干部考核评价机制精选(九篇)

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第1篇：干部考核评价机制范文

多年的实践证明，我们的纪检监察干部队伍是一支政治坚强、能打硬仗、党和人民信赖、能够担当起党风廉政建设和反腐败斗争重任的队伍。但是我们也清醒地看到，纪检监察干部队伍建设也还存在一些与形势任务要求“不适应”、“不符合”的问题，具体表现为“四不”：一是个别干部理想信念不强；二是个别干部业务知识不熟；三是个别干部执纪水平不高；四是个别干部作风不过硬。加强新时期纪检监察干部队伍建设，要健全四项机制，增强四个意识，提高四种能力，着力解决“四不”问题。

一、健全学习机制，增强执纪为民意识，提高明辨是非的能力，解决理想信念不强的问题。构建学习激励机制、团队学习机制和特色学习机制，定期组织纪检监察干部集中学习，规定一定时期的自学内容，指定必读书目，明确学习目的和要求。定期听取纪检监察干部学习情况汇报，组织开展学习心得体会评比。加强对学习情况的考核，将考核情况记入个人档案，作为评优表模和提拔重用的重要依据。通过创新学习机制，激励纪检监察干部加强政治学习和党性修养，提高思想道德水平，提高明辨是非的能力，以高度的政治责任感和使命感，自觉地为民尽责，为国竭力，为党分忧，认真履行职责，维护党风党纪，保障党的理论和路线方针政策的贯彻落实。通过健全学习机制，教育引导纪检监察干部以坚定的理想信念为支撑，做到执纪一身正气，理直气壮，敢作敢为，当好党的忠诚卫士和群众的贴心人。

二、健全培训机制，增强服务全局意识，提高工作驾驭能力，解决业务知识不熟的问题。纪检监察工作是一项政治性、政策性、业务性很强的工作，涉及政治、经济、文化、社会生活等各个领域，这就要求纪检监察干部不断学习和掌握经济、金融、法律、科技、管理等方面的知识，真正成为纪检监察工作的行家里手。只有健全培训机制，不断加强纪检监察业务知识培训，增强纪检监察干部服务全局意识，提高工作驾驭能力，解决业务知识不熟的问题，纪检监察干部才能胜任新形势下反腐倡廉的历史重任。培训可以采取多种形式，一是采取走出去的办法，有计划地选派纪检监察干部到上级机关参加业务知识培训；二是对新从事纪检监察工作的同志，参照法官、检察官的管理模式，对纪检监察干部实行资格准入制，搞好岗前培训。同时，有针对性地举办业务培训班，促其加快从不懂到较懂到精通的进程，提高他们的综合素质和业务能力；三是根据工作需要，建议上级机关在条件允许的情况下，有组织有计划地安排纪检监察干部外出参观学习，引导纪检监察干部更新观念，开阔视野。

三、健全交心谈心机制，增强严格自律意识，提高拒腐防变能力，解决作风不过硬的问题。谈心活动既是一项思想工作，又能充分体现出人文关怀；既有利于发现问题及早预防，更有利于提高纪检监察干部的工作积极性，增强纪检监察机关的凝聚力、战斗力。建立纪检监察系统领导对纪检监察干部定期谈心制度、走访家庭制度，及时了解纪检监察干部思想动态及其工作、生活情况，帮助纪检监察干部解决工作、生活中遇到的困难，让大家放下包袱，轻装上阵，全身心地投入工作。定期组织纪检监察干部和近年从纪检监察系统调出去的干部开展以“内强素质、外树形象”等为主题的交流、谈心活动。通过开展谈心活动，促进纪检监察干部提高律己意识，引导纪检监察干部学会自我加压、自我监督，从而耐得住寂寞，守得住清贫，自觉做到自重、自省、自警、自励，努力成为党风廉政建设和拒腐防变的楷模，成为党员干部廉洁自律的榜样。

四、健全内部考核评价机制，增强争创一流意识，提高查办案件能力，解决执纪水平不高的问题。内部评议是干部了解自我提高自我的有效手段。在充分征求意见的基础上，制定对纪检监察干部内部考核评价机制，通过上级纪检监察机关干部和基层纪检监察工作负责人双向考核评价，基层干部、党风监督员和服务对象对纪检监察干部的考核评价，上级领导和相关部门对纪检监察干部的考核评价，从学习、业务、思想动态等方面对纪检监察干部进行综合考核评比。将考核结果作为评先表彰的基本依据，对一定时期内考核不合格的纪检监察干部进行诫免谈话或者调离纪检监察干部队伍。通过健全内部考核评价机制，形成积极向上、朝气蓬勃的良好竞争氛围，激发纪检监察干部奋勇拼搏的热情，促进纪检监察干部不断提高依纪依法办案和案件突破能力，提高执纪水平，创造一流的工作业绩。（__区委组织部供稿）

第2篇：干部考核评价机制范文

【关键词】干部队伍；考核评价；体系

公司党委以打造强有力的干部队伍的实践与探索为导向，结合干部管理的日常工作经验，将理论研究与实际评价工作具体结合，通过细分模块，创建指标，综合评估，对于干部日常工作的关键要素进行分析评价，最终选择计分卡和干部综合素养作为两大考核指标，组建一套系统化的干部考核评价体系。公司党委在干部考核过程中进行了分析和探讨，以找出解决问题的方法和途径。

1、公司干部考核中存在的问题

1.1机关与基层之间协作不够融洽

在日常工作中，对于私人关系好的几个干部，工作起来顺心顺意；对于私人关系一般的干部间个别时候存在故意刁难的情况。这种情况不仅破坏了公司和谐文化建设的目标，同时也否定了公司“建好班子，带好队伍”的工作方针。

1.2干部评价与部门业绩“两层皮”现象较为明显

一般来说，部门工作业绩的好与坏，与干部的工作能力具有直接的关系。然而，有时干部评价高但干部所在部门业绩不好，或干部评价低但干部所在部门业绩较好，这样就无法对干部进行有效的评价。

1.3干部日常基础工作经常出现漏洞

干部在工作中，本部门工作可以较好完成，但是多数干部对于其他部门需协同的工作不能给予很高的支持，多少会有一些事不关己高高挂起的态度。这种情况势必会给工厂的管理带来较大影响。因为，只有做好每项基础工作，打好“地基”公司才能快速发展。

2、干部考核体系的内容

公司在干部管理方面力求探寻一种合理、有效、科学的考核评价方法，既可规避问题，又能很好地发挥每名干部的优势，调动积极性。建立定向化、标准化的干部考核评价体系，既对干部个人职业生涯发展负责，又保证公司科学化发展进程。

2.1制定客观、明确的考核标准

公司党委创新干部考核模式，按照“建好班子、带好队伍、把仗打赢、科学发展”的工作标准，提出了干部队伍建设要由“突出能力”向“注重思维”转变升级，由此建立干部考核评价体系。体系按“业绩计分卡考核”（主责指标评价表和部门指标评价表）、“基础工作考核”和“执行力考核”三大部分制定了干部考核制度，细化了干部考核评价标准。

