薪酬管理制度论文精选(九篇)

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第1篇：薪酬管理制度论文范文

[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

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[3]何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].外国经济与管理，2004(8).

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[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).

[6]何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理，2002(11).

[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).

[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).

第2篇：薪酬管理制度论文范文

论文关键词：国有企业；薪酬管理；绩效工资；经济报酬

随着国有企业改革的不断深入、国际竞争环境的日趋激烈，竞争已由产品竞争、技术竞争发展到人才竞争，而企业薪酬管理制度的优劣是决定人才走向的关键。所谓企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，其基本立足点要公平、公正、合理，即根据员工为企业提供的劳务和贡献，企业为员工提供的合理的回报。这样就能大大提高员工的工作积极性。因此，如何建立一个公平合理的薪酬管理制度，是企业持续发展的关键。

1薪酬制度贯彻的基本原则

薪酬制度应遵循一定的原则，即公平性、竞争性、激励性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行业或同地区或同规模的不同企业中，类似职务的工资应基本相同；内部公平性为同一企业中不同职务所得工资与其贡献应呈正比；个人公平性，同一企业中占据相同岗位的个人所得工资因其表现不同而不同。

竞争性，指制定工资标准要有吸引力，促使员工朝既定目标努力，最大地发挥自己的潜力，从而也为公司取得更大的利益。

激励性，即根据岗位特点，逐步加大物质激励制度；同时增强精神激励，为员工提供进一步发展的平台和机会。

2薪酬制度综合考虑的因素

薪酬制度的制定，要考虑众多的因素，协调好各种因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考虑的外部因素主要包括国家政策与法律、劳动力市场供求状况等宏观因素，以及居民生活费用、当地本行业的收入等，其产生的影响是次要的。考虑的内部因素主要包括企业支付能力、工作本身差别、员工本身差别等，其产生的影响是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1绩效工资的引入

绩效工资即是综合考虑了薪酬制度的基本原则与各种因素，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

3．2绩效工资的基本特点

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。其优越性主要体现在：

(1)将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

(2)严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

(3)这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

(4)当经济不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

但是，任何规定制度都会存在一定的不足，绩效工资体系的不完善和负面影响主要体现在：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工瞒报业绩的行为。因此，建立完善的评估标准和有效监督措施是绩效工资实施的关键。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保证了企业员工得到合理公正的回报，这种回报包括了直接的经济回报和间接的非经济回报，直接的经济回报是以物质形式体现，问接的非经济回报以非经济报酬的精神奖励为主。

4．1经济报酬

以物质形式体现的经济报酬综合考虑了员工的职务、学历、工龄、能力等各种因素，其并不是一成不变的。评定一个员工的绩效工资，可以从如下几个方面进行考虑：

(1)基本工资。综合考虑了职务与学历的影响。根据从高原则，将职务对小时工资率的影响与学历对小时工资率的影响综合起来进行考虑，如表1。

基本工资=8×Max(学历，职务)×20

(2)工龄工资(12元／年，结合工龄系数)。设置一个基准再结合个人升职情况，设计一个系数，因为在一定时间内未升职，相对来说，在这段时间内就没有体现其应有的价值，因而其系数不完全为1，如表2。

工龄工资=4×工龄×工龄系数／12

(3)职务津贴(按不同职务设置)。根据政策及以往经验数据和称职与否设置不同系数，如表3。

职务津贴=基数×职务系数

(4)能力工资。考虑能力因素。学历只是一块敲门砖，其在基本工资设置中已体现，而在能力工资中将逐渐淡化其影响。随着工作时问增加，由于新员工的进入，学历存在可替代性。

能力工资=基数×(学历系数／12+职务系数+工龄系数／12)，其中：基数根据企业当月效益订。

(5)其他。当然，一个员工实际发到手的工资还要根据国家的有关规定扣除各种税后进行计算。

上述分析的基本工资、工龄工资、职务津贴、能力工资等都综合考虑了员工在工作岗位上其技术含量、责任大小、劳动强度等各种因素的影响，并与企业的经济效益挂钩，因此是绩效工资的体现。也就是说，员工所得到的经济报酬即是企业为其提供的绩效工资。

4．2非经济报酬

非经济报酬可以体现在：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。

许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。

注重员工的培训，不断加大对员工的开发培训力度，如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。为员工提供具有挑战性的工作，在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

第3篇：薪酬管理制度论文范文

关键词：薪酬理念 薪酬结构 绩效考核 效益薪酬 津补贴

一、我院薪酬改革方案存在的问题

我院为江苏省最大的三级综合性企业医院，因体制问题，执行的是自主开发的薪酬管理制度。早在2003年初，为缩小与市内同规模医院职工收入的差距，特别是提高中高级专业技术人员的收入水平，出台了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年间，随着市内同行业职工收入水平的不断提高，特别是2008年国务院颁布实施《劳动合同法》后，加剧了人员的流动性。为此，对原方案进行多次修订、补充，但收效甚微，究其原因主要存在三个方面的问题。

1.薪酬管理制度复杂，薪酬结构缺乏激励性

薪酬政策、薪酬给付办法虽历经多次修订和完善，后为补贴高级职称等高年资人员，留住医院发展所需的核心人才，又陆续出台了一系列津补贴给付办法。但整体薪酬管理制度和薪酬结构没有发生根本性的变化，某些薪酬项目还继续沿用计划经济时代的产物，与职工切身利益不相适应。

至今沿用的薪酬项目之一的岗位薪酬，是十年前，在当时的历史条件下，综合考虑薪酬给付能力等因素后，参考人力资源管理中有关薪酬级差的设计办法制定的，现在看来，已明显跟不上形势。该薪酬项目将人员划分临床医疗、非临床医疗、护理及其他四类，分别赋予不同的岗位系数；按职称系列划分6大薪酬等级，同一薪酬等级按职称任职年限中又划分若干薪酬基数，六大薪酬等级共划分56个薪酬基数，岗位薪酬是以岗位系数乘以对应的薪酬基数确定的。这种薪酬给付办法，足以说明薪酬管理制度的复杂性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等级中薪酬级差较小，即使岗位系数相同的职工（如临床医疗），正高职称最高的岗位薪酬与住院医师最低的岗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激励性不强，而且仅凭职称级别享受待遇并非可取，这里忽视了对职工能力的考核和评价。

