海外并购论文精选(九篇)

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第1篇：海外并购论文范文

关键词:海外并购；失败；原因及对策

根据麦肯锡的一项研究数据表明，过去的20年里，中国有67%的海外收购不成功。因此，总结和研究近年来中国企业海外并购失败案例的经验教训，将会对未来中国企业更好、更快进行海外并购提供有力的支持和帮助。

一、中国企业海外并购中存在的问题

1.中国企业海外并购战略规划的误区

(1)不太注重长期观察和研究。中国企业进行海外并购，最大的软肋就是缺乏长远的思维，即没有科学地进行海外并购的长期研究和调查。大部分的海外并购都是在获知某企业希望出售资产的时候而进行的突击性并购。因此，并购从一开始就缺乏考量，失败往往也是注定的。

(2)忽视企业核心竞争力。许多中国企业都是希望通过并购获得一些关键技术，而核心竞争力的战略性并购思维在海外并购中难以得到充分的表现，并购后才发现，这些技术在这个行业中都过时了。最终，不但没有能够提升自己的核心竞争力，反而落后于行业标准。

(3)对整体风险的评价不足。海外并购毫无疑问存在着巨大的风险，正确衡量和评价风险，在海外并购中占有着重要的地位。而中国企业在海外并购这方面经验是非常欠缺的。当前在理论上较多强调海外并购的优势、时机和必要性，而较少涉及海外并购中风险的大小和后果，这就导致了许多刚参加海外并购的企业倾向于单方面思考如何成功，而忽略了海外并购会为自身带来的风险。

2.中国企业海外并购执行过程中的失误

(1)忽视相关者的利益归属。海外并购在本质上是对与目标企业相关者利益的重新调整。包括管理层、员工、客户、政府、工会等。所以，能不能合理处理好各方面的利益将会是海外并购能否完成的关键因素。在上海汽车收购韩国双龙汽车案中，正是由于没有积极面对工会的要求，没有能够妥善的解决其利益问题，造成了上海汽车公司在这次海外并购上的巨额亏损。

(2)支付手段和并购方式单一。中国企业偏爱以“现金为王”的思路进行海外并购，而海外并购在支付手段上是可以多种多样的，而采取何种并购方式也是可以有所变化的。在当今发达资本主义国家的跨国并购多采取换股的方式进行，或者是利用资本市场进行支付。较少采取现金支付的方式，因为现金支付，特别是金额巨大的，非常容易造成企业在收购后现金流周转不畅通，从而导致并购后期生产和管理的混乱。另外，在海外并购方式上有横向并购，纵向并购，混合并购，财务性并购，战略性并购。不同的并购方式对应了不同的并购目的，一个企业能否合理有效的采取不同的并购方式不断的壮大自己的规模和实力，是一个企业能否跻身世界级企业的标准之一。纵观国内的企业，大部分都是采取横向或者纵向并购，即大部分都是为了完善自身产业链，而在其他的并购方式上少有尝试。

(3)无法有效利用国际并购规则。海外并购是一项过程复杂的工程，重要问题之一是对国际上并购规则的充分了解和运用。如何合理有效的利用国际上认可的并购规则和约定俗成的条约，从而在并购中处于相对有利的地位，是中国企业急需解决的问题。在2009年的中铝收购力拓案中，由于中铝在并购条约中将违约金定的太低，同时，将回复时期给予的过长，导致了力拓公司能够有充分的时间去和其他的竞争对手讨价还价，也能以较低的成本规避掉违约的风险，最终使中国铝业集团的并购计划付诸东流，这是非常重要的教训，在国际的并购战上，给目标企业太多的空间，意味着压缩了自己的主动权。另外，能否熟悉目标企业本国关于并购的政策和法律，也是并购方占据有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的专业并购队伍。一个专业的并购团队是并购能否取得成功的基本保证。从国内的现状来看，中国非常缺乏这方面的人才和能够负责跨国并购的专业公司。几乎所有与海外并购相关的咨询业务和中介业务都是交由国外的中介机构完成的。

3.中国企业海外并购后整合中出现的问题

(1)缺乏清晰持续的整合计划和有效的沟通交流。在任何一起并购案的后期整合将是决定并购效果的核心因素。现阶段值得收购的企业大部分处在西方文化的国家，而中国是一个传统的东方文化国家，不论是在管理理念上还是在社会文化上都存在着巨大的差异。如何整合收购企业和被收购企业的人员、业务和市场？这些都是中国企业在成功收购目标企业之后的棘手问题。从中国企业海外并购过程看，整合工作及其能力都是薄弱环节，常常缺乏清晰和能够持续进行的整合方案。早期的TCL海外并购之路，屡屡因为无法处理好被收购企业的内部人员管理问题，导致预期的并购目标无法达到，反而使TCL集团陷入了危机。而沟通交流能力是整合实力的重要标准之一。能否恰当有效的与不同文化和不同管理模式的企业进行交流，实际上就是能否有效对并购的目标企业展开整合。

(2)难以进行准确的绩效评估。绩效评估是整合效果的评价标准，一般国际上使用账面价值作为评价的标准，这些标准要求市场发达，会计准则一 致。中国现在的市场仍然不够完善，会计准则与国际上也存在差异，所以，仅仅依靠账面价值来评估海外并购是不合理的。另外，不同的并购目的，是不应该采用统一的标准来衡量。也正是这些原因，在国际上还没有一个统一的评价标准或者评价体系，适用于所有的海外并购。这不论是在理论研究上还是在实际操作上都是瓶颈。因此，中国企业需要制定出一套相对合理有效的评价标准，为中国企业每一次的海外并购提供理论依据和方向指导，这样才能使中国企业的海外并购之路走的长远和坚实。

二、中国企业海外并购的对策

海外并购是一种战略互动活动，不是一种单纯的交易行为，它是一个多阶段的复杂价值分配和创造的过程，它不仅关乎企业也关乎国家发展。针对中国企业在海外并购上出现的问题和失误，笔者在此提出一些如下建议：

1.战略性原则

战略性并购已成为当下海外并购的主流方式，相信也是将来很长一段时间的海外并购思路。因此，为了和国际接轨，中国企业在进行海外并购中一定要具备长远的战略性思维，一般来说需要做到以下几点

(1)在世界范围内进行并购目标的筛选和调查，建立相关档案，并进行持续跟踪调查和对其资产、债务及管理进行风险评估。

(2)了解当地政策、法律的相关并购规定，为后期的并购流程和方式的选择提供依据。

2.低调务实性原则

该原则对于央企的海外并购尤为重要。由于企业的特殊背景，大型的央企进行海外并购，往往会遭遇到带“政治色彩的阻挠”。央企作为国民经济支柱，要成为优秀企业，参与国际竞争是必然之路。对于央企来说最好减少在并购中的“抛头露脸”，尝试寻求合作伙伴或者“中间人”。笔者认为央企可以通过控股某些私有投资公司，间接进行海外并购，也可以通过联合其他有海外并购意图的私有企业，为其提供服务、技术或者资金，帮助其完成海外并购，最终达到联合收购的效果。

3.需要政府的大力支持

能够经常在海外并购的竞争中取得胜利的企业，背后无一不是国家意志的体现。美国、欧洲等这发达资本主义国家为了促进本国企业积极参与海外并购，都制定了详细有效的法律。中国在这方面的摸索才刚刚起步，“十二五”规划的开局之年，政府以及各产业行业政策明确规定要将企业的并购重组作为发展壮大国内企业的重要手段。但是，这些还不能够为中国企业海外并购提供充足的帮助和支持，重要的是应根据国际企业发展的态势不断建立和完善相关法律法规。

4.提高交流沟通的能力

在海外并购中，进行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益关系，保证并购的顺利。交流的出发点都是利益问题，所以，正确处理各方面的利益将是一次有效对话的出发点。在吉利并购案中，吉利很好的解决了这一难题，他们重视与工会的沟通，每次访问哥德堡都与工会负责人见面，解答他们的疑问，成功地把工会变成了公司建设的合作伙伴，而不是敌对势力。

(2)尝试与目标企业进行交流，试探对方意图，考察被收购方的意愿。这一点是极其重要的，很多国内企业在准备工作上往往缺失了这一环节。

5.积极培养核心人才

中国企业往往是雇佣国际上的中介或者咨询机构来担任并购案中在主要规划和执行人的，这样的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，没有自己的专业并购团队是中国企业无法顺利参与海外并购的关键原因。

通用电气公司（GE），在海外并购上创造众多的记录，根源就是GE 拥有一支专业的并购团队。除有200多人专门从事寻找收购机会的工作以外，集团的每个领导每天早上上班时主要的工作就是思考有哪些潜在的交易机会。也正是因此，GE才能够在过去十年里成功完成总共400多项收购。因此，为将来我国企业能够在海外并购战中走的更加稳健，也为了能够不断的提高中国企业并购的战略规划能力，政府和企业都应及时加大海外并购专业人才和机构的培养工作。

6.制定完善的整合计划

所谓并购整合其实是并购双方对各自的生产管理要素进行交换或者重新分配，以求达到一个可以被双方企业都接受的新生产管理体系，保证整体的规模、效益和成长能力进一步增长。显而易见并购整合的工作量大、内容多，没有计划是很难成功的。

从中国企业的并购过程来看，提前制定详细整合计划的企业较少。但是，在通用电器公司的并购，都是提前制订详细的整合计划，这不仅有利于并购整合的顺利推进，还可以有助于商谈，关键的是可以将后期整合可能面临的风险提前做好应对方案。所以，中国企业在进行海外并购中，可以将后期才开始的整合计划提前在并购过程中就开始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顾均衡发展

现阶段，中国企业进行的海外并购集中在资源和能源行业。但是，从发展的趋势看这种并购的行业取向无法长久下去，在这个信息化和工业化高度结合的时代，高新制造业才是工业化深度发展的强大动力。而通过海外并购是获得最新的技术或者管理模式的有效途径，为中国的企业做大做强提供支持。综合来看，中国企业如果要在未来获得更大的海外并购成功，同时，也为了海外并购更好的服务于中国经济，必须逐步从以能源资源行业为主的并购取向，转移到以高新制造业为主，均衡发展的并购之路上。

参考文献:

[1] ]姚文敏:金融危机背景下的企业海外并购战略研究[J].中国高新技术企业.2009.(23):107-108.