2.2干部考核体系的基本原则

该项考核体系坚持公平化与公开化、定期化与制度化、客观化与公示化原则对干部进行评价。

“公平化与公开化”指各部门打分均采取“有理由扣分”的形式，即每扣一分都要说明扣分的理由，无理由扣分的视为无效扣分，以避免因主观情绪造成的不公平打分。

“定期化与制度化”指考核按月进行，每月8日前各部门报改进办，并由改进办汇总后统一报公司领导，领导班子对打分进行审核，根据实际工作情况酌情给予扣分和加分。此项分数是在各部门平均分的基础上操作的。

“客观化与公示化”是指每类评价都必须用事实和数据说话，每月考核结果在正式应用前都分别发给每位干部。一方面提醒干部纠正错误，另一方面干部对扣分项认为不合理的可以申诉。

2.3考核结果的应用

将考核结果应用于干部绩效评价以及部门绩效评价，并于现场公示栏内公布。年终，公司党委将此项考核结果与干部民主测评形成联动，保证干部的全方位评价。

3、作用和效果

3.1实现了机关与基层利益双拉动

机关科办与基层每月互相打分，促进了机关科办主动服务的意识，拉动了基层积极配合工作，既规避了因私人感情导致的工作导向性，又加强了各部门之间的监督机制。

3.2实现了干部与员工绩效双向挂

考核采用“一分双挂”制，将干部考核与部门绩效关联，充分体现部门内所有人员“一荣俱荣、一损俱损”的团队理念，强化了管理者与被管理者之间的利益关联，形成强大的执行力，同时避免因考核部门和考核方式不同而导致部门绩效排序与该部门领导排序不一致的“两层皮”现象。

3.3实现了日常基础工作的定向评价

公司为每个干部岗位制定一个基础工作标准，扣分分值也根据考核评价的权重划定，实现了考核的定向化和标准化。既可以提醒干部具体的工作要求，又有效防止了干部在日常工作中出现漏洞。

第3篇：干部考核评价机制范文

一、基层人民银行党风廉政责任制考核效果评价

党风廉政责任制考评是推进党风廉政建设的重要内容和关键环节。近年来，人民银行对党风廉政建设责任制考评工作进行了积极的研究和探索，考评机制得到进一步完善，取得了明显效果。突出表现在以下几个方面：

一是督促基层行建立党风廉政建设工作机制。各级行均能按照要求成立党风廉政建设工作领导小组，层层签订《党风廉政建设责任书》，并对党风廉政建设责任制工作进行了任务分解，组织开展了党风廉政建设责任制落实情况的监督检查和量化考评工作。

二是监督和引导各级领导干部廉洁自律。各级行领导干部都能严格遵守廉洁自律的有关规定，按要求开展“三谈两述和函询”工作；认真执行领导干部个人有关事项报告制度，建立了领导干部廉政档案。

三是建立和强化了预防和惩治腐败体系。各级行都能按照党风廉政责任制要求建立预防和惩治腐败体系制度，具有相应的惩防体系领导体制、工作机制、工作规划。能够按照民主集中制原则，做到重大问题集体研究决定。能够严格执行民主生活会制度，对民主生活会征求的合理意见能够认真落实整改。能够严格遵守各项财经纪律，认真执行国家的制度和规定，杜绝各类违规现象的发生。

四是加强了党风廉政建设纠风和行风建设。按照党风廉政责任制的要求，各级行加强了对党风廉政建设和纠风治乱工作的领导，调整完善组织机构，明确责任制，健全各项规章制度，进一步规范干部和员工行为。行风建设形成了统一领导、齐抓共管的局面。

五是严肃了党风廉政建设责任追究制度。各级行都能够按照总行、分行有关规定、办法实施责任追究，认真落实审计部门或其他监督检查部门提出的整改意见，对违纪和违反规定的行为和责任人进行严格的责任追究，进一步杜绝了逃避责任、规避检查、隐瞒不报或弄虚作假的行为。

实行量化考核以来，在推动基层人行加强党风廉政建设、建立预防和惩治反腐败体系确实起到了很好的效果。但是随着社会经济形势的发展，腐败形式也呈现多样化和隐蔽性，而基层人民银行党风廉政责任制考评机制由于缺乏相应的调整和改进，致使考核的效果逐渐弱化，甚至出现偏差，主要表现在：

一是考核的客观性和真实性有所欠缺。从量化考核结果看，往往各单位都能达到较高分数甚至优秀，但实际情况却不尽如此，从近年来基层人行暴露的多起案件来看，部分发案单位在问题没暴露前，党风廉政责任制考核结果竟然多年优秀，党风廉政考核的预防和化解功能没有发挥出来，考核的客观性和真实性受到了质疑。

二是考核的全面性和灵活性明显不足。从量化考核内容看，无法涵盖考核单位党风廉政的全部情况，特别是考核内容和指标多年不变，不能突出考核年度的党风廉政建设工作重点和新增事项，也为考核单位应付考核提供了便利条件。

三是考核的权威性面临考验。由于当前基层央行部分干部人员对党风廉政考核的认识不足和考核结果不能全面反映单位状况等原因，特别是考核结果的普遍优秀无差异性，导致考评结果运用不够充分，无法与个人评先、干部任用、绩效工资、责任追究挂钩，难以从根本上调动党员领导干部履行职责的积极性。

二、基层人民银行党风廉政责任制考核评价机制存在的问题

当前，基层人民银行党风廉政责任制考核效果不理想，从考核评价机制看主要存在以下问题：

（一）考核指标设计不合理，缺乏有效性。目前基层人民银行量化考核指标设计过于简单化，虽然可操作性强，但有效性差。在量化考核指标的设计上，虽然制定了考核标准，明确了相应的工作内容，但很宏观，不具体，而对应的考核办法也不明确。如在查责任制落实时，主要是检查年度工作报告和总结中是否有党风廉政建设工作内容，有就得分，没有就不得分，既然文件规定了，被查单位的年度工作报告中不可能没有党风廉政内容，将检查目标定位在有无上，而不是考核目标单位落实责任制的实际效果上，虽然便于量化考核，但也失去了考核的意义。这些问题的存在，不能真正通过考核来指导、促进党风廉政建设责任制的落实，加强党风廉政建设的目的。

（二）考核重点不突出，缺乏针对性。部分基层人行生搬硬套，照搬上级对本级的考核内容、考核标准来考核下级单位的党风廉政建设责任制的落实情况。有的则稍加修改，如把相应的考核单位、考核年度更换一下，根本没有结合自身的工作实际，没有结合当年党风廉政建设的工作重点来制定标准，完善考核办法。有的连单位都不改，或改也改得不彻底，留有明显的痕迹，犹如天下标准一大统，既适合上级单位，也适合下级单位，既适合你，也适合我，没有真正体现本地、本部门的工作特点和工作重点。

（三）考核形式相对固定，缺乏灵活性。目前，党风廉政建设责任制的考核方式基本上是听汇报、查资料，民主评议，个别访谈，交换意见等。在实际考核工作中，存在重形式、轻效果，重现场、轻平时，重资料、轻实际等现实不足。考核小组按照既定的方案进行考核，长则半天时间，短则一、两个小时就能完成。在考核时，听汇报都是头头是道，查资料也有相应资料支撑，民主测评也是形势一片大好，个别访谈多半是只谈优点、不谈缺点。这些因素的存在将直接影响到考核结果，导致考核结果与现实情况存在差异甚至较大差异。

