酒店人力资源管理精选(九篇)

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第1篇：酒店人力资源管理范文

知识经济时代到来加快了信息网络化的步伐，互联网的重要性也随之显现出来。酒店为了寻求更广阔的发展空间，需要更加重视人力资源管理工作。文章从人力资源管理视角出发，以网络时代下与酒店人力资源的“选”、“用”、“育”、“留”四大模块为切入点做了具体分析，以期为酒店在网络时代下相关人力资源工作的开展提供参考意见。

关键词：

网络时代；酒店；人力资源管理

社会经济的发展在一定程度上促进了酒店行业的发展。近年来，不少酒店都在积极向全国各地甚至是世界各地进行扩张。客户的需求也随着人们生活水平和生活质量的提高而逐渐多样化，为了给酒店注入新的活力，满足客户的多样化需求，酒店不得不在人力资源管理中狠下功夫。网络时代背景下，酒店人力资源管理工作的重点主要集中在酒店员工的“选”、“用”“留”、“育”之上，这主要是因为酒店的转型创新发展、品牌战略经营以及市场前景展望等等都离不开酒店的员工。只有酒店员工的发展，才能更好地促进酒店的发展。

一、网络时代下酒店员工的“选”和“用”

酒店行业的快速发展使得酒店与酒店之间的市场竞争愈发激烈，各酒店都在积极的寻求各种方法以增强竞争优势，“选”并“用”高素质的酒店管理人才便是其中一个重要方法。传统的酒店招聘工作大多是靠在报刊、杂志等有形媒体上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部门通过与人事部门的联系查看求职者的简历，并对其进行初步筛选。筛选完成之后便约见那些符合条件的求职者，一一对其进行面试，面试通过者便会被酒店录用。由此可见，这是一个非常漫长又繁琐的过程，所消耗的人力、物力及财力都是非常大的。这主要是因为报刊、杂志等传统媒介对信息处理的能力相对较低，反馈速度相对较慢。在此过程中，求职者和用人单位不能进行充分的交流，进而导致了招聘时间的增加，这在一定程度上影响了酒店对高素质员工的招聘。网络时代下，如果酒店还持续采用这种传统方式，是很难招聘到优质员工的。酒店对员工的要求逐渐多样化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必须迎合时代趋势，利用互联网进行员工招聘。利用互联网进行员工招聘的优势很多，一方面，其招聘的相关手续非常便捷，酒店只需要将其对员工的要求到网上，以供求职者搜索和查看即可。而作为求职者，也可以在网上求职简历，具有用人需求的酒店可通过专门的求职网站对其进行搜索。另一方面，其目标的受众性很强，能够使行动更加迅速，这在很大程度上提高了对结果进行反馈处理和实施录用的速度。不少酒店都与前程无忧（51.job）、中华英才网等专门做人力资源管理工作网站进行常年合作。在此过程中，酒店所要做的事情非常简单，只需要将职位名称及其具体要求输入到网站中的具体指定位置即可。一旦输入完成，很快便会搜索到符合该要求求职人员的具体信息，不少企业甚至还为其提供了专业的人才测评和测试服务，以帮助其能够更好地招聘到符合条件的员工。2015年在上海浦东丽丝卡尔顿酒店举办的亚洲酒店论坛年会暨第十届中国酒店星光颁奖典礼上，有资深酒店人力资源管理人士指出，对于酒店来说，选对人和用对人比培养人更重要，选人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，传统的四大网站在酒店招聘中所发挥的作用越来越小，这主要是因为酒店接触求职者的网络关系渠道发生了变化，互联网时代下，除了招聘网站之外，微信、微博和QQ等社交平台都应该成为酒店选人和用人的重要渠道。所以，在网络时代下，酒店的员工招聘应该建立在对网络技术利用的基础之上，尽量加快与除酒店之外的其他专业的人力资源网站之间的合作步伐，充分发挥微信、微博等社交平台的传播功能，畅通酒店选人和用人的渠道，进而提升其招聘效率。

二、网络时代下酒店员工的“育”

“育”是酒店人力资源工作开展的重要环节，酒店在完成选人和用人环节之后，能否留住人，最关键的还是看酒店人力资源育人工作的成效如何。酒店育人工作开展的方式有很多种，培训是酒店育人工作中使用得最为普遍的方式。对于酒店培训而言，培训方式有很多，有效的培训不应该是笼统的，而应该做到分层次、分重点开展。对于酒店中的中高层管理者，既可以由公司请业界翘楚或是精通酒店管理的声望较高的专家学者来酒店为其讲课，也可以派其出去考察，学习其他酒店的先进管理经验。因为这两种成本费用较高，培训内容更偏于管理方面，并不适合基数较大的基层员工。对于基层员工而言，最好的培训方式就是网络培训，该培训通过企业的局域网就能实现。培训的趣味性和生动性非常重要，比如在对员工进行英语口语培训时，网络培训系统会根据员工的发音情况给出评分。另外，对酒店员工的思想和价值观加以引导也是较为不错的育人方式，网络时代下，O2O、大数据等新模式、新理念层出不穷，知识信息更新速度较快，如果酒店员工固步自封，不愿意主动接受和学习，是很难促使酒店跟上时展步伐的。

三、网络时代下酒店员工的“留”

酒店之间的最大竞争，是人才的竞争，只有当酒店的大部分员工都具备竞争优势之时，企业才有可能具备竞争优势。所以说，加强对酒店整体员工的培训，提升酒店员工的整体素质，为其创造更好的发展空间，留住更多的高素质人才，进而增强竞争优势应当是酒店人力资源管理工作的重点内容。具体留住酒店员工的方式有两种，一是进行酒店文化建设，二是实施人性化的管理。酒店进行文化建设的目的主要是为了创造一种优秀的企业文化氛围，为酒店员工提供一个归属感和凝聚力都相对较强的发展空间，使其能够在这一空间当中充分发挥自己的才能，为酒店发展效力。定期开展团建活动、建立员工求助中心和员工活动室、组织开展各类文艺活动等措施都能在一定程度上促进酒店文化氛围的形成。实施人性化的管理主要体现在对酒店员工的绩效考核之上，传统的酒店业绩考核很容易受到人情的限制，负责考核的主管很有可能因为情感因素而影响考核的公正性和公平性。将酒店员工的绩效考核实施在网络当中能够在一定程度上缓解事态的严重性，使考评结果更加客观、公正。网络时代下的酒店员工绩效考核应该实施信息化管理。酒店人力资源利用在线考评系统将酒店员工的相关考评的数据资料录入其中，该系统具有强大的数据处理和分析功能，能够出具各种详尽的分析报告，在一定程度上为酒店的人力资源管理工作提供参考意见。公平、公正的考核制度是酒店员工留下来的重要动力。

四、结语

在竞争激烈的网络时代下，酒店要想获取竞争优势，就必须不断优化其人力资源管理制度。做好酒店员工的“选”、“用”“育”、“留”工作能够更好地为酒店发展储备高素质人才，提高酒店员工的整体素质，提升酒店员工的服务质量，进而促进酒店的长远发展。

作者：宋洁 单位：西山煤电集团有限责任公司

参考文献：

[1]郝瑞锋.呼和浩特经济型酒店人力资源管理的研究[D].内蒙古大学,2012.

