新商业模式的创新精选(九篇)

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第1篇：新商业模式的创新范文

科技创新维持竞争优势？

早期的商业模式大都是企业创办人的经营理念转换而成的赚钱模式。但是近几年，科技的创新往往是一个又一个新商业模式的催生者。科技带来创新，创新是公司竞争优势的趋动者！1967年英国人巴伦发明了第一部自动提款机(ATM)，45年后的今天，无人银行服务不再是空中楼阁，小额的存提款几乎都由ATM的服务一手包办了，也改写了金融业柜台行员的角色与定位。

现在人手一机的智能型手机，完美结合行动电话及个人数字助理的功能成了商业人士收发email的行动办公室，它改变了Nokia及Motorola等传统手机的产销标准。根据IDC 预估2009年智能型手机己高达1.81亿支，宏达也因为HTC的自有品牌曾一度高居台湾股王的宝座，成为赚钱的当红炸子鸡。拜科技创新之赐，让原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大厂都能与智能型手机的科技沾上边。

亚马逊深谙技术创新对一个网络业者的重大意义。不像一般的网络公司投入大笔的预算在营销费用上，亚马逊却愿意花大钱在网络技术上做推陈出新：从读者推荐、云端到自有品牌的平版计算机，只要是能增加客户购买体验的，他们都愿意投资花钱，因为公司的商业模式清楚地勾画出它的价值循环：惟有消费者满意的体验才能带来网络流量，有了人潮才能吸引更多卖家愿意提供更多的产品选项给消费者带来更大的方便。

人潮就是钱潮，业绩成长有销售量才能以量制价(低价)同时间不断优化消费者购物体验。据了解，亚马逊执行长Jeff Bozos 对公司的营运最关注的永远是围绕在他早期所定下的商业模式：Big Selection多品项，Lower price低价，及Convenience方便，这三大消费者最重视的价值链上他们一再寻求突破，造就至今不败的亚马逊传奇。

当企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务内容的创新中时，亚马逊显得很与众不同。根据经济学人智库针对CEO的一项调查显示“IT( Information Technology)对于商业模式和组织流程不佳的公司而言，它是消费品；而对于那些拥有强而有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”

创新产品或服务内容也可以绝地逢生

虽然新商业模式最核心的技术是IT，但是一味拥抱IT而忽略产品或服务本身的创新反而会让公司陷入危机！随着工业时代迈入知识经济的时代，消费的喜好改变了，部份产业受限于劳工成本也悄悄外移，台湾的纺织成衣及鞋业都是在这样的时空背景下不得不转型以求生存。

最根本的方法是从业务本身着手，那就是思考产品及服务内容如何提升质量。

第2篇：新商业模式的创新范文

企业商业模式的内涵

（一）现有文献对商业模式的界定不统一

商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了这一现象。Michale Morris（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现，不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计，共有25个不同概念作为模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如价值（12次）、经济模式（11次）、顾客界面/关系（9次）、伙伴关系（7次）、内部基础设施/活动（7次），另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。Morris通过这些研究认为，商业模式定义可以分为三类：经济类（将商业模式看成是企业的经济模式，用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑）、运营类（关注企业内部流程及构造问题）和战略类（涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性）。原磊（2007）在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中，一共提到了24个不同的因素，其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中，提到最多的是价值提供/主张（12次），然后依次是经济模式（10次）、顾客界面/关系（8次）、伙伴网络/角色（7次）、内部结构/关联行为（6次）和目标市场（5次）。

商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性（George & Bock，2011），结合相关的文献，本文认为主要有以下原因：

一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短，商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现（Osterwalder等，2005）。

二是商业模式的概念来源于不同学科，如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理论基础包括资源基础观（Resource Based View）、创造性破坏（Creative Destruction）、交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、委托理论（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、价值链（Value Chain）、动态能力（Dynamic Capabilities）、战略网络（strategic network），这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益（Morris等，2006）；战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起（比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商业模式概念作为一个全新的研究视角，目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系，许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。

四是商业模式涵盖内容宽泛，几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动，学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义，但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）笔者对商业模式的界定

Zott & Amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些实际案例的支持，已成为这一课题研究的前沿代表，因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott & Amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中，为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合，其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究，Zott & Amit（2010）认为商业模式有四种类型：新颖型、效率型、锁定型和互补型；这四种类型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式，比如连接以前没有连接的部分，以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制；效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用；锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应；互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑（bundling）在一起以提供比单个活动更多的价值。

企业商业模式创新的途径

（一）企业重新定义产品/服务推动商业模式创新

这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求，企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值，可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中，传统的观点认为大多发生在互补品中，典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列，只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事，听音乐”产品束，消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料，就可以到itune音乐商店网免费下载MP3音乐，通过这样的活动，itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲，并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是，在选择组合产品的合作伙伴时候，一定要重视合作伙伴的选择和治理，防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后，还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。

（二）企业构建新的收入方式推动商业模式创新

随着市场的发展，收入模式的来源呈现多样化，不再是传统的“谁消费，谁付费”单一来源格局。主要收入模式有：一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式，比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群，然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益，其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式，从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费，另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例，销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价，还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用；还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款，使得账面上存有大量的浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环，这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本，无形当中提高了苏宁的收益。

（三）挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新

Zott&Amit（2010）认为这涉及到由谁来执行价值活动，不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新，相比较传统的银行，该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定，不仅减少了银行的成本和风险，而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新，格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元，累积放贷53亿美元，贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设：谁来挑选这些价值活动执行者？商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互，而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整，因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者，他们缺乏必要的权威。公司的CEO非常适合于这个任务，然而依靠CEO挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时，不是按照德才来挑选而是与CEO亲疏关系，这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。

结论

不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值，因为按照郎咸平（2009）研究商业模式强则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者；而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态，成为其它模式的一个棋子。因此，企业若想保持持久的竞争力，必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改，通常会导致低成本或为顾客增加价值；如果不容易被竞争对手所复制，它们可以为先驱者提供更高回报的机会，直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴，它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒，在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇，因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店；随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及IT系统发展成为全国性大品牌，使得其商业模式很难被模仿。