（四）考核参评面较窄，缺乏外部性。目前基层人行党风廉政考核归根到底还是内部考核，参评人员主要包括被考核单位的在职干部职工、退休干部职工代表、管理对象代表和群众代表。被邀请的管理对象、群众代表多半是由被考核单位确定。所以，在民主测评和个别访谈时，参评人员多半只报喜不报忧，有的即使想表达真实想法，但由于诚信缺失、担心保密等问题，不愿意反应真实情况，有的甚至还帮着被考核单位打掩护，为自己将来的工作留点余地、留点空间，打点基础。由于社会各界及被服务部门参与不够，参与人员面窄，所以考核结果缺乏广泛的代表性。

（五）考核队伍不固定，缺乏专业性。党风廉政建设责任制具有一定的专业性，但是考核人员多是党口部门临时抽调的，掌握的标准和考评结论具有很大的主观性，存在“尺度不一”的问题，影响了考核的公正性。

三、完善基层人民银行党风廉政责任制考核评价机制的建议

（一）改进考核评价方式，建立健全考评机制，不断提高考评的质量。科学严谨、规范有序的考评机制是提高党风廉政建设责任制考评质量的重要保障。一是建立考评机构。制定和完善考评制度，成立责任制考评小组，加强对考评工作的组织和领导。二是完善工作流程，通过建立严格的考评程序，统一考评标准、考评内容、考评要求，规范操作，保证考评工作规范、扎实、有序。三是改进考核评价方式。按照以平时考核、年度考核为基础，以动态考评与静态考评结合为重点，相互补充、相互印证，增强考核方式的完整性和系统性。特别是在重要项目、干部选拔实施中以及涉及个人利益时，要及时跟踪考核；不定期进行民意调查，听取有关社会各界和被服务部门提供的评价意见，加强平时的积累和综合分析，完善基础性资料。

（二）合理设置指标体系，确保考评结果的科学性和公正性。设置科学合理的考核指标要坚持三项原则，并着重从这三个方面着手。一是全面性的原则。责任制考评指标设置即要全面反映整个党风廉政建设工作情况，又要突出重点工作、重点问题， 科学量化考核指标，合理确定计分权重。二是动态调整的原则。考核指标既要有确定性，在一定时期内相对固定，又要每年根据工作开展情况和工作重点变化，结合本地工作实际，因地制宜，合理调整考核内容和指标。三是可操作性原则。定性评价和定量评价相结合，能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确的定性要求，尽可能的是考核项目具体化、直观化，增强可信度和可比性。

（三）适当扩大参评的受众面，增强考核评价的公认度。一是积极拓宽考评渠道，增加社会元素参与元素，从不同视角考核被评价主体。二是坚持组织考评与群众评议相结合，充分尊重群众在考评工作中的主体地位，认真落实群众的知情权、参与权、选择权和监督权，通过组织群众测评、召开座谈会、进行个别谈话等，充分调动群众参与党风廉政建设的积极性，使责任制考核更公平、更真实，确保评价结果的公信度。三是建立一支政治上可靠、业务精通、作风严谨的考评工作队伍，考评成员组成还要充分考虑专业性和代表性。制定落实考评人员工作规程及职责，定期组织培训，学习相关规定和要求，保证考评工作的严肃性和规范性。

（四）正确运用考评结果，充分发挥考核的正向引导作用。考核结果的运用首先要体现公开性，要建立党风廉政建设责任制考评结果公开制度，将考核结果通过内联网、公开栏等方式进行公示，充分体现党员领导干部自觉接受群众监督的态度和决心，加大社会监督和舆论监督的力度。二是建立正向引导机制。及时将责任制落实情况、考核结论等记入干部廉政档案和标准化管理个人台帐，并纳入到年终综合考核，作为评先推优、干部选拔的重要依据。三是建立和完善责任追究制度，对在党风廉政责任制工作中出现问题的单位和个人实行严格的履职问责和责任追究，决不姑息。

第4篇：干部考核评价机制范文

建立领导干部政绩考核评价体系要体现以下基本要求。一是前瞻性，在思路上要体现前瞻性，在操作上也要体现前瞻性。二是科学性，最大限度地减少人为因素的影响，尽可能的用数据信息反映政绩。三是创新性，在继承传统的干部考核评价方法的基础上，适应时展的要求，把国外一些国家人才考核评价的成功做法，正确应用于领导干部政绩考核评价的实践。四是操作性，在考核评价主体确定上要具有操作性，在考核评价指标设置上要具有操作性，在考核评价方法上要具有操作性，使考核评价方法灵活多样，简便易行。

一、领导干部政绩考核评价指标体系

科学合理地确定考核评价的指标体系，是建立领导干部政绩考核评价体系的首要环节。探索建立一套科学的考核评价指标及评价标准，有利于科学评价领导干部政绩，有利于教育、激励和引导领导干部坚持立党为公、执政为民，树立科学发展观和正确政绩观，切实提高执政能力。

1．领导班子政绩考核评价指标设置。领导班子政绩考核评价指标体系由54个定量和定性指标构成（见表1）。其中定量指标28个，定性指标26个。

定量指标的主要特点是全面、量化、可比。全面，是指在考核经济运行、社会发展情况指标的基础上，增加了考核可持续发展情况和行政执行成本指标。量化，是指全部指标都有统一、公认的计算标准，都可以用数字反映，具有可测性。可比，是指全部指标都具有横向和纵向的可比性。定量指标可以通过统计等相关部门直接获取，在数据准确的前提下，能够客观地反映经济社会发展情况，公正地考核评价领导班子政绩。定量指标权重为40％。

定性指标主要考核公众对领导班子工作满意度。在评价经济社会发展情况和政治文明、精神文明建设情况的基础上，强化了对社会管理和公共服务、行政决策成本的评价。定性指标主要通过社会中介机构评估，运用民意调查、媒体评价、住户调查等方式获取。在调查方案设计科学、样本具有代表性、方法得当的前提下，能够反映群众对领导班子工作的满意程度。定性指标权重为60％。

在实际工作中，这两类指标的设置要考虑地区的差异性，联系当地实际，进行适当调整。

在定量和定性指标设置上，为了客观、准确地反映实绩，增加了行政成本指标，一定程度上反映了政绩的投入—产出情况。行政执行成本由财政公共支出事业效果、财政供给人员经费占财政支出的比重、财政债务指标反映，由财政、审计等部门提供；行政决策成本由行政机会成本状况、社会成本状况等指标反映，通过社会中介机构评价或群众评价获得。

2．领导干部政绩考核指标设置。对领导干部政绩的考核既要考核评价看得见、摸得着的工作成绩，也要考核评价创造政绩的能力。领导干部考核评价指标体系主要由思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律，即“德、能、勤、绩、廉”五个方面30个具体考核指标构成（见表2）。

