将功成万骨枯式的成功，同样也存在某种晃晃荡荡看似不靠谱的姿态以及由此产生的成绩单。15年来，李静的东方风行，在民营传媒阵营仅次于王长田的光线传媒；她创办的乐蜂网2012年销售额19.8亿元，其中自有品牌贡献了四分之一的销售额。
有人说，那是因为李静运气好。创业做节目，赶上了民营电视制作发展的机会；“误打误撞”干乐蜂网，又遇见了电商发展的黄金期；几年后当国内电商厮杀成红海一片，李静“不务正业”的自有品牌又已经发展成熟……
一个人要取得成就，当然需要运气，但要想持续地成功，单靠运气显然是不可能的。我们需要从运气中梳理出一种规律，这种规律，是一个女明星的商界故事，更是一个女人如何发挥自己的天性进而扬长避短创造价值的心路启示。值得一提的是，那场《赢在中国》最后的总决赛上，李静获得了总冠军。
命
正点开播
东方风行传媒和乐蜂网的办公室位于北京朝阳区八里庄，大厅的装修主色调，用了醒目的玫红和嫩绿。这样的色调很容易击穿人心深处的种种脆弱瞬间。
李静说，不管是阳光灿烂的晴天还是灰蒙蒙的雾霾天，情绪不够好时，她习惯在大楼门厅前“顿”一下。
从张家口到北京，就像一枚电池，她总是想展现自己动力十足的一面，“如果你垂头丧气走进去，员工会想公司怎么了。”于是，笑着大声打招呼，侧身左转步入电梯间，此时电梯口那位刚染了特另类头发的女助理已经等候多时，李静和她拍拍掌，“搞杯方便面呗，我还没有吃饭呢。”
创业不易，一路走来，属于李静的身份和头衔越来越多，有时候甚至压得人喘不过气：她是主持人也是制片人，她还是东方风行集团创始人、乐蜂网创始人以及静佳品牌创始人……每个头衔背后，必须要开的会起码有5个；与之同时，她采访别人也接受别人采访，一天的档期总是排满。
她说，她怀念刚从体制内出来创业的时候。那时候有梦想没机会的人特别多；那时候她认识的人如果是在早上十一点前起床是会被耻笑的，觉得那样不像艺术工作者；而现在，乐蜂网、自有品牌的人九点就在公司了，而她自己也可以八点起床了。至少有几次。
她修改了生活习惯，但没有修改性格。这一点，通过12期《赢在中国》便可看出端倪。
在遇到自己喜欢且擅长的创意类任务时，李静特来劲，俨然全世界都得听她的。比如给毛戈平彩妆设计海报和广告语那期。队友念出毛戈平化妆品官方定位的句子，她直接打断“这不是他（毛戈平）的卖点，他这么写是不对的”，甚至“很想把他的产品线给颠覆了”，幸好被大家拉住。
与之同时，李静会头一个跳起来反对通过拉朋友买单冲销量的任务。比如有一期要卖慈铭体检卡，李静强烈拒绝：“我特别害怕目的性太强的销售，要是单单叫朋友来听健康讲座我感觉很轻松。大不了最后自己买单吧。”
《赢在中国》留下了不少李静反省自己这期哪哪哪搞砸了对不起队友的镜头；她说为了赢，就要较着劲搞死对手，商业实在是太残酷。
――这就是李静，在商人需要控制自己本性的时候，她更像一个不能接受委屈、思维天马行空的文艺女青年。很多人说，一个“商人”怎么能这样呢？“怎么能这样”的商人，有她自己的边界，自己的动摇和重构，最终她依旧在晃晃荡荡看似不靠谱的过程中，完成了给自己的交代。
交代是什么？就像东方风行保留的那副对联。上联是，节目在混乱中制作，下联是，会议在扯皮中度过，横批，正点开播。
三个“不错”
人生需要正点开播。
回过头去，李静命运中的几次关键选择，非但准点而且开播得不错。
第一次是从央视辞职。
