车间班组长精选(九篇)

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第1篇：车间班组长范文

一、注重理论学习，不断提高自身素质，努力提升工作能力。

提高自身素质的基础是学习，提升工作能力的源泉还是学习。在去年的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，有了这些欠缺的经验，现在的我工作起来明显会感觉比以往更加的顺手，其实所谓事倍功半，就是每天都要尽可能地累积进步，哪怕只是几处“微不足道”的细节，天长日久下来也是一笔可以极大助力工作的财富。

我坚持把学习摆在重要位置，不断提高管理水平和理论水平。时刻做到自重、自省、自质不断提高，更好地适应工作任务需要。坚持用理论武装头脑，努力提高觉悟，时刻以 “科学发展观”思想来审视自己的工作态度，认真学习公司各项工作精神，以一位合格的管理人员标准来时刻严格要求自己，保证工作任务和思想与公司保持高度一致，坚定不移，树立全心全意为生产服务的思想，牢记“知识就是生产力”。通过不断的学习来吸取高质量的管理模式、高效率的工作思想，并将其应用在实际工作之中。在开拓了眼界的同时也使自己的管理水平有很大的提高。认真学习公司的各项方针政策，全面贯彻公司的工作目标和任务，在管理中总结经验，在工作中不断进步。牢固树立以党为核心，服从组织管理的正确思想意识。

二、爱岗敬业，认真履行工作职责，努力提升工作质量

继续发扬干一行，爱一行的工作作风，以高度的责任感、使命感和工作热情，积极负责地开展工作。努力熟悉各生产课的各项工作。经常组织并参加车间的各项培训。在不断提高自身素质的同时提高员工的整体技能，便于更好的完成各项生产任务,完善加强车间的日常管理制度，并进行不定期的检查。我始终坚持以认真、负责、一丝不苟为工作宗旨，认真完成好上级交给的各项工作，做到不辜负领导信任，不愧对同事的支持尊重。

俗话说“火车跑的快，全靠车头带”。在生产时，经常在车间、现场进行检查，发现问题及时处理，提高工作效率。设备出现故障时，我并极时抢修外理，放假前，我带领全课人员认真做好工厂交给的各项工作，无论是清理现场卫生还是在机器保养，我都身先士卒，积极参加，与员工同甘共苦。

三、强化管理，加强思想教育，不断提高员工思想素质

员工是一切工作的力量源泉。而员工的思想状况直接关系到工作效率和工作的完成情况。车间每月定期组织员工进行学习，教育大家树立主人翁责任感，把个人的命运和工厂紧密的联系起来，同时把员工的工作表现和奖惩制度有机的结合起来，奖勤罚懒，让大家认识到只有通过自己不断的努力学习进步才能与企业共同发展，从而调动了员工的工作热情，促进了车间工作的顺利开展。为了做好车间员工的思想工作，我们把员工的困难当做自己的事情来办，在工作和生活上不断关心他们。

当员工的经济出现困难时，我总是伸出援助之手，让他们感受到公司的温暖。这种做法增强了员工们的凝聚力和向心力。

10月份以后，由于今年金融市场的危机，我并向员工说明了工厂当前的形式，并做好工作让大家看清目前的形式，让大家在安心工作的同时对我们的企业充满了信心。

四、班组建设，发挥班组长的带头作用

车间班组长的工作直接影响车间的工作质量。因此，车间不定期召开班组长会议，将发现的(资/料来.源,于:gzu521学;习/网 ]gzu521.com问题及情况作详细的分析和讨论，使员工熟练地掌握正确的生产操作技能，另一方面，又针对发生事故或发生异常情况时，所应采取的紧急处理措施进行指导，努力提高班组长的安全技术水平和对事故发生的应变处理能力。要求班组长不断加强学习，提高自身素质，要求班组长不但能做好车间的生产工作，还能熟练使用车间机器设备，并掌握设备原理，掌握一定的修理技能，使他们真正发挥车间模范带头作用。

五、抓好安全工作

强调班组建设要坚持以人为本，以树立班组团队为核心，以强化班组管理为重点，以打造安全为主线，并提出一些与安全生产密切相关的要求：

1、树立安全生产责任意识。把安全放在心里，把过去嘴上讲安全变成了现在心中想安全。形成安全工作天天讲，人人抓的良好局面。

2、切实做好班中巡回检查工作，对生产设备的运转情况，对生产设备各系统进行巡回检查，以便及时发现异常情况，采取措施消除隐患，排除故障，防止事故的发生。

3、严格执行交接班制度，要求交接班人员必须面对面将生产、安全等情况交接清楚，做到不清楚就不交班，防止因交接班不清楚而危机生产安全。

4、定期对设备进行维护保养，随时检查设备的运行情况及油补加。

5、严格穿戴公司的劳动保护用品，保护自身的安全健康。通过我们的努力，生产车间2009年无安全生产事故的发生，确保了安全生产。

六、节能，做好节约成本的工作

浪费的都是成本，节约的都是效益，想增加生产效益，就一定要抓好节能的工作，

一、是要抓好用电，车间生产在订单少的情况下，能用一台机生产的，决不用两台机生产。

二、是要降低刀具的管理，针对刀具的管理我提出点要求。

1、目前刀具的损耗率一定要控制，车间使用的刀具损耗就要有所约束，谁超标谁受罚。

2、任何人在不履行出库手续的前提下，不经过主管签字下，不得从仓库向外领刀具，否则一律视为盗窃行为。通过这些方法，就可以降低了刀具的损耗。

3、提高物资的使用率，能修磨的坚决不允许扔掉，最大限度的提高刀具的使用效率，杜绝了浪费现象。

三、严格执行物资领取审批手续，有车间主管签字审批，班组长签字领取，用在哪、干什么作了都要标明，备注检修项目的应当交旧领新。

四、从细节抓起，从小事做起，要求全体员工下班关窗户、随手关灯、下班前关闭电脑、不准随便撕毁文件、图纸等一系列不良好的习惯，杜绝浪费，从自身做起。

七、强化内业管理

为达到ISO质量认证的工作标准，切实有效地完善各项工作记录，及票据、文件的管理工作，对各班组进行工作制定，并进行质量考核，对各班组的各项记录进行不定时检查，要求各项工作记录准确无误，笔体工整、清晰、干净整洁，发现问题及时纠正，并对各记录本进行妥善保管和存档，各种文件有专人保管，统本_资_料_来_源_于_贵_州_学_习_网 gzu521.com一领取，使得内业管理逐步走向完善。