参考文献：

1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）

2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）

3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）

第3篇：新商业模式的创新范文

在微漫时代，如果你有100个粉丝，就相当于办了一份时尚小刊；如果你有1000个粉丝，就相当于办了一份小报；如果你有1万个粉丝，就相当于创办了一本杂志；如果你有10万个粉丝，就相当于创办了一份地方性报纸；当粉丝数增加到100万，你的“声音”会像全国性报纸上的头条新闻那样有影响力；如果有1000万个粉丝，你就会像电视播音员一样，可以很容易地让全国人民听到自己的声音。可见，微漫的威力有多大。

从微博到微漫

社会化营销在中国已经从概念走向实践，企业已经开始借助微博加强与用户的互动，提升企业品牌，拉动在线销售。已经有不同规模、不同行业的部分企业参与微博企业版的内测，将之作为新的营销利器。微博为企业提供了一个更加强大的自媒体平台：企业可把其作为自己的新官网，不仅在上面进行品牌、产品展示，还可以与用户互动，建立品牌跟用户之间的新关系，并利用它开拓新的销售渠道。微博企业版还将提供基础的数据服务和管理工具，提升企业的沟通效率，大大降低企业的运营成本。

以微博营销为代表的社会化营销正从即时沟通、精准定位、引爆营销、营销长尾和品牌关怀等五个方面给企业带来巨大价值。企业微博通过聚集大量粉丝，即时沟通、洞察消费者，推出促销以及满足于消费者情感诉求的推广活动或产品；企业寻找非常符合企业产品定位的消费者，精准定位后在大量粉丝之间的传播裂变中引爆利润；在与粉丝的即时以及长期互利沟通的基础上，企业最终得以实现持续营销与品牌关怀。

尽管微博社会化营销已成为国际趋势，但是微博也有危机。是草根自娱，还是精英疲软？首先，微博让我们懒于再去长篇大论，懒于去深入思考，后来我们发现，我们碎片化的信息，其实价值根本不高，只有明星才会获得海量的听众。从微博营销的角度来说，草根看似人人皆有“料”，但是营销的威力都集中在精英身上了。从即时沟通的角度来说，精英们没有很多的闲暇，经营那么多微博、面对那么多粉丝、回答那么多问题，闲工夫何处寻觅？从传播内容的角度来讲，微博也不免谣言乱飞。

其次，除非是特别具有爆发力或者特别震撼的话题，否则我们所的微博根本无法“存活”一昼夜。《庄子・逍遥游》中说：“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋。”一条微博的生命周期比朝菌尚不如。中国微博后时代趋势不仅在于衍生各类微、各类博，最重要的是如何解决现有的这些实际性的问题。

从博客、微博客，到轻博客，再到现在的各类微博衍生品，尽管都有其存在的理由，但最重要的是，我们要问微博后时代各类衍生品解决市场需要的突破口在哪里？

微博的本质优势在于全民新闻的时效性与评论性，毕竟人是活在现实中的。然而娱乐不只是现实的，因为现实对于大多数人太“残酷”，新闻的评论与娱乐性会超越现实的真实性。而微漫就是以动漫的表现形式让现实更突出，将新闻或事件中不容易揭示的关键点一针见血地表达。不管是高晓松撞车事件，还是动车事件，热点事件动漫化将获得庞大的点击率，引发更快速又具有欣赏价值的裂变传播。热点话题动漫化的力量，以超越文字的可视性和趣味性展示话题，使信息娱乐化、大众化、平民化，可读性更高，传播的范围更广。这就是微漫――微博的升级版，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，VIP可以通过多鱼网社区，以动漫形式更新信息，并实现即时分享。

微漫是基于漫画形式的微博产品，具体说来，微漫具有三方面优势：一是解决了微博的生命周期短的问题。漫画比文字更有趣、更具欣赏价值，存活下来的是文字的几十倍，甚至还可以成为草根网民电脑上的收藏图片，彰显其收藏价值性。二是对于突发的无现场证据的事件，只能用漫画表述。这一点毋庸置疑，在新浪与腾讯、网易的微博上你都可以验证这一点。三是微漫的趣味与简短性大大超乎产品功能之上，把企业最想表达的情感诉求点表现出来，提升企业品牌传播度与客户忠诚度。

在国家核心产业战略政策和历史机遇下，愿望星推出的多鱼网将国家创意产业中的核心“动漫产业”与互联网全球最火热的“网络社交”这两大未来十年的黄金产业融合在一起。企业家可以搭乘愿望星强大的品牌策划平台，借助已上线的多鱼网将品牌扩张至网络社交与品牌传播平台，用微漫帮助企业实现与消费者即时沟通、品牌高效传播、营销长尾和人脉整合共赢之路。

多鱼网的模式创新

我认为，互联网的进化史大致可以分为四个时代，每个时代都有其独特的商业模式和典型代表。

Web 1.0：从货币交换到信息交换。Web 1.0将新的技术模式运用于互联网，吸引更多的人群参与以获取更多的点击率是它的赢利方式。

马云是这个时代的幸运儿，他于1999年创立的阿里巴巴（B2B网上贸易平台）成为中国最大、世界第二的网络公司。阿里巴巴的商业模式是Web 1.0最具代表性的版本，它以电子商务平台建设为中心，努力开发应用软件服务客户，是一种较为单一的互联网模式。

Web 2.0：聚合的长尾。Web2.0 是新一类互联网应用的统称。Web 2.0更注重用户与信息的关系。

Google是Web2.0的典型代表。Google于1998年9月7日创立，是全球规模最大的搜索引擎，提供简单易用的免费搜索服务。Google最大程度地符合了web 2.0的商业模式：信息源由全球各地的用户（聚合的长尾）参与建设，Google作为搜索引擎以“指导”的方式参与其中。