领导一直找李静谈话，强调主持人必须“字正腔圆，声音洪亮”。她在心里嘀咕，我们平时都不那么端着说话啊，端着多累啊！次数多了李静火了：“我还真就做一个自己的节目给你们看看。”
转身成立了自己的工作室，为东方风行传媒前身。启动资金10万块钱是找母亲借的。“不会说话”的李静要做访谈类节目，因为说话这种原始的交流欲望总会寻找出口。
接下来，她开始隐约意识到，命运对一个人的成全，并不限于“长得不错，性格不错，遇到的人也不错。”
那是1999年，舞厅、歌厅、卡拉OK生意红火，台球厅、电子游戏厅遍地，暗中呼应着势不可挡的电视娱乐化浪潮。“制播分离”概念在中国电视界第一次叫响，催生了大批民间电视机构。
其中有承包北京电视台生活频道的银汉传播、以国际电视节目贸易著称的唐龙国际、以经营影视城为主的横店集团、后来居上的星美传媒。值得一提的还有于1998年从北京电视台出走的王长田，他创立的光线传媒如今已是中国最大的民营传媒娱乐集团。
出走后的李静并不如表现的那样无所畏惧。只是惶恐反而让人激发出无穷动力、逼仄现实激发出个人能量。
创业缺钱，她想出用快餐盒贴成背景墙，在凹凸不一的墙面上涂一层银粉，打造出科幻感摄影棚的省钱创意。要维持制作需要拉广告，李静亲自出马，为了让对方觉得自己够义气，“能喝二两喝四两，这样的同志要培养。”
第一次拿到10万元的支票，李静一边发愣，不知道支票该怎么兑换，一边趁没人的时候偷偷亲了支票一下。“以后拍电影一定要把这个情节加进去！”采访时，李静兴奋地挥舞着拳头。
担心《超级访问》不红，她拉着搭档戴军坐在西单地铁口，想看看有没有人能认出他们。地铁口涌出一茬接一茬的人，大家都埋头赶路。黄昏时分终于有人走过来，一看，同行。人家问两人干吗呢。戴军穿着条显眼的橙色裤子，答，等着看流星雨。
其实李静不必用这样的方式寻找自信。熬过初创阶段，《超级访问》火了，李静还成为第一个把节目卖给电视台的人。之前做民营电视盈利模式很单一，节目免费给电视台，换取几分钟广告。李静放弃贴片广告生存方式。她把5分钟的贴片广告全给电视台，电视台把其中30秒作价给自己，一期节目电视台只用花2000块。《超级访问》卖了50个台，有10万元进账，而当时一期节目成本是3万元。之后企业冠名也有了。
后来李静和戴军去了趟青岛，没有坐在路口挡道，戴军没有穿橙色裤子，被三个大姐认了出来。
王冉的预言
以娱乐类节目这个中国电视最柔性、最具产业化的节目类型为基点，李静顺势又推出了《非常静距离》、《美丽俏佳人》等新节目。就像王长田说的“一个节目带来了一堆节目，然后带来了一个频道，或者是一个公司、一个行业”――到2007年，东方风行传媒旗下四档节目每周播出时长总计约400分钟，覆盖全国三十多个卫视和地方频道，仅靠内容销售和广告，年利润近千万元。
就在那一年，李静参加了一个由易凯资本CEO王冉做东的饭局。
同为客人的有红杉资本沈南鹏。沈南鹏语速很快，问题很多，那种投资人固有的连珠炮式的发问一度让人发蒙。在饭局第二天，沈南鹏对东方风行传媒做了个快速调查。沈南鹏看好李静节目内容背后的无限可能：“我们提出了电子商务的设想，希望把它从一个内容公司转变为一个内容+产品的公司。”――这完全超越了李静现有知识体系。
据说当时有意收购东方风行传媒的还有华谊兄弟。马云记得李静看到周围人都在谈融资，跑来问他，我需要吗？李静不大懂商业，马云很负责地用她能听懂的方式反问：“姑娘大了，看到别人出嫁也心动了。你急着嫁人吗？”李静想想，说我不急。
不着急的李静还是遇见了沈南鹏。