八、不足之处

1、应该继续加强管理理论知识学习,以提高自己理论素养,修养和企业管理能力，以便于能更好的开展工作，为公司发展尽心尽责

2、对员工的思想教育工作不够，导致出现了上下级的沟通不到位现象，一方面说明了员工的素质有待提高，一方面也说明了自身管理不到位。

3、工作力度还不够大，个别细小环节还没有妥善处理好，今后要把工作做细做到位。

九、2012年的工作方向

1、继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求，努力完成好厂领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。

2、狠抓“5S”与“ISO”认证管理，确保各项工作顺利完成。

3、重点做好员工技术培训、岗位练习工作，打造出一支技术过硬、思想过硬的高素质队伍。

4、抓好员工思想工作、安全工作、安全操作规程工作。

5、抓好节能降耗和设备检查保养工作。

第2篇：车间班组长范文

一、班组求真务实，当好车间7个工序的领头雁。该班组从制度管理上着手，从GMP规范上强化班组建设，该班组成员首先认识到吃苦耐劳和率先垂范是打造优秀班组建设的所在，抓好产品质量和现场安全生产的关键。为此，该班组时刻注意从我做起，用言行带动职工，每年车间的两个沉淀池和夹层的管道的输通，由于女职工较多，工作很难开展，他们克服重重困难，面对多方面影响因素，该班班长领头苦干，做最难的，做最重的，做最脏的，把住关键，班组长以身作则，工作扎实，善于管理，班组成员已紧紧的团结在一起，抓紧时间完成，不仅节约时间而且干得相当漂亮。

二、形成班长员工合力，创建和谐班组。该班组在抓好班组各项工作同时，自觉维护职工利益，注重班长和员工关系的和谐，把凝聚员工向心力做为开展好班组各项工作的首要条件，利用各种会议对职工进行药品GMP、爱岗敬业、任劳任怨及良好的职业道德意识和行为规范的学习教育，使班长员工模范遵守各项规章制度。在生产任务目标上，使班长员工一致，月月完成当月工作计划，做出较好的工作业绩。把员工的利益放在创建和谐班组议事日程，制定了员工工资分配办法和职工出勤管理办法，设立班组事物公开，让员工参与管理，通过多种形式让员工发表意见和建议，在班组建设起到积极作用，如：员工提出的包衣技术改革、班中工作服不够换洗、员工劳动保护等问题，班里及时研究，立即着手解决并及时对员工的建议和意见向上级反映，寻求解决的方法，赢得了职工的信任，密切了班长员工关系，增强了员工的向心力，为安全生产提供了保证。##

三、坚持质量第一、文明生产，搞好安全、质量标准化现场管理。生产环境的优劣，直接反映出糖衣工序工作环境的文明和员工的行为规范程度，是我车间生产管理的形象代表。对生产环境卫生要求做到了无杂物、无积水，物料堆放整齐、标示清楚，物料台账下账及时，现场随时保持干净整齐，生产工艺卡悬挂整齐。凡不符合GMP管理要求的，视为产品质量不合格。对生产所用设备、容器工具，坚持定期清洁消毒。质量是药品生产的头等大事。近年来，该班组坚持质量管理不松懈，认真抓好产品质量管理制度的落实，在现场生产中，严格按生产工艺规程生产，从精细化管理入手，强化员工的产品质量意识，建立了班组不合格品防范机制，使班组长、组员，各有责任范围并经常性地开展自查活动。去年来，班组查出整改包衣技术，减少了不合格产品现象。由于该班组注重质量标准化的文明管理与日常安全生产管理相结合，有力推动车间的安全生产。截至目前，该班组无安全事故的发生。

四、该班组员工团结合作，互相帮助。该班组去年有位员工生重病，巨额医疗费用使原本不富裕的家陷入困境，该班班长组织捐款，原则要出于自愿，该班组全体员工都付出了一份爱心。该班组不但关爱自己的团队，也关爱其他工序的成员。该班组员工对新进人员的指导也是毫无保留的，给车间生产带来了很有利的支持。该班组的号召力已感染了整个车间的员工。

第3篇：车间班组长范文

年初，班组在总结去年经验的基础上，进一步加强人员培训、设备管理、班组建设。从班长至每位班员，职责明确，分工到人。定期开展技术学习、安全教育、民主生活会、班组例会、消防器材及各种事故演练；为弘扬企业文化，让每位员工感受到集体的温暖与关怀，班组制定员工生日薄，在员工生日的这个特别的日子里，班组精心为员工举办生日聚会，对员工长期以来的辛勤工作给予了肯定和感谢，也表达班组对员工的点滴关怀；为丰富员工业余生活，班组举行踏青、野营、爬山等多种多样的活动，不断熏陶员工的工作精神及个人情操，营造轻松和谐的工作环境与人际关系，进一步增强员工的集体荣誉感、责任感和使命感，培养员工坦诚友好团结的工作态度和工作作风；为强化班组建设，树立班组形象，班组月份在电脱盐区马路旁建立了班组园地牌，改变了以往信息封闭，关门造车的弊病，成为班组管理的宣传窗口，较好的提高班组整体形象；为实现创建“省级先进班组”这一目标，再结合厂工会班组建设的要求，不断改进班组管理制度、培训制度、三检制、tnpm、6s及五型班组等管理方案。在职工培训方面大胆创新出适合班组在时间紧、任务重、人员少及流动大等情况下的培训模式，即“车轮式培训模式”，试用这种模式培养出几位多能人才，现以调配在其他班组任职主要岗位。这些事实证明了b常压四班全体成员能立足岗位、克服困难、勇于创新，坚决地完成了年初班组与车间签署的责任目标各项指标，并在班组建设上不断创新。

二、安全工作与政治学习方面

重视安全教育，强化安全生产意识，将安全工作做为每天工作前的必修课程，提前组织学习常压装置八月份大修方案和检修工作中能遇的各种事故预案，每项工作都有安全要求和安全记录，并按照先进班组的安全标准，坚持每周进行1次安全学习，以提高班组全体成员安全意识，加深了班员对事故原因的理解。班组还建立了班组安全员安全监督岗，杜绝了各类不安全现象的发生，确保了生命财产和生产设备的安全。

另外，班组每月还进行一次思想政治学习活动，贯彻党的路线、方针、政策以及我厂“十一五”规划和企业文化的具体措施，加强班员职业道德教育，贯彻“人民点业为人民”的宗旨，从而在班员中形成良好的职业道德风范，加强班员的爱岗敬业精神，促进了班组的精神文明建设，提高班组软实力。