Web 3.0：六度分离理论的胜利。经历了Web 1.0和Web 2.0，互联网的基本形态和特性已经很明显。在更深入的挖掘和开发下，Web 3.0隆重登场，实现了人与人之间的互动。六度分离理论告诉我们，“最多通过五个人你就能够认识任何一个陌生人。”因此，人与人互动的特点使Web3.0的接口基于全球范围，真正实现了全球共享。

一夜成名的Facebook是Web3.0的代表。5年前，在哈佛大学念大一的马克・扎克伯格和女友分手，他怀着一肚子怨气在宿舍建立了一个简单的校园链接，将女友的照片及隐私公布在网上，最后因为点击率过高致使学校的服务器瘫痪。这是电影《社区网络》里描绘的Facebook建立的最初起因。Facebook确实制造了一个全球最大的网络社区，它将千千万万不同肤色、不同个性的人联系在了一起，建立了庞大的人对人交互网络。但是，Facebook在满足了人们的“窥探欲”的同时，却侵犯了人们的隐私，因为在它的网上登记的信息必须是真实的。

Web 4.0：人与人、人与信息的三度交互。互联网仍在不断进化，正在进入人与人、人与信息进行三度交互的4.0时代。多鱼网充分体现了Web4.0三度交互的特征。多鱼网是一个以SNS为架构，以泛信息概念设计，组织动漫化热点主题的网站。

多鱼网拥有大量娱乐信息供用户观看，用户因共同话题成为朋友，进行交往。这样一个拥有独特内容的交友平台实际上是一个营销平台。在大量的人气基础上，多鱼网对微博进行创新，推出了全球最先进的SNS模式――微漫。多鱼网是当之无愧的微漫第一站，通过整合全国顶尖的几十家动漫制作公司，以团购的形式与其建立合作获得超低价格，让企业用户能以大大低于动漫行业标准价的价格拥有高标准的动漫制作。制作完成后，企业动漫会在多鱼网上进行循环播放，吸引海量粉丝关注。

第4篇：新商业模式的创新范文

对于移动数据业务的商业模式创新方向，目前主要体现为对传统话音业务的支持，增强用户的活跃度和粘性。未来，数据业务将泛在化、充分结合到传统行业中去，人们不会刻意说我们在使用的是哪类移动数据业务，但是移动数据业务又无所不在。

从移动梦网到MM，所发生的商业模式创新不是根本性、结构性的改变。无论是移动梦网还是MM都起源于日本NTT DoCoMo的i-mode在线商店模式，只是所处的发展阶段不同。移动梦网处于产业链构建的初期，而随着产业链的开放和延伸，加入的环节越来越多，“商品”的提供者从传统SP延伸到目前的企业开发者，未来还包括个人开发者。

目前运营商最关心的不是商业模式的创新问题，而是其能否在所构建的产业链中占据主导地位。事实上，近年来移动互联网产业发生的最大改变就是大家都在做平台，比拼的也是构建、管理平台的能力。而运营商在这方面有先天的优势。之前的移动梦网背后已经有了平台运营的理念，对于运营商来说，关键不是能否设计出非常有创意的业务模式，而是能够建立一个“规则”，让好的业务不断涌现。

而这也是考虑到目前运营商运营机制的现实打算。运营商的机制使得他们没有办法利用一些新的理念，如Web 2.0进行创新。运营商追求的是通信的稳定和安全，而不是业务的丰富。此外，其企业运作的机制与环境也与移动互联网所需要的灵活的机制不相符合。

第5篇：新商业模式的创新范文

案例一：

“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单。”浪莎集团最近对《第一财经日报》表示。

据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。事实上，在这一消息传出之前，“沃尔玛预计2007年度在中国的采购额将下降至120亿美元左右，与往年相比减幅达40%”的传言已在业内流传甚广。在原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。

然而市场权威人士认为，中国制造业在成本方面依然占有优势，就目前情况来看，沃尔玛在短期内将采购规模缩减四成的可能性不大。

案例二：

作为一种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业在同行商业竞争中的“杀手锏”

“牌子是温州的，加工制造却在外地”这是温州近年来流行的经营策略。

专家估算，近年来温州光制鞋企业每年在成都贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。

据温州海关的统计，2006年，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21％和62.9％。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。

两个案例，凸显了一个观点：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎与沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，并且会影响到一大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润利润集体缩减，要么，将很难与沃尔玛维持合作。而后者，温州的虚拟经营日益红火，一方面温州商人在出口或内销渠道上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过在成都等内地工厂OEM的方式，可以规避这一点。

前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。

单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经面临危机。虽然目前来说，浙江制造，乃至中国制造在一段时间内仍旧具有无可比拟的优势，但一连串的出口商品质量事件和国际反倾销事件，已经或多或少的让中国制造面临巨大的阴影。国际反倾销、出口退税政策降低乃至取消、能源紧缺、原材料上涨、人工成本上升、人民币升值等一系列因素让中国制造面临难关。而且在中国，低成本往往不是靠即使与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现，那么，当这种优势不存在的时候，中国制造，浙商要考虑的必然是商业模式的转型，浙商群体一直在关注和关注这个话题。

回到迈克尔·波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，在模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走；而低成本的优势正在逐渐削弱，并且国内企业的低成本从来都是靠“偷工减料”获得；专注的企业必然成功，但连生存都有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某一项技术和产业。而在新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。

奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正在发生革命性的变化，规模决定一切的工业经济时代已再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立在创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。在全球经济大变革的背景下，上个世纪后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战——传统产业经济在走向衰落，以创意为主导的新经济正在主导这个世界。

那么，似乎，商业留给浙商的创新出路可以有这么几条：

第一，传统产业优势＋文化创意，强调自我研发能力和自我的知识产权，获得除产品本身之外的更多附加优势；

第二，专注于优势环节＋整合社会资源，如温州的虚拟经营，由于温州特殊的经济地位，温州商人掌握了更多的渠道资源，包括国际渠道和国内的渠道以及品牌，那么，将有限的精力放在自己的优势环节上，而其他的环节通过整合社会资源，将是其不可替代的优势所在；