[2]王谦才:中国企业海外并购行为研究综述 [J].现代商业. 2009，(11)：151-152.

[3]张 颖:基于跨国公司经验的中央企业海外并购战略的研究.北京交通大学硕士学位论文.完成时间：2009.6.1.

[4]魏 瑞:中国企业海外并购的动因分析 [J].黄河科技大学学报.2009，(6)：96-97.

[5]盖方明:金融危机背景下中国企业海外并购研究[D].天津财经大学硕士学位论文.完成时间：2009.5.1.

[6]李 琳:中国企业海外并购策略研究[D].对外经济贸易大学硕士学位论文.完成时间：2010.5.

[7]李 峰 刘尚亮:我国企业跨国并购浅析 [J].企业管理.2009,(6):78-80.

[8]张 欣:中国企业海外并购模式研究.华中师范大学硕士学位论文.完成时间:2011.5.

[9]梁榕灵:当前中国企业海外并购的特点、趋势及问题 [J].经管空间.2011.(2):34-35.

第2篇：海外并购论文范文

【关键词】金融危机，家电业，对策，建议

从20世纪80年代以来，我国家电业从无到有，仅用二十几年的时间，造就了一个接近世界先进水平的第一家电生产大国。

从产量上来看，我国家电产业已经拥有了强大的制造能力，逐步形成了一批能主导市场、具有知名品牌和较高营销水平的家用电器企业集团，生产集中度不断提高，产品涵盖了全球主要家电品种。因此，从生产规模和产品品种上来说，中国已经确立了世界家电生产大国的地位。目前，中国已成为全球最大的家电制造基地。我国家电产品已出口到世界80多个国家和地区。

一、我国家电企业海外并购的问题

近年来，随着中国企业海外并购不断增加，各种各样的问题冒了出来。上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工，让“中国老板”伤透脑筋；TCL兼并法国汤姆逊以后，赢利下降，市值缩水；中海油并购尤尼科遭“封杀”的事人们还记忆犹新。

归纳起来，中国企业在国际化 进程中所遇到的困难大致有这么几点：

一是选择并购目标存在偏差。中国企业喜欢并购发达国家的知名品牌企业，尤其是一些大企业。但兼并这些大企业后才慢慢发现，这些企业实际上已步入暮年，难振雄风，或者干脆已经濒临破产，回天乏力。

二是对并购困难估计不足。比如中海油收购尤尼科，当时就对美国国会的反应之强烈估计不足。

？三是并购之后难以入乡随俗，难以与海外企业实现真正意义的融合。此外，中外在企业管理方式上也有差别，如中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究老规矩，往往是“一根筋”。双方在管理方面容易发生冲撞。其实这样的事并非只发生在寻求海外兼并的中国企业身上。

四是并购缺乏长期打算和系统规划。中国企业往往追求短平快，在未作充分的市场调研之前就“下手”，结果有许多后续环节跟不上，导致整体战略受阻。

二、金融危机后我国家电企业海外并购的对策

（一）进一步完善市场管理体制

从全球角度来说，在国际竞争中，政府主要是以一个服务者的身份出现。这就必然要求我国政府改变管理模式，将目前的行政控制型管理转变为规则服务型管理。政府在这一点上发挥干预作用的具体措施包括为企业创造充分公平的竞争环境、加快市场经济立法、制定实施有关公平交易、公平竞争及限制不正当竞争的基本政策和法规等。

（二）完善法律法规

为适应新形势，我国政府应建立相互协调、配套的一系列法律、法规和政策，明确我国政府发展境外投资的总体战略、基本政策、管理体制和服务体系，增强政府的透明度。同时，政府职能部门和相关行业机构应加强与国际组织和其他国家认证机构的合作，积极推进我国的环保立法、健全环保标准。此外，政府要加大惩罚力度，加大执法力度，落实法律责任的承担。只有这样，才可以提高我国家电产品的环保标准，更利于家电企业参与国际竞争。

（三）强化对跨国经营的理论研究并积累跨国经营的经验

丰富的国际经营经验对于企业在竞争时机的把握，以及战术的运用上往往起到关键性的作用，但通常这些又是理论研究所无法涉及的，因此，有关研究机构或行业机构也应加强跨国经营方面经验的积累、研究、总结和学习，以帮助中国家电企业提升国际竞争力。

三、对中国家电企业自身的建议

（一）以获取技术为海外并购的主要目标。随着全球经济不断的朝着绿色低碳化转型，家电产品的技术也面临着新一轮的升级改造，家电产业正逐步由劳动密集型向技术密集型和资本密集型转变。在这种背景下，我国家电企业应明确海外并购的战略目的，将获取技术作为并购的主要目标，通过海外并购加快向绿色低碳化转型的进程。

（二）充分对被并购企业的技术和品牌进行评估。我国家电企业在执行海外并购决策之前，应从技术和品牌方面对被并购企业技术进行评估。对于技术本身，应根据家电行业动态及技术革新特点了解技术的新颖性与创新程度高低，评估其商业价值及发展前景，并认真分析相关技术条款对未来的影响。品牌是企业的一种综合性无形资产，在品牌背后隐含着组织文化、技术、客户关系以及市场定位等多种战略性资源。充分考虑是否要将对方的品牌资源纳入到并购要约中，是否需要采取品牌租赁、贴牌等其它整合方案

（三）强化品牌建设，提升企业跨国经营效益。品牌竞争力是国际竞争力的重要组成部分。中国家电企业应该进一步重视企业品牌的建设，把这些自有品牌看作是一种巨大的无形资产，把这些品牌做成世界知名品牌，在国际市场上建立自己的品牌忠诚度，让越来越多的消费者熟悉并使用自己品牌的产品。

（四）借助外部力量，培育一支专业化的海外并购队伍。中介机构拥有独特的信息和资源优势，能够帮助并购双方维护自身的利益，促进海外并购的顺利实施，因此它们在海外并购中起着重要的作用。对我国家电企业来说，也应积极寻求中介机构的帮助，借助熟悉这一业务的机构和专业人员的力量，降低海外并购过程中的各种风险。

（五）多管齐下，做好企业文化整合。我国家电企业海外并购面临着国家文化和企业文化双重的差异，这种双重的差异可能会导致双重的文化冲突，给并购后各项资源的整合带来巨大的风险。但从另一方面来说，这种差异本身又是很好的资源，可以为我国家电企业提供了解和吸收异国文化精髓的机会。如果能有效整合这种资源，则可以成为我国家电企业的独特优势。

参考文献：

[1]王新玲.我国家电品牌国际竞争力——形成过程及影响因素分析[J].管理世界，2000

[2]刘琼.中国家电企业跨国经营战略差异化分析[D].对外经济贸易大学工商管理硕士学位论文，2005

第3篇：海外并购论文范文

[关键词] 中国企业 海外并购 政治因素

一、政治因素增加了跨国并购的风险

为了适应经济全球化潮流，纳入全球生产体系，充分利用国内国际两种资源，寻求更大的发展空间；在获得资源、开拓市场、获取技术、品牌建设等动机的驱使下，诸多中国企业通过跨国并购来实现自己的国际化战略，并购的频次、金额、范围等不断扩大，日益成为跨国并购中活跃的主角。对于迈出跨国并购步伐的中国企业而言，中国企业不但面临着市场意识、管理规范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面临着东道国政治因素的挑战。

跨国并购中的政治因素主要指东道国政府为了保护本国企业以及政治与经济安全方面的考虑，会运用政府的力量来干预国外企业对本国企业的并购，并设置各种政治。这些“非经济因素”隐藏着巨大的风险，往往左右着跨国并购的成败。

二、中国企业海外并购的非经济因素分析

1.意识形态偏见

长期以来，西方社会一直将和平崛起的中国视为最大的潜在竞争对手，日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌。被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源。以美国为例，美国人在文化心理上对中国企业存在着很深的偏见：美国人心理上仍然是“欧洲中心”(Europe Centric)，这个特定的民族文化内涵导致美国人对非欧洲企业进入美国市场抱有特别复杂的心情，美国人可以在心理上接受英国、荷兰、甚至德国企业对美国企业的收购，但对亚洲企业收购美国企业则十分警惕，甚至可以说是“比较反感”。上世纪80年代，日本企业在美国的不成功并购经历就是一个佐证。

2.以国家安全为借口

由于意识形态或“地缘”上的偏见，使得美国人在文化冲突以外，又产生了一种对于国家安全的担忧。例如，中海油竞购优尼科的案例将并购的扑朔迷离表现得淋漓尽致。2005年6月，中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然，美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种借口，要求美国财政部外国企业在美投资审查委员会(CFIUS），严格审查这笔收购案中中国政府扮演的角色。美国政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”，对中海油收购制造障碍。实际上，美国有关方面指出中海油收购优尼科会威胁美国的能源安全，完全是无稽之谈，因为优尼科在美国本土的产量不到美国消费量的1%，公司国际上的产量都不供应美国市场，其背后的真正原因是美国一直将中国视为最大的潜在竞争对手，把中国企业的跨国并购行为视为是对美国国家安全的一种挑战。此外，联想收购IBM PC业务时，美国国土安全部、国务院、国防部、商务部、司法部等十多个部门参加的外国投资委员会对并购案展开了广泛的安全审查，安全审查为期长达45天之久。此次安全审查带来的麻烦完全在联想预料之外，威胁到了联想整个并购计划的成功。还有，海尔收购美国家电巨头美泰克公司及中国企业在德国、俄罗斯等国的商业收购计划，甚至连民营的华为在印度的“扩张计划”也因为印度政府怀疑其有“军方背景”而被暂时搁置。