第4篇：车间班组长范文

一、选题理由

在路局直管站段的大背景下，车站顺应形势，对车间、班组也作了生产力布局调整，管理跨度的扩大和日益严峻的安全生产压力，给我们的班组管理提出了更高的要求，要求之一就是增强自主管理能力。“自主管理”是指组织依靠自身建设，通过自己管理自己，实现组织各项目标的一种管理方式，与之相对的是“依赖式管理”或“被动管理”。

在运输站段，增强班组自主管理能力的意义在于以下四个方面：

（1）实现班组自主管理有助于解决生产力布局调整后，管理跨度空前扩大而产生的旧的管理方式与新的管理体制之间的矛盾；

（2）实现班组自主管理将有助于发挥班组的突击队作用，增强生产一线的安全保障能力；

（3）实现班组自主管理将有助于增长下属才干，有利于选择和培养会技术、懂管理的基层管理人才；

（4）实现班组自主管理将有助于传递安全压力，舒缓上一管理层的工作压力，使上层有更多的精力投入到专心处理重大问题上。

二、现状分析

目前，站共有8个车间、44个班组、114个安全自控型小组，分布在四大行政区。近几年，车站领导非常重视班组建设工作，制订了《站班组建设实施细则》，具体明确了班组管理的“责权利”，成立了班组建设领导小组，下设管理办公室，由劳动人事科、职教科、安全路风科、技术统计科、党群办公室等等齐抓共管，在班组建设上取得了明显成效。调研中发现，绝大部分车间对班组管理的重要性都有较高的认识，其中不乏一些好的做法和尝试，如：站曾在班组长选拔上大胆尝试用个人竟聘、民主推荐、车间考察相结合的方法；运转车间对安全自控型小组长加强监督考核；杨浦运转车间班组长管理能力较强；货运车间班组长考核权行使较好；货运车间班组长业绩与月度奖金挂钩力度较大等等。但从班组管理实际发挥的效果和班组细胞活力上看，目前车站的班组管理总体水平还偏低，各个地区的班组建设水平参差不齐，班组长的作用发挥还不理想等等。主要表现在以下五个方面：

（一）自主管理意识尚未深入人心，自主管理缺乏思想保证

长期以来，半军事化的管理体制，造成了铁路各级组织的自主管理意识不强，某些时候，“自主”甚至与“自我、不听指挥”划上等号，作为企业最小管理单元的班组，更是缺乏有效的自主管理。工作中，绝大多数车间习惯于家长制的做法，对班组管理往往抓而不放，不敢给予班组过多的空间。班组过多地依赖于车间，被动执行多，主动管理少；应付了事多，积极思考少。“当一天和尚撞一天钟”在班组中大有人在，即便是上级对自主管理提了一些要求，也是口号多于落实，“蜻蜓点水”般得不到重视。

（二）班组队伍的整体素质不高，自主管理缺乏必要的人才保证

随着铁路运输能力快速扩充，技术装备水平快速提升，信息化管理手段不断增强，对职工队伍整体素质的要求也越来越高。能不能具有一支训练有素，具有较高素质的班组长队伍和职工队伍，已成为关系运输安全生产的重要因素，也成为制约班组自主管理水平高低的决定因素。近几年，职工教育培训工作取得了很大的成绩，职工素质也在逐年上升，但是从目前的数据来看，职工素质仍然存在一定差距。主要表现在：

1、职工文化素质薄弱；

车站职工文化素质普遍较低，初中以下文化程度占有相当的比例。

从工班长来看，44名工班长中，文化程度在大专及以上的2人，占总数的4.5%，文化程度在高中和中专（技校）这一层次的为18人，占总数的41%，初中以下的为24人，占总人数的54.5%，形成了一个金字塔形状。

2、运输业工人学历情况

事实上，铁道部所制订的岗位任职标准中，所有岗位全部要求高中及以上文化程度，以车站目前的职工文化素质，远远不能适应当前铁路快速发展的要求与步伐。虽然文化素质与管理水平不能直接划等号，但是薄弱的文化素质却是制约班组自主管理水平的“瓶颈”。

3、职工技术业务素质不强。

知识经济时代的到来与终生学习理念的提出，需要不断学习和实践与现代企业相适应的新知识、新文化，但是部分职工没有真正树立起终生学习的观念，部分职工认为职业培训、技能鉴定对自己没有太多的实惠，背书、考试比干活还累，不愿学，不主动报名参加培训，即使单位送去培训或参加职业技能鉴定，其积极性也不是很高。

技能业务素质不强，表现在工作中缺乏前后联系、融会贯通，完全凭经验干活，知其然不知其所以然。非正常情况下的应急处理能力差，甚至连基本作业技能也不过硬，与岗位技能标准有相当的差距。如果把文化素质低当作是先天不足，那么技能业务素质不强就是后天缺陷，给安全基础带来巨大的隐患。

（三）工班长、小组长管理职责不明晰，参与管理缺乏管理依据

一是在现行的《站班组建设实施细则》中虽然对工班长的管理职责做了规定，但对工班长与安全自控型小组长之间的关系却没有作出明确认定，使得工班长要加强对安全自控型小组长的领导缺乏文件依据；

二是《站班组建设实施细则》中没对安全自控型小组长的职责权限做出相应的认定。在实际操作中，各车间（站）也没有对安全自控型小组长职责作相应的规定，存在“重工班，轻小组”现象。这样一来，安全自控型小组长们失去了主动管理的积极性，甚至认为自身“名不正，严不顺”，对参与班组管理缺乏主动性，从而班组管理往往靠工班长一人“单打独战”，管理的核心作用发挥不出来;

三是班组长的“责、权、利”没有充分体现。“责”，就是班组长要对班组的安全生产，班组管理负起责任，认真履行班组长的职责。“利”待遇、津贴高于一般职工，各种培训、学习、疗休养机会多于组员。但在实施班组管理时所能行使的“权”就显的底气不足。以分配权为例，现行的奖金分配大多数就到车间一级，班组基本无权过问，甚至有的车间班组的奖惩建议权也名存实亡。

（四）班组长选拔任用考核机制不活，自主管理缺乏核心凝聚力。

是否把品质好、业务精、年纪轻、会管理的职工选进班组长队伍是班组管理质量好坏的关键，调研发现，多数车间（站）并没有真正执行好班组长选拔、任用程序，而是以岗定职，结果形成了一些所谓的劳动模范型班组长，工作固然干的不错，但是缺乏管理经验和激情。不少班组长被选拔到管理岗位后，对如何管好自己的一亩三分田，没有思路，缺乏信心，不敢大胆管理，认为只要职工不惹麻烦、不出乱子就可以了，没有必要通过严格管理而得罪人，弄得不好，位子难保。遇到职工反映的棘手问题，能拖则拖，能推则推，致使职工的问题常常不能在第一时间得到解决，一定意义上，造成了班组管理有形无魂，没有凝聚力，提高管理水平更无从谈起。在班组长考核方面，现行的一年一次考核时间跨度太长，若上年度被评为三级班组，则次年一年班组长只能享受三级标准津贴，上下浮动不明显，不利于新调整班组长的积极性。