第三，出口转内销，渠道可外包或者联合运作，主要基于和发挥原有的生产技术优势和产能优势，而其他环节可通过整个社会资源来实现。

关于第一和第三个出路，《浙商》在前几期的相关文章中都有论述，而关于第二个出路，我们可以关注温州商人，可以关注哪些渠道优势资源和品牌优势资源的其他，它们通过虚拟品牌运作，或者渠道垄断达到利润获取和成就利润的目的。在渠道方面，浙商从萌芽到现在经历了从家族分销到依凭各地商贸城分销，再到展会分销，最后发展到现在比较成熟的模式，厂家分设办事处、分公司，甚至开设终端店；是一个从人际关系到商业关系，从被动拓展渠道到主导渠道运作的过程。浙商曾经的辉煌是根源于农耕文化并且发挥了“草根文化”的精神，依靠自己的勇气和勤奋背着行囊走遍了全国乃至全世界从而走向了成功。

渠道的盈利模式决定了商业模式的外在表现。在市场整体环境特别是终端市场发生了重大变革的环境下，新的厂商关系要在适应渠道的变革中发展。我们分析现在浙商的渠道模式和可能的方向有五个：

第一，分销渠道系统性与规范化。国内分销渠道的管理体系上一直存在六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上，因为分销渠道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性与规范化的基础建设将是渠道变革的基本任务。

第二，分销渠道个性化与创新。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产品及消费需求入手，设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费需求、产品和成本为基础，以分销成本的节约和购买的便利性原则出发，设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。

第三，分销渠道整合与细分。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之一就是不断地在通路上整合、兼并、培养大客户。

第四，分销渠道扁平化与垂直化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部，大大降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。

第6篇：新商业模式的创新范文

[论文摘要]在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。创新是互联网的精神所在，是互联网永恒不变的主题，因此，进行互联网创新商业模式研究有着重要的理论和现实意义。本文从互联网的四大基础应用——搜索引擎、即时通信、电子邮箱、电子商务入手，讨论了在互联网领域如何进行商业模式的创新以及在创新中需要注意的问题，并在文章最后提出了几种有前景的商业模式，希望能引起广大互联网企业的实践者和学者的一些思考。

1987年中国学术网（CA N E T）在北京计算机应用技术研究所内，正式建成了中国第一个国际互联网电子邮件节点。互联网在中国经过近二十年的发展，到2007年底，我国网民总人数达到2.1亿人，网民数量的不断增加大大促进了互联网公司的飞速发展，基于互联网的模式创新也不断涌现。每一次的商业模式的创新都可能是企业加速发展的机遇，甚至是一个新型互联网企业的崛起。

1 当前中国互联网公司总体发展状况

基于互联网领域的四大基础应用——邮箱、I M（即时通信）搜索和电子商业，诞生了——网易、腾讯、百度和阿里巴巴这几家著名的互联网公司。而新浪、搜狐、网易三大门户网站，也仅仅是三四年的时间就被百度、腾讯这样的互联网公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由这些传统的门户网站创新力度不够，过度地依赖传统模式所致。腾讯拥有中国最大的用户群体，百度拥有中国最大的访问量，而阿里巴巴则拥有最大的企业用户群体。从三大门户独领，到今天腾讯、百度和阿里巴巴一马当先，在某种程度上来说，它们的成功主要就得益于其在互联网领域的不断的创新能力。

2 商业模式的概述

市场经济发展到今天，竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面，一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式，简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括三种模式：销售模式、运营模式、资本模式，其核心就是对资源的整合能力。

销售模式，是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。如果缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。P P G的营销模式是多种营销模式的融合与再创新：P P G品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，P P G只负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里——由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。

运营模式，特指企业内部人、财、物、信息各要素的结合。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。以携程为代表的低价酒店经营模式都是富有特色的运营模式。

资本模式，主要指企业获得资本的方式以及资本运作的方式，这是商业模式的支撑体系。如果缺乏有效的资本模式，前两种模式都有可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，例如，港湾网络最终就是在资金链方面出现了问题，才被迫出售。由于互联网企业在发展过程中需要大量的资金投入，因此风险投资在企业发展过程中所起的作用非常重要。

以上三种模式的有效结合，使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至会导致企业的失败。

3 商业模式创新需要注意的问题

(1)认真研究互联网行业的特点，准确把握行业本质。

(2)以客户的需要为导向，深入研究其偏好。

(3)选择有广阔市场空间的领域，突出规模效益。

(4)结合自身特点，注重独特资源的培育。

(5)高效执行力的团队是商业模式成功的保障。

前时代华纳C E O迈克尔•邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新”。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。

互联网往往是在一个新的商业模式基础上，进行营销积聚人气，然后再在发展过程中不断探索新的盈利模式。例如，手机视频网站目前还未能实现盈利，还处于前期的投入阶段，而当前这些网站正在探索推广和运营的新模式，现阶段他们的主要任务就是通过主题营销、热点营销等营销手段积累更多的用户资源。只有达到一定的用户流量才有可能取得盈利，而且用户流量越大，流量转化成收益也就越大。而如何把流量转化成收益，这就是盈利模式的创新问题了。

4 基于互联网的商业模式新发展——从模仿到创新

4.1 平台化和全业务扩张是成熟互联网公司的整体发展趋势

腾讯的迅速崛起依靠的是QQ这个黏性极强的聊天软件，然后又进军电子商业领域建立“拍拍网”，乃至资讯门户网站和网络游戏，实现了业务的全覆盖。而腾讯领军的虚拟物品交易很可能发展成为w e b2.0应用中最大的收入模式。

阿里巴巴面对的是占有全国企业总数的85%的中小企业，从B2B业务开始，而后又延伸到淘宝中的个体，从而完成两个交易平台的搭建。为了促成交易的达成，又先后推出在线支付（支付宝）、即时通信软件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴网站是一个广告超市平台。阿里巴巴要做的是围绕电子商业，通过各种新技术、新模式完善电子商业生态。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主创新的成功。

百度是美国g o o g l e的模板，百度之所以能在中国战胜google，其在贴吧、娱乐等社区方面的创新功不可没。搜索成为网民习惯后，百度的竞价广告前景被人们普遍看好。但百度为了进一步完善产业链巨大的C2C相关需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的电子商业，进军C2C领 域。