2.对国有企业的专注

在欧美等发达国家，虽然也存在国有投资或控股的企业，但是不仅数量很少，并且在国家经济总量中所占的比例也很小，私营企业则是这些国家企业的主要模式。由于制度转型尚未完成，我国的企业产权制度改革相对滞后，跨国并购以国有企业为主。因此，在欧美等发达国家眼里，中国国有企业的行为就等同于中国政府的行为，因而会过分专注于SOE（State Owned Enterprise，国有企业），进而将中国经济中的几乎所有问题都归因于SOE自身的缺陷上，诸如“缺乏监管”、“缺乏激励机制”等。再加上媒体宣传的推波助澜，往往会造成较大的舆论压力，如果应对不当，也可能会给并购带来不少的困难。

三、妥善处理政治因素的影响

1.尽职调查

首先，并购前应该对可能受到的政治和社会干扰因素做出系统评估，或者委托大型国际咨询公司进行尽职调研，进行相关的可行性研究，尽量避免参与政治阻力大、法律障碍多的并购项目。其次，明确并购项目能够给东道国带来的主要利益，这是与东道国政府沟通、谈判的最有力的筹码，进而获得东道国政府的支持，从而使企业从事并购行为的政治风险大大降低。

2.沟通游说

采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的宣传和游说，让他们充分了解中国企业的并购动机、背景，尽量的消除误解和偏见，会对并购活动产生积极的作用。例如，联想在实施并购的过程中，也遇到了政治方面的阻挠。但是联想采取了积极应对的方式，主动联合IBM公司，与目标企业所在国的政府部门进行有效沟通。在可接受范围内，给予对方让步，促进了并购的成功。

3.遵守相关的法律法规

企业在进行跨国并购投资时，应当注意当地的产业政策，了解当地法律法规，全面了解东道国对企业并购的限制性规定，注意遵守东道国的证券法和反垄断法等，避免违法行为导致的跨国并购投资失误，提高并购成功率。

参考文献:

[1]帕达克(Phatak,A.V.) 巴贾特(Bhagat,R.S.):国际管理[M]．石永恒译北京:机械工业出版社，2006，84

[2]中国社科院全球并购研究中心．中国企业海外并购“三重门”[N]．21世纪经济报道，2005，08，21

[3]单 宝:中国企业跨国并购的主要障碍及其对策[J]．未来与发展，2006（3）:37

第4篇：海外并购论文范文

[关键词] 跨国并购 管理整合 文化整合

近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。

目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。为此应当采取如下措施：

一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究

“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。

二、以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化

对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。

与并购目标企业（欧美）相比，中国企业的文化还相对不成熟，就要充分吸收国外企业先进的文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主，融入东道国文化的做法，如中国惠普有限公司采取以我为主，“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力

企业并购最大的障碍是来自文化方面，而文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。

首先，标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具，自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次，只有积极地促成文化整合，科学地确立整合目标，在公司统一经营理念和精神引领下，以文化整合为核心，建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库，形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三，管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维，树立归属的自豪感，那么完成就实现企业的整体目标，随着时间的推移和磨合，能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础，寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化，新的企业文化逐步成熟起来。

四、中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力

由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中，而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异，中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法，有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中，往往采取坚持中国文化，实施中西合璧，优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”，即中外融合、优势互补，产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国，但也必须吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在以我为主的前提下，取长补短，互相整合，提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。

五、加强跨文化培训，实现企业资源整合目标

培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本土化战略的实施。

首先，分析把握文化差异对跨国公司的影响，跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。

第5篇：海外并购论文范文

【关键词】商业银行跨国并购动因银行效率DEA

当前，金融自由化程度愈加深化，众多国际金融集团力求抓住世界经济高速融合的机会，扩大自身服务范围和领域，掀起了一轮银行之间相互持股、参股乃至全球银行业整合并购的大潮。国内银行业为了自身的生存与发展，也纷纷展开各种形式的银行并购活动。然而，中国银行业跨国并购是否有利于商业银行硬实力的提升？其效率变化是怎样的呢？这些都是理论界及银行管理层共同关注的问题。

一、我国商业银跨国并购动因分析

尽管西方发达国家的银行业己经掀起了多次并购浪潮，但是对中国银行业而言，跨国并购仍然处于刚起步的发展阶段。我国商业银跨国并购主要动因，可以概括为以下三点：

1.合理配置资金，提升盈利能力

我国得银行业有着鲜明的中国特色，尤其是大型商业银行，其资金主要来源于上市融资和政府的注资。相比国际上其他银行，我国商业银行的资金来源有着绝对的优势。收益是企业扩张的根本动力，大量的资金需要多元的投资渠道来获得盈利。中国的银行业通过跨国并购这一对外投资方式来合理配置剩余资金，不仅规避了汇兑方面的损失，也提升了盈利能力。

2.完善银行布局，走国际化道路

银行的生存和发展依赖于它所服务的客户。近年来，我国很多大型企业都将其业务领域向国际扩展，逐步成长为大型的跨国公司。如果中资银行不走向国际化道路，那么其在国内的相应业务也会逐渐失去。同时，一些力图开启国际业务的企业在海外由于存在语言和文化等障碍，且没有在当地建立良好的信誉，无法得到当地金融机构的服务和信任，业务开展举步维艰。越来越活跃的国际活动激励了我国商业银行的神经，促使银行等金融机构跟随企业“走出去”，提供相应的金融咨询、企业融资以及结算方等面的海外服务。

3.把握市场机遇

随着金融危机的蔓延，海内外资产大幅贬值，而动荡不安的金融市场信心不足，一轮轮撤资的接连发生，可谓是雪上加霜。此轮危机中，由于中资银行参与国际金融市场程度不深，受影响相对较小，有充裕的现金和外汇资产，所以市场上客观上存在的投资空档以及相对低廉的资产成本，恰好为中资银行海外扩张，提供了一个好时机，能够为银行的国际化发展带来事半功倍的成效，而海外并购是最简单有效的方式。

二、并购效率研究方法综述

社会资源是普遍稀缺的，经济学的最核心内容就是研究如何有效的配置资源，使资源的使用效率最大化。并购效率理论着重考察并购活动对企业效率的改进，达到帕累托最优，从而节约成本，提高收益。针对并购效率的研究的那功法，目前主要有财务比率分析法和前沿分析法两大类。早期的研究大多采用财务比率分析法，简单的通过横向比较发生并购和未发生并购银行的财务数据以及纵向比较并购发生前后的财务数据，分析并购对银行效率的影响。由于简单的采用财务比率来评价效率存在不能有效的区分X效率获利和规模与范围效率获利等缺陷，现在研究着普遍会采用前沿分析法。

DEA方法是前沿分析法中非参数分析法的一种，是集运筹学、管理科学和数理经济学为一体的一个新领域。DEA方法可以进行多投入和多产出情况的处理。DEA方法的独特优势令其在各领域都得到了广泛的应用。本文就将采用DEA方法对我国银行跨国并购的效率问题进行分析。

三、DEA基本模型

DEA基本模型是由Charnes和Cooper等人于1978年开始创建的，使用数学规划模型评价具有多个输入和多个输出的决策单元（简记为DMU）间的相对有效性。根据对各DMU观察的数据判断DMU是否为DEA有效。该方法本质上是通过综合分析投入产出数据，确定有效生产前沿面，根据各DMU与有效生产前沿面的距离状况，确定各DMU是否为DEA有效，并指出DMU非DEA有效的原因及改进方法。

1.BCC模型

DEA基本模型中的CCR模型是评价多投入、多产出的决策单元同时为“技术有效”和“规模有效”的理想的模型和方法。在此模型中假设DMU规模效率不变，则得到最优解θ*即为DMU的技术效率。若将假设放宽至规模效率可变，加入表示规模收益状态的约束条件，则在此基础上得到了本文所需的BCC模型。

根据BCC模型得到的最优解θVRS即为纯技术效率，技术效率θ*与纯技术θVRS效率的比值θS=θ*/θVRS即为规模效率。

2.结果判断

若BCC模型最优解θVRS=1，则称该DMU为纯技术效率有效，若θVRS≠1，则该DMU为纯技术效率非有效。作为规模效率θS，如果θS=1，则表示该DMU处于最佳的规模状态，称其为规模有效；如果θS≠1，表示该DMU规模无效。

四、实证分析

1.样本选取

90年代以来的第5次并购浪潮可谓一场是银行业整合并购的大潮。自此，国内的银行业也开始了跨国并购的步伐。不同银行具体经营业务以及自身特点不同，其并购效率改善的原因也是多种多样，考虑到银行的并购交易与财务绩效的变化有一个时滞问题，并购后的效率改善并不能立即显现出来，因此本将选取建设银行并购收购美国银行（亚洲）股份有限公司和工商银行并购南非标准银行及澳门诚兴银行案例进行分析研究。分析数据均来源于各银行的年度财务报表以及《中国金融年鉴》。

2.输入、输出指标的选取

DEA方法输入、输出指标的选择是此方法的关键。综合考虑国内外学者对并购效率进行研究时所选取的指标，并结合到我国商业银行的经营现状和数据的可得性，本次分析将选取固定资产、营业支出作为输入指标，将贷款、存款、营业利润作为输出指标。