第2篇：酒店人力资源管理范文

关键词：酒店 人力资源管理 激励机制

中图分类号：F241 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0128-02

引言

人力资源作为酒店重要资源内容，具有极为重要的甚至是决定性的作用。如何较好的利用人力资源、充分发挥人力资源的优势，成为了大多数酒店面临的首要问题。激励机制作为酒店经营管理体系的组成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店发展的发动机、助推器和催化剂。如何打造一套科学、合理、有效、适用的酒店人力资源管理激励机制，就成为了酒店业亟待解决的问题。

一、酒店人力资源管理激励机制的现状与问题

目前，中国酒店对于人力资源管理的激励机制，尚处于摸索的起步阶段，不仅距离发达国家的水平相差较大，而且也不能满足目前酒店业发展的自身需要。总体而言，目前酒店人力资源管理的激励机制，存在着科学性程度不高、有效性难以保障、普遍性达不到要求、针对性不强等问题，严重制约了酒店人力资源管理激励机制的发展。

二、酒店人力资源管理激励机制的定位与功能

酒店人力资源管理激励机制的定位，应该是在明确酒店的发展方向和发展目标的基础上，为酒店的正常经营提供保障，服务于酒店的日常管理工作，为酒店的发展提供支撑。酒店人力资源管理激励机制的功能，应该聚焦于有效地帮助酒店管理者实现酒店的经营目标，最大效率的发挥酒店各种生产要素的效用，提高酒店的经营管理效率，为酒店创造实际效益。

三、酒店人力资源管理激励机制的主要原则

为了实现效果的最大化，在酒店管理中，人力资源的激励机制在制定和执行过程中应遵循一定的原则。酒店人力资源管理激励机制的原则是酒店人力资源管理激励机制的准则、纲领、精神，主要内容包括科学性、有效性、普遍性、针对性四个方面。

1.科学性原则。科学性原则是指酒店在制定人力资源管理的激励机制过程中以及在对人力资源进行激励的执行过程中，应该遵循公平、合理、准确的原则。公平主要体现是相对的公平和机会的公平。合理的体现首先是激励的措施要适度，并且个人发展要和酒店的整体发展协调一致。准确要求人力资源的激励机制能够精确的定位于每一个员工，实现精细化管理。

2.有效性原则。有效性原则是指酒店制定的人力资源管理的激励机制应该符合酒店的实际情况，并且便于实际操作，体现激励的效果，达到激励的目标。首先，激励机制应具备较高的现实性。其次，激励机制在充分考虑酒店实际的情况下，还应满足可行性。最后，应考察在激励机制的运作过程中，激励机制的目标与激励机制的结果是否相符合。

3.普遍性原则。普遍性原则是指酒店的人力资源管理的激励机制应该能够覆盖酒店的各个部门和各个层次的员工，具有普适性和广泛性。具体来讲，激励制度应当适用于每个酒店职员，而不是仅适用于企业中某一个人或某一部分人。从另一个角度来看，激励具有普遍性和评判标准相对一致的概念趋于相似，即同一任务或工作下，评判的标准应当相同，不同任务或工作之间，评判的等级、奖励应该相当。

4.针对性原则。针对性原则是指酒店人力资源激励机制的制定和执行，应该针对酒店自身情况，能够满足自身适用性的特点，以便实现功效的最大化。在酒店的日常经营和管理中，激励制度应该是一个“定制”的概念，由于每个酒店都是“个案”，因而不同酒店的人力资源的激励机制应呈现特殊性和差异性。

四、酒店人力资源管理激励机制的主要方式

在激励原则的基础上，要求人力资源在激励的实际操作和执行过程中具有多种可选的方式。总体而言，激励方式可以分为有形激励和无形激励两种。

（一）有形方式

有形激励方式主要指激励能够具体体现出来的、被员工实际感知的、相对物质化的和制度化的方式，主要包括薪酬激励和福利激励两种。

1.薪酬激励。薪酬是指酒店以货币形式支付给员工的从事酒店所需劳动的报酬。薪酬管理就是通过制定薪酬制度，把对员工的劳动报酬和对员工的激励有机地结合起来的管理活动。在薪酬管理的功能中，激励作用是其重要的功能之一。薪酬激励是一种最直接、最原始、最常用的激励手段。薪金的基本元素大体包括岗位基本工资、（月度、季度）绩效奖金、年终奖励、特殊奖励等等。酒店对于员工的薪酬激励机制，应该符合科学性原则和有效性原则。从科学性原则出发，首先，薪酬激励机制应该保证在激励面前，人人一致，所有员工均等的享有获取激励的机会。其次，激励机制应该能够针对不同岗位的特点（岗位重要性、实施激励的成本收益对比等），采取不同的薪酬策略。根据调查与研究[1]，在酒店的不同岗位中，随着岗位级别从高到低，员工对于薪酬的满意度也呈现逐渐降低的趋势，值得反思。从有效性原则出发，薪酬激励应该是人力资源部门的专属职能，即酒店的人力资源管理机制中的薪酬激励，应该通过人力资源部门的工作具体体现。在酒店的经营过程中，当酒店管理者需要通过对员工进行激励来实现某种管理意图的时候，根据合理的流程，应该是酒店管理者将思路和想法告知人力资源部门，然后人力资源部门出台具体的方案和措施，并完成具体的执行工作。人力资源部门是酒店管理人员与被激励者之间的纽带和桥梁，其传递作用应在酒店的经营当中充分的发挥和体现出来。

2.福利激励。福利激励是指企业为了鼓励员工、提高员工的工作积极性，采用非薪酬形式向员工支付的报酬。通常而言，福利是以非货币形式发放的报酬，而薪酬是以货币形式发放的。因而，福利激励大多是薪酬激励的补充。福利激励大致可分为法定福利和生活福利两种。福利激励能够体现酒店自身的企业文化和管理理念，是现代化酒店管理的常用手段。根据赫兹伯格的双因素激励理论[2]，福利属于企业管理中的“保健因素”，即如果改善这些因素，即便不能使职工变得非常满意，也不能真正激发职工的积极性，但却可以解除员工的不满。可见，福利激励是消除酒店员工不满情绪的关键，是提升酒店经营水平的基础。因而，要想发挥福利激励机制的作用，使其成为激励员工积极进取、努力工作、发挥潜能的有效工具，酒店就应考虑采用灵活的福利制度，努力将保健因素转变成为激励因素。酒店的福利激励机制应满足普遍性和针对性原则。

（二）无形方式

无形激励方式主要指非制度层面的、不一定有具体形态的、内在的方式，更多体现在情感、心理、思想层面，主要包括组织激励和环境激励两种。

1.组织激励。组织激励指依据组织行为学和社会心理学的理论与方法，通过引导和激发员工的归属感、责任感、希望感、参与感、整体感、荣誉感等内在感知，在情感、心理、思想等方面实现交流，激发组织员工的积极性和热情，最大程度的挖掘员工的潜力的一种激励机制。职业发展激励需要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，并结合企业自身情况，通过告知、规划、许诺等方式，让员工明确未来发展机会和职业发展路径，以便激发员工潜力、鼓励员工成长，确保员工长期利益的保障性。情感激励包括赞许激励、榜样激励、兴趣激发、文化激励等方式。酒店的情感激励机制的制定与开展，能够满足员工的荣誉感和责任感，是相对于物质激励也有更高层次的激励形式。根据马斯洛的需求层次理论[3]，人类较高层次的需求是情感需求，因而情感激励往往更为深刻和有效。民主激励、监督激励、舆论激励可以满足员工的参与感和整体感，有利于加强酒店的凝聚力和向心力。这三种激励方式的核心内容就是在激励机制的运作下，通过公开的或非公开的、正式的或非正式的途径，让员工感觉自己能够参与到酒店的日常经营和管理过程中。