网易在面对三大门户之争中最弱的窘境时，以网游作为转型的突破口，事实证明非常成功，现在的网易成了盛大最强劲的竞争对手。

当前中国互联网界最大的六大收入模式是网络广告、电子商业、搜索、移动应用、网络游戏、虚拟物品交易。前三大收入模式我们仍要追随美国前进，但移动应用、网络游戏、虚拟物品交易，我们已经走在全球互联网的前沿。互联网没有边界，用户的需要没有止境，互联网的模式创新也无止境。对于成熟的有实力的大公司来讲，围绕其核心能力进行全业务扩张是这些互联网公司未来发展的必然趋势。

4.2 突出差异化是新型互联网公司生存和发展的保障

对于新型的互联网公司，在成立之初就面临着生存的问题，而能否存活下来一个关键的问题就是这个互联网公司在商业模式方面是否存在独到的创新。如果只是简单照抄其他互联网公司的模式，那么它的未来不能不令人担忧。下面就简要介绍最近几年兴起的新的模式创新成果。

2006年诞生的试用网(i t r y.c n)在短短两个月内，就吸引了数十万网民注册。试用网就是一个专门提供免费的试用品给用户试用的平台。用户在试用网网站进行注册，即可免费领取厂商提供的试用品。用户在试用了某个产品或服务后，必须提交试用心得，供厂商获取市场和客户数据。试用网其实也是一个web2.0平台，主角是厂商和消费者，而网站的收入来自厂商。试用品领取建立在两个概念之上，一是“试”，二是“体验”，这两个概念蕴涵着对中国人心理的深刻洞察，正是这份洞察注定了试用品领取必将成为大众时尚。

网盛旗下的生意宝(w w w.n e t s u n.c o m)作为国内B2B领域的明星，近来的高速发展颇受人们瞩目，生意宝以数量庞大、覆盖广泛、合作形式多样化的行业网站联盟为基础，开创了我国B2B领域独有的“小门户+联盟”模式，是近年来我国电子商业创新发展的一个全新代表，也因此被誉为继“垂直行业网站”、“综合性行业网站”之后的我国第三代B2B电子商业模式，代表了未来我国B2B电子商务发展的宏观方向。

另外，分类信息网站、婚恋网站、视频网站、博客网站、社区网站都是最近几年兴起的网站，他们都是基于互联网的模式创新，也大大地促进了互联网应用的发展。

商业世界是个变化快捷的世界，任何商业模式都不是永远不变的，而要保持其领先地位就要不断地进行创新，即使被认为是最优秀的商业模式。世界上许多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是不能根据市场环境的变化进行积极有效的创新、变化而衰落的。与之相反，一些优秀的企业，通过建立一种将成功商业模式不断进行更新的机制，从而实现了企业快速、持续、稳定的增长。

参考文献：

第7篇：新商业模式的创新范文

关键词：共享经济；商业模式；创新

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2016）03-0011-04

一、问题的提出

党的十八届五中全会指出，要实施网络强国战略，实施“互联网+”行动计划，发展分享经济，实施国家大数据战略。2016年3月，《政府工作报告》提出：“支持分享经济发展，提高资源利用效率，让更多人参与进来、富裕起来。”分享经济，也称共享经济。在新经济形势下，我国把发展共享经济放在国家战略的高度，充分说明这一经济形态的重要意义。

目前，共享经济已成为社会服务行业的一股重要力量，在住宿（如Airbnb、小猪短租）、交通出行（如Uber、滴滴出行）、技能（如在行）、生活服务（如我有饭）及旅游（如丸子地球）等领域，都涌现了一批优秀的共享经济企业。据统计，2015年共享经济在全球的市场交易规模约为8100亿美元，其中，美国的共享经济市场规模约为5100亿美元，约占美国GDP的3%，同时，2014年至2015年间，共享经济的风投资金增长规模超过了5倍。总之，“共享经济带来了一场改变人类生活方式的资源革命，它带来了经济生活的全新组织方式，将会超越传统的市场模式。”[1]

目前，学术界对于共享经济的研究还比较少，企业界对这一新兴商业模式的现实案例分析较多，共享经济以移动互联、云计算、大数据等新技术为基础得以快速的发展，目前还处于一个理论探讨期。专家和学者们主要通过分析共享经济企业的案例，梳理出共享经济的基本要素、运作机制、产生动力、面临的阻力和障碍等问题，比如，Rachel Botsman等人深刻剖析了全球实践共享经济的新兴企业以及这一商业模式，勾画了共享经济的发展蓝图[2]，Robin Chase在《共享经济：重构未来商业新模式》一书中回顾了Zipcar的创业经历，用了大量的全球共享经济案例和经验归纳了共享经济给个人、商业带来的巨大变化，提出了人人共享模型，主张用共享理念解决气候变暖、水源变少、食物不安全等问题[3]，Jeremiah Owyang撰写了大量的有关共享经济的理论、案例以及全球发展现状[4]；国内学者蔡余杰、黄禄金剖析了不同行业的共享经济案例，探讨了共享经济对商业、生活与工作的改变[5]，刘国华、吴博对共享经济2.0进行了精确定义，分析了共享经济2.0的基本理论，深刻剖析了典型的共享经济案例，对共享经济的发展提出了展望。[6]

如何理解共享经济的内涵？企业通过共享经济实现商业模式创新的动力有哪些？又有哪些创新要素？这些都需要予以系统地分析。本文在已有文献的基础上，系统地剖析共享经济的内涵、共享经济下商业模式创新的动力和要素，以期为企业的商业模式创新提供参考。

二、共享经济的内涵界定

共享经济的概念最早是由Marcus Felson和Joe L.Spaeth提出的，他们认为，共享经济主要是通过第三方建立的信息技术平台为共享基础，消费者个人则通过该信息技术平台进行产品交易，实现资源、信息的共享。[7]Jeremiah Owyang认为共享经济是一种“通过常用技术使人们以点对点的方式而不是从企业端购买所需的产品和服务”的商业模式[8]，他指出共享经济是一种“去中介化”的模式，即个体不再依附于商业组织获得产品和服务，而是可以通过平台直接向个人购买产品和服务。Robin Chase则认为共享经济是由“产能过剩+共享平台+人人参与”这三个核心要素构成的经济模式。