3.研究结果及分析

本次分析数据均来源于各银行的年度财务报表以及《中国金融年鉴》。数据采用LINDO软件进行计算，得出两家银行并购前后技术效率、纯技术效率和规模效率变化的情况。

根据检验结果，我们将银行进行了类别划分。若纯技术效率、规模效率都为1，该银行称之为整体有效率银行；若纯技术效率为1，但规模效率低于1，给银行称之为无规模效率银行；若纯技术效率和规模效率都小于1，则该银行称之为正统无效率银行。

2006年度前，建设银行和工商银行的纯技术效率和规模效率均为1，银行表现为整体有效率，位于生产前沿面上。2006年末，建设银行宣布并购美国银行亚洲股份有限公司，至2007年时，建设银行纯技术效率为1，规模效率降至0.981；同年，工商银行并购澳门诚兴银行和南非标准银行，其技术效率保持1，规模效率降为0.775。从上述的实证分析结果上来看，这四家银行的纯技术效率都为1，因此不存在整体无效率的银行，技术效率的降低原因主要体现为规模效率的降低。银行由于并购后规模的迅速扩大，造成了资源的闲置和浪费。2008年时，两家银行的效率又恢复至完全有效率水平，体现了我国两家大型商业银行的迅速恢复能力，通过并购活动不仅实现了较快的规模增长优势，同时迅速的壮大了自身的实力，通过多元化的经营提高了资源利用水平，反映了其将多种资源转化为各种金融服务的能力和较高的管理水平、规模经济水平。

参考文献：

[1]易明阳，易振华.中资商业银行跨国并购现状、动因与效率影响.货币时论，2011.

[2]向力力，李斌.银行并购与银行效率的分析方法与实证研究.上海金融，2003（12）.

[3]刘芬.国际银行业并购效率研究.辽宁大学硕士学位论文，2006.

[4]刘智泓.银行海外并购动机的探讨.发展研究，2011（4）.

[5]李世平，许琛.金融危机后我国商业银行并购效率实证分析.山东财政学院学报，2011（2）.

第6篇：海外并购论文范文

【关键词】企业规模膨胀 国际化

一、引言

企业的国际化可谓是一个经久不衰的命题。现存的文献集中探讨了国际化程度对企业绩效的影响,而新的趋势是对国际化影响因素的研究,以及如何提高企业的国际化程度。现有的阶段化理论、IP模型及IP修正模型是国际化进程中的三大经典理论,但其仍停留在产品的国际化层次。事实上,跨国公司在完成初步的国际化后,会进入研发、财务及文化的国际化,其实质是组织的全球性膨胀。在此,本文试图从组织规模膨胀的角度探讨我国制造企业在国际化初始阶段的发展规律。

二、文献回顾

1、企业的组织规模

传统的制造企业规模表示劳动力、生产资料和产品在企业中的集中程度,有4个维度:企业产能、固定资产价值、员工人数、年销售收入。大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的,因为全球化竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。但是我们发现,大规模的组织往往会带来官僚体制,从而造成企业效率的下降。而小规模的组织具有较好的灵活性,能够迅速的对环境作出反应。因此,尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司,但组织的平均规模正在缩小。人员和产能的减少只意味着有形规模的下降,而组织的无形规模即影响力包括品牌市场影响、企业市场影响、组织效率(内部影响)却在递增。因此,我们把企业组织规模定义为:组织拥有的人员、组织拥有的产能(固顶资产)、组织拥有的影响力和组织的年销售收入(业绩)。

2、 组织规模膨胀与企业发展的关系

Gibrat法则认为,总体上,规模对于企业成长有正面影响。企业规模的扩大,意味着固定资本、人力资本、资金等资源的增加。同时,内、外部影响力的提升意味企业拥有更强的市场渗透力,这些都让企业获得更强大的竞争优势,促使企业更好更快地发展。我们可以说企业成长与企业规模膨胀是一个动态循环过程,即企业的成长推动规模膨胀,而规模扩张又使企业加速发展。

3、企业国际化理论回顾

企业的国际化是上世纪70年代以来国际商务学研究的重要课题,产生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,该模型认为国外市场知识的缺乏是阻碍企业国际化的主要因素。而国际化则是一个不断获取知识、降低风险、增加投入的循环过程。1977年,Bilkey和Tesar在对423家制造企业的出动调研后发现,国际化可以划分为六个阶段。1980年,Cavusigil根据管理者在一段时间内对出口的连续决策行为,把企业出动划分为产品国内销售、前出口、获得出口经验、积极从事出动和开始从事各种直接投资活动等五个阶段。

4、国际化是制造业企业规模膨胀的必然结果

纵观世界著名规模以上公司,都经历了从小到大、由国内市场向国际市场发展的过程。中国企业走向国际化战略是企业发展到一定阶段的必然选择。而杨一尘和余颖则采取定量的方法从2007年上市公司年报中抽取截面数据进行研究,他们选择国内制造业上市公司共计329家,剔除ST和数据不全者,发现有效样本(300家企业)中有274家产生了出口行为,192家有合资联盟行为,47家有直接投资行为。上市公司是规模型企业的代表,无论其产能、固定资产、收入、人力资源和影响力都具有强大优势。即规模型制造业公司与国际化行为的发生是高度正相关的。

三、模型构建与假设提出

1、模型构建

本文采取“环境―战略―绩效”这个战略管理的基本框架,作为构建国内企业组织膨胀与国际化框架的主要思路。首先对影响企业国际化的环境因素进行归类。传统企业国际化理论在研究中,都涉及到一些变量,国内一些学者对这些变量进行整理和归纳后,发现他们可以被提炼为国际化需要、国际化愿望和国际化能力三个方面。其中,国际化愿望是指企业以及企业管理者的国际化经营取向,即要以国际市场为目标从事企业经营;国际化能力是指企业所具有的营销、管理、品牌或技术等竞争优势;国际化需要包括外部环境变化对企业进行国际化的要求(分环境对企业国际化的“推力”和“引力”)和企业自身要求进行国际化的必要性(分企业产品、研发等方面的特点对企业国际化施加的“压力”和企业欲通过国际化提高效率和拓展市场等国际化“动力”)。在三个变量中,只要具备了其中任何一个或两个变量都会促使企业步入国际化轨道。不过,要取得国际化战略成功,必须同时具备三个要素。而warting教授则把国际化动因归结于三类:环境压迫、机遇推动和计划进程。环境压迫指企业的外部生存环境恶化如金融危机,国内产品市场竞争激烈或饱和;机遇推动则相反,指发生对企业有利的事件,并导致公司据此采取行动;计划推动表示企业按原定进程来发展。

我们在此综合国内外两种观点,将环境压迫和机遇推动合并(二者分别是环境对企业的推力和引力),因为机遇推动和外部威胁都可以归入环境的影响,故将他们定义为环境推动。

2、假设提出

驱动因素将作用于资源、制度与学习创新能力这三个推动组织发展的内生变量。它们决定了企业国际化的能力并推动组织膨胀及产生国际化战略行为。无论采取哪种进入模式,企业的组织规模都会膨胀,尤其是在采取海外并购战略时,会发生高速膨胀。相关研究表明,国际化在短期内对企业绩效存在负面影响,其本质是短期内企业无法获得锥型收益中的成本与网络利益。即便如此,企业仍通过经验的交流与总结收缩了难以驾驭的那部分规模。这就是经典模型中规模先升后降呈倒U曲线的原因。随后是组织规模的波动期,当所有学习经验值都得到消化推广后,曲线就运动到了组织变革与整合的阶段性低点。此时企业初步建立了完整的国际组织,产品、服务、技术、人员、文化、竞争力等要素全部流向国际,进而影响企业发展的内生变量,从而开始新一轮的膨胀过程。即企业控制的资源发生显著变化,将显著影响国际化进程。因而提出以下3个假设。

假设1:在国内的组织规模膨胀到一定阶段后,环境推动希望获取锥型收益和计划进程将促成企业的国际化。假设2:在进行海外并购后,企业规模会迅速扩张,但由于地域文化市场差异以及管理失调,在并购发生后的一段时间内业绩会下降并导致规模缩减。假设3:随着学习效益的逐渐产生,企业的国外组织开始调整,并传导至国内组织,企业的国内组织开始在结构、资源、学习能力等方面发生变革进而演进,组织规模将触底回升(见图1)。

四、案例研究

1、研究方法

由于中国企业国际化时间较短,缺乏定量研究所必需的资料与数据,所以我们采用案例分析方法进行研究。出于以下四点考虑,我们锁定了TCL。第一,TCL集团的主导产品为彩电,同时很早就进行了横向多元化的发展,涉及多个产业领域,产品线丰富,如家电制造业与通讯产业,这些产业的产权制度改革较充分,且市场化程度高,在全球范围具备较强竞争力。第二,TCL的国际化进入模式很全面,既有间接出口与合资联盟,也有直接投资与收购兼并。而且TCL在1998年就进行第一笔海外并购,是国际化的先锋企业。第三,TCL的国际化成果很突出,现已在美国、俄罗斯、新加坡等国建立销售机构,在德国与波兰建立生产基地,产品远销全球60多个国家,成绩斐然。

案例资料的主要来源:TCL 年度会计报表、《TCL通讯》和《TCL 新闻》,暨南大学李晖民工商管理硕士论文:《案例:TCL 王牌彩电――竞争战略分析》, 《中国工商时报》与《经济观察报》等报纸杂志对 TCL 总裁李东生及其他相关人士的采访资料。虽然案例分析以二手资料为主,但这些二手资料却有多个来源,它们相互印证,增加了资料的可信性和可靠度。