2.给付的津补贴，缺乏有效的考核机制

薪酬结构中设有多种津补贴，其中部分津补贴主要用来提高高级职称和（博、硕）士这类人群的收入而特设的。诚然，提高该类人群的收入，使其收入更具市场竞争力是必然的，但享受的待遇与个人能力是否匹配，并没有考量过。由于没有建立有效的考核机制，形成该类人群只讲待遇不讲贡献，一切以个人为中心，无形中加大了医院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滞后，不利于医院的可持续发展和后备人才的培养。

3.效益薪酬内部分配显失公平

医疗行业通常把奖金称为效益薪酬，在我院该部分占整体薪酬结构近70%的比例。可以说，职工缴纳社会性保险及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下奖金了，所以该部分收入是职工关注的焦点，尤其从事各项医疗诊治、检查和护理活动工作的职工表现得更为明显。

效益薪酬是根据各考核单元收支结余一定比例计算得出的，然后将各考核单元整体的效益薪酬交给负责人、护士长分配。总体的分配办法原则是：工作不满一年的新职工享受某考核单元平均效益薪酬0.6的系数，次年享受0.8的系数；不担任诊疗组长、科主任和护士长职务的其他人员享受1.0的系数；担任某种职务的人员享受1.4—1.8不等的系数。这种分配方式表面上看合乎逻辑，但毕竟没有通过效益薪酬反映出不同职工的实际贡献和能力大小，而且下属无论创造多少效益，付出多少劳动，总有部分待遇被上级人员拿走了。所以说，它是根据职工的资历分配的，而不是完全按照实际贡献，一定程度上是一种论资排辈的分配方式，严重挫伤医生特别是年轻医生工作的积极性，加剧了职工队伍的不稳定性，这也是造成某些学科后备人才不足的最为重要的原因之一。

实际上，这种分配方式常见于绝大多数医疗单位。医务人员为了能够多获得效益薪酬，引发同事间的不良竞争，注重短期效益，不重视个人能力的提高，不讲团队合作，同事间关系紧张；同时这种分配方式，也的确给医院带来更多的经济收入，但是医务人员要想获得更多的效益薪酬，必然会采取“多开药、开贵药、多检查”等一些过激的医疗行为。由此不难看出，为什么医务人员会频频触发医疗道德底线，值得所有的医疗单位反思。

二、薪酬改革新思路

1.转变薪酬管理理念，构建富有行业竞争力和内部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念对单位采取怎样的薪酬策略、薪酬支付水平起到决定性的作用，也反映出单位的组织和管理效率。所以，应对现行的薪酬政策、结构、给付办法重新梳理，精简出能够切实反映职工价值的有代表性的薪酬项目；设计合理的以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，作为支付职工因贡献和能力的不同而享受不同薪酬的依据；开展本地区同行业薪酬调查，综合考虑本单位财务状况，至少要保证关键职工、核心人才达到同行业平均水平，确因财务支付能力问题，其他职工达不到同行业平均水平时，只要坚持以职工贡献和能力作为薪酬分配的唯一原则，也不会导致职工过多的流失。因为这里强调的是贡献和能力，潜移默化中，向职工传递的是医院的一种文化和价值取向。

2.制定符合当前医院状况的薪酬结构

前已述及，效益薪酬占我院整体薪酬结构近70%的比例，这是典型的以经济指标为导向的薪酬结构。从薪酬管理的角度来说，处于快速成长期或初创期的单位一般采取这种薪酬策略，因存在行业差异和整个医疗市场的大环境问题，很多医疗单位都在使用这种方式。我们并不能因此做出以经济指标为导向的薪酬结构是最佳的，就像本文分析的暴露出来的诸多问题那样，说明这种薪酬结构在医院使用并不是最恰当的，故提出以稳定职工队伍、强调内部薪酬分配公平为指导思想的组合薪酬结构。

组合薪酬结构的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。

根据这一原理，调整、压缩现行薪酬结构，从而制定出能够切实反映职工利益、实际贡献和个人能力的各薪酬项目及比例。考虑医院实际，笔者认为效益薪酬与其他固定薪酬部分应各占50%，效益薪酬以下详述，其他固定薪酬部分应精简出五至六个有代表性的薪酬项目即可。

3.构建以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，合理确定效益薪酬及津补贴

医务工作是一个复杂且风险性极高的职业，它要求医务工作者具备良好的知识技能、责任心、职业素养，又由于医务工作千差万别，不同专业的工作性质、方式方法差异较大，即便是同一个专业由于每个人担当的角色不同，故设计绩效考核指标时会非常的繁杂。因此，应尽可能选择敏感度好、代表性和可操作性强的指标，从而将职工之间的差别体现出来。滕怀金在其论文《医生综合素质和工作绩效评价指标体系的建设与实践》中对医生的绩效评价体系有了一个比较完整的论述，在此借鉴这一模式（见下表）。