2.环境激励。环境激励指通过改善酒店员工所处的客观环境或主观环境，激发员工的工作积极性，提高员工工作效率的激励机制。广义的环境激励可分为人际环境和工作环境，其中工作环境为客观环境，人际环境为主观环境。员工工作绩效与工作环境有很大的关系，良好的环境激励机制能够在无形中激发所有员工的工作热情，进而提高客户满意度。通常酒店的客观环境（即员工所处的客观工作环境）能够让员工感到满意，但大多数酒店的人际环境则不尽如人意。根据调查与分析[4]，在员工对于酒店环境评价的各个分项中，人际关系（即人际环境）得分最低。因此，环境激励机制优化的重点工作就是改善员工所处的人际环境。人际环境的改善，一方面有赖于酒店管理者的引导、组织、协调、打造，另一方面也取决于酒店员工整体素质和觉悟的提高。

结语

在明确酒店人力资源管理激励机制的功能与定位的前提下，确定人力资源管理激励机制的原则是十分必要的。在酒店人力资源管理激励机制的制定与执行过程中，酒店应结合自身的情况，针对酒店不同员工的需求和特点，制定具体的激励方式（薪酬激励、福利激励、组织激励、环境激励），选择性的采用各种激励措施，以提升酒店员工的满意度，加强酒店整体的经营管理效率，增加实际收益。

参考文献：

[1]中国薪酬调查网.中国酒店行业薪酬报告[EB/OL].迈点网，2009.

[2]赫兹伯格.赫茨伯格的双因素理论[M].北京:中国人民大学出版社，2009.

第3篇：酒店人力资源管理范文

［关键词］酒店；人力资源管理；初探

［中图分类号］F240 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）14-0032-02

所谓酒店人力资源管理,从一般意义上讲是指将酒店组织内所有的人力资源做适当的获取、维护、激励,以及活动与发展的全部管理过程。即以科学的方法使企业的人与事做适当的配合,发挥最有效的人力运用机制,促进企业的发展。酒店业是劳动密集型的服务性行业,人力资源管理是酒店企业核心经营、管理的重要组成部分,人的素质、技能决定着企业的赢利能力,因此如何做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重。

随着知识经济的发展,酒店企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源,原有的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需要。酒店人力资源管理的核心问题是确立人力资源战略,这是酒店在人力资源发展和管理方面具有长远性、全局性和根本性影响的方针和政策,体现了酒店在人力资源管理和开发方面的指导思想和发展方向,也为酒店的人力资源计划、管理和开发提供基础和指导。

1 当前我国酒店人力资源管理存在的问题

（1）酒店人力资源供给与酒店业高速发展的需求不相适应。我国改革开放之后,酒店业不断地涌现并有了较快的发展,在我国的国民经济中起到举足轻重的作用。伴随着我国旅游业的较快发展,酒店企业之间市场竞争日益激烈。但是,很多酒店企业的生命周期都不长,人力资源管理是其薄弱的环节。在人力资源规划、结构分布、从业人员的整体素质、招聘、培训、激励和薪酬等方面存在许多问题。

近些年来,我国经济一直保持着高速发展的势头,国民生产总值每年平均以8%~10%的速度递增。与此同时,我国的人才资源存量也以较快的速度增长,但与经济增长速度相比,始终没有达到令人满意的比例。尤其是旅游业发展势头迅猛,旅游人才需求大于供给。

（2）酒店人力资源结构分布失衡。目前我国酒店人力资源的另一个问题就是酒店人力资源结构分布失衡。从纵向看,酒店不仅需要操作型的服务人员,更需要大量智慧型的决策管理人才。酒店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游高级人才的比例严重失调。

2 酒店人力资源管理存在问题的原因分析

（1）不重视人力资源规划。大多数酒店在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划。酒店企业没有储备人才的意识,等到急需用人之际,才匆忙从外部进行招聘。不考虑企业内部人力资源状况是否能够有效地支持企业发展的战略,企业在实现总体战略时,缺乏科学的人力资源规划,总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾,严重阻碍了企业发展战略的实现。因此,科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前我国酒店人力资源管理的首要问题。

（2）酒店餐饮从业人员的知识结构和整体素质偏低。餐厅和厨房有23.43%的员工是初中及以下学历。大部分为高中学历,大专和本科寥寥无几。这一方面是由于国内文化消费观念的影响,大学生耻于做服务员,从基层做起,而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。

（3）招聘制度不规范。酒店企业人员流动频繁,人才流失严重。许多酒店门口长期张贴招聘广告,一些员工在酒店工作半个月或一个月就是资格较老的员工了,这些员工甚至就开始为新员工做培训。酒店内不管是基层员工还是中层管理者也对跳槽习以为常,有的酒店高层管理者也经常流动，酒店员工的频频跳槽,已经影响到了一些酒店的服务质量,客人投诉、在职员工抱怨和工作效率低下等一系列的问题困扰着酒店管理者。员工的流动将影响士气及整个组织气氛,破坏企业的发展。究其原因,许多酒店企业没有做好酒店人才的造就和储备工作,对招聘工作不重视,认为企业可以随时招到所需人员。同时,很多酒店没有充分的招聘需求分析,缺乏科学规范的工作说明书。招聘过程过于简单没有严格的测评和选拔及面试程序,注重对应聘者的知识能力和态度的考察,忽略对其价值观的考察,往往是凭感觉和对应聘者的主观印象判断,以至于为以后的人才陷阱埋下了隐患。

（4）缺乏建立在绩效考核体系上的薪酬与激励机制。酒店业属于人力和劳动密集型行业,大多数酒店员工对自身的职业定位主要是基于薪酬待遇,薪酬待遇成为酒店员工最一般的工作动力来源。酒店员工报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。酒店虽然可以自己决定薪酬,可以将薪酬与绩效挂钩,但酒店管理者不重视基础管理工作,没有经过岗位分析和岗位评估,薪酬的发放随意性强,严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时,对其激励不到位,导致许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱,但没有起到调动员工积极性的作用,反而招来员工的种种不满,导致工作效率下降。

3 完善酒店人力资源管理的策略

酒店企业实施人力资源培训的战略化管理,应审慎确定其近期、中期和长期定位,努力创造适合自身实际的人力资源管理及操作模式。

（1）科学地制订人力资源规划。酒店企业应该科学地制订人力资源规划。一方面根据本企业的内外部条件与企业的发展战略规划,对人力资源需求的结构、数量和质量进行预测。另一方面进行人力资源供给预测,并将其与人员需求相对比之后,制订各种具体的人力资源战略规划。同时,酒店应根据发展战略、经营目标以及实际要求,来制订人力资源的招聘、培训等各种具体职能规划,从而可以有效降低企业招聘成本,促进酒店人力资源管理。

（2）建立完善的招聘制度。建立完善的招聘制度是酒店人力资源管理工作的“进口关”,招聘工作的好坏直接影响到企业的后续工作。结合地区酒店员工流动状况,要树立新的人才观,成立专门的招聘小组,建立起科学规范的招聘流程。酒店应改变传统的论资排辈、任人唯亲的用人方法,增加对外部人才的吸引力。酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位提前做好人才的补充计划工作。酒店要吸收优秀的应聘人员,应该特别重视应聘人员的服务意识、服务态度和敬业精神,这样才能招聘到真正愿意在本企业工作的员工。同时,应冲破家族观念,家族成员不适应管理职位的应主动放弃,大胆起用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作,树立“留人先留心”,给员工营造发挥自己才能的环境。