2、案例分析:TCL的国际化

(1)TCL 的国际化历程。TCL 集团是我国最早的 12 家中外合资企业之一。可以说,TCL 在成立之初就是一个以出口为导向的外向型企业。TCL 国际化过程经历了多个阶段。第一,以贴牌出口为主阶段:该阶段并未发生组织的国际化扩张,并未发生严格意义上的国际化。长期以来,TCL 的国际化经营主要依赖出口,而且出口主要以 OEM 的形式进行。1985 年,TTK 和香港一家外资公司共同出资成立 TCL 通讯设备有限公司,借助于港商的资金和技术,TCL 研制出国内最早的按键式电话。1989年,TCL 电话机占领国内 60% 的市场,并出口 30 多个国家。1993年,TCL 和香港长城电子集团合作进入彩电业,利用港资的海外销售网络,将 50% 的产品出口到国际市场。

第二,以品牌出口为主与对外直接投资结合阶段:1998 年,受亚洲金融危机的影响,TCL 集团定单大量流失,迫使集团下决心开拓国际市场,用总裁李东生的话说,就是“东南亚金融风暴逼出了 TCL 的国际化”。首先,凭借其国内市场多年建设与运作销售渠道的经验,通过自建与合作相结合的方式,先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商务机构。其次,进行对外直接投资,建立生产基地,生产和销售 TCL 以及其他品牌产品。1998 年,TCL 通过收购越南的港资彩电企业 DONACO,进入越南市场,随后成功进入越南彩电市场三甲之列;2000 年 8 月,进军印度市场,目前已跻身印度家电市场十强行列;2002 年 10 月,收购德国施耐德电子有限公司,并以此为突破口,打开了欧盟市场;2004 年 1 月,与法国汤姆逊公司合资成立了全球最大的彩电制造企业――TCL―汤姆逊电子有限公司。

第三,国际化瓶颈阶段:仅汤姆逊和阿尔卡特的并购行动,就使得TCL成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。然而,简单的大却并不意味着强。TCL在并购之后,新合资公司一直处于亏损状态,而且TCL集团收购的德国施耐德电视机公司,从2005年开始放弃电视机生产并大幅度裁员。随后,TCL总部统一调整国外公司的研发、生产、销售体系。但因经营理念与文化上的差异导致困难重重。施特劳斯海姆国际咨询公司的总裁唐纳德・施特劳斯海姆先生认为中国的大型企业带有官僚习性,在自由市场的环境中自然会受到损失,即使雇佣西方人作地区经理也不能完全避免。对于TCL在国际化中的困境,李东生的解释是:我们在国际并购后虽然遇到了很大困难,但我们也得到了不少在国内多少年都无法得到的东西,比如说我们的专利。同时我们的地位也提高了很多,很多竞争对手和合作伙伴都将我们看成是世界上最有潜力的跨国企业,日本索尼、东芝的高层领导都与我们的拜访团队直接会面,而沃尔玛现在从我们集团的采购额超过3亿美元,其全球副总裁最近也拜访了TCL集团,这在以前都是无法想象的。

第四,重组调整阶段:2005年5月17日,TCL从阿尔卡特全资子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收购阿尔卡特。2005年7月, TCL通讯对旗下手机业务进行战略重组,横向打通TCL移动和TA原来相互独立的两条线。凭借阿尔卡特品牌良好的信誉和产品质量,在海外市场主打Alcatel品牌,增长迅速。2008年TCL集团实现净利润5.01亿元,同比增长26.60%,每股收益为0.1938元,同比增长26.67%。TCL集团表示,2008年公司主要财务指标持续改善主要得益于公司的业务重组,集团总部职能由经营管理型向战略管理和风险控制转变,新模式强化了管理效率。同时,公司实施聚焦主业和贴近市场的策略,通过全球供应链关键流程再造等一系列精细化管理措施提升主营业务核心竞争力。

(2)结论分析。通过上述案例发现,假设一与假设三都得到证明。TCL的国际化发展历程详实的展现了制造业企业在规模高速膨胀后即开始海外扩张,同时由于区域文化的差异使企业蒙受战术性损失,但随着学习效益的扩大,战略与成本优势的显现在进行战略重组和股权分置等一系列组织结构调整与变革后,TCL逐渐扭亏为赢并实现向全球性组织的进一步扩张。

五、结论

通过对 TCL 国际化案例的分析与讨论,我们发现,TCL 国际化的案例能够很好地嵌入我们所提出的中国制造企业国际化分析框架之中,提供了支持相关假设的证据。

本文探讨的启示:第一,随着经济全球化的浪潮和不断放松的管制,对任何一个处于规模膨胀的国内制造业企业来说,国际化是一个自然的过程。所以百舸争流,奋起者先,国内大型企业的高管就应该从思想上开始准备,从战略上开始规划,创建专业团队,培养与储备海外经营人才。第二,在国际化进程启动后,会面对诸多的问题,特别是海外并购发生时,制度文化的差异、管理的落后等诸多因素都会产生一个业绩下滑期并导致企业规模的缩减。所以在收购行为发生时只关注交易的成功是相当危险的,国际化的机遇绝不等于能驾驭的机遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能断然停止国际化进程。因为企业不可能同时获得锥形收益的全部,但至少获得了学习机会,要想获得国际化收益需要长期理性的坚持与不断调整。第四,企业国外组织的学习效益必将传导至国内组织,从而推动组织整体的变革与演进,这才是国际化的本质,真正意义上的国际化不仅仅是争夺海外市场,而应该着眼于培养研发、生产和供应链等综合的全球性资源配置能力。唯有全球化组织的最终建立,才能最终获得市场与利润。

【参考文献】

[1] 李晖民:TCL王牌彩电――竞争战略分析[J]. 暨南大学学报,2004.

第7篇：海外并购论文范文

论文摘要：随着经济和贸易的发展，越来越多的企业通过并购的方式获取知识产权资源，从而创造新的价值。文章主要基于企业管理的视角，研究了基于知识产权的并购过程，认为从企业资源观点和过程管理出发，对并购前、并购中和并购后的有效管理，是并购成败的关键，并分别分析和阐述了不同阶段的管理内容和要点，从而为我国企业有效地参与海外并购提供了理论指导。

随着我国经济的发展，企业问的并购现象越来越多。尤其是在全球经济一体化的趋势下，外国企业并购我罔企业，或者我国企业海外的并购活动都越来越频繁。在知识经济的浪潮下，众多企业在并购活动中，专利、商标、商业秘密等知识产权的因素起到越来越重要的作用。绝大多数的并购活动，都涉及到并购目标企业的知识产权资产处置。而有些企业间的并购活动．甚至直接以知识产权资产的获取为并购目标，称之为基于知识产权的并购活动。如2008年初，美国ppg工业公司收购了位于美国科罗拉多州郎蒙特市的nanproducts公司。nan products是纳米材料的生产商及纳米技术的开发商，该公司在纳米粒子技术方面享有多项核心专利，并拥有多处研发和生产独特纳米粒子的试点公司。ppg收购nan producls公司的主要目的在于获取其在纳米技术方面的专利，通过并购来使其成为全球领先的纳米l丁程材料技术的领导者。同样的，我国的联想集团斥资l7．5亿美元收购ibm全球pc业务时，5亿美元用于支付ibm公司因全球pc业务的负债，另外的12．5亿美元用于收购ibm相关的经营资产，其中包括ibm在pc领域的4000多项专利。而日本是知识产权领域的先行者，根据统计，从2003年开始，日本企业收到的专利费第一次超过了其所支出的专利费，这与其在20世纪90年代并购了450家美国公司及其知识产权资产密不可分。很多西方国家的领先企业也很成功地运用了并购来获取知识产权的方法，如美国的思科系统公司和微软公司，思科系统公司近二十年来并购了大大小小100家企业，其始终将并购小型企业的专利技术作为其保持技术领先优势的基石之一；微软公司的核心技术dos和邮件处理技术outlook正是通过并购小型创新型技术业的方式获取到的。

由此可见，知识产权贸易不仅仅靠知识财产权的许可、转让来实现，通过整体并购目标企业而全盘获得知识产权，是当前越来越被利用的一种知识产权贸易方式与传统的知识产权许可或转让相比较，旨在获取知识产权的企业并购，不仅能够获得相应的知识产权，还能够同时获得将这些知识产权迅速市场化的环境和条件。

近年来，随着我国融入全球经济一体化进程的纵深发展，我国企业面临越来越严重知识产权网局。不少外国企业通过并购等方式迅速进入我国市场，在我国扩张其知识产权竞争优势，而我国企业的海外拓展却因知识产权纠纷等原因屡屡受挫。虽然我国专利申请量在大幅增长，但相对于西方国家的领先企业，高质量的专利和高信誉的品牌仍然较少，面临着比较严峻的竞争压力。而仅靠我国企业自身的研发能力，很难在较短的时间内积累更多的知识产权资产；同时，我国企业向外国申请专利不仅花费高，而且时间长。这些因素都导致，通过并购的方式来获取知识产权资源及知识产权的经营条件，成为我国企业突破当前面临的知识产权局的较好方式之一。另外，由于我国市场潜力巨大，而市场本身也越来越开放和成熟，导致大量的外国企业通过并购等方式进入我国市场，通过并购来利用我国企业已有的专利、品牌和市场资源，快速占领和扩张其在我国的市场份额。