一级

指标 占总分权 重 二级指标 占上级

指标权重 三级指标 占上级

指标权重

基本

素质

指标

0.2

基本情况

0.3 学历 0.2

职称 0.2

职务 0.2

受训经历 0.2

从事本专业时间 0.2

知识技能 0.3 业务技能 0.5

业务知识 0.5

医德医风 0.2 责任心 0.5

服务态度 0.5

职业素质

0.2 协作精神 0.2

学习能力 0.2

应变能力 0.2

创新能力 0.2

亲和力 0.2

医疗

工作

指标

0.5 工作数量 0.5 门诊人次 0.5

收治人次 0.5

工作质量

0.5 诊断质量0.3 初确诊符合率 0.5

三日确诊率 0.5

治疗质量0.3 治愈好转率 0.2

院内感染率 0.2

并发症发生率 0.2

抢救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理质量0.2 甲级病案率 0.25

处方合格率 0.25

医疗事故 0.25

患者满意率 0.25

费用控制0.2 病人总费用 0.5

病人药费 0.5

贡献

指标

0.3 医疗创新 0.3 新业务新技术 1

科研工作

0.7 在研课题 0.2

科研成果 0.2

发明专利 0.2

成果转化 0.2

论文专著 0.2

表中，每一考核指标都有具体的量化评分标准，根据每一指标评分结果，按各考核指标的权重换算成积分值，就可以很容易地加总计算出每位医生的绩效考核成绩；然后将所有医生的绩效考核成绩排序，即可划分出不同的效益薪酬档次，具体划分多少档次及各档次的执行标准以多少为宜，取决于医院实际的薪酬支付能力。

这种绩效考核模型的优点在于，由于强调个人贡献和能力，它打破了职工处在相同岗位不同科室间的界限；通过多指标对职工全方位考核，充分体现内部薪酬分配的公平性，也不会发生自身获得的报酬被别人分割的情况发生。

同理，借鉴这一模式，把它推广应用到护理、医技检查和职能管理科室中。需要强调的是，该模型是针对每名职工考核的，如果单纯手工操作是不切实际的，故应开发这方面的软件。再者，享受特殊津贴的高年资人员，除按该模型考核外，还要另设带队伍、培养下属两项考核指标。这两项考核指标，不是考核他们自身的，而是通过考核所指导的下属实际工作的运用程度、理论水平等方面，来反观、求证高年资人员是不是尽心尽职了。

参考文献

第4篇：薪酬管理制度论文范文

论文摘要:薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。通过对上海一家房地产有限公司的薪酬体系进行个案研究和探索，找出该体系中存在的问题，并提出分析和解决方案。文章力图通过个案研究来阐释房地产界薪酬管理的内在规律，进而为提高房地产界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

    在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。

1房地产公司薪酬管理的现状分析

    上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。

1.1公司薪酬体系的优点

    （1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。

    (2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。

    (3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。

1. 2公司薪酬体系的缺陷

    从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。

    (1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。

    (2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。

    (3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。

    (4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。

2公司薪酬制度存在问题的分析

    （1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。

    （2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。

    (3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。

3构建合理的薪酬体系

3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进

    薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。

3. 2员工工作绞效考核办法的改进

    员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:

    (1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。

    (2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。

3. 3公司福利的改革

    公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。

    在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。

4结束语

    （1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。

    (2)薪酬管理一定要从本企业的特点和实践情况出发。薪酬管理的理论必须和企业的实际相结合才能产生作用。然而正如同十个手指头各不相同那样，企业的状况也是复杂多样。这样一来，各个企业的薪酬管理只有从自己企业的角度出发，结合实际建立自己的薪酬制度，并同时在企业的发展中根据需要进行不断的改进，不断的变化。只有这样才能在留住本企业人才的同时继续吸收更多的人才。

第5篇：薪酬管理制度论文范文

【关键词】人力资源；资源管理；薪酬管理；薪酬激励

1人力资源薪酬管理存在的问题

1.1人力资源薪酬管理体系缺乏规划

在实践中，工资管理制度是一项固定且长久的工作内容，由于人员的变动，薪酬管理也会出现了较大的变动。根据工作职责和企业的发展的不断调整，工资激励政策更加需要根据企业的需要和目标不断进行调整，形成适合企业发展的薪酬管理体系，才能使企业良性、可持续发展。但是在实际情况中，绝大多数企业的激励制度并没有进行及时规划和调整。薪酬管理制度没有改变，员工之间的激励制度统一。由于激励制度是由多家公司建立起来的，没有根据公司发展战略对人员计划进行二次调整或改变，导致激励制度本身的市场竞争力丧失。长期以来，未及时调整薪酬管理，使员工忽视薪酬激励体系的存在并降低了薪酬管理的激励效率，最终在市场上失去企业的竞争力。

1.2薪酬结构单一

在企业人力资源管理工作中，薪酬结构是否具有合理性、科学性对于单位经营成本起到了很大程度上的决定性因素。薪酬结构的不科学、不合理，不仅会影响企业的经济效益，同时还会增加员工的工作阻力。目前仍沿用的传统薪酬结构，如岗位工资、技能工资、工龄工资、基本工资等，但不包括其他有效的薪酬类型，如选择工资、分工工资等，导致员工的积极性较低。

2提高企业人力资源管理中薪酬激励的有效对策

2.1建立福利激励机制

企业需要建立福利激励机制，实施人力资源管理，以满足员工自身需求为起点，从而更好地完成相关工作任务。福利激励机制是通过不断满足员工的经济物质需求，从而提高员工的工作积极性。福利激励机制本质是一种与员工直接利益相关的机制。通过不断满足员工的物质利益需求，促使员工积极主动完成工作任务。在企业不断发展的进程中，要想得到更多优秀人才的加入支持，就更加需要提高人力资源质量，更要重视企业人力资源发展的稳定性。企业不仅需要根据员工的职位、贡献等确定基本工资，更要使员工的工资得到充分保障，才能使福利机制发挥更大的作用[1]。在企业激励机制建设过程中，要确保机制的科学性和全面性，不仅需要完善薪酬管理目标、薪酬管理理念、企业管理政策、总量管理方法，还需要企业从自身发展和目标出发，确定基本工资和激励工资的依据。

2.2薪酬激励需要公平且公正

薪酬激励制度的目的是提高员工的积极性。为了使每一个员工都能得到制度的激励，使每一个员工都能确信并愿意积极工作，那么就必须实现公平公正的制度，这也是企业制度的特点。绩效考核是使体系更公平、更具激励性的最佳途径。因此，绩效考核制度应与薪酬激励制度的制定紧密结合。在综合绩效考核体系下，对员工的工作内容、职责、技能和贡献进行全面规划和考核。员工对企业的价值，付出劳动成果都是不同的。在这种情况下，可以实现透明的分配、透明的规则和透明的薪酬，以确保薪酬激励的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么员工自然对激励制度没有意见，工作会更努力。