（3）建立科学的绩效管理体系,完善激励机制。要建立科学的绩效管理体系,特别要做到奖罚公平,否则会打击员工的积极性。要做到奖罚公平,就必须对员工进行科学严格的绩效考核,对酒店的各个岗位进行科学的职位分析,使每一个员工都有明确的岗位职责,有明确的业绩目标规定。在绩效管理过程中,应将行为绩效考核与结果绩效考核结合,不只看考评结果,更要帮助员工改进绩效。酒店在日常的管理过程中,应组织员工学习企业文化,探讨企业目标,实行岗位轮换,让员工参与企业决策,加强企业领导与员工的沟通等激励手段,从而增加员工归属感,成就感,满足员工自我实现的需要。

（4）薪酬管理应体现公平性和以人为本。酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题,薪酬是酒店留人的最基本条件,酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策,才能保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重,有时客房和餐饮就有明显的不同,使员工产生不公平感,极大地挫伤了员工的工作积极性。只有员工相信他们的付出与薪酬是对等的,才会调动员工工作的积极性和主动性,才能实现激励员工的作用。企业内员工的需求是不尽相同的,以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求,以员工为中心,根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度。对一般员工来讲,报酬作为谋生的手段就满足了；而对于高成就员工来讲,报酬更是一种自我满足和自我实现的需要。

综上所述,我国酒店业必须充分认识到人力资源管理中存在的各种问题,更新人力资源管理理念,采取有效的人力资源管理策略,并结合我国的现实状况,建设一支专业化的人力资源队伍,最大限度地调动员工的积极性,发挥员工的潜能。只有这样,酒店企业才能实现可持续发展,进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

［1］丁雪.论酒店人力资源管理策略［J］.财经管理,2009（3）：197.

［2］闫伍夫.酒店业人力资源管理［J］.边疆经济与文化,2009（1）：25-26.

［3］蒋术良.我国酒店业人力资源流动现状及对策分析［J］.世纪桥,2005（3）：109-110.

［4］容莉.酒店企业人力资源培训的战略化管理［J］.中国人力资源开发,2004（8）：37-40.

第4篇：酒店人力资源管理范文

【关键词】酒店管理；酒店人力资源；人力资源管理

一、酒店人力资源管理现状及发展趋势

随着人们消费观的改变，酒店行业市场竞争的加剧，酒店经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。此外，酒店行业的发展更依赖于人的因素，跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。酒店的连锁化对人才的需求和整体管理提出了更高的要求。

二、酒店管理的思想需更新

1．员工第一。人力资源管理的根本在于最大限度地发挥员工的积极性与创造性。每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点。要注意收集信息、选择信息、让信息促进工作的改进。酒店制定的各种目标和计划，各项工作的安排都应改体现出员工的意志和愿望，对员工的技能和贡献要及时给予肯定和表彰，以满足其自我价值的体现及被尊重等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。管理者要充分挖掘精神动力，对每一个人都给予信任，给予具有挑战性任务，激发员工去实现自我价值。

2．做好思想工作。思想工作并不是陈旧的管理方法，它仍然具有相当的魅力。思想工作所发挥的作用往往是正式组织管理程序很难达到的。它与正式组织管理程序之间是互补关系。在组织日常的管理中，会出现很多矛盾，比如人事安排、劳动定额、报酬、奖金、工作质量评估等。这些矛盾往往难以通过正式的管理程序得以解决，思想工作为正式管理程序的补充能起到特殊的管理效应。在出现矛盾时，不应该依靠简单的行政命令，而应该深入细致地做好思想工作。管理者要从被管理者的角度思考问题，往往能深化双方的情感，较顺利地化解矛盾。深入细致的思想工作，可以让对方畅所欲言。管理者以普通人的身份倾听对方的心理话，可以让人感到领导和自己是平等的。在平等的气氛中，能密切彼此的关系，产生依赖感。

三、如何完善酒店人力资源管理制度

1．完善培训制度，加强培训的公平性。要完善培训制度，首先要树立培训的伦理理念，既要用人也要育人，要意识到只有培养员工才能使得员工和酒店共同进步，同步发展。不要消极的考虑培训的后果，不要只单单认为培训员工可能为他人做嫁衣，要意识到培训员工可以增强本酒店的竞争力，即使员工流动率高，也可增强整个行业的劳动力水平；其次要注意培训的内容的伦理性，不仅要对员工进行满足工作需求的技术培训，也要进行各种综合知识和伦理培训，从多角度、多层次、多渠道来丰富培训内容，进一步提升员工的素质，满足员工自身发展的需要，满足社会发展的需要；再次在选择培训对象上，要注意公平原则，不能只对近亲或是家族成员进行培训，忽视了其他员工。只有从培训制度上，培训内容上和培训对象上注入更多的伦理理念，建立系统，连贯的和有计划的培训体系，才能建立完善的伦理型的培训模式，让员工看到自己在酒店有很好的发展前景，为人力资源的有效开发提供人才支持。

2．加强绩效考核中对人的因素的重视。绩效考核的目的是为了确定员工的薪酬，为员工的晋升和培训提供依据，此项工作关系到员工的切身利益，如果缺乏公平和透明性，极易引起员工的不满，从而产生不良的后果。

3．深入构建制度化的酒店员工激励机制。构建制度化的激励机制要结合规范化、标准化建设。从工作能力、工作态度和工作成绩等三个方面进行综合评价，严格做到定量分析，采取评分的办法，然后按照取得的总分，把年度考核分为特别优秀、优秀、良好、及格和不及格等五类员工进行准确考核定为。对于不及格的酒店员工，需要具体分析，如属工作能力差，应组织加强培训。

日常考核和定期考试相结合。日常考核，是以平时工作成绩为主，建立平时工作成绩的登记卡或登记表，作为员工考核的重要资料。定期考核，主要是考核工作能力、工作态度和工作成绩等方面的理论知识，以及实际工作能力。考核成绩经评定以后，应列入员工档案，作为调整工资、评定职称、晋升和提拔的依据。另外，激励机制建设事关各部门员工利益，必须加强监督，完善监督机制。应对激励机制考评的各个环节实行全过程的检查监督。检查是否坚持原则，严格按照规定办事；检查激励考评过程中是否坚持民主和集体决策原则。在监督方式上，应加强民主参与、民主管理，推进酒店员工激励结果公开，通过有效的监督，保证激励考评的科学性和公正性。

随着世界经济一体化的逐步深入，中国的经济水平和消费能力也得到迅速的提升。酒店行业已经上升为更讲究品质，讲究服务和塑造文化品味的更高一个台阶，从而对酒店的硬件设施，服务水平提出了更高的要求，归根结底是对酒店的人力资源管理提出了更高的要求。

参考文献

[1]付强．经济型酒店人力资源管理研究[J]．经济研究导刊．2010

[2]陶修斌．浅谈酒店人力资源管理[J]．广西电业．2010

第5篇：酒店人力资源管理范文

酒店总经理甘贝贤表示：“自Janet在2009年加入酒店以来，她凭着出色的管理策略，一直协助创造及执行多项极具创意的人力资源措施。”香港旺角朗豪酒店于香港人力资源管理学会举办的“卓越人力资源奖2012”中荣获“卓越企业人才搜寻及配置奖”及“年度大奖”两项殊荣。

由小游戏构成的面试

香港朗豪在招聘员工上以年轻、活泼为主轴，这批年轻人有干劲、有活力。“年轻人对酒店工作性质的理解大多都进行了美化。”Janet透露，请人并不难，难的是请到合适的人，“大多数年轻人眼里的酒店都是高级奢华的，酒店工作自然也是光鲜亮丽的，这种对未来工作不深入不透彻的偏颇理解，让他们在发现工作无法想象的辛苦后，丧失开始的抱负、自信和活力。”