基于此，本文将共享经济定义为：个人、企业或组织通过共享平台分享闲置资源的使用权，并从中获取回报的商业模式。结合Robin Chase的定义以及共享经济的实际运作情况，本文认为应从以下几个方面理解共享经济的内涵：

第一，闲置资源，即过剩产能，是实现共享经济的根基所在。闲置资源不仅包括以汽车、住房等为代表的有形资源，还包括以知识、技能、时间等为代表的无形资源，共享经济就是要重新发现、挖掘并利用闲置资源，从而使资源利用率最大化。

第二，以信息技术建立的共享平台是共享经济的载体和媒介。信息技术为共享经济提供了极大的便利性。

第三，使用价值的转移是共享经济区别于“交换经济”的本质。共享经济是对闲置资源的重新利用，提高资源的使用率，强调“使用”比“拥有”更重要。

第四，获取回报是共享经济的重要结果。共享经济不同于“共享”的一点就在于，它是以获得经济回报和收益为目的。

第五，供需双方是具有影响力的合作者。共享经济实行的是轻资产模式，供需双方的匹配以及忠诚度对共享经济运营的成败具有至关重要的影响。

三、共享经济下商业模式创新的动力

在借鉴学术界对商业模式创新的动力研究成果的基础上，本文主要从新技术市场化动力、市场环境压力、市场机会拉动力等三个方面予以分析。[9]

（一）以移动互联、大数据、云计算等为代表的新技术市场化动力

新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。基于共享经济的商业模式创新正是在新技术的市场化推动下而实现的。共享经济是在移动互联、大数据、云计算等新技术背景下而得以快速的发展，与基于PC（个人电脑）端互联网形成的电子商务平台不同，共享经济是基于移动互联而建立的共享平台，通过对供需双方进行快速、精确匹配，撮合供需双方实现闲置资源的分享。滴滴就是把业务迁移到腾讯云，采用云计算，实现业务的稳定性、安全性、灵活性，利用大数据算法实现供需匹配和预测、精准营销、用户画像以及自动计费等功能。

（二）易变、不确定性、复杂和模糊的商业环境压力

新工业革命的到来引起了企业竞争范式的全面转变，企业竞争环境面临着较强的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，超竞争环境将成为企业的新常态。在这种情况下，企业的价值创造模式、主体、来源以及过程都将发生重要的变化，唯有各利益相关者的价值共享才能真正实现企业的价值创造。[10]从企业运营的角度来讲，在超竞争环境下，企业必须实行组织运营的扁平化、敏捷性和柔性，才能应对复杂多变的外部环境压力，这就意味着企业原有的组织架构、组织边界势必要发生根本性的变革。共享经济这种商业模式本身所具有的灵活性、无边界性恰恰为企业提供了一个良好的契机。

（三）“资源闲置+轻资产杠杆效应”带来的市场机会拉动力

通常，企业倾向于“拥有”更多的资源，通过资源的“大而全”扩大自身实力，这种重资产模式的结果往往是组织运营的僵化、较高的运营成本以及较低的利润空间。事实上，资源的价值在本质上在于其使用价值，只有资源的使用价值达到最大化，才能够充分体现资源的价值本身。从这个角度来讲，多数情况下企业遭遇的资源紧缺往往是资源使用不够造成的，并非资源真正的匮乏。特别是对于初创企业而言，创业者在资源紧缺的创业情境下，通过价值共享，充分利用手头现有、零散和看似没有什么价值的资源（特别是闲置资源）来开发新的创业机会、支持创业成长[11]，事实上，这种资源拼凑的过程，恰恰促成了共享经济的形成。Airbnb的三个创业者就是当初将看似没有什么价值的、闲置的客厅租给游客居住，然后发现其中蕴含的创业机会，它不拥有一间房屋，住宿规模却超过了世界最大的酒店，最终实现创业成功。

四、共享经济下的商业模式创新要素

借鉴魏炜等人对商业模式的定义，即商业模式是企业与其利益相关者的交易结构，主要包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值等六个要素。在此基础上，本文探讨共享经济下商业模式在这六个要素上的创新表现。

（一）定位创新

商业模式的定位是指满足顾客需求的方式，这是商业模式的中心内容。共享经济下，企业通过信息技术建立共享平台，撮合供需双方完成对闲置资源的共享，这不同于普通的B2C企业，往往被动响应顾客需求，也不同于普通的C2B企业，主动响应顾客需求，它是通过建立供需双方之间的“连接”，通过大数据分析技术自动撮合双方，具有更多的灵活性，更能满足顾客个性化的需求。

（二）业务系统创新

业务系统是指企业选择与之合作的利益相关者及其交易方式，主要由构型、角色和关系三部分组成。构型是利益相关者及其形成的网络拓扑结构，角色是拥有具体实力的利益相关者，关系是利益相关者之间的治理关系。从构型上来讲，共享经济主要是由供给方、共享平台、需求方三大利益相关者形成的网络结构，共享平台是一个撮合供需双方的媒介，供给方大都是拥有闲置资源的一方，较为分散，供需双方通过在共享平台注册为用户，就可以根据需要分享闲置资源。从交易角色上来讲，不同于传统企业垂直方向的供应链关系，共享经济中的供给方和共享平台之间是一种更加扁平的横向合作关系，即合伙、同盟关系，滴滴和顺风车车主之间就是这种关系，滴滴本身并没有乘车需求，需求来自于乘客，因此，车主并不是滴滴垂直意义上的供应商。从治理关系上来讲，传统企业和利益相关者之间往往存在纯市场交易、所有权交易、参股、控股等治理关系，而共享经济和利益相关者（特别是供给方）之间更多的是一种合伙、联盟关系，除了供需双方之外的其他利益相关者，为了资源和能力的互补性，可能存在上述其他治理关系。