但目前，无论是我国企业作为并购方，还是作为并购目标，在并购过程中，都表现出了越来越多的与知识产权有关的问题。如我国的tcl公司收购thomson彩电部门的案例中，其并购的目标之一在于获取thomson公司在彩电技术方面所拥有的专利。但由于tcl公司在并购前、并购中和并购后缺乏对目标公司专利资产进行有效的识别、转移和整合策略，导致tcl彩电业务在海外的扩张仍然因为专利权纠纷而屡屡受挫。同样地，外资企业在并购我国企业的知识产权资产后，往往采取不同的方式谋求对我国企业的控制权，然后布局自己在全球的发展战略，采用少开发甚至不开发的方式削弱、淡化我国企业的品牌，借机抬升外国企业品牌商品的市场地位，达到将我国企业和品牌排除出去的目的。如2003年发生的福建南孚电池股权并购案例，当年，南孚电池已发展成为中国第一，世界第五大碱性电池生产商。南孚电池与摩根士丹利等三家外商合资组建“中国电池有限公司”。但在摩根士丹利陆续收购其他股东股权并取得公司控股权后，即刻改变了原定海外上市的计划，转手将所持中国电池股份全部卖给南孚电池市场竞争对手美国吉列公司。短短几年的时间，南孚由中国电池生产业的头变成了其竞争对手在中国的加工车间，一个很有希望的民族品牌也由此销声匿迹。

由此可见，我国企业在参与基于知识产权的并购活动时，往往忽略了知识产权问题。即使有一些企业已经关注到知识产权因素在并购中的重要性，却没有一套完整的针对知识产权的处理机制和措施。同时，我国理论界对基于知识产权的并购研究不够深入，缺乏系统的研究。本文正是基于此，结合已经比较成熟的并购理论，具体对并购中的知识产权过程进行全面的研究，为我国企业在开展海外并购，或者在被外国企业并购时，如何在知识产权方面主动地寻求长远利益，提供理论指导。

一、基于知识产权的并购过程分析

基于知识产权的并购以知识产权的获取为直接目的，但其最终目的实际上是将并购目标企业知识产权资源转移到并购后的新的企业中，而这种知识产权资源的转移过程是一个复杂而系统的工程。在并购背景下的知识产权资源转移，并不是等到并购交易结束之后，才开始转移的。事实上，并购前就开始，从制定知识产权并购战略，筛选目标公司，评价目标公司知识产权资源的价值，到并购谈判和交易结束，以及再到并购后的知识产权整合过程，始终贯穿于荩于知识产权的并购活动令过程。当然，并购前和并购中的工作为并购后知识产权整合过程中实现知识产权资源转移作准备。基于知识产权的并购过程在分析，综合和评估目标公司知识产权资源价值的基础上，假如我们能够确定导致实现预期的知识产权协同效应的并购过程，或者说实现预期的知识产权资源转移，那么这可能表明是一项成功的基于知识产权的并购活动。

3．知识产权调查：为了确保一项基于知识产权的并购活动能够取得成功，并购者必须根据公司战略和并购战略，对筛选和确定的日标公司及其所拥有的知识产权资产进行尽职调查，以便能够正确制定合适的并购整合策略，从而减少并购风险，为并购协商知识产权并购交易条件和确定知识产权价格提供参考。如对企业所拥有的专利资产进行调查时，至少需要从如下几个方面展开：(1)专利所有权调查，即调查专利权的归属；(2)专利有效性评价，即专利的有效时问、地域等的调查与评估；(3)专利的保护范围评价，即专利覆盖的有效技术领域；(4)专利的侵权调查，即是否存在对有效专利的侵犯等；(5)专利的法律状态，即专利处于申请中、实质审查中、或者授权后的何种法律阶段；(6)专利的预期收益期限，即专利的剩余保护年限等；(7)专利的实施状态，即专利处于自己实施、许可他人实施等不同的实施状态中。

三、基于知识产权的并购中管理分析

并购中管理是基于知识产权并购过程的重要内容之一，其主要涉及两个问题，即并购谈判与并购价格。并购谈判是并购成功的基础，而并购谈判中首先要考虑的问题便是并购价格。

首先，基于知识产权的并购中，从并购谈判的角度来说，并购者获得必要的决定并购日标公司价格的准确信息和其他重要资料是十分重要的。根据对潜在的知识产权协同效应的准确评估，并购者可以把最后的并购决策决定下来。同时，并购谈判中需要确定并购协议的内容。在并购协议中，以知识产权为基础的并购谈判需要明确目标公司所具有的知识产权，包括专利、商标、软件等所有知识产权资产，并在协议中确保目标公司以最佳的方法为并购者对这些资产进行的保留，如专利年费的缴纳、商标权的续展等。当然，并购交易的方式、支付方式以及目标公司的人员及整合计划也是并购谈判中的内容，其在基于知识产权的并购中同样重要，也是影响未来并购后知识产权资源整合绩效或者说知识产权资源转移效果的重要方面。

基于知识产权的并购，除了并购谈判及其协议外，在并购中进行的管理，还涉及到目标公司的定价问题应该说，并购价格的计算与确定对并购者在并购后的绩效产生巨大影响。一般来说，并购价格决定于目标公司所拥有的知识产权资源量，包括数量和质量。不同于外部知识产权交易的是，这里不是以知识产权为交易标的，而是以拥有知识产权资源的目标公司整体作为交易标的。因此，其定价方式和内容自然不同于一般的外部知识产权交易两者最大的不同点在于，在定价过程中，除了对知识产权资源进行评估外，还需要对目标公司所拥有的其他资产进行评估。尽管，获取目标公司所拥有的知识产权资源是并购的目的，也是目标公司价值评估中的首要内容。这里需要注意的是，基于知识产权的并购中，并购价格往往是溢价交易，虽然溢价交易与并购是否为并购者创造价值之问没有明显的相关性，但从并购绩效的角度，并购者必须考虑并购后所获得的知识产权能产生的预期协同的当前价值大于支付溢价。

四、基于知识产权的并购后整合分析

基于知识产权的整个并购过程中，并购后的整合无疑是最重要的阶段。而大多数的知识产权并购失败的案例中，往往忽略了从过程的观点来看待并购整合的问题。从企业资源观点的角度，并购后的知识产权整合战略实质上是目标公司与并购者之间的知识产权资源转移及价值创造过程。在这个过程中，应该从并购的开始阶段进行管理和规划。并购后的整合阶段使新公司成为成熟和进入稳定发展状态，管理并购后的知识产权整合也是被并购组织在并购后如何融人并购企业组织整个系统中的过程，从而实现知识产权资产的顺利转移及价值创造。因此，在并购后的整合过程中，除了涉及主要的知识产权资源的整合外，有效地整合与知识产权相关的人力资源及组织也是并购成败的关键。在并购后的整合管理中，虽然知识产权资源的匹配与转移总是被认为是并购者的事情，而实际上可能是涉及到并购者与被并购者两者之间的一个复杂而相互作用的调整过程。那么，基于并购后两者之间的关系，派生出了三种不同的知识产权资源整合方法。

1．知识产权资源的吸收型整合。在吸收整合过程中，目标企业的组织独立性要求较低，在这种整合方法下，被并购公司的组织完全融入并购公司中。随着组织的转移，目标公司所拥有的知识产权资源也随之转移到并购公司中，与并购者之间的知识产权资源形成互补优势，从而创造可持续的竞争优势。一般来说，以商业秘密的获取为并购意图的并购比较适合吸收型整合方法。随着研发或者营销团队的转移和融合，与研发或者营销相关的商业秘密也随之转移到并购者一方。

2．知识产权资源的控制型整合。在控制型整合中，并购者与被并购者的战略依赖性不强，组织独立性也不强。通常情况下，由于这种不强的依赖性和独立性，导致目标公司的组织可能很难真正融入并购公司中。那么，并购者的知识产权资源也因此丧失了其市场作用，包括其在并购前对并购者造成的威胁。一般来说，以扫除技术研发和产品创新中的专利阻碍或者市场开拓中的商标障碍为并购意图的并购比较适合采用这种整合方法，从而消除其对并购者可能存在阻碍。如大量的小型创业型创新公司，由于拥有阻碍大公司发展的障碍专利而可能被并购，并购后的整合往往采取控制型的整合方法。

3．知识产权资源的共生型整合。在共生型整合过程中，并购者与被并购者之间的战略依赖度较强，同时，两者的组织独立性也要求较强。这就使得各自所拥有的知识产权资源依然在不同的组织中进行运作，只是在不断的组织协调过程中，发生知识产权资源的优化配置和融合，从而慢慢实现知识产权资源的转移和价值创造的过程。应该说，这种整合方法最复杂，但也是最有价值的。而这种整合方法也隐藏着较大的危机，如果整合不当，不能统一调配各自所拥有的知识产权资源，可能导致整合效率为负。一般来说，在原有的技术基础上进行相关产品的新开发或者新市场的开发，如海外市场的开拓中，为了获取新的研发资源或者市场资源而进行的以获取专利技术或者商标为并购意图的并购活动适合于此种并购整合方法。随着并购者在新技术领域或者市场领域的扩展，目标公司所拥有的知识产权资源优势在发挥作用的同时，并购者不断对其进行战略整合，使两者之间达到最终的融合。

为了达到预期的并购收益，并购者必须谨慎地根据不同的并购目标和并购环境，选择不同的并购后的知识产权整合资源，从而达到并购绩效的最优化。

基于以上分析，我们知道，知识产权的并购过程是一个复杂而系统的过程，不仅涉及到知识产权单独的价值评估和整合，而且涉及到与知识产权相关的组织和人力资源的价值评估与整合过程。为了达到预期的并购目标，必须在考虑并购者与被并购者各自拥有的知识产权资源及其相关的组织特性的基础上，在不同的并购阶段进行有效的管理。忽略其中某一个环节的管理，必然会给并购后的知识产权资源的转移和价值创造带来损害，从而降低并购绩效。

基于此，本文认为一项成功的基于知识产权的并购活动的全过程分为并购前管理阶段、并购中管理阶段和并购后管理阶段，每一个阶段都对并购后的知识产权资源转移产生重要影响。(1)并购前管理阶段，包括知识产权并购战略和选择目标公司标准，搜集、筛选和确定目标公司，对目标公司知识产权资源进行尽职调查。(2)并购中管理阶段，包括并购谈判、知识产权定价、并购融资和交易。(3)并购整合管理阶段，包括知识产权整合方法，专利技术、商业秘密、著作权、商标、知识产权人力与组织适应性。那么，将并购过程与并购中知识产权转移相结合，提出基于知识产权并购过程的观点，具体如图1所示。