2.3精细化管理理念的引入

在调整具体薪酬激励标准的过程中，需要引进科学的管理方法，动态调整相关指标，突出薪酬激励体系优化的合理性和激励效果。在完善相关薪酬制度的过程中，要做到按需设置、按岗位聘用、按岗位支付充分保证岗位设置的合理性，充分发挥每个岗位人员的价值。只有将薪酬与绩效紧密相连，才能充分调动员工的积极性。人力资源管理部门需要制定科学的薪酬激励制度和方案，完善一些具体的工作标准和实施细则，以便更好地满足新时期企业发展过程中对人力资源的需求。

2.4建立薪酬监管制度

为了更好地完善薪酬激励机制，需要加强薪酬激励机制的监管。只有加强对薪酬机制的全面监管和管理，才能确保薪酬机制的顺利实施和运行。企业需要建立一个独立的监管部门，例如，企业设立了监管部门，对日常工资和绩效数据进行详细审计，以确保工资和绩效数据能够保持真实完整。同时，还需要对工资核算过程进行全面分析和处理，使工资和绩效数据能够保证真实，全面监控会计流程。也就是说，要加强数据审计、工资核算和工资支付的监督。

3结语

总而言之，为了能更好地建立企业文化,在科学、合理的人力资源管理下,通过现金的绩效考核制度来提升员工工作的积极性，结合薪酬激励制度实现员工个人的自我价值,让每一位员工在企业中找到满足感和成就感,才能有利于企业的长久发展。

第6篇：薪酬管理制度论文范文

关键词：高校教师；薪酬；业绩；能力

高校教师的工作热情和积极性发挥很大程度上取决于高校教师的薪酬管理。高校教师的薪酬制度合理与否，与高校教师队伍的稳定建设、科研和教学水平的提高以及高校战略目标的实现密切相关，全面、科学的高校教师薪酬管理对学校吸引人才、留住优秀教师来说尤为重要。因此，薪酬制度是高校教师人事管理制度的核心和关键。随着高校改革不断深化，改进人才评价及选用制度，建立以岗位职责为基础，以品德、能力和业绩为导向的科学化、社会化人才评价管理机制越来越受到重视。所以，有必要从业绩和能力两个角度对高校教师的薪酬管理加以分析，从中得到高校教师薪酬管理的诸多启示，为高校教师的薪酬管理提供对策和建议。高水平教师往往希望能在自己的专业领域有所建树，满足自我实现的需要，基于业绩和能力的薪酬管理制度为教师创建了一个发展的机会，激发教师从事教学和科研工作的信心，有利于他们专注于自身价值的实现和能力的提升，更有利于学校组织目标的实现。

一、高校教师的业绩评价与能力评价

高校教师是学校知识的生产者和传播者，正确认识和科学评价高校教师的业绩和能力，激发教师的工作积极性，不仅影响大学日常的教学活动，在高等教育质量提高的过程中也起着关键作用。高校教师的劳动属于智力型劳动，是更高级知识的传授，如何正确衡量高校教师的劳动成果，如何酬劳这种性质的劳动，都是高校教师薪酬管理中需要考虑的重要因素。业绩是指教师在学校工作过程中所做出的成果，它包括教学成果、科研成果、学生的素质水平等能体现教师教学和科研的代表性成绩和成就。教师的业绩考核主要有两个重要的指标，分别是教学工作指标和科研工作指标。在教学工作的指标中，针对不同的评价主体设置不同的下级指标，如工作态度、教学内容、教学方法、教学成果等其他指标；在科研工作的指标中，下级指标主要有著作、论文、科研成果和其他等指标。高校也可以根据自身管理和要求将下级指标再进行细化，便于度量和评价，细化的指标应该具有科学性、全面性、可比性的特点。由于高校教师的特殊性，对其专门知识和能力要求较高。教师的能力是指教师个人所具备的、与实施成功教学有关的一种专业知识、专业技能。教师的教学能力，是指教师个人所具有的、能够独立从事成功教学的一种组织技能，这也是高校教师需要不断提升的技能，它与经验相关。高校教师的教学能力主要包含两个方面的内容：一是教学研究能力，教学研究能力指的是教学实践应用层面所具备的研究能力；二是组织进行教学的能力，它是指教师在合理安排教学内容的前提下，利用多种途径，科学有效地组织开展教学的能力，组织进行教学的能力是教师教学能力的基础。以教学研究能力和组织教学能力为评价高校教师能力的一级指标，再对教学研究能力指标和组织教学能力指标进行更加精细的划分，全面、科学地评价教师的能力，准确地反映教师的教学能力和综合素质。在评价高校教师的教学能力时，评价主体是该教师的学生、同事、上级及教师本人。通过全方位的考核评价能够确保此次评价的客观性和公正性，防止在评价中出现各种分歧、不公平的现象。对教师的业绩和能力进行评价和认可，是以人为本的现代管理理念在大学教师管理中体现。以教师为本，从教师的需要出发，尊重知识、尊重人才，尊重教师的劳动和成果。可见，建立有效的业绩和能力评价是高校教师管理的重要内容。