（五）班组建设交流平台不多，自主管理缺乏信息共享。

调研中我们普遍感到，各个地区或部门都有一些好的做法或值得推广的经验，但是这些好的做法和经验很少有机会在全站推广介绍，车站各类会议交流不少，但是针对基础管理工作而开展的交流平台却不多，形式不活，班组长遇到的热点、难点和疑点问题，也没能通过正规的信息渠道在其他班组长中沟通和掌握，仅靠一年一次的班组长培训班，远不能满足班组长之间的信息交流需要。

三、研究对策

针对制约班组实现真正意义上的自主管理的五个方面因素，要提升班组自主管理水平，我们建议从以下几个方面着手。

（一）、增强职工自主管理的意识，营造班组自主管理氛围，

企业要搞好生产，取得满意的经济效果，必须从班组做起，给予班组自主管理高度的重视，车站要通过各种形式、方法、渠道，帮助干部职工充分认识到，路局直管站段和车间（站）整合后，给班组建设带来的一系列重大的变化，充分认清新形势下，加强班组建设的极端重要性，例如：可以通过标语、横幅或会议、学习形式的宣传，逐步让班组自主管理的理念深入人心，增强信心。

1、对管理层，可以在班组长、班组骨干以及管理干部中开办班组管理知识讲座、团队精神训练等，把管理理论与实践相结合；在全站开展“班组自主管理活动月”活动，若短期内尚不能全面实现班组自主管理的车间或地区，可以先选塑一些基础较好的班组成立班组自主管理示范区等等，由点及面，逐步推进。让各级管理者知晓实现自主管理并不复杂，它是一种可实现、能实现、见效快的管理方法，实现自主管理将会对安全生产产生实实在在的保障作用；

2、对一线职工，大力营造“站兴我荣，站衰我耻”的主人翁责任感，可以采取定期抽选职工参加集体组织的诸如“今天我当家”、“节约能源，从我做起”等班组特色活动，在年度联欢会上精心编排一些管理实例为背景的小品等，使职工潜移默化地养成为企业发展、为集体利益甘愿贡献的觉悟，调动他们的自我管理、自我约束的积极性。

（二）、以提高职工素质为落脚点，打造学习型班组

站段不是严格意义上的企业，在用人机制上，还承担着很大的社会职能，体现着很大的计划经济的烙印，但是如何把现有的人力资源塑造好、培养好，激发并提升自我管理的积极性却是我们应该做到的。

1、按照“业务技能为基点，现场管理为内容，安全质量为中心，班组达标为主题，思想工作为保证”的模式开展班组长管理能力培训，不断提高班组长的管理能力。对于现职工班长学历素质还未达标的，拟采取送读、夜读、鼓励参加自学考试以及车站与路局成人中专学校联合开办成人中专半脱产学历教育班等办法，促进工班长学历素质尽快达标。

2、调动职工再学习再深造取得高一等级技能资格的积极性，在初期，首先就是通过几年的努力，把技能人才的比例做大。车间（站）是职工教育的主体，要大力打造学习型班组。

一是实行“一对一”帮带，即班组内任命一位已取得或正在取得高一学历或技术等级的职工带动另一位不愿晋升的职工参加考试，考试通过，给予二人一定物质鼓励；

第5篇：车间班组长范文

班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：

1.组织建设。

虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。

2.制度建设

无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。

二、班组长的作用和使命

车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。

1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的措施方案。

2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。

3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。

车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面地了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：

1.做到安全生产。“安全第一”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。

2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。

3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。

4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到最大的收获。

三、班组长设置的标准

班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。

1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响最大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。

2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。

3、坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。

4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。

5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。

四、如何做好班组长

班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。

1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。

2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更全面的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。

3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。

五、班组长的管理、考核、培训

班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。

1、对班组长的管理。

班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面；其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平的竞争这个岗位。

2、对班组长的考核。

针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行；其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据；最后要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。

第6篇：车间班组长范文

[关键词] 生产班组长 管理能力 角色认知 团队建设

企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，班组长作为企业组织生产经营活动的基层管理人员，其管理的好坏直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气。研究表明：制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，90%的问题源于班组现场管理。因此，对提升烟台盟禾板材有限公司（以下简称：盟禾公司）新任生产班组长管理能力的研究显得重要而有意义。

1烟台盟禾板材有限公司现状

烟台盟禾板材有限公司是菲律宾独资企业，位于烟台的蓬莱市。公司成立于1992年，拥有固定资产4900万元，采用国际先进技术和进口设备，专业生产高压装饰防火板，年生产能力1500万平方米，花色品种486种，是中国花色品种最全的防火板厂家之一。

公司于2002年通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证，于2003年通过中国环境标志产品认证，被中国名优品牌推广中心评为“中国著名品牌”，被中国建材市场协会评为“质量服务信誉AAA”级企业，被中国建筑材料流通协会评为“用户首先无毒害绿色环保百佳畅销品牌”和“工程建设招标与采购重点推广产品”。

2010年年底，盟禾板材有限公司为了生产需要，引进了2条生产线，同时从一线工人中选拔25名技术能手升任新生产线的班组长。要使新组建的班组步入顺畅有序的运作轨道，班组长队伍的思想和管理素质成为重要的因素。

2班组长的概念界定、作用和职责

2.1班组长的概念界定

班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下、上请下达的作用。盟禾公司新任班组长与相关人员的工作关系见图1所示。

2.2班组长在生产管理中的职责

班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责对企业来说至关重要。班组长的职责主要包括：

（1）日常管理。人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、职工的技术培训以及生产现场的卫生、班组建设等都属于日常管理。

（2）安全管理职责。班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点的控制等等。

（3）凝聚团结班组成员。班组长是团队的带头人，应引导职工树立爱岗敬业的精神，激发职工的积极性和创造性，用鼓舞人心的共同愿景，将职工的个人能力转变成一股向上的合力，凝聚在一起，快乐地去完成每一项工作。

（4）辅助上级。班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好车间主任的参谋助手。如果仅仅停留在人员调配和生产安排上，就没有充分发挥出班组长的桥梁和推动作用。