两条路摆在李静面前。如王冉分析的，如果选择华谊，东方风行不用再单打独斗，李静套现快。选择红杉，套现少，而且这笔出让少数股权得到的现金还会进入新一轮奋斗。
从自己熟悉的领域跨进一个不熟悉的未知领域，需要转型的不只是公司，还有创始人本人。沈南鹏对李静跨界的担忧说得更准确：“最怕当老板了还带着艺人思维。”王冉一再对李静说，“卖掉公司是一种生活方式，接受投资是一种生活方式，你要想清楚。”
事实上，这些话李静当时并未完全听明白。
陌生丛林
李静选对了吗？
沈南鹏帮李静将构想一步步落实细化。包括成立了单独核算的东方风行商贸有限公司，建设乐蜂网作为将媒体与零售相结合的平台。李静就此和电商扯上关系。
电商？2008年，中国电子商务迎来里程碑式的发展。这一年中国网络购物交易规模突破千亿元，达到1281.8亿元，仅淘宝一家就实现999.6亿元。刘强东早在前一年拿到了首批融资的千万美金，过不了多久京东就会以好几个大动作让竞争对手们神经紧绷。
这股自己专长外的潮流让李静懵懵懂懂，她连淘宝都不会上，却想在网上卖护肤品。当当网李国庆说起和李静才认识的时候，“她都不理解怎么在网上卖书。”
身处陌生行业，混合着新奇感与前路未知的焦虑，李静只管铆足劲往前冲。
就像当年电视节在上海举行，门票一个人要两千元，一个展位要好几万元，为了卖节目，戴军借着跟熟人寒暄混了进去，李静却是闯进去的。她掏出手机，一边假装打电话一边往里冲。在经过保安身边两人四目相对时，李静大吼：“不行！不行！没什么好商量的，这事就这么办了……”震慑住了保安，人家没敢伸手拦她。
这次拦住她的不是门票，而是签证。台湾的化妆品发展比较成熟，李静约那边的人面谈。去台湾的通行证不好办。李静等不得，双方就约在香港机场。她大清早飞过去，聊上七八个小时，再飞回北京。对方评价：“你不像个女明星啊。”
很多时候，并不是你努力了，好运就会马上回报你。
以男性为主导的电商圈乃至商界对李静的闯入带着微妙的抗拒心理。她的努力和优势更多地被闹笑话的段子盖过，大众更喜闻乐见的是：传说李静听不得别人叫她李总，觉得“特俗气”；财经记者抱怨李静很难采，因为她讲不出“商业模式”、“企业战略”；李静看不懂财务报表，要求财务总监“不要给我整那些复杂的数字和图表，你就直接告诉我，赚了多少，赔了多少。”
沈南鹏挖百思买的运营总监王立成到乐蜂网时，王一听老板是个女的就不想来。幸好沈南鹏打包票说：“李静啊，她其实是个男的。”
奥普拉？斯图尔特？
将个人在节目中的影响力，嫁接到乐蜂网这个平台，促成销售，只是一个大方向，具体怎么做没人知道。李静发现卖品牌不赚钱，不如试试自有品牌。自己喜欢精油，李静的自有品牌静佳就定位在精油。
开始有人对李静说，你可以做中国的玛莎・斯图尔特。
玛莎・斯图尔特？李静并不熟悉这位美国的家政女王。玛莎在妇女投身职场难以分身家务的时候，开办了专门为家庭宴会服务的餐厅。之后通过出书、为连锁零售商凯马特代言、推出家居顾问杂志声名大噪，随即创办自己的电视节目，最后成立公司推出自有品牌，涵盖美国中产家庭妇女的所有生活需求，从床单到壁纸再到锅碗瓢盆。
玛莎的销售渠道主要在线下超市、百货公司，李静则是依托乐蜂网。不同销售路径，不同的毛利率，不同的产品，李静真的可以照搬玛莎模式？
又有人对李静说，你可以做中国的奥普拉。