二、高校教师薪酬管理的建议

1.实施分类薪酬管理。高校教师的薪酬制度要综合考虑各方面的因素，这是由高校不同于其他的社会组织决定的。实施分类薪酬管理能够全方面统筹各方利益，控制各岗位、各学部之间的分配差异，充分提高教师的科研成果和教学质量，提高教师的薪酬公平感，从而提高教师的整体满意度，促进教师整体工作业绩的提高。在高校中，不同学科、性别、岗位和职称的教师在工作业绩上会存在明显的差异，所以要加强对教师的业绩考核，注重教师的能力，对教师实施动态管理。高校教师主要承担着学校的教学与科研任务，不同岗位的教师侧重点不一样，侧重教学的教师教学业绩明显较高，侧重科研的教师科研成果相对丰富。因此，高校应根据教师及学科的特点采取不同的评价和考核标准，重视对不同职称教师的管理，通过不同的业绩考核和激励办法来提高教师对薪酬的满意度，提高教师的教学水平，丰富科研成果。另外，高校教师的业绩和能力考核可以采取定性与定量考核相结合的办法。对于业绩比较容易量化的工作，可以采用以产出为主的考核计量方法，对于绩效难以衡量的工作，可以采用以投入为主的考核计量方法，通过定性与定量结合的考核办法，制定体现科学差异、个体差异的综合考核指标体系，提高教师的工作业绩，最大程度地发挥薪酬的综合效能。高校薪酬设计在体现分类薪酬管理的同时也体现了薪酬的激励作用，通过薪酬的调整，使高校教师全身心地投入教学和科研工作，激发教师的责任感和使命感。

2.健全以业绩和能力为基础的教师薪酬制度。健全以教师业绩和能力为基础的薪酬制度，有利于解决单一薪酬制度激励不足的问题，针对高校内部分工特点，设计出适合不同类别教师的多样化薪酬方案，满足各类教师不同层次的需求，激发教师的内在潜力，从而实现薪酬的有效激励。第一，应摒弃薪酬的平均主义，加大薪酬的级别差距，增强薪酬的竞争力。注重高校教师的业绩，激发教师投身于科研工作的热情，鼓励高校中科研骨干人才提高能力不断进行创造创新。第二，注重高校教师的能力。根据教师不同的工作能力来确定薪酬，教师获得的薪酬以达到的工作要求为基准，关注教师的个人能力和价值贡献。高校需要建立一个科学的能力评价体系，来评价教师相关的任职资格、总体的素质能力和所具备的知识和技能等。在以能力为基础判断薪酬的同时还要对高业绩和低业绩的教师进行比较，还需要尽可能地收集上下级同事对该教师的认知和评价。还要将教师的具体行为进行比较，尤其是对业绩差别较大的教师进行比较，便于了解教师个人的能力。第三，在市场经济条件下，薪酬反映了高校教师个人的劳动价值差异，教师薪酬的差异既要在固定工资上体现，也要在浮动工资上体现。固定工资以所在岗位的职责为依据，浮动工资以高校教师个人的业绩和能力为依据，这种薪酬的分配方式既能够激励教师不断进取，又有利于留住高校所需要的优秀人才。

3.完善激励机制和监督机制。完善高校教师的激励和监督机制，需要将短期激励与长期激励相结合，与学校实际情况相结合。第一，需要建立高校教师业绩、能力与收入分配紧密结合的机制。建立优秀教学教师奖励的制度，提高高校教师队伍的整体素质。对于在教学工作中表现特别突出的优秀教师给予物质奖励和精神奖励。同时，对于积极开展教学理论研究和教学实践探索的教师进行大力的鼓励和支持。第二，不断提高教师的职业素养、教学水平和科研能力。每年定期对教师进行培训，提高学校教师队伍的整体实力，尤其要注重年轻教师的能力培养，鼓励年轻教师进行教学研究和教学创新，培养年轻教师的教学能力。第三，人事处及相关部门应对薪酬制度进行一个准确权威的说明，通过具体的宣传解释，让广大教师清楚业绩和能力的评价标准，清楚薪酬的制定原则和程序，让教职工最大程度地接受、认可和支持，以更好地发挥薪酬的激励作用。第四，完善监督机制。在制定薪酬、业绩考核等制度时应该做到自上而下和自下而上相结合，使各项制度更加高效率、畅通地施行，让教师在一定程度上参与管理决策，激发教师的热情和主动性，提高教师的民主参与度。基于业绩和能力的高校教师薪酬管理能够使教师更加了解自己的劳动价值，教师在获得自己劳动力价值回报的同时，有更大的动力去实现业绩的突破。所以，高校应该努力建立现代化、高层次、合理化的教师薪酬管理制度，进一步促进高校教师薪酬管理的改革，不断提升高校的竞争力。

参考文献：

[1]张典兵.大学青年教师教学能力的现状与提升策略[J].教育与教学研究,2013(7):36.

[2]刘曼.高校教师薪酬水平对工作绩效的影响研究[D].长沙:湖南师范大学,2013.

第7篇：薪酬管理制度论文范文

论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又

一、问题的提出及研究的意义

我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。

二，战略性薪酬管理的提出及其特征

所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:

1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。

三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径

战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨

1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。

2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。

3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。

4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。

5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。

四、战略性薪酬管理体系的设计模型

战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD(TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。

1.竞争力实现企业的战略目标。

1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。

2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。

3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。

第8篇：薪酬管理制度论文范文

论文摘要：一个企业如果单纯依靠一个好的薪酬体系，不一定能够获取在人力资源方面的优势，因为物质报酬不是唯一的员工激励手段;然而，一个企业知果没有一个好的薪酬体系，是绝对不能获取在人力资源方面的竞争优势的，因为薪酬管理以一种独特的方式在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用。然而，沿用季今的传统薪酬体制已不能起到吸引、留住和激励现代雇员的作用。自助式整体薪酬是一种崭新的、多样化的薪酬制度，它解决了传统薪酬体制中一些紧迫的薪酬矛盾，同时为探讨薪酬体系提供了一个全新的视角。

薪酬管理是现代企业管理的一个重要领域，传统薪酬是基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。如何使薪酬设计更加合理化?使薪酬体制更能发挥吸引、留住和激励员工的作用?自助式整体薪酬体系应运而生，它突出了薪酬方案的整体性和可选择性，能更好地满足员工个性化的需求，更强调以人为本和对人的激励作用。

1薪酬的含义及传统薪酬体制缺点

根据美国当代薪酬管理学者米尔科维奇对薪酬的界定，他认为薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收人、服务及福利之和。这一概念清楚地界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。