3盟禾公司培训需求分析

盟禾公司针对上述问题进行仔细分析，初步决定对公司新任班组长进行相关培训。培训部根据上述需求从组织层面、职务层面和个人层面进行培训分析，找出盟禾公司新任生产班组长面对新的岗位存在的诸多管理上的问题。

3.1组织层面分析

3.1.1新职位的岗位要求

盟禾公司对新任生产班组长的岗位要求是：首先，班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要实事求是，诚实质朴；更要顾全大局，团结协作。其次，班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能排除较复杂的故障（盟禾公司防火板制造工艺见图2所示）；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。第三，班组长应具备管理意识和管理能力。要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧，确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员，除了要拥有一定的专业技术能力之外也要具备一定的组织生产管理能力。

3.1.2组织期望达到的绩效水平

盟禾公司新任班组长，目前靠的是以前当技术工人时，师傅传授方式和自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区。盟禾公司上级领导希望通过系统的理论培训和实践中探索逐步提高了管理水平。组织期望新任生产班组长在新的岗位上要做到事事超前，天天创新、不断学习、自我超越。通过自身不断创新和努力，从达标、到模范、再到一流；从优胜、到红旗、再到标准，马不停蹄地在探索中创新，在创新中超越。

3.2职务层面分析

对盟禾公司职务层面分析，主要是从职务角色分析和工作任务分析入手。

3.2.1职务角色分析

班组长影响着企业生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。从企业层面来看，盟禾公司新任班组长管理一线生产操作人员，是产品质量、生产成本等指标达成的最直接的责任者；从新任班组长的上级管理层来看，班组长是对领导命令、决策的贯彻者和执行者；对盟禾公司生产一线员工来说，新任班组长是直接的领导者，并对一线生产员工进行生产作业指导，同时，新任班组长也承担一定的生产任务。

3.2.2工作任务分析

通过一年前任职的班组长的工作日志、工作绩效等抽样分析，掌握这些班组长一年内发挥业务价值的曲线，并与他们做重点访谈，了解他们刚任职班组长时有哪些困惑，听取他们对培训组织、培训内容、培训方式的建议和意见。

3.3个人层面分析

盟禾公司新任生产班组长培训需求分析重点是个人能力分析，采取问卷调查法，从沟通技巧、团队合作、安全操作与管理、生产组织协调和计划执行等方面设计问卷，并向25名新任班组长发放。对新任班组长的3名上级主管、10名职工代表、2名采购部人员，征求他们的培训意愿和建议。将班组长基本素质台帐和培训项目开发基本素质台帐，作为参考依据。通过与新任班组长谈话，发现他们工作态度很好，工作积极性很高，很需要提升管理能力方面的培训。

3.4盟禾公司新任班组长存在的问题

通过对上述搜集到的资料进行分析，在认真组织研究公司的统编培训大纲的基础上，对企业班组长培训实际需求进行详细的需求调查。

4提升新任生产班组长管理能力的对策

针对盟禾公司构建的课程体系，考虑到新任生产班组长目前迫切需要提升的管理能力，提出从“班组长角色认知”、 “班组长日常作业管理”和“班组团队的建设”三个方面进行系统培训，来提升新任生产班组长的管理能力。

4.1实施“班组长角色认知”课程培训提升班组长的管理能力

因为盟禾公司新任班组长是从生产一线选的，他们技能娴熟，个个都是技术能手，一个人干绝对能对付生产一线的技术问题，但是要带领团队实现公司生产目标，就有些力不从心。针对盟禾公司这类新任生产班组长设计“班组长角色认知”课程培训，采用“讲解+案例分析”的授课方式，在生产部会议室举行，课时采取4个小时即可。用“班组长角色认知”的课程旨在使新任班组长了解自己的基本任务，熟练地进行角色定位和角色转换，迅速提升自己的管理能力。

4.2实施“班组团队的建设”课程培训提升班组长的管理能力

“班组团队的建设”课程培训目标是让盟禾公司新任生产班组长能够熟练掌握并运用团队沟通技巧，掌握处理冲突的各种策略，并在实际工作中加以应用。本课程建议总时长6个小时，采取“讲解+案例分析+游戏”的授课方式。

4.3实施“班组长日常作业管理”课程培训提升班组长的管理能力

实施“班组长日常作业管理”课程培训，主要使盟禾公司班组长明白自己的职责和角色，掌握现代生产管理知识。强化盟禾公司新任生产班组长日常作业管理的综合素质，帮助其提高主动管理的意识，清理工作思路，把科学管理的知识和方法，应用到车间生产管理中去，解决生产车间工作中种种疑难问题。

总之，在对盟禾公司新任生产班组长的培训中，要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法；根据上述对策提到的三种课程，提高培训的质量和效果。在培训中对班组长的价值观探索，以及班组长承受挫折和压力能力的培养，以期提高盟禾公司新任生产班组长的综合素质。

参 考 文 献

[1]劳动和社会保障部、中国职工教育和职业培训协会组织编写，企业培训师培训教材（高级企业培训师）[M]，新华出版社，2008年2月第一版：67-98、137-168.

[2]劳动和社会保障部、中国职工教育和职业培训协会组织编写，企业培训师培训教材（助理、企业培训师）下[M]，新华出版社，2008年2月第一版：60-71、276-310.

[3]王方舟，盟禾防火板市场竞争战略研究，兰州大学工商管理硕士学位论文[J]，2007年4 月：20-22，26-27.

第7篇：车间班组长范文

关键词：领头羊；精细化；承上启下

清洗组合班（以下简称组合班）是第三装配厂分装车间的一个班组，承担着60-130马力拖拉机底盘内九大类、几十个品种的部件总成装配及拖拉机底盘内所有零件的清洗工作。组合班场地人员分部密集，组合机型结构复杂，零件品种繁多，职工操作劳动强度大，这些都无形中加大了班组管理难度，但在班长刘向阳的带领下，班组职工团结一致、队伍稳定，骨干分布均匀，安全、质量、5S等管理得到了有效地控制，班组管理水平不断提升。

1 车间的“好帮手”，班组的“领头羊”

组合班的班长是刘向阳，是班组长里为数不多的女班长。从1999年到2012年4月担任提升器班的班长，去年4月开始担任组合班的班长，是位名副其实的“老班长”，也是见证三装厂不同发展时期的“元老级”人物。十几年的班组管理经验及长期建立起的良好的群众基础，使其能尽快融入新环境，给组合班注入新的活力和新的想法，也为构建极具凝聚力和管理创新的班组文化奠定了基础。