给传媒出身的创业者们贴上奥普拉标签，似乎是个时髦事情。在中国，杨澜曾被视为候选人。同被“提名”的还包括2009年离开央视创办北京优米网络科技有限公司的王利芬。《赢在中国蓝天碧水间》正是她一手操办，当时她因拍卖史玉柱午餐时间而名噪一时。
李静当然熟悉奥普拉。传媒女王以《奥普拉秀》为核心和起点，建立起了一个传媒商业帝国。从制片人到内容制作公司，再到平台运营商的三级跳，似乎和李静路径有更多相似处。
其实那些平白贴到李静身上中国某某某的标签，折射出传媒人如何将专业能力转换成现实生产力的先天困惑，于是急切地想找到一个可借鉴的模式，以获得安全感。
玛莎或者奥普拉都不能解决李静眼下的麻烦：她的精油产生了大量库存，有的款一年卖不出两瓶。李静的失策从进货时候开始，对方要求3000瓶起进，李静一心看中了精油的品质，并没有努力争取。她一气推出了50多款单方精油，有很多冷门的品类。除了学精油专业的学生，普通消费者可能连名字都没听过。
李静尝试大批砍掉精油品类。消费者抱怨可选择的产品太少，少了某些冷门精油撑门面显得静佳的专业性大打折扣，精油销量继续下跌。
李静一度怀疑互联网根本不适合卖精油，更让人沮丧的是，没人敢保证她自有品牌的路子一定能走通，唱衰电商的声音不时出现，甚至对自己是否适合当老板也存疑。
习惯了飞扬人生的人，最难面对看不到明显进步和出路的探索阶段。李静摸索出热销精油和冷门精油搭配销售比例，已经是三年后。在此之前，在一些看似不那么关键的地方，李静小心掩盖的焦虑泄露了出来。
比如那近三个月的失眠。李静说：“从前是创业型公司，大家就几个人，吃住都一起。怎么突然变成了上百人的大团队？”她因为叫不出每个人的名字而心慌。
她提到一部叫《一个都不能少》的电影，就是讲“死倔死倔”张家口人的故事。她形容自己：“就像一种动物，只要咬上猎物就根本不松口。今天这个事我做了，除非你弄死我，你弄不死我，我有一口气，我就要坚持下去。”这是一种逼出来的让人陌生的凶狠。
最好的产品经理
金错刀说：“中国最好的产品经理，男的是周鸿，女的应该是李静。”李静给这个头衔点赞。
传统式创业，需要你精通功能的设计、成本的控制、流程的管控……这些思维方式是理性的，男性的。走到今天，要做得牛逼，更需要女性的思维方式：那是情感导向和体验导向式的，并不需要经过逻辑论证，而是凭借本能的直觉反应作出的判断。从这点来说，女性是天生的产品经理。
虽然最初精油的挫折多少表现出，感性的传媒人思维与理性的商界逻辑不完全兼容，但电视是李静进入商界的起点，给她的经商风格打上了鲜明的媒体思维烙印。李静仍然回到了起点寻找发力点。
李静总想起第一次被临时拉上镜，只需要说一句简单开场白：“各位观众你们好，欢迎收看××节目。”就是发不了声。这种虚脱感让她能理解上节目明星们的紧张和“怪癖”，有人各种不自在，有人要求清空观众才能录节目。有了李静的懂得，刘烨才会愿意在节目上透露，自己压力大时会站在什刹海结冰的水面上放开了哭，放开了喊。这种 “同理心”放在做产品上，正是产品经理的灵感来源――能洞察消费者需求的能力。
消费者需要什么？李静的解读落脚到静佳的面膜开发是这样的：“面膜拿出来敷脸上，半小时后扯下来仍然是湿的，再用面膜把手擦一擦，这是她们内心的需要，我们应该给她们这种快乐。”
静佳面膜的突破点来自李静的个人体会。面膜敷上了人最好保持不动，不然面膜容易滑落。李静自己就闲不住，给面膜设计了一对耳挂。这款4D面膜上市就成为爆款， 截至2013年3月销售350万片。以2012年来说，4D面膜的销量约占静佳总销量的13%。