传统的薪酬体系一般是由五个部分组成:底薪、奖金提成或分红、福利、额外津贴、额外奖金等等.它是基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。其缺点表现为:首先，决定薪酬多少的基本依据是员工在公司中的职位，要想获取更多薪酬的惟一途径是雇主将雇员晋升到更高一层。而随着组织结构的日益扁平化，组织层次也日益减少，从而形成了众多员工同争一个岗位的现象，危害了组织气氛，降低了组织的凝聚力。其次，支付成本居高不下。由于每次加薪都是在底薪的基础上，福利水平又与底薪相对应。这就意味着公司在每个员工身上的投资逐年上升，而对应的员工的生产率却并非以同样的速度上升。再次，由于制度问题，福利水平只能提高，而难以降低，从而使得组织在对员工身上的投资以滚雪球的方式增长，而员工却体会不到被激励的感觉。

2自助式整体薪酬体系

2.1自助式整体薪酬的内容

基于传统薪酬的种种不足，美国密歇根大学约翰·E"特鲁普曼博士提出了一种全新薪酬思路—自助式整体薪酬，它是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。这是一种自主风格的薪酬体系，员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。区别于传统的以企业需求为导向的薪酬制度，它是以员工需求为导向的薪酬体系，员工从一个薪水的接受人转变为薪水的客户，从被动地接受到主动地挑选，它把企业对客户的经营理念内化到员工身上。在薪酬设计上，这是一个重大的突破，更强调了以人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即:

TR二(BP+AP+IP) +(WP+PP) +(0A+OG)+( PI+QL+X )

TR代表整体薪酬，把这个等式分成以下四部分:

(1)以现金方式支付的薪酬:包括基本工资((BP)、附加工资((AP)和福利工资或称间接工资(IP )，这是企业薪酬中最基本的组成部分。如果员工得到丰厚的薪酬，将会创造出更高的价值。这种“投资”理念可以视为一种企业风险管理，企业在员工身上的投资与它在其他方面的投资一样，都有可能获得满意的回报。

(2)以物品发放形式体现的工作用品补贴(WP)和额外津贴((PP)。它们是整体薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被企业忽视。如果企业为员工提供便利的工作用品和良好的工作环境设施，会使员工感到企业重视他们。为员工创造了舒适的工作环境，对提高他们的忠诚度有很好的效果。

(3)和个人职业发展休戚相关的晋升机会(OA)和发展机会(OG)。随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，因此，岗位的横向流动正在逐渐取代纵向晋升，横向流动使员工积累了丰富的工作经验。

(4)薪酬的柔性部分:心理收人(PI)，生活质量(QL)和私人因素(X)。企业可以通过建立和谐的团队、增强工作的趣味性、经常赞赏员工的成就等方式来提高员工的心理收人。同时，保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求，通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量又不降低企业的劳动生产率。此外，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求，为他们排忧解难，保证他们能够更好地参与企业的一切活动。

2.2自助式整体薪酬体系的特点

自助式整体薪酬体系是对传统薪酬体系的挑战与创新，具有多方面的特点。

(I)注重非物质奖励。传统薪酬模式是一种基于职位、岗位和内部均衡的薪酬偿付，决定薪酬的元素比较简单，主要由底薪、福利、津贴、额外奖金等五个部分。自助式整体薪酬模式不再局限于现金薪酬激励，而着重在员工的晋升和发展机会等非物质方面加大激励力度，关注员工的心理因素以及生活质量，讲究工作愉快、家庭和谐、身体健康。

(2)强调员工的参与性。员工按自己的需求，调整各自的薪酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如发展晋升机会和发展机会。自助式整体薪酬管理扩大了薪酬范围，员工在企业提供的合理范围内选择薪酬时做出权衡交换，员工有多种选择余地。

(3)个性化的薪酬方案，满足员工不同层次的需求。人本管理的本质就是要以人为中心，满足企业员工不同层次的需要。按照马斯洛的需要层次理论对需求的层次划分，传统的薪酬管理制度所能提供的激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，而自助式整体薪酬管理制度提供的激励回报几乎包含了马斯洛需要层次理论所有层次的需求。因为自助式整体薪酬是在制度允许的范围内，允许其依据各自不同的特点和喜好自由选择各个薪酬元素在整体薪酬中的比例，指定出让员工满意的个人薪酬模式，并定期随着员工的需求变化做出相应的调整。

(4)薪酬内容的整体化。自助式整体薪酬从内容的角度来讲可被称之为整体薪酬，不仅有对员工的现金支付，还能关注员工的个人晋升和发展的机会;不仅考虑到员工在工作中的物质和心理收人，还有对员工家庭生活质量的应对条款;基本可以满足个别员工非常特殊的需求，由此可见自助式整体薪酬的整体性和全面性。

2.3我国在应用自助式整体薪酬体系时需要克服的阻力

随着经济发展，人力资源将成为未来企业的核心资源，现行的薪酬管理体制不能有效解决如何吸引、留住和激励员工的问题，自助式整体薪酬管理为解决这个问题提供了一种新思路。然而，任何一种制度或思想的引进都面临着中国化的问题。因此，在引进这种管理理念的时候，不能照搬美国模式，要结合企业自身情况以及国家经济发展状况来制定薪酬管理方案。在引进的过程中需要克服很多阻力。

(1)文化、制度上的冲突和矛盾。由于中国的文化传统与现处发展阶段不同国外，企业不可能完全将自助式整体薪酬方案照搬过来。比如，西方社会追求的主要是为了更好实现个人利益的有效增加，而我国的文化传统主张人与人、人与社会之间的整体和谐与整体利益。我国正在实施经济体制改革，计划经济还未完全转变为市场经济。因此，无论是文化环境还是制度环境，追求尊重员工个人需求的薪酬方案同我国的更注重企业整体利益的增长而对员工个人需求和个性关注较少的氛围是不太相容的。因而，自助式整体薪酬的推行要做好充分的沟通和宣传工作。