班组长是传达车间工作安排、部署班组具体工作的枢纽，是承接上级和下级沟通的桥梁，是厂部各项政策和决策落地的关键。作为一名班组长，刘向阳以身作则，除了认真贯彻落实厂部、车间制定的各项规章制度外，还经常利用班前会、民主生活会等方式带领班组员工学习各项规章制度，确保做到管理以制度为先。

作为一名班组长，她在十余年的班组管理经验中深刻领会沟通交流的重要性，工作中对自身的要求严格苛刻，对待班组员工热情、贴心，能及时解决班组员工反映的问题，真正起到“领头羊”的作用。正是由于长期坚持不懈的努力及用心为班组员工服务的理念，得到了部门、车间及其他班组长的一致认可。

2 实施班组精细化管理，推动班组标准化建设

精细化管理是现在企业管理的核心，它同样适用于班组建设，那就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一名员工都要到位、尽职。第一次就把事情做好，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。

班组管理的重点在于安全、质量、经济分配等要素，而这些要素的约束力正是班组管理制度。制度既是一种约束，也是员工权利享受的保障，更是班组管理公平、公正、公开的立足点。组合班以厂部及车间管理制度为总纲，结合班组管理实际修订完善班组管理制度，并组织召开民主生活会进行讨论，确保制度得到每一名班组员工的认可。

实施班组精细化管理，其实就是将管理文件标准化，组合班将管理文件进行分类，并用统一的拉杆夹进行装订，清晰一致、整齐统一。

一是班组安全管理文件。这是班组管理的大纲，包含班组概况、班组员工档案、班组长职责、班组管理制度文件等内容。由于组合班员工年龄结构偏大，因此班长在制定班组员工档案时增加了身体状况一栏，清楚的反映出每一名员工的健康状态，从而有目的、有规划的安排各项工作任务，体现出以人为本的管理思路。另外对于各项学习记录和检查记录都记录详细，以便日后查看和学习。

二是SOP职工标准化作业流程及行为规范。组合班的员工标准化作业流程细化到每个工位，并明确岗位技能标准，配有流程图，对于关键部位的装配采用照片加文字的形式予以警示。每一名刚进入班组的员工都要认真学习SOP标准化作业流程，班长会对这些员工的学习情况进行抽考，抽考过关才能进入岗位。同时年轻员工遇到不清楚的地方也可以随时查看，不懂的再请教老师傅，这样不仅能提升学习能力，还能提高工作效率。

三是“三不伤害、一不失误”明白卡。班组安全管理最重要的就是做到“三不伤害、一不失误”，根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上进行签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。兼任班组安全员的刘向阳，深知安全管理的重要性，为不断强化班组员工的安全意识，她会定期对不同工种员工的明白卡掌握情况进行抽查，确保明白卡能发挥警示效果。

四是安全事故学习。每一起安全事故的发生都有可借鉴性，通过对安全事故的学习，不断强化员工安全意识，并督促其举一反三，避免安全事故的发生。对于安环科下发的事故通报，刘班长会先认真进行学习，对一些专业的术语或生疏的字词进行探究，然后在班前会上带领大家一起学习，吸取教训、总结经验，避免安全事故的发生。

3 发挥工管员和工会组长作用，协助班组长开展班组管理工作

工管员和工会组长是班组的重要组成部分，由班组长组织全体组员民主选举产生，并在班组长的领导和有关业务部门指导下，协助班组长开展本班组的各项管理工作。班组长刘向阳极其重视工管员及工会组长的设置和管理，她认为单靠班组长去管理班组不可能面面俱到，需要大家齐心协力去开展工作，然后汇集整理，形成合力，共同为班组的管理提升做贡献。

3.1 制定质量管理检查记录表，强化质量管理 质量管理是班组管理的重点和难点，因此质量员的作用就显得格外重要。组合班根据班组实际，制定了质量检查记录卡，由质量员检查并记录质量问题发生的时间、原因、影响程度、整改措施等内容。针对发生过质量问题的工位进行重点监控，避免再次发生，质量员也在检查过程中积累了质量管理经验。

3.2 做好设备日常检查，为质量和安全管理提供支撑 班组设备员负责对班组内的设备进行梳理和归纳，并在每天生产过程进行检查，明确设备检查内容，记录故障形态和发生频次。通过记录检查，可以降低设备的损坏率，提升设备的安全系数和使用效率，同时对安全生产也是一种促进，可谓是一举两得。设备员通过日常检查可以加深对设备的认知程度，对于以后的保养及维修工作提供支撑。

3.3 做好考勤和核算工作，积极发挥工会组长的作用 班组员工最关注和最敏感的就是劳动回报，因此考勤员、核算员和工会组长的作用就得到了彰显。在发工资前会让员工核对各自的工时工资及绩效考核情况，确认无误后统一制表、签字确认，工会组长监督执行，在保证公平、公正、公开的前提下确保员工的基本权利得到保障。只有权利得到了保障，才能建立一支稳定团结、极具凝聚力的队伍。

重视工会组长在班组的监管作用，在工会组长职权范围内的工作由工会组长负责开展，同时协助班组长开好民主生活会，做好职工的思想政治工作等，真正做到了协助班组长、维护班组员工合法权益。

五大员及工会组长各司其职，有助于班组管理的综合提升。组合班在五大员及工会组长的管理上没有流于形式和表面，而是切实发挥了各管理员的作用，协助班组长开展具体的管理工作，锻炼自身业务的同时积累了一定的管理经验，从而也为班组长后备人员的选拔提供了人力资源支撑。

3.4 认真总结管理经验，不断丰富管理手段 在以上班组管理工作开展的同时，班长刘向阳会定期对近期管理工作进行总结，在民主生活会上和大家一起讨论和学习。通过总结查找管理工作中取得的成绩及不足，做的好的方面继续优化，做的差的地方不断完善，班组员工也可以提出自己的看法和意见，既体现了民主管理，又进一步拓宽了管理思路，不再局限于狭小的范围，丰富了管理手段，班组管理也形成了闭环。

组合班是为数不多的将标准化管理、制度化管理和民主管理相结合的班组，班长刘向阳管理思路清晰，班组员工团结一致、凝聚力强，已经形成了独具特色的班组文化，这是组合班班组建设最突出地方，也是值得其它班组借鉴和学习的地方。

第8篇：车间班组长范文

在生产型企业的绩效考核中，企业要完成其生产经营目标，就必须在具体的运作过程中，将总体战略目标层层分解到各生产经营单位，而班组作为目标实施的基层单位，以及指标承担者，其绩效直接影响着企业整体经营目标的完成，可以说班组是实现企业战略目标的关键环节之一。但是，在实际操作中，这一环节存在很多问题，诸如：