李静甚至在做节目过程中理顺了谁来购买的问题。静佳是一款属于李静的化妆品，它的消费者就是通过节目喜欢上李静的那部分人，对，就是“粉丝”。
对粉丝能量的洞察，来源于李静做亚洲偶像盛典的经历。她找到各个明星的粉丝团团长，让粉丝们在微博、微信上去传播，为自己的偶像拉票，还特别组织了粉丝团直接PK。偶像盛典当天一条微博转发超过4000条，几何级爆炸的关注效果是以往在平面媒体投广告无法比拟的。
这个思路同样可以套用：明星乃至草根达人对自己的粉丝都有一定辐射力。假设每个达人有5万粉丝，1000个达人也能辐射5000万的消费人群。粉丝又反过来影响周边的人，就像涟漪一圈一圈扩散。
从静佳这个专属李静的单一自有品牌扩展到明星专家达人们的自有品牌阵列，乐蜂网达人经济第一次扩展思路就此成型。
李静带来的传媒红利仍不止于此。
电商达人经济学
李静制作电视节目多年，特别是美妆节目《美丽俏佳人》，累积了大量明星御用化妆师、护肤达人、国内化妆品领域亚洲级别的评委等人脉，轻而易举地解决了达人从哪来的问题。难点是，如何与达人谈他的产品该怎么做。理性的职业经纪人们发现，哪怕团队来自宝洁、资生堂，也搞不定这些“怪咖”。还是得感性的李静出马。
乐蜂网副总裁尹娜举了一个例子，护肤达人凯文一直想做一个自己的品牌，光是花在配方调配上的时间就用了三年。“达人老师在自己的领域里摸爬滚打，最好的东西都见识到了，都按照最高标准来；他们经常出席市面上一些大牌的活动，我们做的东西，他会告诉你腔调跟他的想象差很远。”
产品部门几乎要被折腾疯了，只有李静淡定：“艺人就是异于常人”，“大咖都是怪胎”。拿自己来说，她就表扬过静佳的设计师一次：选择的包装材料可降解，说明书印在盒子背面节省了纸张，同时采用环保大豆油墨技术，用实际行动表达了静佳“天然为本”的理念。
乐蜂网CEO王立成早总结出“媒体+电商+自由品牌=电商达人经济”的公式，然后靠着李静协调沟通，公司慢慢摸索出六个步骤：首先是达人品牌研究，再由达人品牌的个性延伸到商业品牌的定位，定位完成之后会形成它的三年产品规划，然后进入产品研发阶段，经过10～12个月产品上市，再经历上市前后的营销推广，最终根据用户反馈做出相应品牌调整。理想状态下，推出一个达人品牌的时间周期在15～16个月左右。
随即跟上的是团队。5个专门服务达人品牌的部门成立起来：配方购买和研发、市场、设计、检测、生产（负责与工厂沟通及监控）。达人品牌的团队扩充到了200多人，每个达人的团队人数多达七八十人，他们专门负责产品研发，其他的事情则交由那5个公共部门负责。李静也得以从事无巨细的奔波中解脱，把自己的感性投入像设计、营销这类“有劲”的环节。
梳理公司独特模式的事，职业人出身的高管更在行。东方风行集团CTO姜海东把东方风行集团分作三部分。首先是包含《美丽俏佳人》等明星栏目的媒体业务。比如公司签约的小P和梅琳，两人已在这档时尚节目中活跃多年。公司针对这两人的粉丝特点制定了基本的品牌路线：以少女可爱风为主的“即魅”和以抗衰老保养为主的“肌龄”。李静的媒体优势体现在能拍板决定节目走向，节目会特地为小P增加少女彩妆的内容，或者为梅琳增加护肤保养的内容。广告只能推产品，达人只有电视节目才能承载展现。而个性，才是达人品牌吸引顾客的最大砝码。
其次是电商业务乐蜂网。乐蜂网不单是线上售卖渠道，达人和专家们常驻线上，分享流行信息，回答粉丝提问，粉丝们也在社区里分享产品使用心得。这些信息多多少少会反馈到节目中甚至影响新产品的推出和调整。