(2)员工的成熟度。成熟度是指个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。自助式整体薪酬方案以员工需求为导向，要求员工角色的转变，即从被动接受到主动选择，同时，要求员工明确地表达自己的需求。‘传统文化的影响以及薪酬体系内容的复杂，使我国员工被动地习惯于接受企业的薪酬制度。因此，为了能够更好地应用自助式薪酬方案，发挥它应有的作用，必须想方设法提高员工的成熟度。

(3)薪酬成本的增加。与传统薪酬体制相比，自助式整体薪酬的内容大量增加，这可能会使企业在短期内的薪酬支出增加，进而影响企业的利润。只有员工的创造性工作带来高的生产率，自助式整体薪酬的实施才不会违背企业的初衷。但如果从长期发展来看，采用自助式整体薪酬方案对企业是有利的，它能够吸引、留住和激励员工，从而可以提高企业的生产效率，带来长期收益。因此，企业在实施自助式整体薪酬方案时，要协调好短期成本增加与长期目标之间的矛盾。

第9篇：薪酬管理制度论文范文

论文摘要：优秀人才的流失是目前我国酒店业普遍存在的突出问题，常常导致酒店产品质量和服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。薪酬管理留人、企业文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要举措。

优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大部分收益的员工，如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员、出类拔萃的酒店管理人员、技能娴熟的高级厨师、优秀的基层服务员等，这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台，实现自己的人生价值。近年来，我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是因为那些企业提供的薪水高，还因为在那些企业他们能摆脱相关体制的束缚，得到一个展现自我的舞台，更好地实现他们的自我发展。对于我国酒店来讲，优秀员工的流失，带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等宝贵财富，从而使酒店丧失了核心竞争力，陷人经营困境。酒店如何做到“以人为本”，留住优秀人才，对于酒店的发展有着极为重要的意义。湖北省十堰市三星级(准四星)的燕良大酒店自1997年开业以来，以“发展人才”、“留住人才”为理念，不断完善用人机制，用发展的眼光正确的认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人，始终坚信“有了一流的人才，才会创造一流的酒店”。我在燕良大酒店顶岗实训期间，特别对此做了深人的探究，认为其做法可资其他酒店借鉴。

一、薪酬管理留人

薪酬管理一般包括员工基本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理，它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前，我国酒店业进人“微利”时代，许多酒店经营状况不好。这时，很多经营者强调控制成本，包括降低人工成本、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善经营状况确实能起到良好效果，但有极大的负面影响，常导致员工工作无积极性，产品质量和服务质量下降，甚至引发大量员工流失，特别是优秀员工的流失，使酒店经营管理出现恶性循环。其实，酒店效益不佳，多数是经营理念和决策失误所致。在此情况下，不仅不能降低工资，相反还应提高工资，以激励员工与酒店共渡难关，共谋发展;反之，则会失去员工的支持，酒店状况趋向恶化。在提高工资时，应兼顾效率工资和公平工资，即酒店有必要按效率原则，支付一部分效率较高的员工高效率工资，也有必要按公平原则，对效率较低的员工实行阶段性、保护性工资支付，这就要求酒店有一套规范的薪酬管理制度。

燕良大酒店是一家三星级(准四星)涉外酒店，国有性质，现有员工420人。前些年由于受计划经济保守思想的影响，薪酬管理制度落后，实行的是单一的固定工资，员工干多干少、干好干坏一个样，极大挫伤了员工的工作热情和劳动积极性，员工年平均流失率高达30% ，其中餐饮部员工流失率一度高达40%。流失员工中，不乏一些优秀员工和业务骨干。

员工流失率的增加，造成酒店服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。为遏制这一颓势，燕良大酒店管理层果断决策，进行了一系列改革措施:

1工资制度改革将原来单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法，同效益挂钩，并有意降低经济效益考核指标，留出空间，增加员工工资。通过工资制度改革，员工工资明显增加，人均月工资净增200元左右。员工流失率由过去的30%下降到现在的20%以内，酒店效益也得以提高，近两年，年销售收人每年递增10% 。

2分享利润员工仅享有工资，往往让人感到酒店与员工之间只是一种雇佣关系，而让员工分享酒店利润，与酒店风险共担、利益共享，则是一种良策。分享利润是美国一些酒店推出的一种增加员工福利、员工分享酒店利润的计划。这一计划不仅可以让员工有责可负，有家可当，有利可得，还能让员工以主人翁身份参与酒店经营管理，使员工从消极的劳动者变为积极的参与者。既施以压力，又施以动力，员工的积极性被充分调动起来，给酒店创造更大的利润。燕良大酒店借鉴这一做法，对厨师实行经济目标考核加利润提成的方法，稳住了厨师队伍，开业之初从广州请的厨师队伍一直合作到现在，已有10年，这与当今酒店业厨师队伍更换频繁的现状形成鲜明对比，“分享利润”使酒店留住了人才。

3.分享股权酒店和员工之间如果缺乏有效的共同利益机制，会导致酒店凝聚力不强等问题。如何制定一套有效的激励约束机制，增强酒店员工的凝聚力，已成为大家关注的问题。现实中，无论一般员工还是高级管理人员的收人，主要包括工资和奖金。工资虽稳定可靠，但缺乏激励作用，酒店管理者应把员工的利益与酒店的长远利益联系起来，让员工尤其是高级管理人员持有酒店的一部分股权，这样员工会更多地关注酒店的长远发展。同时，会吸引更多员工参与酒店经营权的竞争，对提高员工的积极性起到促进作用。

燕良大酒店，拥有资产1.5亿元，其中银行货款1.1亿元。400多名员工中有国家正式工205人，这批员工从酒店创业之初就在酒店工作，与酒店风雨同舟10年间，有的已成长为酒店的管理人员，有的成为酒店的技术能手和业务骨干，他们是酒店的中坚力量，留住他们就是留住了优秀人才。目前，燕良大酒店正在进行改制，若改制成功，酒店将享受一系列国家优惠政策，诸如贷款“打包处理”，减免政府财政周转金等。酒店还将给优秀员工配股，让拥有经营控制权的员工，对酒店的经营成果享有权益，同时也承担一定的风险，这样做，有望从根本上解决人才流失问题。