考核评价“德、能、勤、绩、廉”各有侧重，综合考虑我国国情、群众期望值，原则上可将“德、能、勤、绩、廉”的权重确定为22132。

二、领导干部政绩考核评价方法

科学合理地选择考核评价方法，是建立领导干部政绩考核评价体系的实现途径。目前主要可以采用以下几种方法。

1．定性分析方法。定性分析，就是对领导班子及其成员的施政行为在“质”的方面进行鉴别和确定。通过对领导班子及其成员政绩结果和创造政绩过程的考核评价，对获得政绩的情况进行认真地综合分析，项目分解，指标鉴别，力求对领导班子及其成员的政绩做出实事求是、客观公正的考核评价。

在具体操作中，主要考核评价四个方面。一是既要考核评价集体政绩，又要考核评价个人政绩。一方面要看个人在集体领导行为中的作用，另一方面要看集体领导行为对个人取得政绩所创造的条件和产生的影响，分清集体贡献和个人努力的归属和程度，依据岗位职责、工作分工、发挥作用等情况确认个人政绩。二是既要考核评价显绩，又要考核评价潜绩。不仅要通过现有的发展水平、当前的工作效果来考核评价领导干部所取得的实实在在的显绩，还要立足当前，放眼长远，考核评价可持续发展能力和长远发展后劲，也就是从显绩、潜绩两个方面反映领导干部创造政绩的水平和能力。三是既要考核评价客观条件，又要考核评价主观努力。也就是说既要看工作岗位、物质条件、工作基础等客观条件，对领导干部取得政绩的难易程度做出判断；又要看领导干部的工作状态、创造意识、进取精神等主观努力情况，分清哪些是客观条件带来的，哪些是主观努力得到的。四是既要考核评价政绩，也要正确看待失误和不足。本着一看主流，二看发展的原则，研究失误和不足的性质、程度、因素及其关系，分析领导干部对待失误和不足的态度和措施，鼓励创新，宽容失误和不足，坚持历史地看待政绩。

2．定量分析方法。定量分析，就是对领导班子及其成员的施政行为用数据的方法进行反映和描述。通过定量分析考核领导班子和领导干部政绩，说服力强，有助于准确地作出定性评价。对于能够通过现有统计数据、直接考核评价领导班子和领导干部政绩的，可以采用定量分析的方法。例如，对领导班子政绩考核评价，要对经济发展、社会进步、可持续发展、行政执行成本等情况进行量化考核，这些方面可以通过有关指标（见表1）的统计数据加以反映。考核评价数据以领导班子任期内数据为准。数据获得方法包含4个步骤：一是根据任期内各年统计数据，计算各年度人均本地生产总值增长率、人均地方财政收入增长率、农村居民人均纯收入增长率、城镇居民人均可支配收入增长率等，用算术平均公式分别测算任期内几年平均水平，作为考核指标值。对于其他考核指标，根据任期内各年统计数据，分别测算各年度间变化幅度，用算术平均公式计算任期内几年平均变化水平，作为考核指标值。二是对单项考核指标计分。第一步，将同一考核指标值由大到小排序，最大值计100分，最小值计50分；第二步，求单位分值，即最大值减最小值除以50；第三步，计算中间数据分值，即中间数值减最小值除以单位分值加50。逆指标情况相反。三是分类指标计分。各类指标分值等于该类各项指标分值的加权平均。四是考核指标总分等于经济运行情况类分值、社会发展情况类分值、可持续发展情况类分值和行政执行成本类分值加权平均，四类指标分值的权重分别为3331。考核指标满分为100分。

3．住户调查方法。住户调查，是指在考核评价政绩中，对关系人民群众切身利益的考核评价内容，在无法通过相关部门直接获取考核评价数据的情况下，所采取的入户调查方式。例如，考核评价人民群众满意度，现有的统计数据不能满足要求，可以采用住户调查的方法。在计算评价结果时，一是在分别测算城镇、农村评价指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算地区评价指标总值。二是单项问题计分方法。对同一问题，把所有调查户回答的分值相加，除以回答户数，得单项问题分值。三是分类问题分值均等于其类别下全部单项问题分值的加权平均数。领导班子政绩考核评价各单项问题及权重分配见表3、表4。

对领导干部政绩考核评价，也可以采取住户调查方式，但单项问题及其权重，应根据其岗位职责而定。

此外，还有民主测评的方法、专项调查的方法、调查核实的方法、自我评价的方法、媒体评价的方法、社会组织评价的方法、计算机综合分析评价的方法等。这些考核评价方法，不一定每次都要全部采用，而应根据当地实际情况和不同类型、不同级别、不同岗位考核评价对象的特点灵活采用。三、领导干部政绩考核评价主体和评价结果的运用

1．设置多元考核评价主体，全方位、多视角考核评价政绩

科学合理地设置考核评价主体，是建立领导干部政绩考核评价体系的基本前提。要坚持组织认可和群众认可相结合的原则，多元设置考核评价主体，将上级、同级和下级，特别是群众纳入到考核评价主体体系中来。一是上级考核评价。上级领导干部及相关部门对考核评价对象负有领导、管理、监督的重要职责，对考核评价对象的思想品德、工作作风、领导能力、取得的实绩等有责任进行考核评价，是必不可少的考核评价主体。二是同级考核评价。同级领导干部与考核评价对象工作职责比较接近、工作联系比较密切，对考核评价对象的决策过程、施政行为、实际效果具有一定的知情度和鉴别力，应纳入考核评价主体。三是下级考核评价。下级在参与领导决策和落实施政行为中，与考核评价对象沟通、联系比较密切，对其有一定的了解，有必要在考核评价主体设置中予以体现。四是群众考核评价。群众对领导干部的施政情况最为关心，感受也最深，群众评价能够判断领导干部的施政行为是否符合民心，能够较为客观反映领导干部的口碑，体现对领导干部的监督，应当把群众设置为最重要的考核评价主体。

上级、同级、下级、群众四个方面形成了领导评价和群众评价的有机统一。这样设置考核评价主体，能够克服考核评价主体单一的弊端，在一定程度上解决部分领导干部只对上负责、不对下负责的问题。同时，将群众设置为考核评价最重要的主体，能够促进民主考核评价机制的形成。领导干部政绩考核评价主体中个体的构成是动态的，可以根据工作需要和考核评价对象的变化而确定。

2．正确运用考核评价结果，把考核评价结果和选拔任用干部紧密结合起来

领导干部政绩考核评价结果划分为优秀、称职、不称职三个等次。政绩考核评价结果满分为100分，优秀等次为80分以上，称职为60分以上，不称职为60分以下。

领导干部政绩考核评价结果，要与干部的升降、奖惩紧密联系起来，做到升降合理，奖罚分明，褒有章，贬有据。一是考核评价结果可作为选拔任用干部的重要依据。对考核评价等次优秀的，可列入选拔任用的范围，原则上同等条件下得分高者优先任用。在班子个别调整、届中考察和换届以及公开选拔领导干部、后备干部工作中，要充分利用领导干部实绩考核的成果。二是考核评价结果可作为调整不胜任干部的重要依据。即区分不同情况，采取免职、辞职、降职、诫勉、转岗、辞退措施等等。三是考核评价结果可作为领导班子和领导干部加强思想政治建设的重要依据。考核评价意见反馈后，领导班子应及时召开民主生活会，总结经验和教训，开展批评和自我批评，研究整改措施。四是考核评价结果可作为干部培养锻炼的重要依据。要对领导干部政绩考核评价结果进行认真分析，总结查找考核评价对象的优缺点，本着缺什么、补什么的原则，有针对性地对干部进行理论培训和实践锻炼。