因此，为了让员工一开始就能端正态度，直视未来的工作性质，酒店在面试考核就加入了一些小游戏。据Janet介绍，面试第一关首先是用英文介绍自己，再通过抽签的方式，用普通话介绍被抽到人的信息，这既考验了应聘者的语言，也能让员工正视自己的远景和使命，更让未来的同事间能彼此了解，知己知彼。面试的第二关要求用最快的时间让10名队员都触碰到一个网球。这是对员工随机应变和创意能力的考验，据说最快的记录是0.3秒，1名队员把网球扔下，9名队员在球落下过程中接触到球体，利用万有引力加快球体与队员的接触，让人眼前一亮，豁然开朗。

琳琅满目的每月课表

除了具有乐趣的面试考核题目，员工每个月的培训课表也是琳琅满目，趣味横生。布满A4纸上密密麻麻的课表每月都会发到员工手中，内容包括营销、礼仪、语言和心理学等方面，员工可以根据自己的喜好和需求选课。据Janet介绍，化妆课、服装礼仪等课程最受女孩子欢迎，除了满足了大家的爱美之心，礼仪更是酒店员工的基础。其实课表中很多内容看起来繁复，其实都是员工在酒店工作里不可缺少的素质，更是为员工提供了自我能力提升的一种捷径。

另外，员工如果在学习营销课程中，发现自己对市场部门更有兴趣，也可以申请“交换生”，实习3～6个月，并由部门负责人进行考核。另外，酒店间也有很多互动，“如果有新酒店开业，就会派老员工去支援指导。”

一个金点子换一天假期

第6篇：酒店人力资源管理范文

[关键词]柔性管理；虚拟组织；非理性管理；会议金钥匙

[作者简介]孙玉梅，雁北师范学院历史系副教授，山西大同037009

[中图分类号]F719．2 [文献标识码]A [文章编号]1672―2728(2006)07―0075―04

引 言

21世纪，由于资本、技术、智力的全球流动与扩散，企业逐渐趋向于“无界”。人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。

我们所说的“柔性”，泛指适应变化的能力和特征，如：根据周围的环境、机会的变化灵活反映、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力；还含有坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。“柔性管理”指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。柔性管理与刚性管理相对，是一种现代化的人力资源管理方式。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客(外部上帝)满意，首先要以员工(内部上帝)满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

一、柔性管理在人力资源管理中的作用

对“柔性管理”进行过深人探讨的郑其绪教授这样概括“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积级性的创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。“柔性管理”在人力资源管理中的作用表现在：

1．激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富则来源于知识。而知识的掌握与应用主要靠员工，员工的创造性知识、思想的体现仅存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业的，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。

2．适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

二、柔性管理的组织特征

传统的金字塔型组织结构应代之以少层次的网络型的扁平化组织结构。传统的管理组织结构是金字塔型的，组织层次过多，信息的渠道过长，反应迟缓；各职能部门相互隔离、信息流动受阻；上下级之间的信息常常扭曲、失真。柔性管理的企业则层次少，以网络型的扁平化组织结构代替多层次的垂直型组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，从而企业能够迅速抓住市场机会。对于变化和不确定的环境，“虚拟组织”是一种实用的组织工具。虚拟组织最本质的特点是它必须以顾客为中心，机会为基础，同时，它还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。虚拟组织的伙伴之间必须包含信任，开诚布公的交流，以及和谐的管理模式。这一组织必须快速地做出决策，当机会消失时能够相对无痛苦地解散。

建立灵敏反应的企业员工队伍是实施柔性管理模式的关键。高素质、灵敏反映的员工是柔性管理对企业的要求。柔性生产技术是一种智能性的生产经营方式。因此，它要求管理人员和工作人员必须懂得现代科学知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题的能力。灵敏反应的企业员工队伍由有知识、掌握信息、适应环境并被授予权力的人员组成。一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。同时，适时交叉培训，这些人会具有广博的技能，能够有效利用开放的信息环境，从而成为柔性管理企业的核心资源。激励机制也是建立灵敏雇员队伍的一个重要组成部分。它包括周密考虑的经济激励和非经济激励。非经济激励主要包括平等对待雇员、尊重他们、赋予其运用自身智慧工作的权力，让其获得实现自身价值的满足感。

总之，柔性管理是21世纪人力资源管理发展的新趋势，谁先掌握和运用这一门科学，谁就是赢家。

三、柔性管理在人力资源管理中应该注意的三个问题

(一)重视非理性因素管理。非理性管理是通过非正式的组织程序，对人的非理性因素(情感、意志、兴趣、个性等难以把握和定量测试的因素)给予关注和重视，创造一个良好的人际环境，使被管理者对所从事的工作产生热情、兴趣，从而提高工作效率。非理性管理首先是了解职工和下属，理解并关心他们。因为个人的兴趣爱好、工作意向各不相同，各人有各人的想法，各人有各人的困难。作为管理者应该尽量了解他们的困难和想法，了解他们的情绪变化及变化的原因，尽可能地帮助他们排忧解难，解决他们的困难。非理性管理还要坚持两个原则：

1．能级原则。任何人的能量都有大小，管理者应该对下属的能量心中有数，一个人能挑100斤，就别让他挑70斤，他只能挑70斤就别让他挑100斤，既要给予极大的信任，又不要因为任务给太重而使他们丧失信心。

2．动力原则。动力有三种：物质动力、精神动

力和信息动力。物质动力不可忽视，但不是万能的。管理者要充分挖掘精神动力，对每一个人都给予信任，给予挑战性大的任务，激发他们去实现自我价值，这是决定性的动力。新的消息、新的动态也能成为一种动力。当知道别人已领先、自己已落后的时候，会有一种追赶的动力。管理者要注意收集信息，选择信息，让信息促进工作的改进。

(二)做好思想工作。思想工作并不是陈旧的管理方法，它仍然具有相当的魅力。思想工作所发挥的作用往往是正式组织管理程序(如管理指令、管理要求、评估手段等等)很难达到的。它与正式组织管理程序之间是互补关系。在组织日常的管理中，会出现很多矛盾，比如人事安排、劳动定额、报酬、奖金、工作质量评估等。这些矛盾往往难以通过正式的管理程序得以解决，思想工作为正式管理程序的补充能起到特殊的管理效应。

1．情感效应。在出现矛盾时，不应该依靠简单的行政命令，而应该深入细致地做好思想工作。管理者要从被管理者的角度思考问题，往往能深化双方的情感，较顺利地化解矛盾。

2．平等效应。深入细致的思想工作，可以让对方畅所欲言。管理者以普通人的身份倾听对方的心理话，可以让人感到领导和自己是平等的。在平等的气氛中，能密切彼此的关系，产生依赖感。

3．内化效应。管理者的管理主张，仅仅通过会议宣布，打印成文，很可能让人并未完全接受。只有通过一次次交谈，才能使被管理者理解并接受管理者的主张，从而完成内化的过程。

4．封闭效应。当管理者的原则和条例真正被管理者接受时，才能转化为被管理者的真正行动，由此产生管理的封闭效应。 5．理性效应。经常进行情感交流和思想沟通，可以加深相互了解。一旦发生矛盾，也能持理性的态度来对待。这样能避免人事矛盾复杂化。一个具有管理艺术的管理者，必定是一个善于做好思想工作的行家。

(三)管理者角色的完善。管理者自身形象的完善，有利于提高非权力影响，这对管理工作有很大的促进作用。如何在饭店工作中树立良好的形象呢?