二、基于知识产权的并购前管理分析

在基于知识产权并购前的管理阶段中，假如并购者能够确定和准备并购前过程的许多要素，那么它就不仅能够平稳地实现并购后知识产权整合和并购公司与被并购公司之间的知识产权转移，而且能够使得并购绩效最大化。

并购前的管理几乎相当于基于知识产权的并购战略制定。假如并购者没有确定和准备并购中的详细资料和一系列特定过程，那么，预期的知识产权协同效应或者说知识产权资源的转移就很难实现。一般来说，并购前的管理主要包括三个方面的内容。

1．并购战略：在基于知识产权的并购战略制定中，首先要解决的就是并购意图，也就是需要确定什么原因或者目标促使并购者基于知识产权从事并购它的竞争对手或另一家公司。并购意图的确定，有助于确定并购目标的选择标准。一般来说，基于知识产权的并购意网．可能是因为从外部获取知识产权的交易成本过大，需要通过并购的形式从内部获取知识产权。如专利技术的外部交易成本过高，或者内部创新的成本较高或者风险较大等，通过并购拥有与并购者发展战略相匹配的知识产权资源的目标公司，从而实现内部的知识产权获取或转移。也可能是基于海外市场开拓的需要，通过并购海外拥有一定知名度的品牌及其营销渠道，即获取商标及附着于商标资产之上的市场资源．从而实现海外市场的快速开拓。

当然，在确立基于知识产权并购的战略意图之后，就是以并购意图或者说是并购动机为基础确立并购目标的选择标准。这有利于并购后整合管理阶段的工作，减少了一些问题。那么，在基于知识产权的并购日标选择中，一般要考虑如下几个因素：(1)选择目标公司的何种关键要素，如专利技术、商标还是商业秘密等，或者把其中的几种要素同时作为考虑的标准。

第8篇：海外并购论文范文

关键词：国际生产折衷理论 所有权优势 内部化优势 区位优势

国际生产折衷理论由国际投资的著名学者、英国里丁大学教授邓宁（J.H.Dunning）提出。在庆祝俄林（Bertil Ohlin， 1899-1979）获诺贝尔经济学奖的学术会议上，邓宁宣读了他的著名论文，《贸易、经济活动的区位和跨国企业：折衷理论探索》（Trade， location of economic activity and the multinational enterprise： A search for an eclectic approach），正式提出了国际生产折衷理论。在随后出版的《国际生产和跨国企业》（International Production and the Multinational Enterprise）一书中，邓宁又对“国际生产折衷理论”（The Eclectic Theory of International Production）予以进一步阐述。

该理论主要解释处于不同阶段和不同行业的跨国公司，进行海外直接投资的主要决定因素，理论基础主要在市场的非完善性上，包括结构性和自然性市场非完善性两方面，并构建了一个综合性的直接投资理论。

国际生产折衷理论认为，所有权优势（Ownership Advantage）、内部化优势（Internalization Advantage）以及区位优势（Location Advantage）是任何公司进行国际直接投资都必须同时具有的因素，即跨国直接投资的OLI模型。

第一个方面的优势―所有权优势，是指：跨国投资企业相对于其他企业而言自身所具有的技术优势、企业规模优势、组织管理优势或资金优势等，其他企业相比而言不具备或难以获得这些优势。所有权优势既包括由于市场非完善性，只有通过跨国直接投资，才能比通过贸易、技术转让方式等运用得更有利的优势；也包括只有通过跨国直接投资才能内部化，并充分发挥的优势。国际生产折衷理论将所有权优势分为四种类型：

1、技术优势。技术优势主要包括专利和商标、专门技术、know-how、市场营销水平、研发能力、产品差异化能力等。

2、企业规模优势。是指由于其垄断地位、或自身的规模、或市场开发能力、或市场占有率、或资源特许等方面使跨国投资企业所产生的优势。如：垄断某国或地区的供应市场或产品市场、具有巨大的生产能力和市场份额、具有强大的研发能力和产品创新水平；和政府具有良好的关系而形成寡占格局等。

3、管理优势。管理优势往往由大型企业获得。因为大型企业机构庞大，相比而言其生产体系、市场推广体系、研发体系、公关体系比较完善，管理层的人员素质相对较高，对企业运营的方方面面因为长期的积累而具有丰富的管理经验，各类专业技术人才和管理人才汇集，在组织和管理方面的优势明显。

4、资金优势。是指以较低的成本获得较大规模的资金方面的优势，包括从银行或银团的贷款能力、在债券市场或股票市场的融资能力、具有强大的现金流支撑等。一般而言，大型企业信用等级较高，容易获得银行贷款或从股票市场及债券市场筹资，资金成本低，并且可以获得巨额的资金支持。

只有具有所有权优势，进行跨国投资的母国企业才可能扩大经营领域和在异国进行市场活动，获得收益，否则将面临东道国企业或其他国家企业的激烈竞争，有可能无法弥补在海外经营的额外成本，从而使对外直接投资无利可图。

国际生产折衷理论指出，拥有所有权优势只是能够进行对外直接投资的一个方面，此外，还必须具备内部化优势和区位优势。

内部化优势是指公司在经营过程中，对其所拥有的所有权优势在外部市场失灵的前提下，进行内部使用而带来的优势。国际生产折衷理论认为，在现实中，市场失灵的现象随处可见，屡屡发生，现实的市场在很多地区都是非完善的市场，存在结构性及交易性的市场失灵。市场失灵一方面增加了企业的经营风险，尤其是外来企业的经营风险，另外也造成企业的经营成本过高，无法充分发挥其所有权优势。而利用对外直接投资，跨国公司则可以直接通过内部交换机制预防市场失灵问题，以企业内部运作代替外部的失灵市场，这样既克服了外部市场失灵带来的风险，又降低了交易成本。

在同时具有所有权优势和内部化优势的前提下，成功地进行对外直接投资还需要具有第三个因素，即区位优势。

区位优势理论，和国际贸易理论中的比较优势理论、要素禀赋理论紧密相关。区位优势是指，东道国与投资母国相比较，对直接投资公司而言，或者具有超出一般水平的有利经营因素，或者能在某种程度上避免不利的经营环境。跨国投资企业在进行对外直接投资时，都要考虑该地区是否具有区位优势，以确定是否投资、在哪里投资、采用哪种投资类型等问题。区位因素主要包括：市场进入壁垒、市场规模大小、市场增长幅度、生产成本的差异、资本回报、外汇管控、基础设施、东道国政府干预等方面的因素。在企业对外直接投资进行全球战略布局的情况下，尤其在远距离的跨国对外直接投资中，区位优势就显得非常重要，甚至在某些情况下超出了所有权优势和内部化优势的度量。

综合来看，邓宁提出的“国际生产折衷理论”的三个因素各有其重要性，并且相互结合，相互影响，使跨国公司的对外投资取得最大的整体效益。该理论是在吸收过去国际贸易和投资理论精髓的基础上提出来的，使国际投资研究向比较全面和综合的方向发展，并受到广泛的重视。

国际生产折衷理论在欧美等发达国家获得了广泛的认可和较高的评价。随着经济实力的逐步增强和时代的不断进步，在发展中国家，包括在我国，已经有越来越多的企业来自觉或不自觉地利用该理论分析和指导我国企业的对外直接投资。同时，国际生产折衷理论也在中国企业进行的对外直接投资中不断地得到检验和印证。

以中国石油化工集团公司收购瑞士Addax石油公司为例，就很好地验证了国际生产折衷理论在跨国直接投资中的理论指导地位。

中石化集团是我国的特大型企业集团，在全球500强中排名第五，在国内多年来一直处于我国各企业榜首，2012年的销售额达到2.55万亿。并且中石化分别在香港、纽约、伦敦和上海四地先后发行了股票，在国内外的金融市场均具有极强的市场融资能力。其主营业务包括：油气勘探与开发、石油炼制；石化产品生产等，但就其目前的经营情况看，其上游业务，即油气勘探开发上处于短板地位，妨碍了公司的利润增长和企业的发展。

瑞士Addax石油公司则是一家跨国油气勘探开发公司，在西非和中东拥有油气资产，成立于1994年，是西非最大的独立油气开采商，也具有良好的资源资产。该公司被收购时年收入37.62亿美元，净利润7.84亿美元。公司经营活动现金流10亿美元/年左右。

中石化收购Addax 石油公司，不仅改善了中石化集团的资源结构，进一步优化了海外油气资产结构，而且实现了海外油气勘探开发的跨越式发展，提高中石化原油供应的安全性和稳定性。而此次跨国并购的成功，也验证了国际生产折衷理论的主要观点。

第一，所有权优势的应用。首先，中石化集团具有非常强大的规模优势。中石化的企业规模数十倍于Addax 石油公司，同时，作为寡占企业，中石化在中国大陆的原油进口市场和石化产品供应市场上具有极强的影响力。此次跨国并购，增加了中石化在油气勘探开发领域的经营规模，进一步增加了原油进口量，扩大了经营地域，在原油供应上分散了企业风险，在原油生产加工上获取了更大规模的经济优势。这是其所有权优势之一。其次，中石化下属企业众多，组织机构严密，其生产体系、市场推广体系、研发体系、公关体系都比较完善，管理层人员素质较高，对企业运营因为长期的积累而具有丰富的管理经验，各类专业技术人才和管理人才汇集，在组织和管理方面的优势明显。这是其所有权优势之二。第三，中石化的资金优势明显，其具有极高的信用等级和广阔的业务关系网络，营业收入约为Addax 石油公司的50倍左右，而且在香港、纽约、伦敦和上海四地的证券交易所上市，总股本为867亿股。此次Addax收购价格相当于其股价14.3倍的市盈率，略高于其自身13.3 倍市盈率的估值，但收购总价仅相当于中石化H 股市值的4.4%，这充分证明了中石化筹资渠道广泛，筹资成本低廉，有相当雄厚的资金势力，可以充分发挥其所有权优势。