最后是达人自有品牌业务。媒体平台的宣传优势，乐蜂网的渠道和黏性，产品本身的稳定开发，这三个看似不相关的板块就此形成一个闭环，能够环环相扣，互为补充。
但是，这个闭环要做大，需要更多达人。一个节目最多能承载两三个，而东方风行传媒旗下适合宣传达人的节目不算很多。李静考虑过跟其他节目合作，或为达人开发专门的节目，甚至尝试通过网络制造达人。这些投入不菲，同时需要时间验证。
李静在圈内的口碑再次起了作用，不少明星朋友看到静佳的产品一年卖过亿元，小P的彩妆一年卖过几千万元，纷纷表示有意推出自己的自有品牌。
正面一战
“电商圈的竞争比娱乐圈残酷多了。娱乐圈最多就是走红毯时我踩踩你裙子，让你摔一跤。”2012年，李静经历了为数不多的正面商战――乐蜂网和聚美优品杠上了。
促销PK，口水战，网站被不明身份黑客攻击，产品真假疑云……斗到最后围观群众还质问，你们两家是同一个投资人，是不是“假打”？
李静很生气，难得地在微博发飙。或许放到现在，她不会那么激动了。电商从投资人的宠儿变成一门危险生意――大规模地融资、大规模地投入以及大规模地亏损，但是和靠主要卖市场上畅销化妆品的对手们不同，乐蜂网自有品牌已经占据销售总额的40%以上，利润率达到60%。
电商专家吴声评论，乐蜂网已经形成了一个小众市场，得以摆脱价格敏感阶段，接下来的想象空间更大，它甚至可以考虑推出覆盖女性各种生活场景的自有产品，最后形成一个售卖美丽的生态系统。
实际上，李静正朝着这个方向前进。由小P等为代表的达人产品稳步发展之后，由谢娜“欢型”为代表的明星产品开始试水，而且突破了护肤品，延伸至服装等品类。
谢娜是湖南台主持人，很早开始做自己的服装品牌欢型，效果平平，和李静吃饭的时候两人聊起来。第二次见面谢娜就带着红章来了，要把欢型交给李静运营。
明星这种成熟资源会遭遇多方觊觎，其实隐形门槛是存在的：“你去跟谢娜说，你的产品乐蜂帮你卖1000万元我给你卖2000万元，没用。人家不缺这2000万元。”那明星们要什么？李静的感性沟通功能再次发挥不可替代的作用。
谢娜走无厘头、自我解嘲风格，欢型刚开始有50个品类，多是古灵精怪“像谢娜”的衣服，卖不动。市场部希望砍掉10个，谢娜舍不得。李静把市场分析的结论“翻译”给谢娜听，一个人会喜欢你，因为你身上具有自己欠缺的东西，但她不想真的变成你，她也不会穿成你这样。李静建议做一批基本款加上一点小设计的新系列，取名“那小样儿”，放到乐蜂网上，4天预订量达数千件。平时每次开产品会，李静都用手机拍照片给谢娜传过去，让她参与过程。
欢型时，360还插了一脚，表示愿意承担新款的渠道重任。金错刀口中的最佳男女产品经理意外联手。今年，羽泉与乐蜂网合作的男士护肤自有品牌也将上市。
现在乐蜂网签约的达人明星总数已超过500余人。姜海东很看重这个数量上的扩张。他用《中国好声音》来打比方，一个个歌手在“好声音”走红了，多数人下了节目可能没声音了，但是对于《中国好声音》这个平台来说，下一季又开始了。乐蜂网就是这样一个平台，除了每个明星品牌的调性不同，流程已经形成且可复制。明星人气的生命周期决定产品的生命周期，流水的红人铁打的盘子。铁打的盘子就是一个模式。李静，是这个模式的入口、代言人和纽带。
吴声总结得更直接：“乐蜂网已经被李静带成了一个更像传媒公司的电商公司。”
不当老大很多年