事实证明，薪酬管理是人力资源管理的核心。一个酒店，要想得到自己需要的高素质人才，想使他们稳定下来为酒店所用，就必须建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬过低，现有员工也可能在其他酒店高额薪酬的诱惑下，另谋高就。因此，薪酬管理是一种有效的激励手段，也是留住人才的重要手段。

当酒店效益不佳，支付高工资有困难时，保持工资的相对稳定也是一种选择，这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说，酒店不仅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨绸缪，在盈利较高的旺季预留工资基金，保障淡季工资的正常发放。

二、企业文化留人

提高工资，就能提高员工的满意度，就能调动员工的劳动积极性，这是不争的事实。但提高工资也不是万全之策，并不能解决所有问题。调查表明，高工资存在一些消极作用:(1)工资水平的差异可能引发员工之间、员工与领导之间的矛盾冲突;(2)高工资缺少增长空间;(3)仅靠高薪不能解决人的多层次，多方面的需求。(4)高工资和员工满意度的之间，存在一个公平性问题。

总之，高工资只是吸引人才的一个很重要的因素，却未必是留住人才的“神丹妙药”。燕良大酒店在实际工作中的体会是，打造优秀的企业文化，用亲情化的管理留住优秀人才往往比金钱更有效。

所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的一种经营管理文化。它的具体表现，就是企业员工的整体精神，共同的价值标准，统一的行为准则，良好的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态，是企业经营管理的灵魂。在知识经济时代，酒店如何形成具有强大向心力和凝聚力的企业文化，无疑是一道智力难题二工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化则把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。

燕良大酒店近年来推行的“柔性管理”，就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”，把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度;其次，通过管理者与员工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡导团队精神，要求各级管理人员和员工服从组织，团结互助，时刻牢记“酒店利益高于一切”、“整体利益第一”的原则。第四，创造良好的工作氛围，提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”，把营造与员工的和谐关系放在首位，使管理者更加关注员工的需要，更加崇尚个人才干的发挥，为员工提供更多发展事业的空间，同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，发挥他们最大的潜能，同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。

(1)摒弃“用人时就雇，不用时就辞”的实用主义观念，建立长期用人机制。近两年，燕良大酒店在创建四星级宾馆的过程中，不断进行客房、餐厅、会议室的装修。装修歇业期间，他们实行一般员工无薪休假，而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。 (2)鼓励员工参与酒店民主管理。燕良大酒店充分发挥工会的职能作用，通过职代会等活动，让员工广泛了解和参与酒店的各级管理决策，一方面激发了员工的参与感和归属感，另一方面满足了员工自我价值的实现。

(3)努力倡导“没有一名员工是平庸的，所有员工都很优秀”的管理新理念。研究表明，员工认为对他们个人工作的认同，比金钱奖励有更大的推动力。这就要求酒店管理者要改变过去的管理办法，变“批评”为“赞扬”，变“漠视”为“认同”，变“惩罚”为“鼓励”，努力营造充满激励机制的工作氛围。

(4)重视留“才”，对“留才率”和“流失率”实行量化目标管理。燕良大酒店发现优秀员工的流失，与主管有很大的关系，于是像对经济指标进行量化考核一样，对员工“流失率”实行量化管理，以达到最终合理的“留才率”，使各部门重视人才、关心人才、留住人才。

三、人性化管理留人

一个成功的酒店，仅仅依靠品牌是不够的。在品牌的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对酒店员工的满意度。酒店员工代表酒店形象，是酒店发展的原动力，也是酒店的主体，是酒店与顾客之间的桥梁，只有赢得员工，才能赢得顾客。因此，燕良大酒店为了实现长远发展，十分注意关心员工、关怀员工，以人性化的管理模式培养员工与酒店之间的感情，留住优秀人才。

(1)打破正式工、零时工界线，建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核，是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段，也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据，还可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改进工作。因此，燕良大酒店制定并实施了一套科学的考核标准，努力做到每个员工(不分正式工、零时工)在绩效考评与考核过程中一视同仁，特别是推行公平竞争上岗制度，使许多优秀员工脱颖而出，步人基层管理人员的行列。

(2)建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”，规定一般员工辞职，由分管副总找其谈话;核心员工辞职，由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留，很多员工收回了辞职报告。

(3)建立劳动关系保障体系。在市场经济条件下，国家早已取消全民所有制职工身份的“招工政策”，酒店员工的“金饭碗”没有了，商品房又买不起，如果酒店再不为员工购买养老保险和医疗保险，员工连日常的看病补贴都没有，就会使员工产生前途渺茫感，对个人在酒店的发展丧失信心，使员工对酒店缺乏信任，只求能拿到那份工资，做一天和尚撞一天钟，根本不关心酒店的发展，严重影响酒店的服务质量。燕良大酒店从员工的切身利益出发，为员工劳动关系，办理养老、医疗保险，改善员工宿舍居住条件，解决他们的后顾之忧，并针对酒店女职工偏多的情况，保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。

(4)从生活上关心员工。管理人员关爱员工，为员工提供真诚、优质服务，员工就会更加热爱酒店，加倍努力工作，为酒店的兴旺发展尽心竭力。在这方面，燕良大酒店主要做了三点:一是办好职工食堂，每月酒店给食堂补贴3万元，保证职工有可口、卫生、优质的饭菜;二是改善员工宿舍居住条件。前年，酒店投资180万元，完成了职工宿舍的续建工程，员工宿舍居住条件大为改善;三是每逢传统节日，均发放节日物资。

(5)帮助员工减压。随着社会节奏的加快，企业内外竞争的加剧，员工在企业中和社会中受到的压力也逐步增强，酒店业更是如此。燕良大酒店努力帮助员工减压，为员工设立了阅览室、乒乓球室等，还把酒店设在市郊区的花房开辟为职工休闲场地，为员工提供一个周末释放自我的场所。