1．要有良好的精神状态。总经理应该有进取的精神，落后了要进取，先进了仍要进取，无止境的进取；有敢于负责的精神，鼓励大家要放开手脚干，遇到问题不上推下卸；有务实的精神，踏踏实实、实实在在地干；有容忍的精神，容得下别人，容得下强人，容得住不公平和委屈。 2．要进入角色。总经理不应该把自己看成是凌驾于员工之上的管理者或是游离于管理系统之外的监督者。总经理应把自己放进管理系统内，各种规章制度和条例都应该带头执行。

3．要经常变换角色。不要时时处处都是管理者、控制者的身份，在许多场合要变换身份，把自己当成是执行者、被监督者。如总经理要带头搞好卫生，参加酒店的环境布置等等。总经理应该抢在先、走在先。一个受人推崇的总经理，往往也是一个普通的人。

4．在管理实践中要完善自己酌形象。总经理可以通过干练、有序地组织酒店的庆典活动，表现出自己良好的指挥能力：通过解决各种矛盾，表现出自己的应变力和决断力；通过协调关系，表现出整体管理能力；通过感情投资，形成良好的感召……当总经理被大家接受、信任时，总经理的管理工作就会更加顺利、更加成功。

四、柔性管理在实际工作中的应用

下面以宁波开元大酒店的会议活动为例，论证柔性管理在实际工作的运用以及由此而带来的影响。宁波开元大酒店是宁波市目前最大规模的四星级酒店之一，在客房拥有量、会议设施、停车场以及服务质量上都有相当的优势，为了开发自己拥有较高知识内涵的产品，提高顾客对产品的忠诚度，酒店提出打造宁波“会议之都”。酒店把宴会接待、客房服务、营销、商务等部分管理职能和服务职能进行剥离，重新组织，成立会议柔性组织。该组织是由会议总经理全面负责领导，以会议金钥匙为轴心，以会议客人的需求为导向，有机整合各部门的专业产品，以完成会议接待任务为目的而组建的临时性动态团体。会议柔性组织是强化专业服务的弹性单位，随会议接待的不同需求进行适度的扩张和收缩，是满足市场(顾客)需求的弹性供应链。

根据宁波开元大酒店柔性会议组织管理办法，当有大型会议(活动)接待任务时，由总经理任命会议总经理，代表总经理全面负责会议接待工作，协调各部门的联系，对会议过程中出现的事项、宾客的意见、投诉及时做出相应的对策和反应。各部门任命本部门会议经理(充分授权)，代表部门经理参加会前会、会后会，熟悉会议服务流程及部门的接待任务，根据《会议服务手册)的要求及时将接待任务下达到部门班组各岗位，有权合理调配部门的人力、物力。会议经理在会议服务过程中，以客人需求为导向，有相当的自和主动性，以作出快速的反应。会议金钥匙(与客人第一接触的销售人员)是会议柔性组织的轴心，串接各部门的会议产品和服务，形成会议产品供给网络，向宾客提供全过程、全方位、全天候的服务，并落实会议三级检查(服务员自查、部门会议经理检查、金钥匙全面检查)，把好产品的市场关。

2001年10月，第十届中国金鸡百花电影节、第五届宁波国际服装节“双节”盛会在宁波举行。此间，宁波开元大酒店以良好的品牌声誉成为众多明星、商贾关注的焦点，酒店共接待了14个国家的中外来宾。酒店运用柔性会议组织，加强领导，明确责任，各部门团结协作，密切配合，高标准、高质量地做好各项工作。会议金钥匙发扬“到我为止”的工作作风，搭建酒店与会议组织者之间的沟通桥梁，实施“一条龙”的会议服务。在“双节”的一周接待中，自会议的负责人到店始，会议金钥匙就履行职责，在会议客人的报到、用房、用餐、会场、商务、娱乐、旅游等一系列服务中全程跟进，将会议金钥匙的服务精神贯彻到实际工作当中。在会议接待中，由于参会人员多、级别高、涉及面广，会议日程变更频繁，会议金钥匙及时沟通信息，各部门会议经理也全面发挥职能，跟进服务，使客人的要求全部得到了满足。会后，组委会特别致信称赞酒店的会议柔性组织严谨、高效的工作作风。会议金钥匙“到我为止”的精神得到了与会嘉宾高度的评价。宁波开元大酒店自成立柔性会议组织以来，已成功接待了国际羽毛球超级大奖赛、国际服装节、大红鹰团拜会等多个大型会议，会议金钥匙的服务模式广受赞誉。

结 语

第7篇：酒店人力资源管理范文

关键词：酒店 人力资源管理 现状 对策

一、目前酒店I人力资源管理中存在的问题

1.酒店员工流动现象严重

随着我国经济的不断发展，国外的大量投资以及旅游业的快速发展，带动了我国酒店行业的快速兴起，加上国家和地方政府对于旅游业服务业的支持，每年政府都会在酒店行业投资大量的资金。但是经济市场的逐渐稳定，酒店已经由之前的供不应求变成供大于求，这就导致原来被视为高薪产业的酒店行业迅速的变为普通服务业，高素质的人才的薪水也是逐渐降低，失去了原先光彩，这就导致了大量的高素质人才跳槽到别的行业中去；与此同时，对于普通酒店服务人员而言，酒店这个行业属于服务业中比较辛苦的行业，需要24小时不间断的提供服务，最底层的服务人员工作辛苦的同时薪水也比较低，这些种种现状导致了我国目前酒店行业员工流失现象严重。像是在北上广等发达地区，酒店员工流动率会达到40%，这个数据是非常恐怖的，不利于酒店的稳定发展。

2.不注重员工的培训

当前酒店服务人员数量多，服务意识不完善，职业素质参差不齐，工作效率低下，这些方方面面都会阻碍酒店的发展，而要想妥当的解决好这一问题，酒店对员工进行工作培训就显得尤为重要。但是当前的酒店不注重员工的培训，只注重眼前的利益。培训是一项长期的、动态的、系统的工作，一方面是由于员工流动较快，人员做不到稳定，培训的效果很难达到满意。另一方面酒店的培训方案和培训方法已经跟不上时代的潮流，像是传统的“师带徒”就是一个令人诟病的培训方式，必须更新培训方式，对于所谓的“师傅”不见得能带出好徒弟，对于酒店管理者也不见得不需要培训。

3.酒店对员工的激励不足

在当前竞争如此激烈的酒店行业，谁抓住了核心，谁就能立于不败之地，而所谓的核心便是“人才”。高素质的人才会对酒店的管理方式、文化理念、服务要求起到突破创新的作用，因此吸引、利用和引进高素质人才将是酒店持续发展的保障，但是目前酒店缺失员工奖励机制，这无疑与引进高素质人才的道路背道而驰，面对目前酒店工作压力大、薪酬待遇低、劳动强度大这一现状，酒店奖励机制的缺失也是目前酒店人员流动率居高不下的原因。

二、提高酒店业人力资源管理的对策

1.酒店人力资源对员工高流动现象的应对策略

首先酒店要加强对人力资源管理工作的认知，转变过去对人力资源的轻视，明确人力资源在酒店发展中的重要性。人力资源作为酒店发展不可或缺的因素，具有主观能动性和增值性，人力资源也是酒店文化、酒店理念贯彻和执行不可或缺的一部分，对于优秀的员工，更能够深刻具体的贯彻酒店文化和酒店发展理念，具有更加专业的服务态度，因此酒店要重视对人力资源相关工作的支持以及加大投入力度。

除此之外，要高薪聘用高素质的酒店管理人才。人才是目前竞争如此激烈的酒店行业的核心，要调整人才招聘的要求，要重视员工的工作经验、工作技能、服务态度、性格品行等方面，放宽对人才的要求，吸引更多的专业人才。