东方风行集团收入里，节目制作占四成，乐蜂网销售占六成。2012年乐蜂网销售额飙升至19.8亿元，其中自有品牌贡献了4亿元。
主导这一切的居然是一个不像商人的人。
李静的名片上没有董事长总经理头衔，只是创始人（CEO是王立成）。她不介意自己“降级”到一个产品经理的位置。对她来说，和团队讨论引进丹麦产品，因为“丹麦很多瓶子放土里60天可降解”更有劲。
有一段文字特别能打动李静：30岁的时候，觉得你不在什么事都干不了。40岁的时候，才明白有你在才什么事都干不了。李静说这是自我认知的改变，插手太多，对公司是阻力。东方风行集团内部不是有个段子吗，现在李静要是参与有关价格的谈判，会被广告部轰出去，因为她会把价格越谈越低。
如今李静手下有6个高管，四五十个总监。李静负责调兵遣将。自称连“一道杠”都没戴过的李静，如何带出一个像李静的公司？这对她仍然是个挑战。
有一件事情李静很肯定，自己会永远是一个传媒人，以后也会保留一档访问节目，“对人的洞察和对人性的沟通永远是我的选择。”
李静最终没有选择成为一个“在行”的商人。到今天，她仍不谈所谓商业模式，觉得都是铆着劲坚持走到某一步，然后“事就这么成了呗。”
――你可以说李静赢得糊涂，但后面一定要加上一句“活得明白”。
走出体制的传媒人
杨澜因主持《正大综艺》成名，作为传媒人商业化先行者，一路颇为曲折。
2000年，杨澜与丈夫吴征一起创办了阳光卫视，原本准备通过观众付费和广告收入两种途径实现盈利。这种模式在当时的中国太超前，阳光卫视开播三年亏损资金超过2亿港元。之后杨澜夫妇进行了一系列收购和资本运作，计划打造跨媒体平台。但这些项目间缺少内在联系和核心驱动力，所谓的规模根本无法带来收益。
杨澜决定重做电视节目――《天下女人》，将职业女性作为自己的受众群，然后围绕这个人群做业务延伸。通过作为重要枢纽的“天女网”，杨澜希望整合电视、电子杂志等资源，打造一个中国职场女性的多媒体社区；杨澜还尝试与银行共同推出女性信用卡，与中粮集团共同开发针对女性的葡萄酒产品……到目前为止，这些产品尚未形成可持续复制的商业模式。
杨澜公司更为稳定的业务来自承接各个城市地方政府的晚会制作，同时配套立体宣传服务，帮助其打造城市文化品牌。有业内人士估计说，杨澜承办一台晚会的收入可能在500万～1000万人民币之间。而能承接这种任务的必要前提，仍是杨澜身为传媒人的知名度。
北京电视台《名人堂》栏目主持人、制片人路彬彬和杨澜后期的模式类似，电视节目只是价值链上的一环，她的贝都因传播主要提供专业的、全面的公关媒体顾问服务。不过她的核心人群是“职业人”。
互联网的发展给创业者带来了更多机会。王利芬2009年从央视离职后创办了优米网，希望搭建一个平台来“淘”人们脑子中的智慧和经验：用户打开网站，付费后，就可以跟自己希望的人视频对话：“现在人们脑袋里面的经验，你是很难得到的，比如说我要见某个人，一定是熟人介绍，而且要跑去一趟，甚至要坐飞机。不如打开网站，就可以两个人对话，谈半个小时，然后我付你钱。”
王利芬因传媒人的身份联络到了众多大腕。优米网最初被外界关注最多的正是 “拍卖”名人时间，比如史玉柱。但习惯了免费互联网资源的用户，付费的意愿并不高。而定价是个问题，有些经验讲完了，用户觉得不值这么多钱。
王利芬决定取消向用户收费，将优米网模式调整为B2C的视频网站，重操电视制作的旧业。制作的节目定期在优米网播出，向广告主收费。有人说她想重建一个网上央视，不过定位更聚焦――创业和职场。