有些班组长对如何有效地分解、完成绩效考核指标感觉到很棘手；

有些班组长面对一大堆考核指标，不知道哪些是关键指标，哪些是一般指标；

有些班组长在对指标进行分解和制定时，忽略了要与班组成员进行沟通、协商，导致指标得不到下属的认可，给指标达成带来很大的困难；

有些班组长为了想让自己的员工在考核中多拿奖金，竟然不顾客观实际，人为地提高考核指标数值，结果使本来可以完成的考核指标难以实现，员工连基本的奖金可能都拿不到；

有些班组长在完成考核指标时，顾此失彼，不懂得适时对考核指标进行调整，结果丢了西瓜，捡了芝麻；

有些班组长对考核指标理解有误，对考核计算公式不熟悉，导致指标完成值与实际考核值不相符；

……

下面，通过一个案例，来解析如何处理班组在绩效考核中所遇到的类似问题。

明晰原则是考核有效的基础

某有色金属冶炼公司，2011年1月，给该公司承担铜冶炼任务的焙烧车间下达了全年的生产经营目标任务责任书，其中明确规定了该车间的考核指标、考核方式，并指出公司建立以产品加工成本、产品产量、质量、金属回收率等为主要考核内容的指标体系，指标体系的完成与工资总额以及奖金的80%挂钩。同时，提出了6S管理、环保指标、员工在职培训率、设备工艺小改小革项目、ISO9000质量管理体系与OHSMS18000职业健康安全管理体系达标率等指标为保障性指标体系，与员工奖金的20%挂钩。

从这个案例中，我们可以知道，公司给车间下达的指标中包括了两大部分，即主要考核指标、保障考核指标。根据这种情况，该车间管理层先后五次组织各作业班组长，开会讨论如何将车间指标与任务分解到各个生产作业班组，并制定具体的考核指标与考核办法。

经过自上而下，反复论证，最后各作业班组长一致认为，要完成2011年公司下达的各项考核指标，在具体实施和运作中，关键要把握以下基本原则：

客观实际，抓大放小。目标责任书包括主要考核指标、保障考核指标，总计指标数不下十个，但是作为生产作业班组必须要抓住主要考核指标，即关键性考核指标（KPI），因为它直接关系到公司整体利益和员工个人利益，而对于保障性指标可以安排辅助作业班组来完成。根据生产作业班组和辅助作业班组所承担的工作任务不同，客观实际地制定各个班组的考核指标。

上下协商、共同认可。车间负责制定各班组的考核指标及考核办法，制定出来后先交给各班组长进行讨论、修订，班组长再将各考核指标与考核办法下发到班组每位员工进行讨论，反复论证，取得一致意见，并经过全体员工认可后，正式公布考核指标与考核办法。

指标三化、证据收集。对于能够量化的指标一定要量化，如产量、成本、回收率；对于不能量化的指标要细化，如质量指标；对于不能细化的指标要流程化，如6S管理指标等。所有考核最好用数据说话，平时要注意原始数据的收集、保管。

宽严适当、难易均衡。对于公司给车间下达的任务和指标在分解给班组时，要考虑制定的指标难易度，以及各作业班组完成指标的可能性，不能随意设定一些不切实际、根本无法完成的指标；也不能随意就降低指标。比如“金属回收率”指标，公司给车间规定的目标值为99%，力争99.3%，那么在给班组制定或分解任务和指标时，不能为了争取公司的奖励工资额，将99.3%定为目标值，力争目标值定为99.8%。

适时调整、平衡发展。在制定和分解目标后，作为车间、各作业班组，要每月对各项考核指标进行分析总结，对于连续2-3个月完成好的指标，在下个月度进行考核目标设定时，可适当降低考核所占的权重；对于连续2个月完成不理想的指标项，在下个月制定考核目标设定时，就必须适当进行调整，加大考核权重，以确保关键指标的完成。比如“产量”指标，某生产班组连续两个月都超额完成目标任务，但是“金属回收率”指标，三个月一直保持在99%这个目标值不动，车间在下个月考核目标设定时，就要适当调低“产品产量”指标的考核权重，加大“金属回收率”考核权重。

五项检查，保障目标。在车间给各作业班组设定具体的考核目标时，各班组应当对每一项考核指标进行审核、检查，一是看其指标的设定是否做到了明确清晰；二是所设定的指标是否能够衡量；三是下达的指标值是否结合作业班组实际，可以完成；四是每项指标完成时间是否有明确的要求；五是指标与指标之间是否存在着关联性。通过这五方面检查，确保目标的有效性，可行性，关键性。

解说词与计算公式相互配合。每一项考核指标设计完成后，一定要附加考核指标的解说词，以及相关的计算公式，同时，在每一项考核指标前最好附有完成这个指标的前提条件，以减少考核操作中的疑惑、失误和偏差。以“金属回收率”这个指标为例：

解说词为：目标值99%，力争99.3%，小于目标值核减当月工资总额15%；大于力争目标，每增加一个百分点按照总工资额5%递增奖励。

回收率考核公式为：

回收率=[当期实际回收率－目标指标（或力争指标）]×产品产量÷0.83×4.5

说明：回收率实行“累计考核，逐月结算”。回收率的奖励是在完成当期生产任务的前提下进行的，处罚按照实际回收率结算进行。其中：回收率大于等于目标指标，小于等于力争指标时，按照以上公式乘以5%增加核定工资；回收率小于目标指标，按照以上公式乘以15%减少核定工资；回收率大于力争指标时，实行累进奖励，确保指标与力争指标之间部分按照上述公式乘以5%增加核定工资，超出力争指标按照以上公式乘以15%增加核定工资。

完成指标的前提条件：冶炼设备和回收系统设备运转正常，设备安装调试符合回收各项指标技术要求参数。

掌握操作要领是考核成功实施的保障

为了在考核中防止指标出现脱节、避免考核指标因为不能量化而无法获得有效的说服力，同时，也为了让员工明白绩效考核的真正含义，班组长在具体考核运作中，除了要把握以上几个基本原则外，还要掌握和关注有关绩效考核的一些基本要领，才能将考核真正落到实处。

首先，对难以直接考评的指标，要做到明确结果，明确行为。比如，考核“员工培训效果”这项指标，作为各作业班组班长，应该明确员工参加公司或车间组织的质量、安全、成本、现场管理等知识培训后，车间或班组各项工作，以及相应的指标会发生怎样的一个变化。但是，我们通过分析发现这个指标很难直接去量化和考核，如果遇到这种情况，就应当换一个角度来考核，如看员工参加培训前，与此相关的几项考核指标值（如产品产量、质量事故、人身安全事故、设备非正常停车次数等等）是怎样的一种情况，那么，员工参加相关的知识与技能培训后的一段时期，这些指标值是否发生了变化，变化程度如何？这样经过对培训前后指标的对比，我们就可以对“员工培训效果”这个指标给出答案。由此，这项指标就变得比较容易衡量和考评。