3．建立切实可行的领导干部政绩考核评价规则

第5篇：干部考核评价机制范文

一、坚持部门主导与社会参与相结合，创新考核评价的二元主体

创新考核评价的实施主体，充分发挥社会监督和民主评议的作用，实现多元化考核是转变部门作风，提升部门形象的重要因素。一是加强内部督查，促进工作落实。成立了由局长任组长，办公室、监察室、人事政工科负责人任组员的工作督查小组，负责督促全员绩效考评体系的落实。特别是对年初确定的各项目标任务，着装、考勤、学习等日常规范性工作和其他临时性、突击性工作进行定期不定期督查，对发现的问题及时督促整改并记入日常督查日志，定期进行通报，促进了全员依法履职、廉洁履职、高效履职。二是开展逆向监督，提升行风水平。市局邀请部分人大代表、政协委员及管理服务对象作为逆向监察员，通过每季度一次发放征求意见函、每半年召开一次恳谈会、公开设立“局长信箱”等形式，征求他们的意见和建议，帮助查找工作中的问题和不足，避免监督督察“灯下黑”，促进行风建设上水平。去年以来，通过加强督察，共发现和纠正问题*起，对*名工商所违规违纪人员进行了处理。三是强化述职述廉，畅通监督渠道。创新述职述廉方式，坚持由市局以随机抽取、书面邀请等方式确定邀请工商所辖区管理服务对象代表、社会监督员、人大代表、政协委员、消费者代表参加述职述廉活动和社会评议，并现场进行提问质询和民主测评,确保评议结果的真实性。将述职述廉和社会评议结果作为工商所目标管理考核、公务员绩效考核的重要依据，根据考核结果进行奖惩，推进了依法行政和廉洁从政。

二、坚持定期考核与全程考核相结合，创新考核评价的过程管理

坚持过程与结果的统一，加强对干部职工全程监督检查和考核管理是提高工作成效的关键。在定期考核方面，首先确立考核标准尺度，实行单项百分制考核。每年年初，各科室对本项业务总体工作进行梳理，制定《工商所*项业务工作意见及工作目标考评办法》，明确工作目标任务和考核的标准、尺度。各工商所再以此为依据，将计划、目标层层分解，量化落实到每一个工作人员，使任务到人、责任到岗。其次科学考评检查。市局采取“上考下”、“下评上”和“现场检查”相结合的考评办法，每半年一次组成一个大考核组对基层所业务工作完成情况和干部职工岗位职责履行情况进行考核，对基层所工作的亮点、完成的质量、存在的问题进行现场考核、点评和反馈。同时，采取面对面评议、背对背测评的方式，组织基层所评议局机关科（室）、直属局，一般工作人员评议领导干部，考核结果纳入半年和年终考核。在全程考核方面，由各业务科室加强对基层所*项业务工作开展情况的日常掌握和积累汇总，并不定期开展明查暗访活动，对工作完成情况及时通过内网进行记录公示，随时掌握工作进程，及时纳入工作考核。如，对公平交易工作，该局制订了办案目标定期调度、从立案到查结*日上报、罚款单复印件*日内备案等一系列“小立法”，由公平交易局随时掌握基层所的办案数量、案件质量和入库罚没款数额等情况，量化考核标准，按月统计汇总，积累得出全年成绩。使大量工作放在了平时，实现了对工作过程、行为的考核，做到了日常有监督，定期有检查，年终有考核，确保了各项任务能够按照部署要求及时完成。

三、坚持常规工作与重点任务相结合，完善考核评价的动态体系

根据“两费”停收后工作转型的新形势，该局调整了绩效考核指标，取消了有关收费指标的考核，加大了对市场主体信用分级分类监管到位率、市场巡查流程完整率、经济户口动态正确率、行政许可质量及办结率、市场主体年检验照和亮照率、市场主体食品安全制度建立落实率、消费者申诉举报调处率、行政强制和行政处罚合法率、学习考试合格率、违纪行为发生率等十项基础性常规工作的考核权重，确保了任务目标落实到位。同时，按照新“三定”的“五大职能”，结合转型期工作重点，该局重新核定了目标任务，突出了服务发展、监管巡查、执法办案、教育培训、规范化建设、高危行业整治等重点工作的考核，将每项工作和每个环节对应落实到每个岗位和具体工作人员，使新考核目标更加注重目标的具体性、任务的清晰性和责任的指向性，防止了出工不出力等行为的发生。如在服务发展方面，该局加入了对工商所实行百千联系户效果的考核，调动了干部主动上门联系服务的积极性；对市场管理方面，实行了亮照经营达标率、分行划市达标率等十项达标率考核后，两费停收后，集贸市场做到了管理有序，文明经营；在巡查监管方面，加入了网格化监管考核指标，强化了监管责任，解决了基层干部干什么怎么干的问题；在教育培训方面，加入了“一日一题、一月一法、一季一考一奖惩”法制学习、考试成绩和开展注册员、审核员、巡查员等岗位资格达标，服务能手、办案能手、维权能手等评选的考核指标，提高了干部学习的积极性和履职能力；在基层规范化方面，及时制定了《工商所监管服务规范》，将工商所日常行为、服务行为、执法行为等都进行了规范化界定，共修订完善了*项*条规章制度，规范了*项服务工作流程，落实了*项执法程序制度，确保了各项工作做有规范，抓有依据。在此基础上，针对不同时期的市场动态和工作需要，该局还适时组织开展行政执法大检查。每次检查，都根据目标管理考核规定要求，对市场管理进行现场检查、现场打分，考核结果纳入半年和年终考核，促进了各项工作的落实。

第6篇：干部考核评价机制范文

中央直属机关工委研究室主任、全国党建研究会常务理事张辉：荥阳市建立“大组织、大督查、大考评”工作新机制，令人耳目一新。我以为，荥阳市的探索和实践尽管尚有需改进和完善的方面，但是值得肯定和认可。

这一创新之举是贯彻落实科学发展观的自觉实践。如何在组织工作中贯彻落实科学发展观，是组织工作适应党的执政能力建设和先进性建设要求首先要研究和解决的课题。荥阳市自觉用服务经济社会跨越式发展的眼光来谋划组织工作，赋予组织部门抓落实的职能和权威，使组织部门通过抓落实、抓督查、抓考评，让各方面力量共同聚焦发展目标，从而把组织资源整合为促进发展的资源，把组织优势转化为促进发展的优势，这充分表明对贯彻落实科学发展观的自觉和坚定。