（三）关键资源能力创新

关键资源能力是支撑交易结构背后的重要资源和能力。不同的商业模式要求不同的关键资源能力，关键资源能力往往决定了同类商业模式的业绩水平。传统企业的关键资源能力往往以产品质量、研发能力、价格等为主，共享经济是以新兴信息技术为支撑而发展的，共享平台是其唯一的运营环境，因此，信息技术就成为共享经济企业的关键资源能力之一，罗宾逊物流公司就将信息技术作为其关键资源能力，每年在信息系统建设上的投入就达5000万美元以上。另外，传统企业往往重视需求侧，把客户资源作为扩张实力的重要筹码，而对共享经济企业而言，供需双方是具有影响力的合作者，供需双方的匹配以及对平台的黏性和忠诚度对共享经济运营的成败具有至关重要的影响，因此，共享经济企业不仅要重视需求方，还要重视供给方，要同时提高双方对平台的黏性，将供需双方都要作为企业的关键资源能力的一部分。

（四）盈利模式创新

盈利模式是指企业收入的来源和收支方式。传统的企业盈利模式很简单，收入一般来自顾客，成本来自外部供应商、内部运营以及员工等方面，互联网经济使得许多商品和服务近乎免费，能够在协同共享上分享，零边际成本现象随处可见[12]，共享经济极大地提高了资源利用率，对资源的使用边际成本近乎为零，对共享经济企业而言，其收入一般来自平台供应方或者需求方，主要有比例抽成、沉淀资金投资、大数据分析等增值服务带来的收入，成本主要来自平台的运行和维护、信息技术的投入和研发等费用，在计价方式上，共享经济企业中以时间计价的占居多数，Airbnb根据住宿的天数和时间段计费，在行根据行家提供服务的时间计费，滴滴也综合了距离和时间的因素。

（五）现金流结构创新

现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入、流出的结构及其形态。共享经济实行的是轻资产模式，企业能够以较少的投入获得持续、稳定的回报和增长，这也是共享经济企业深受风司青睐的一个重要因素。

（六）企业价值创新

企业价值是指企业的价值增长能力。传统的企业以重资产模式为主，给企业带来较高的运营成本、较低的利润空间以及较高的资源闲置机会成本。与此不同，共享经济属于轻资产模式，只是通过共享平台整合闲散的、过剩的各类资源，实现闲置资源使用权的转移。这种轻资产模式极大地减少了企业的运营成本，从而提高了企业利润空间，促成企业价值的持续增长。美国罗宾逊物流公司就是一个典型的轻资产物流公司，通过两大信息平台整合社会上闲散的车辆资源，让车主和货主共享各类运输服务。据统计，1994-2014年，罗宾逊的毛利和营业利润年均分别增长14.4%和15.7%，远高于行业增速，轻资产模式给罗宾逊带来了持续的价值增长。

综上所述，基于共享经济的商业模式具有诸多创新之处，但是目前共享经济的发展还面临着些许问题，比如法律、监管、信任等问题，所以共享经济下的商业模式创新面临着一定的阻力，主要是来自于外部监管环境以及既得利益集团方面的阻力，从一些地区主管部门对滴滴、Uber的限制、禁止行为可以看出，共享经济这一商业模式仍然面临着一些阻碍。但无论如何，共享经济的发展将成为主流趋势。

参考文献：

[1]杰里米・里夫金.零边际成本社会：第2版[M].北京：中信出版社，2014：224-228.

[2]Rachel Botsman， Roo Rogers.What's Mine Is Yours： The Rise of Collaborative Consumption[M].HarperBusiness，

2010：9.

[3]罗宾・蔡斯.共享经济：重构未来商业新模式[M].王芮，译.杭州：浙江人民出版社，2015：9.

[4]Jeremiah Owyang. Report： The New Rules of the Collaborative Economy， 2015 Data on the Rise of Sharing[EB/OL].[2015/11/30].http：///blog/category/collaborative-economy.

[5]蔡余杰，黄禄金.共享经济[M].北京：斯坦威图书有限责任公司，2015：9.

[6]刘国华，吴博.共享经济2.0：个人、商业与社会的颠覆性变革[M].北京：企业管理出版社，2015，11.

[7]Felson M， Spaeth J L. Community Structure and Collaborative Consumption： A Routine Activity Approach[J]. American Behavioral Scientist， 1978， 21（4）： 614-624.

[8]Jeremiah Owyang.The Collaborative Economy Defined

[EB/OL].[2015/11/25].http：///blog/2015/08/27/the-collaborative-economy-defined/.

[9]项国鹏，周鹏杰.商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建[J].商业研究，2011（4）：84-89.

[10]肖.共享价值、商业生态圈与企业竞争范式转变[J].改革，2015（7）：129-141.

[11]梁强，罗英光，谢舜龙.基于资源拼凑理论的创业资源价值实现研究与未来展望[J].外国经济与管理，2013（5）：14-22.

[12]杰里米・里夫金.走向物联网和共享经济[J].企业研究，2015（2）：14-21.

Business Mode Innovation in Sharing Economy

ZHANG Xiao-qin

（Department of Information Technology and Business Management， Neusoft Institute， Guangdong， Foshan 528225， China）

第8篇：新商业模式的创新范文

谷歌眼镜能否成为一款颠覆性的电子产品还有待未来的验证，但不可否认谷歌眼镜的诞生已经将穿戴式移动设备这个概念引入人们的视线。在酝酿近一年的时间之后，面向开发者的版本终于得以面向公众，虽然这副眼镜售价高达 1500美元，但依然没有挡住大家趋之若鹜的脚步，比 iPhone还要酷的移动设备一开始就吸引了一大批铁杆粉丝。这不仅仅是巨头谷歌的想法，实际上在此之前，老牌电子消费品牌索尼已推出了一款商用穿戴式产品 H MZ-T 1 3D头戴式影院。如今，苹果也计划进军该领域了。