第二，内部化优势的应用。在当今全球的油气勘探开采领域，并不存在一个完善的市场，而是充满了地缘政治和种种非经济视角、非经营手段的干预。与此非完善的现实市场对应的是市场的失灵，既包括结构性市场失灵和交易性市场失灵。在此形势下，如果中石化仅仅利用自己的所有权优势进行经营和运作，那么将给企业带来不可预知的市场风险和运营风险，同时大大增加企业的交易成本以及在资金、时间上的消耗。而通过跨国并购Addax 石油公司这一投资方式，可以充分地发挥中石化在规模上、在资金上、在生产运营上、在组织管理上的优势，用中石化的内部运行机制来预防外部市场失灵，在很大程度上避免了市场风险，以及可能由此带来的过高的交易成本。

第三、区位优势的应用。中石化跨国并购Addax 石油公司所带来的区位优势也非常显著，不仅包括直接区位优势，也包括间接区位优势。瑞士Addax石油公司位于欧洲，是在多伦多和伦敦上市的跨国油气勘探开发公司，也是西非最大的独立油气开采商。其良好的资源资产主要位于非洲和中东地区。此次跨国并购后，中石化成功地利用了区位优势将在自身在西非的油气资源版图连成一片。同时，在西非之外，收购Addax 还帮助中石化成功进入了位处中东的伊拉克库尔德地区。中石化巧妙地利用了被并购公司的地理位置和所处环境，成功地规避了在欧洲、西非和中东伊拉克地区的市场进入障碍、贸易壁垒、成本因素和投资环境等问题，有效地扩大了中石化的资源拥有量和油气版图，增强了中石化在西非和伊拉克的实力，加快了全球化发展步伐，优化了油气资产结构，显著降低了原油采购成本，增强了中石化乃至中国在国际石油市场上的话语权。

通过以上中石化收购瑞士Addax石油公司的例子，有效地检验和印证了国际生产折衷理论在我国企业对外直接投资中得到了自觉或不自觉地应用。同时表明，该理论来源于吸收过去国际贸易和投资理论精髓的基础上，使国际投资研究向比较全面和综合的方向发展，并使继续指导和影响着我国公司的对外直接投资，以取得最大的整体效益。。

参考文献：

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[3]廖运凤，金辉.中国企业海外并购的现状与问题.管理现代化.2007.4

第9篇：海外并购论文范文

[关键词]民营企业；并购；三角并购

[中图分类号]D922.29　[文献标识码]A　[文章编号]1009-5349(2010)12-0146-02

国际金融市场渐趋稳定，世界经济恢复性增长，经济全球化深入发展。国内经济进一步回升，市场信心增强，企业适应市场变化的能力和竞争力不断提高。若此时把黄金和货币都给了国企，易导致其产能继续扩张而进一步过剩，大量占用有限资源，挤压民企的生存空间，整体经济环境恶化。为适应国际形势变化和国内发展需求，拓展对外开放的广度和深度，应激发民间力量，实现国企与民企的共赢，这是中国经济走出危机，走上良性发展的根本动力所在。总理在《政府工作报告》中提出要促进中小企业发展，落实支持中小企业的财政政策，安排专项资金扶持中小企业，对部分小型微利企业实行所得税优惠政策等。民企要在技术、市场、环境的变化中不断发展，就要抓住全球并购浪潮的机遇，鼓励符合国外市场需求的行业有序地向境外转移产能，深化境外资源互利合作，支持有条件的企业开展海外并购。通过企业并购来实现重组创新，对民营企业“走出去”有重要的战略意义。

一、民营企业参与并购的战略意义

提升企业核心竞争力，应先考察企业的自身价值，再判断与未来商机中的预期差距，最后做出弥补差距的战略决策。弥补差距通常有三个途径：一是自我发展，建立内在的核心能力；二是与有互补优势的企业形成战略联盟；三是兼并收购。现代市场环境下，通过自身积累扩张规模的周期长且速度慢。而通过并购可迅速扩大生产规模，实现生产要素的合理流动和优化组合。

我国70％的民企都采用家族集权式管理模式，企业产权和治理结构不合理。从经济学角度分析，家族式管理以血缘为纽带，人和成分大于资合成分，外来人才难以进入企业的管理核心；在企业做大做强和企业规范化过程中，要经历复杂的经营管理模式创新和组织结构改革过程。这种非现代化企业管理模式制约了企业的持续发展和核心竞争力的提升。大多民企又效仿一些成功企业的管理经验，在企业管理和文化建设上以成功企业为标杆，使这种通过模仿学习建立的管理模式和文化模式成为日常管理中的摆设。但作为国家经济发展的重要组成部分，民营企业熟悉市场，以市场为导向把资本投入到市场需要的和边际生产率高的领域中。民营企业在投资、生产、销售、分配和人力资源管理等各个环节又具有很大的灵活性和竞争性。通过并购弥补企业的自身缺陷，借鉴先进的管理理念，引入人才，实现企业间资源、人才和市场的优势互补；同时发挥企业优势拓展海外市场，实现两个市场两种资源的互补，提高核心竞争力。并购是企业迅速提升核心竞争力的重要战略选择，在实践中为民营企业“走出去”提供了可行性。

二、民营企业并购可行性的法经济学分析

公司并购即指一切涉及公司控制权转移与合并的行为，它包括资产收购、股权收购和公司合并等方式。企业通过并购实现协同效应。首先是管理协同。高效公司并购低效公司后，管理层效率提高到同一水平，总体效率得到提高。董事会作为公司内部权力制衡的重要环节，是连接股东与经理层的纽带，其效率关系到股东利益和公司发展前景，对外部接管机制也有重要影响。通过并购提升董事会的效率和独立董事的比例，制衡大股东和经理的权威，完善公司治理结构。同时民营企业大多以血缘为纽带，内部人员很难管理，外来人力资本在家族人员的垄断下难以进入核心管理层。通过并购可取代无效的管理者，提高管理层的效率，有效管理领域内的资产。其次是经营协同。两个产销相近的企业合并，可互相弥补不足，分享营销网络和研发成果，减少流转环节，节约交易成本，加强协作化生产，实现企业规模经济效应和利润最大。

现代企业所有权与经营权分离，经营者与公司、股东的利益不相一致，甚至背道而驰，管理者不会总是维护委托人的最大利益，就产生了成本。美国法经济学家曼尼认为，如果因公司管理层无效率或问题使经营管理低效，公司就会被接管并面临被收购的威胁。而企业控制权的变动，使企业存量资源由低效配置者向高效配置者流动，业绩不好的企业被接管，经理层被替代。因此通过并购可有效的激励约束管理层，降低成本。

战略发展和调整理论认为，与内部扩张相比，外部并购使企业更快适应环境的变化，有效降低企业进入新领域和新市场的壁垒。所以民企参与并购具有可行性。而在《公司法》和政策法规框架内，采用何种模式参与并购就成为民营企业的关键战略选择。

三、民营企业并购的理想立法模式

我国《公司法》规定的公司合并形式单调，内容简单，仅基于公司法人人格的变化和自有资产调整进行，而非利用资本、证券市场及现代企业重组手段进行兼并和改组。2008年银监会出台《商业银行并购贷款风险管理指引》总则第2条明确规定“并购可由并购方通过其专门设立的无其他业务活动的全资或控股子公司进行”，我国借鉴三角并购理论起到了推动作用。

美国公司法上三角并购是一种特殊的并购类型。指在并购交易中，并购公司用其全资(控股)子公司或设立一全资(控股)子公司，以并购公司的股票作为主对价兼并目标公司，而成为被收购企业的实际控制人。交易中由法律上具有独立人格的三方主体参与，即兼并公司(母公司)、子公司和目标公司，故称三角并购。兼并公司作为子公司的唯一股东，掌握着其重大行为的全部决定权，以持有的股份(出资额)为限对债务风险承担有限责任。子公司是法律上的交易人，直接与目标公司进行交易，并承担交易的法律后果。达成并购协议后，子公司将持有的兼并公司的股票作为对价转让给目标公司，目标公司将资产及负债转让给予公司。兼并公司通常不与目标公司直接发生法律上的关系，有效实现了法律层面上的风险隔离。

三角并购除了具有提高生产经营效率，充分利用稀缺资源，增加产品附加值和推动经济增长等一般并购的特点外，又有其独特优势。首先，三角并购可降低并购风险。并购中，由于政治、经济、文化、法律等因素的影响，使兼并公司面临收购不能或反收购的危险。三角并购通过兼并公司控股的子公司完成并购任务，兼并公司作为股东仅承担法律上的有限责任，使并购中大部分的风险和责任由子公司承担。子公司仅为并购目标公司而存在，其除了拥有部分兼并公司投入的股票作为完成并购的对价外，很少拥有其他资产，即使面临风险，一般也不会对兼并公司和子公司造成很大损失。其次，有效降低并购成本。三角并购以兼并公司的股票为支付手段，避免兼并公司支付过多的现金进行并购活动，为公司运营节省了现金资金，有效降低并购的成本。第三，根据并购中的税收原理，若要约收购和兼并中涉及到用一个公司的股票换另一个公司的股票，那它就是一个免税交易；使用现金和负债，那就是一个应税交易(并非绝对)。因此民营企业应充分结合自身特点，在并购中借鉴各国三角并购的经验教训，降低并购的风险和成本，实现“走出去”的战略目标。

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