这一创新之举是以改革创新精神加强党的建设的充分体现。组织工作是党的工作的重要组成部分，必须努力在研究和解决党的建设和组织工作中的重点难点问题上实现新突破。荥阳市努力找准推进改革创新的切入点、着力点，抓住决策执行不力、职能交叉重叠、行政效率低下、领导干部作风不实等突出问题，通过整合优化组织、督查、考评资源，健全抓落实的领导机制和工作机制，使党的建设和组织工作在改革创新中不断加强。这充分体现了以改革创新精神加强党的建设的要求。

这一创新之举是改进领导干部政绩考核评价体系的有益探索。组织部门必须着眼于形成正确的用人导向，建立和实施体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价标准和办法，教育、引导和激励广大干部创造出经得起实践检验、得到群众认可的工作实绩。荥阳市实行的新模式，形成了干部有为才有位的用人导向，极大地激发和调动了干部的工作积极性、主动性和创造性。由此说，这是改进领导干部政绩考核评价体系的有益探索。

这一创新之举是加强领导干部监督工作的积极尝试。组织部门在加强干部监督方面承担着重要责任，必须采取有效的政策措施和工作机制来加以推进。加强领导干部监督工作，不仅需要提高思想认识；建立健全制度，还要整合资源、创新方法，特别是要使权力运行公开透明化。荥阳市的一系列举措，让权力广泛置于公众关注之下，接受人民群众的监督，从而提高了领导干部监督应有的实效。应该说，这是加强领导干部监督工作的积极尝试。

第7篇：干部考核评价机制范文

关键词：新建本科院校；学生干部；管理；创新

学生干部在高校学生工作中有着举足轻重的地位和作用，是教师和学生之间沟通交流的桥梁纽带，是建设优良学风、系风及班风的重要力量，对学生干部进行有效管理是新建本科院校学生工作的一项重要内容，学生干部管理工作的好坏直接影响学生工作的整体效果。

一、新建本科院校学生干部管理工作现状及存在的问题

目前，我国新建本科院校发展迅速，学生规模逐步扩大，专门从事学生工作的人员稍显不足，而且这批新建本科院校的学生比已有的公办院校的学生情况更为复杂，学生思想政治教育工作任务也更为艰巨。学生干部是执行上级布置的各项任务并对学生进行有效管理的一个重要组成部分，也是开展各项活动的具体组织者和落实者，是直接影响各项工作能否落实的重要因素，同时，他们也在工作中得到了锻炼，提高了能力。但是，学生干部在工作、学习、生活中还存在着一些问题。

1.功利思想

学生干部本应该是在为学生服务中锻炼自我、不断成长的，但是有些学生干部动机不纯，竞选和担任学生干部职务是为了荣耀和面子，所以在工作中不能完全发挥积极作用，存在工作懈怠、搞小团体主义等不良作风；还有的学生干部是冲着好处和利益而来的（在很多新建本科院校中存在学生干部有量化加分的情况），这也在一定程度上助长了学生干部的功利思想。

2.舍本逐末

学生干部由于工作繁琐，会在班级事务、组织活动等方面耗费一些精力，如果不能妥善安排自己的学习生活，学业就会被繁杂的事情打乱，甚至有的学生干部会牺牲上课时间去完成老师布置的工作任务或者是搞活动，学习主动性越来越差，后果严重的出现挂科现象。

3.官僚倾向

一些学生干部把握不准自己的角色定位，在学习生活中出现官僚化倾向，不能准确地认识学生干部服务性的本质，错误地把职能当成特权。例如：在学生会中，对于领导和老师布置的工作任务，主席安排给部长、部长安排给副部长、副部长安排给干事、干事因为不知道怎么干而不能顺利完成的现象屡见不鲜。此外，还存在一些高一级的学生干部要求低一级的学生干部或普通学生请客吃饭、交手机费等不良现象。

4.持续性差

无论是在班级学生干部还是在系学生会干部中，都会有这种现象：有的学生干部竞选不到自己想要的职位，就勉强干一段时间，在工作中稍有困难就打退堂鼓，要么辞职不干，要么消极怠工；还有一些学生干部在评优评先中由于种种原因捞不到好处就不愿再干，导致学生干部队伍稳定性不足、持续性差。

二、新建本科院校学生干部管理创新思路及对策

1.严格把好选拔关

学生干部选拔是学生干部管理的入口，在学生干部的选拔上一定要严把关、把好关，坚持标准，慎重选用。学生干部队伍直接影响着班风、系风、学风，管理者一定要站在对学生和学校负责的立场和高度通盘考虑，在学生干部的选拔上宁缺毋滥，不能让个别不合格的学生干部影响整个学生干部队伍的战斗力。在学生干部的选拔上要注重学生的以下品质：思想进步，立场坚定，工作热情，乐于奉献，处事公正，待人诚实，谦虚谨慎，学习优良，严于律己，作风严谨，具有较强的团队意识和强烈的责任心，等等。

2.注重学生干部的系统培养

一支高素质、高效率的学生干部队伍的建立，需要一个系统培养的过程。首先，要注重情感培养，对刚刚走上岗位的学生干部要多鼓励，关心他们的学习工作生活。其次，要充分信任学生干部，一些重要的工作要敢于让他们放手去做，让他们在实践中得到锻炼。再次，对于学生干部工作中的失误和错误要及时纠正，不要过度批评指责，而是要给他们改正的机会。最后，要对学生干部开展形式多样的培训，给学生干部提供学习交流的平台。

3.加强学生干部队伍管理

推进亲情化的管理方式，用温情管理打动学生干部，让他们有认同感，用言传身教起到良好的示范效应，使学生干部在开展工作时用发自内心的真情对待同学。对学生干部实行温情化的管理有利于推动学生干部开展工作，高校学生管理组织运行机制中不存在强制性的制度安排，从而决定了在管理过程中必然呈现出“软管理”态势：即管理者无实权，无法进行强制性约束，只能凭感情、威信、人格魅力，其工作难度可想而知。同时，学生干部的管理工作不具备强制性的基础，相应的薪酬制度安排缺失，再加上尽管学生干部事事尽力，处处冲锋在前，然而老师和同学因过高的期望与某些苛刻要求而对他们评价失当，致使他们的工作热情、积极性和创造性受到很大的影响。

4.建立科学的学生干部队伍考核评价体系

考核评价体系是管理工作的重要环节，很多高校的学生干部考核评价体系过于简单、主观，有的完全凭借辅导员、班主任的学生干部使用习惯主观加分，有的根据学生手册或者管理规定使用一刀切的方式进行加分，这样“吃大锅饭”的考核评价容易挫伤学生干部工作的积极性和主动性，影响了学生干部管理的效率和质量。构建一种以目标责任为导向、以工作成绩为核心、以定性和定量相结合为手段、以考核结果的有效运用为目标的学生干部考核评价机制，以此实现学生干部考核评价的民主化、科学化和规范化，可以真正发挥学生干部考核评价工作在学生干部队伍建设中的积极作用。