谷歌眼镜有很多惊奇之处。除了作为一款穿戴式设备本身所具有的新颖外，它还催生了一种全新的商业模式。

众包模式

自谷歌眼镜 2012年 4月开始测试、谢尔盖·布林在 2012年 4月 5日在旧金山举行的 Foundation Fighting Blindness活动上首次公开佩戴了这一产品之后，这一年，围绕谷歌眼镜的讨论与行动就没有消停过。从概念推广到开发，从营销再到批量上市，谷歌通过精心的步步设计，将这么一个未来性、概念性太强的产品，一步步推到公众面前，而且还将这个“眼镜”变成很多人都参与、都投入心力的一个东西。所以这不单单是一个营销的故事，甚至是一种商业模式。

传统商业模式总是先定义了产品，有了特定的市场分类，再想办法卖出去。哪怕如苹果，这个创造了移动互联网时代全新商业的 iOS生态系统中，也是在第一代苹果 iPhone手机后 9个月后（2008年 5月），才向第三方开发者公布了 SDK（即软件开发工具包），从此吸引了众多开发者在为其开发产品。

而谷歌眼镜则走了另一种路。先推出一个产品创意，把智能设备戴在头上。做出一个售价 1500美元的设备，并在自己的开发者大会上公布。接着谷歌说自己并不知道这个眼镜有什么用，于是推出一个开发者项目，然后又举办了 ifihadglass竞赛。开发者群策群力，为谷歌眼镜想出来了用途，开发了新应用。比如认路、比如摄影。

这就是 2006年 6月由美国《连线》杂志的记者杰夫·豪（Jeff Howe）提出的“众包”，“一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。”

“众包”商业模式从以厂商为主导转向以用户为主导，在产品设计初期就让用户参与，即充分利用了用户（特别是草根）的创新热情和创新能力，借社会资源为己所用；还使得产品很容易适应市场需求并获得利润上的保证。

通过众包模式让大众参与产品的发明阶段，然后确定出产品的用途，将财务和开发成本降至最低。这个项目在规避风险方面做得极好。谷歌眼镜项目的主要风险在于谷歌自己的声誉风险。不过，谷歌一直这样告诉外界“这是一种尝试”，“我们想要探索各种可能性并开发出一款令人兴奋的产品”。即便这个项目失败了，谁也不会真正遭遇损失。

开发者如何赚钱

试想一下：你下班回家的路上，戴上谷歌眼镜查收电子邮件，发现街对面经常叫外卖的寿司店被高亮显示。商店窗户处有一个发光图标，显示商店正在打折。你稍一点头，折扣信息就显示出来。你再一点头，订单就下好了。当你穿过马路的时候，你订的东西已经打包完毕。这时，你是否想通过谷歌钱包付款？事实上，你的这些个人信息也许会成为谷歌眼镜赚钱的来源。

谷歌眼镜在其服务条款中，特意用粗体字标注出了指导原则，其中有一条是：为谷歌眼镜开发的服务不能包含任何广告，也不能收取下载费用。

没有广告如何赚钱？数据，或许依旧是谷歌眼镜给各大厂商带来的关键价值。谷歌眼镜能够为厂商提供用户的全方位数据。比如说，到了吃午饭的时候，你决定去外面散步。谷歌知道当时是什么时候以及你在哪里。它也知道你的网上消费行为，因此厂商可以通过谷歌云获得这些信息。但眼下，这一想法还属于新鲜概念且尚未经过测试。

《福布斯》网络版 2013年 5月 3号发表署名海顿·肖内西 （Haydn Shaughnessy）的文章中，作者分析了谷歌眼镜类似精益创业的新商业模式的各个组成部分，看看它是否能够成为可以推广的全新创新模式。

1.产品创意：消费者头戴式显示器。这种专业的头戴式显示设备是否适用于消费者市场？ 2.验证在大量高调的宣传活动后，通过众包比赛的方式来弄清楚这些产品的用途。3.快速对创意进行评估，保持产品的火热势头。4.生态系统构建：成立开发者社区并打造生态系统。5.融资研发资金就位 （这些资金来自风险投资 ）。6.公布暂定的日期继续产品开发，持续验证产品用途。

第9篇：新商业模式的创新范文

为了区别于众多的新闻客户端产品，《南方都市报》在并读新闻客户端打出了“全球首家‘读者获利’的新闻平台”的旗号，除了新闻资讯推送功能，更把卖点放在了读者参与广告分成上，即用户根据阅读新闻、评论、转发等行为获得积分，以积分取得一定的阅读广告分成，分成日结。

并读新闻从2015年3月6日上线，到4月15日产品会期间，下载量已超百万，日均下载量超2万。阅读新闻还能赚钱，这是对当下所有媒体运作模式的一次大胆颠覆，对于传统传媒行业的转型和商业模式革新，是一次大胆尝试。创新值得肯定，但产品硬伤也清晰可见。

首先，积分规则的吸引力有待观察。目前一个用户每日最高积分为585分，1积分=0.01元，这意味着单天看新闻最多能分到5.85元，但每个任务需要多次行为才能获得单项满分。获得积分最有效的方式，是将并读新闻客户端推荐给好友注册，成功一个得100积分，相当于1元，即并读新闻的推广成本是1元，这远远低于客户端一般的推广成本。这种做法可谓精明，和此前网络上出现的一些推荐获得小额激励的模式如出一辙，但也看到了“病毒式”营销的身影。

其次，新闻内容可读性一般，社交互动不足。与主流媒体的新闻客户端相比，并读新闻的原创内容不足、主打社会新闻、八卦等，内容硬伤突出。除了为获得积分的点赞和评论，没有其他社交感知。

第三，并读新闻近期每日用于广告分成的金额为10万元，而用户参与推荐使用、点击广告、提现分享、兑换商品的平均总积分为55分，约合0.55元，据此计算出的活跃用户约为20万。如果把平均积分放低一些计算，日活跃用户约50万，这相比行业而言又远远不够。通过有偿阅读新闻模式，每天花10万元维系这批很大比例是以刷积分为主的非优质用户的活跃度，这种模式能持续多久？