2.增强酒店人力资源培训机会

当前酒店服务人员数量多，服务意识不完善，职业素质参差不齐，工作效率低下，这些方方面面都会阻碍酒店的发展。而要想妥当的解决好这一问题，酒店对员工进行工作培训就显得尤为重要。首先通过培训酒店员工可以明确酒店服务的目标和要求，统一员工的工作标准，同时还可以使员工明确酒店服务的内涵，加快工作效率，这对于减少顾客投诉也是大有好处，只有通过酒店统一对员工安排特训，才可以在短时间内提高服务人员的服务意识和职业素质。

3.搞好内部激励政策

好的工作状态不仅需要员工有着专业的职业态度还需要酒店内部设置奖励政策来激发员工动力，研究表明，好的奖励政策能够多激发员工20%-30%的能量，这个能量是巨大的，也很好的说明了奖励政策的潜力。同时只有在奖励政策的企业，员工才能够发挥自己的主观能动性和激发自身创造力，酒店领导要重视内部奖励政策，抓住员工的心理需求才能为企业创造更多的价值，与此同时，也能够降低员工的流动性，稳定酒店的人员配置。

第8篇：酒店人力资源管理范文

关键词：网络时代；酒店；人力资源管理

社会经济的发展在一定程度上促进了酒店行业的发展。近年来，不少酒店都在积极向全国各地甚至是世界各地进行扩张。客户的需求也随着人们生活水平和生活质量的提高而逐渐多样化，为了给酒店注入新的活力，满足客户的多样化需求，酒店不得不在人力资源管理中狠下功夫。网络时代背景下，酒店人力资源管理工作的重点主要集中在酒店员工的“选”、“用”“留”、“育”之上，这主要是因为酒店的转型创新发展、品牌战略经营以及市场前景展望等等都离不开酒店的员工。只有酒店员工的发展，才能更好地促进酒店的发展。

一、网络时代下酒店员工的“选”和“用”

酒店行业的快速发展使得酒店与酒店之间的市场竞争愈发激烈，各酒店都在积极的寻求各种方法以增强竞争优势，“选”并“用”高素质的酒店管理人才便是其中一个重要方法。

传统的酒店招聘工作大多是靠在报刊、杂志等有形媒体上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部门通过与人事部门的联系查看求职者的简历，并对其进行初步筛选。筛选完成之后便约见那些符合条件的求职者，一一对其进行面试，面试通过者便会被酒店录用。由此可见，这是一个非常漫长又繁琐的过程，所消耗的人力、物力及财力都是非常大的。这主要是因为报刊、杂志等传统媒介对信息处理的能力相对较低，反馈速度相对较慢。在此过程中，求职者和用人单位不能进行充分的交流，进而导致了招聘时间的增加，这在一定程度上影响了酒店对高素质员工的招聘。

网络时代下，如果酒店还持续采用这种传统方式，是很难招聘到优质员工的。酒店对员工的要求逐渐多样化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必须迎合时代趋势，利用互联网进行员工招聘。利用互联网进行员工招聘的优势很多，一方面，其招聘的相关手续非常便捷，酒店只需要将其对员工的要求到网上，以供求职者搜索和查看即可。而作为求职者，也可以在网上求职简历，具有用人需求的酒店可通过专门的求职网站对其进行搜索。另一方面，其目标的受众性很强，能够使行动更加迅速，这在很大程度上提高了对结果进行反馈处理和实施录用的速度。不少酒店都与前程无忧（51.job）、中华英才网等专门做人力资源管理工作网站进行常年合作。在此过程中，酒店所要做的事情非常简单，只需要将职位名称及其具体要求输入到网站中的具体指定位置即可。一旦输入完成，很快便会搜索到符合该要求求职人员的具体信息，不少企业甚至还为其提供了专业的人才测评和测试服务，以帮助其能够更好地招聘到符合条件的员工。

2015年在上海浦东丽丝卡尔顿酒店举办的亚洲酒店论坛年会暨第十届中国酒店星光颁奖典礼上，有资深酒店人力资源管理人士指出，对于酒店来说，选对人和用对人比培养人更重要，选人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，传统的四大网站在酒店招聘中所发挥的作用越来越小，这主要是因为酒店接触求职者的网络关系渠道发生了变化，互联网时代下，除了招聘网站之外，微信、微博和QQ等社交平台都应该成为酒店选人和用人的重要渠道。

所以，在网络时代下，酒店的员工招聘应该建立在对网络技术利用的基础之上，尽量加快与除酒店之外的其他专业的人力资源网站之间的合作步伐，充分发挥微信、微博等社交平台的传播功能，畅通酒店选人和用人的渠道，进而提升其招聘效率。

二、网络时代下酒店员工的“育”

“育”是酒店人力资源工作开展的重要环节，酒店在完成选人和用人环节之后，能否留住人，最关键的还是看酒店人力资源育人工作的成效如何。酒店育人工作开展的方式有很多种，培训是酒店育人工作中使用得最为普遍的方式。

对于酒店培训而言，培训方式有很多，有效的培训不应该是笼统的，而应该做到分层次、分重点开展。对于酒店中的中高层管理者，既可以由公司请业界翘楚或是精通酒店管理的声望较高的专家学者来酒店为其讲课，也可以派其出去考察，学习其他酒店的先进管理经验。因为这两种成本费用较高，培训内容更偏于管理方面，并不适合基数较大的基层员工。对于基层员工而言，最好的培训方式就是网络培训，该培训通过企业的局域网就能实现。培训的趣味性和生动性非常重要，比如在对员工进行英语口语培训时，网络培训系统会根据员工的发音情况给出评分。

另外，对酒店员工的思想和价值观加以引导也是较为不错的育人方式，网络时代下，O2O、大数据等新模式、新理念层出不穷，知识信息更新速度较快，如果酒店员工固步自封，不愿意主动接受和学习，是很难促使酒店跟上时展步伐的。

三、网络时代下酒店员工的“留”

酒店之间的最大竞争，是人才的竞争，只有当酒店的大部分员工都具备竞争优势之时，企业才有可能具备竞争优势。所以说，加强对酒店整体员工的培训，提升酒店员工的整体素质，为其创造更好的发展空间，留住更多的高素质人才，进而增强竞争优势应当是酒店人力资源管理工作的重点内容。具体留住酒店员工的方式有两种，一是进行酒店文化建设，二是实施人性化的管理。

酒店进行文化建设的目的主要是为了创造一种优秀的企业文化氛围，为酒店员工提供一个归属感和凝聚力都相对较强的发展空间，使其能够在这一空间当中充分发挥自己的才能，为酒店发展效力。定期开展团建活动、建立员工求助中心和员工活动室、组织开展各类文艺活动等措施都能在一定程度上促进酒店文化氛围的形成。

实施人性化的管理主要体现在对酒店员工的绩效考核之上，传统的酒店业绩考核很容易受到人情的限制，负责考核的主管很有可能因为情感因素而影响考核的公正性和公平性。将酒店员工的绩效考核实施在网络当中能够在一定程度上缓解事态的严重性，使考评结果更加客观、公正。网络时代下的酒店员工绩效考核应该实施信息化管理。酒店人力资源利用在线考评系统将酒店员工的相关考评的数据资料录入其中，该系统具有强大的数据处理和分析功能，能够出具各种详尽的分析报告，在一定程度上为酒店的人力资源管理工作提供参考意见。公平、公正的考核制度是酒店员工留下来的重要动力。

四、结语

在竞争激烈的网络时代下，酒店要想获取竞争优势，就必须不断优化其人力资源管理制度。做好酒店员工的“选”、“用” “育”、“留”工作能够更好地为酒店发展储备高素质人才，提高酒店员工的整体素质，提升酒店员工的服务质量，进而促进酒店的长远发展。

参考文献：

[1]郝瑞锋.呼和浩特经济型酒店人力资源管理的研究[D].内蒙古大学，2012.