三、黄淮学院经济管理系创新学生干部管理体制的实践探索

2011年9月以来，黄淮学院经济管理系党总支在充分调查研究的基础上对学生干部的管理体制进行了一系列的改革与创新。

改革和创新的内容涵盖了学生干部的选拔、培养、管理、使用和考核等多个方面。首先，在学生干部的选拔上，要经过个人申请、民主测评、辅导员推荐、演讲竞争、组织考核、任命、签订责任书等几个环节。任命后颁发学生干部上岗聘书，并建立相关学生干部个人档案。其次，注重学生干部的培养，改变过去重使用轻培养的状况，努力提高学生干部的综合能力。系里定期组织学生干部培训，系领导亲自为学生干部上培训课。每位学生干部都有指定的培养老师，学生干部定期向老师报告自己的工作情况。再次，为充分调动学生干部的积极性、主动性，在学生干部的管理上实行学生干部量化考核制度，签订《经济管理系学生干部责任书》，系里制定了《经济管理系学生干部考评细则》，从学生干部的思想素质、工作能力、学习成绩、工作态度、工作作风、群众基础、工作业绩等方面进行考核，考核实行等级制，分优秀、良好、合格、不合格四个等级，考核结果将作为是否继续聘用、入党及评优评先等方面的重要依据。

本次学生干部管理体制改革的重点是全面取消以往对学生干部只要考核合格即加不同的量化考核积分的做法。同时，加强对学生干部的培养，提高他们的政治素质、理论素质、思想素质、能力素质和工作的积极性与主动性，其工作业绩通过《经济管理系学生干部考评细则》的考评来确定。

目前，黄淮学院经济管理系已经按照新的学生干部管理体制产生了两届系团总支、学生会及各班级学生干部，学生干部队伍整体运行良好，广大学生干部正以新的姿态投入学生管理的各项工作中。相信此次对学生干部管理体制的改革和创新必将对经济管理系的学生管理工作注入新的活力，有力推进学生干部队伍建设、学生管理工作再上一个新台阶。

参考文献：

[1]谢丽.新建本科院校学生干部队伍建设研究[J].合作经济与科技，2012，（22）.

[2]曲宏涛.高校学生干部队伍管理中的关爱研究[J].教育与职业，2008，（11）.

第8篇：干部考核评价机制范文

一、总体要求

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的五中全会和省委十一届八次全会、市委八届十三次全会、县委十三届九次全会精神。健全干部考评体系和激励制度，充分激发调动党员干部积极性、主动性、创造性，在全系统进一步树立真抓实干、创先争优的鲜明工作导向，积极营造干部干在实处、走在前列的干事创业浓厚氛围，以高昂的精神状态和高质量的工作实效，借力成德同城化发展、成渝地区双城经济圈建设，全力推进“六大实践路径”，加快建设丘区经济文化强县，实现交通高质量发展。

二、主要内容

（一）比谋划看特色。以战略眼光主动思考、科学谋划，推动县委十三届九次全会确定的工作任务有突破有特色有亮点。聚焦实施“六大实践路径”，坚持以重大规划锚定项目，以重大项目拉动投资，所有项目谋划需遵循县委既定目标规划，确保围绕中心、服务中心，用战略引领规划，规划带动项目，项目拉动投资，最终实现投资支撑项目、项目支撑规划、规划实现战略目标。

（二）比能力看项目。以过硬本领谋划项目、储备项目，着力招引和实施大项目好项目，推动项目落地见效。重点比专业能力和专业精神，包括政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、抓落实能力，看重点工程、重大项目、重要目标完成情况，看新开工项目，尤其是产业项目落地开工情况，看项目招引实际落地、实际竣工、实际投产情况，看本股室本单位重点工作完成情况。

（三）比作风看变化。着眼为高质量发展提供强有力的作风保障，以营商环境改善为重要抓手，坚持不懈改作风、转作风、正作风，以良好的作风推动本股室本单位工作月月有变化、季季有进步、年年上台阶。重点比担当精神、工作效率、服务意识，看干部在谋划推动本股室本单位重点项目或重点工作中取得的实际成效，看解决制约项目落地的土地、资金及审批服务的实际效果，比抓项目、稳投资的真办法、真举措，看经济社会取得的真变化，看全县综合目标考核排名情况。

三、工作要求

（一）强化“比看”意识。当前，交通迎来乘势而上、加快建设市域副中心、全省丘区经济文化强县的良好机遇，交通系统广大党员干部要有“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，充分认识“三比三看”的重大意义，强化“比看”思想自觉和行动自觉，抢抓机遇，敢与强的比、敢跟快的赛、敢向高的攀。要聚焦跻身“大主干”、推进“同城化”、唱好“双城记”、夺取“双胜利”，纵向横向比较看变化，跳出看变化，对照标兵看变化，比出干事创业的精气神，比出高质量发展的新业绩。

（二）明确“比看”重点。要突出关键少数，“三比三看”面向全系统党员干部和各级组织，重点聚焦各级领导干部，尤其是各单位主要负责同志。重点比看具体举措、工作落实和协调配合情况。坚持科学考核评价，将组织评价、上级机关评价和管理服务对象评价有机结合。要突出务实重行，推进“六大实践路径”，既看项目数量、更看项目质量，既看工作过程、更看工作成效，把“比”的重点聚焦到干部担当作为上来，把“看”的重点聚焦到工作实际成效上来。

（三）用好“比看”结果。坚持奖惩结合、突出激励，将“三比三看”结果直接与领导干部年度考核、干部选拔任用和公务员职级晋升工作挂钩，对在实施“六大实践路径”中取得明显成效的干部，畅通流动通道，打破隐形台阶大胆使用，鲜明“以干成之事评价干事之人”，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。对在项目拉练和评比中所牵头的重点项目和重点工作连续两次评为“好”的，班子及主要负责人年度考核优先评为优秀等次；连续两次评为“差”的，约谈单位主要负责人，班子及主要负责人当年不得评先评优；连续三次评为“差”的，经综合研判后对相关单位负责人视情况调整工作岗位。

四、考核评价

根据“三比三看”具体内容，主要从以下三个方面进行考核评价。

（一）工作谋划方面。采取年初述打算、调研督导和现场评比等方式，主要考核实施“六大实践路径”、重点工作思考谋划情况，包括“六大实践路径”组织领导是否有力，工作机制是否健全，协调配合是否有效;“重点项目或重点工作”计划方案是否有前瞻性系统性创新性操作性，工作举措是否得力;相关工作经验被市级以上主流媒体宣传报道情况，获得省市领导肯定性批示的情况;纳入省市县创新案例情况。

（二）项目推进方面。根据全县已有的项目投资、招商引资考核工作机制，结合每季度项目拉练和评比情况，进行综合考核评价;对在重要领域取得重大突破或重大成绩的，可直接评为“好”等次，并对参与单位给予目标考核加分奖励。未直接参与投资项目的单位，对其服务保障项目情况、本单位重点工作完成情况进行考核评价。

（三）作风变化方面。根据日常分析研判和集中考核情况，对照负面清单，主要考核干部担当精神，是否做到“五个敢于”，有无推诿、避难等现象;工作效率，是否及时高效，有无“庸懒散浮拖”等现象;服务意识，包括深化“放管服”改革、联审联批任务完成等情况;实际成效，包括相关工作在全县的排位，以及做好“六稳”工作、落实“六保”任务等情况。