其次，考核指标互为关联，做好沟通是前提。在考核中，每项指标都不是孤立存在的，作为每一个考核单位的班组长，一定要同相关的班组，以及公司其他部门进行很好的沟通，确保指标的完成。比如案例中的企业，生产车间的产量、质量、成本等几项指标的完成，都是和其他部门的考核指标分不开的。可以这样说，公司的每一项指标都不是孤立存在的，指标之间环环相扣，不能分离开来。要考核生产车间的质量指标，那就必须要考核物资供应部门的原材料质量指标，同时，还要考核质检部门的原材料、成品等分析化验准确率这个指标，这样就涉及到了质检部门和物资供应部门。又如要考核员工的设备与人身安全指标，以及员工的操作技能，就要涉及到设备部、安全环保部、人力资源部三个部门。因为这几项指标的好坏，不是一个部门可以决定的，也不是一个指标值可以确定的。车间管理层与班组长都要做好沟通和协调，只有上下沟通、内外沟通、全员沟通都顺畅有效，才会确保指标的顺利实现。

第三，要抓好考核资料、数据收集的环节。在具体的考核中，我们还应特别注意平时对考核资料、证据、数据的收集和保管，这样在考核时就可以避免因没有证据来源而陷入无法操作的境地，同时，也是确保考核指标结果的公正、公平，让被考核者对考核结果心服口服。同时，担当考核的人员一定要注意资料、数据的收集和保管，包括本部门、相关部门和个人资料数据，等等。

拿班组员工的出勤率来说，在上半年考核中，如果员工给自己评定为S（假设出勤率最佳为S），那么，员工本身就要提供符合S这个等级的相关证据，而作为员工的直接上级班组长，如果否认你的下属给自己评定的S，同样也要提供相应的证据，不能只凭感觉说他劳动纪律不好，出勤率不高。所以，从考核周期开始时，就应注意收集员工考勤这方面的信息和证据、并妥善进行保管，那么，等到考核的时候，你出具的员工出勤资料和数据，就是最好的证明。

第四，理清定量和定性指标，多角度对其评判。在绩效考核中，我们不可避免地会涉及到定量指标和定性指标，对于定量指标，我们一般感觉很容易量化，但是，对于定性指标我们往往感觉无从下手，原因就在于我们有时候考虑问题的角度过于单一，或者说死板，阻挡了对考核指标进行量化和评判的视线。针对这个问题，我们不妨多几个角度来审视考核指标，比如案例中，我们要对生产车间进行“质量”方面的考核，就可以从原材料各项指标合格率、产品合格率、用户满意率、产品达标率等进行评价；还有假如我们要对辅助班组“任务完成的时效性”这个指标进行考核，不妨从任务完成天数、完成期限、服务周期等几个方面进行考核。总之，无论是定性或定量的指标，我们在考核指标设定中都要尽可能多角度、多思维进行考虑，只有这样，考核指标才会设计合理，指标量化才会到位，考核也才会准确有效。

另外，对于不能进行量化的指标，还可以在工作分析的基础上对指标进行细化，对于有些工作岗位指标过于简单、单一化情况，可以采用程序化的方式，将工作进行程序化设计，这样许多表面看起来难以量化的指标，也可以量化了。

第五，考核是为了找到不足，改善绩效。要想使绩效考核真正成为提升员工能力，改善员工工作绩效，进而提高整个企业绩效的一种管理手段，在进行绩效考核的整个流程中，作为考核者的班组长，还必须做到四个坚持，即：

一是坚持考核的本来面目原则。即考核是为了帮助员工改进工作中的不足，弥补工作中的缺陷而进行的一种管理方式，而并非是为了达到控制员工，或者说惩罚、末位淘汰一些员工的手段。

二是坚持企业利益和员工利益兼顾原则。考核指标的设定，既要体现企业整体利益，同时又要兼顾员工个人利益，以达到激励员工，提升和改善员工绩效，最终实现企业整体战略目标这一目的。

第9篇：车间班组长范文

班组长是企业的兵头将尾，是企业与生产员工的主要沟通桥梁，起着非常重要的承上启下的作用。班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量，直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

如何让班组长管理能力得到迅速提升？6月22日，市总商会会员发展服务中心与靖江市联桥企业管理咨询有限公司合作力邀现场管理专家、资深企业培训师戴良桥老师为我市豪森药业、东浦管桩等多家企业近百人作了“优秀班组长管理能力提升”专题培训，引起与会者的强烈反响和共鸣，纷纷邀约戴老师赴基层、进企业做深度培训。经进一步认真调查研究，发现很多企业班组管理确实不尽如人意，高层管理者为此费尽周折。为顺应企业的要求，总商会会员发展服务中心和靖江市联桥企业管理咨询有限公司研究决定，启动“万名班组长培训工程”，计划用三至五年的时间，在我市组织开展万名班组长管理培训、百家企业内训或5S项目实战推广。从而切实提高我市民营企业一线班组长的管理能力，改善生产现场管理状况，为我市民营企业的健康快速发展夯实坚实的基础。

现就有关事项通知如下：

一、课程对象

企业生产副总、人力资源经理或培训负责人、车间主任、班组长、骨干员工。

二、课程收益

1．了解班组长的角色定位与职责，由此实现角色转变，让班组长拥有企业认同感、使命感、荣誉感；

2．掌握有效的沟通技巧，学会有效的处理冲突的技巧，让班组长带领下属游刃有余；

3．提升班组长领导和管理技能，提高现场管理绩效，降低生产成本，让班组长具有丰富的实战管理经验。

三、课程特点

1、启发式讲授、互动式教学、符合中国特色，案例全部来自一线。

2、课程结束后，安排学员填写听课意见，并进行课程要点测试，梳理后向派出单位反馈学员学习情况。

四、培训安排

培训时间：授课时间为一天。长期开班，每一期根据企业的报名情况，满一定的人数即可开班，开班的时间和地点由主办方商定后另行通知。

(注：第二期定于8月6日）

培训地点：根据报名企业所在区域确定地点，就近培训（报名超过50人的，可至企业单独开班）。

培训费用：250元/人；工商联会员价200元/人（包括会场租赁费、听课费、讲义费、午餐费等）。

报名地点：市工商联（总商会）一楼办公室。

联系方式：