[2]王俊峰.个性化时代酒店人力资源柔性管理探析[J].商业文化（学术版），2012（12）.

第9篇：酒店人力资源管理范文

我国酒店行业作为新兴行业在进入21世纪以来得到了快速的发展，在硬件设施得到不断提升的过程当中，企业要想获得更进一步的发展和壮大，就必须要注重企业的软件设施的建设。而企业文化和企业的人力资源则成为了现今酒店发展过程当中最重要的两个软件设施，因此做好企业文化，实施科学合理的人力资源政策，对现代酒店管理是非常关键的，它关系着整个酒店的生存与发展。所以，要尽量将这两者相融合，将酒店文化融入到企业人力资源管理过程当中。

一、酒店文化与人力资源概述

（一）酒店企业文化内涵

企业文化是指一个企业在一定的社会背景当中，通过自身的经营实战以及管理者有意识的扬抑而形成的以企业的整体价值观为核心的所有的物质文化与精神文化的总和。而酒店的企业文化则是指酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是酒店管理的灵魂所在。酒店企业文化的发展对酒店竞争力的提高有着非常重要的作用，它凝聚着酒店的经营理念和管理思想是酒店对外辐射的一个窗口。

（二）酒店人力资源管理内涵

企业的人力资源指的是企业依据自身的战略发展要求，而进行的的有计划有目的的人员配置。通过对员工的招聘、培训、考核、调整等一系列措施，来调动员工的积极性和创造性，进而实现员工价值，确保企业战略目标的实现。而酒店的人力资源则是指管理者对酒店的人力，物力，财力及其经营活动过程进行有效的计划，组织，指挥，监督和协调，以保证酒店经营活动的顺利进行。达到最少的劳动耗费取得最大的经济效益的活动过程。

（三）酒店文化与人力资源管理之间的关系

1.两者的核心都是以人为本

在企业的发展过程当中，人力资源是企业最宝贵的资源，所以只有以人为本、爱护、尊重人才才可能发挥员工的潜力，这不仅仅是酒店进行人力资源管理的目的，同时也是将企业文化运用到酒店管理当中的最主要目的。而酒店管理当中运用企业文化，确立的是以人为本的核心管理模式。也就是在管理的过程当中通过企业文化来引导、凝聚员工的工作热情和创造活力，将人看成是酒店管理的核心。因此，对酒店企业文化以及人力资源的管理实际上就是对人的管理，这两者相辅相成，不可分割。

2.酒店文化对人力资源管理起引导作用

众所周知，每一个酒店都具有自身特定的文化背景，人是管理过程当中的一种活跃因素，所以对人的管理一定要以酒店自身的企业文化为背景。优秀的企业文化可以帮助企业制定正确的人力资源培育方案，可以通过自身的文化对员工产生潜移默化的影响。人力资源作为酒店管理过程当中的重要环节，通过企业文化来进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然结果，同时也是企业管理者追求的最高境界的管理。

3.人力资源管理系统是酒店文化的完善手段

一个酒店的文化总是通过多种途径来影响员工的，我们常见的有故事、仪式、服装、模范人物等，但是员工对于这些企业文化的认可往往是表面上的。人力资源管理是一种以人为核心的管理，其方法和措施都是有针对性的，因此，如果将企业文化的核心价值观融入到人力资源管理当中，员工就能切身感受到酒店文化的存在。而优秀的酒店文化能给员工带来正确的价值观，增强员工对自身的归属感。

二、建设酒店文化的重要性

（一）是酒店适应市场的必要

我国酒店队伍随着经济的发展而迅速壮大，而许多的酒店为了可以在激烈的竞争环境当中获得一席之地不断的压低价格。这种策略虽然发挥了一定的作用，但是说到底还是低层次的竞争，缺乏真正的竞争力。要想使酒店真正可以立足于当今市场，最终还是要靠酒店文化。

（二）是建设酒店特色的必要

一个有强大生命力的酒店一定是一个具备别人无法模仿的特色的酒店，而这些特色归根结底是源自酒店孕育的文化氛围。精神文化是酒店文化当中的无形文化，而这种无形的文化所创造的是人文环境和精神影响力。这种文化是产生具体行为活动的原因，是酒店服务态度背后所反映的精神境界。

（三）是打造酒店形象的必要

现阶段是一个品牌和形象消费时代，良好的企业形象是企业的无价之宝，不仅可以产生巨大的经济效益，还可以产生巨大的社会效益。而良好酒店形象的塑造离不开酒店文化的建设，建设好了酒店文化，管理者就可以用清晰的思路去定位酒店功能，提供周到的服务等。

三、完善酒店文化及其人力资源管理措施

（一）将酒店文化的价值观与用人标准相结合

要想做到这一点，就要求酒店在进行人员招聘的时候，首先就要制定严格的考核标准，筛选出对自己酒店文化认可度较高的人员，具体来说，包括以下两点；

1.贯彻落实以价值观为基础的招聘政策

正如不同的企业对待员工的态度不同一样，不同的员工对待不同地方的同一件工作态度也是具有差异的，因此，酒店在进行人员招聘的时候就要尽量挑选具有奉献精神的人员。换个角度来看也就是，对于企业员工的培训其实在其进入酒店之前就已经开始，所以，在招聘的时候一定要贯彻落实以文化价值观为核心或者是标准的招聘制度，管理者通过面试来判断应聘者的价值观、责任感等。

2.营造良好的组织环境

在进行招聘的时候，管理者要注意营造一个良好的组织内外部环境，以加强招聘双方的沟通和了解。不管是内部人员举荐，还是外部招聘，人力资源管理者都要有目的、有针对性的开展多种形式的广告宣传，是潜在的应聘者可以切身了解酒店自身的文化，尤其是最为核心的基本价值观和宗旨。

（二）对新员工进行酒店文化培训

对于酒店新进来的员工，一般我们可以通过定向教育来对其进行企业文化的培训。这种做法的模式，首先就是对新员工进行规章制度以及奖惩纪律方面的培训。其次是进行酒店发展史的学习和教育，使其接受并认可酒店的优秀传统。最后就是通过实际的适用来对其进行考核。这种定向教育能够对企业员工的价值观念产生导向作用，在这期间可能会出现不同价值观念和思维的碰撞，但人力资源管理者正好可以通过这些碰撞来发现自己在酒店管理过程当中存在的不足，进而对其进行改进。这不仅可以完善对酒店的管理，同时还可以增强员工对企业文化的认同，更重要的是还能够为企业文化注入新活力。

（三）将酒店文化融入到对员工的绩效管理当中

对员工的考核不仅仅是期末的考核，而是要将其贯穿于酒店绩效管理的整个过程，因此这是一个长期的行为，需要管理者的坚持。现今。许多的酒店管理者都缺乏这种精神，他们往往忽视了对下属人员的能力提升，除了初期的上岗培训之外，基本上就没有后续管理措施。所以，要想绩效管理真正发挥作用，最关键的就在于坚持。另外，管理者要认识到绩效考核不是打压人的方式，而是一种激励措施。所以，在设定绩效目标的时候，管理者必须要与员工进行沟通交流，只有这样才能够帮助员工改善业绩水平，提高工作效益，使员工正确认识到自身存在的缺陷，以便员工在未来的工作当中更具目的性。

四、结语