五、推进措施

（一）加强组织领导。成立“三比三看”领导小组，由党委书记、局长同志任组长，党委委员、副局长同志任副组长，重大办、规建股、质监站、公管所和路桥公司主要负责人为成员。办公室设在局政工人事股。局属各单位要加强组织领导，梳理任务清单、细化工作举措，结合实际、创新举措，落实责任、统筹推进，确保各项目标任务顺利实施。

（二）持续跟踪调研。领导小组办公室定期与不定期深入基层和工作一线，下沉项目现场对项目谋划、招商引资、项目落地、项目建设以及重点工作推进等情况进行跟踪调研，重点了解掌握干部担当作为的痛点堵点，察看干部主观能动性和精气神，及时向领导小组提出意见建议，交流推广经验做法，对项目推进不力、工作长期落后的单位和个人通报曝光。

（三）及时奖励激励。围绕推进“六大实践路径”，对在项目投资、重点工作中成绩突出的单位和个人，及时通报、评先评优并给予奖励，对特别突出的给予记三等功。开展招商引资示范单位及示范个人、投资和重点项目推进示范集体及示范个人、投资和重点项目服务示范集体及示范个人评选活动。

（四）坚持容错纠错。坚持“三个区分开来”，认真落实县委容错纠错防错和澄清保护机制，正确对待干部在招商引资、项目投资以及全面改革开放创新工作中的失误，旗帜鲜明为敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，积极营造保护改革者、鼓励探索者、宽容失误者的浓厚社会氛围。

第9篇：干部考核评价机制范文

近年来，随着中国高等教育从精英教育向大众化教育迈进，大批地方专科院校顺应时代要求，抓住机遇，纷纷从专科升格到本科。此类院校在升本后，忙于加强基础设施建设，调整专业设置，扩大办学规模，而忽视了学校内部管理制度尤其是人事管理制度建设。虽然在升本初期，人事管理制度不完善引发的问题尚未突出，但随着教师队伍不断壮大，学生数量不断膨胀，人事管理制度方面的问题越来越突显。

(一)人事管理观念比较落后

与区管大学相比，地方高校的人事管理观念相对落后，目前基本上仍然采用传统的“以事为中心”的人事管理模式。这种模式强调人的成本性，忽视了人的效益性，偏重结果而轻视过程，强调个人要为学校发展而努力工作，忽视了学校应为个人成长提供良好的发展机会与和谐的环境。在这种模式下，管理工作基本陷于琐碎的日常事务的泥沼之中，管理者只能是被动地执行上级部门和学校制定的有关规章制度，循规蹈矩，按部就班，而不是主动管理和创新［1］503。在日常管理工作中只注重通过行政命令和会议宣贯进行管理，忽略有效协调沟通，没有能够充分发挥教职工的主人翁精神。

(二)人力资源结构不尽合理

《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》(国人部发〔2007〕59号)规定，高等学校岗位设置中，专业技术岗位一般不低于岗位总量的70%，管理岗位一般不超过岗位总量的20%，工勤岗位一般不超过岗位总量的10%，可见，专业技术人员队伍和管理人员队伍是高校发展的关键和保障。地方高校在从专科升格到本科的过程中，由于历史、制度等原因，人才数量储备明显不足。一方面，在教学科研人员中，高职称高学历人才相对较少，在业内有影响力的领军人物更是凤毛麟角，很多教师只能进行普通课程教学，科研水平相对较低;另一方面，在管理人员中，科班出身管理人员为数较少，多数管理人员缺乏现代管理思想、知识及能力，不能提高管理质量与效益，只能保持日常工作正常运转。这种人力资源结构的不合理阻碍了地方高校对人力资源的有效管理和开发利用，制约了地方高等教育的快速发展［2］。

(三)人才培养制度不够健全

一是干部培训体系不健全。目前，地方高校干部培训主要集中在辅导员、科处级干部等培训班，缺乏诸如人力资源管理师、就业指导师、创业指导师、行政秘书、教学秘书、青年教师技能、专职团干等针对就业创业人才、秘书人员及团干部的培训，培训类型较少，培训工作缺乏针对性和层次性。在培训内容上，更多的是具体业务培训课程，缺乏旨在提升干部综合素质的培训课程。二是教师培养制度相对单一。地方高校对教师培养，主要是集中在鼓励专任教师报读研究生，提高学历层次和科研水平，缺乏其他有效的措施。三是缺乏后备干部培养制度。地方高校由于升格而从副厅级单位晋升为正厅级单位，很多管理干部的级别却因任职年限问题而没能在短时间内相应晋升，造成干部队伍断层，有的地方高校还没有健全三层管理机构，管理干部严重缺乏，目前，地方高校普遍没有出台科学的后备干部培养制度，影响了干部队伍的梯队建设。

(四)选人用人机制不够完善

一是全员聘用和岗位聘任制流于形式。从2002年起，各高校陆续实行全员聘用和岗位聘任制。这些制度推行目的是为了打破“铁饭碗”，形成能进能出，能上能下的竞争机制，提升教职员工的竞争意识和责任意识。但由于历史原因和稳定需要，地方高校对于不能胜任岗位的职工并不能直接开除，导致地方高校只进不出的尴尬局面，最终造成了地方高校和教职工之间存在着事实上的用人终身制，从而使岗位聘任制度流于形式。二是岗位设置不合理。聘用制的基本要求是科学设岗和以岗定人。按照这个要求，科学设岗应根据工作任务制定详细严格的任职条件，若本单位现有人员范围内没有符合条件人员，则应面向全社会公开招聘。但在现实中，由于教职工队伍整体素质相对较低，很多人不能真正符合岗位条件，但为了“保持稳定”，地方高校为了安置现有人员只能量身订做很多岗位任职条件，陷入“因人设岗”的老套，使科学合理的岗位设置成了一句空话。三是聘后管理不到位。虽然大多地方高校都与教职工签订聘用合同，但实际上并没有出台相关岗位管理制度，导致聘后岗位管理工作无所适从，聘用合同书成了没有约束力的空文，变成了铁合同、死合同。四是缺乏有效竞争机制。由于地方高校管理人才和高学历、高职称人才相对缺乏，没有形成有效的竞争机制，一些人在提拔任职或拿到高学历学位、评上职称后逐渐安于现状，不思进取，忽视素质能力增强和业务水平提高［1］504。五是论资历、重职称的选人用人导向比较严重。不可否认，在教学院部及一些重要教研管理部门应以高职称为导向，一些核心管理部门也应选用阅历丰富的人才，但相当一部分职能管理部门，承担着服务功能，强调的是一种服务意识和技能，所以不应以资历和职称作为选拔任用的必要条件。

(五)考核评价体系不够科学

考核评价是高校日常管理中的重要内容之一，科学合理的考核评价机制能充分调动广大教职员工的积极性和创造性。目前，地方高校考核评价还存在诸多问题:一是考核目标不明确，标准不明晰，内容较笼统，缺乏针对性和可操作性;二是考核方法过于单一，仅限于每年一次的年度考核，缺乏日常化考核;三是考核流于形式，考核时吃“大锅饭”，或者轮流坐庄，主管考核者碍于情面，应付了事，考核变成了简单填表签字;四是过分强调科研成果，导致教师将主要精力放在学术研究及追求学术成果上，都忙于做课题写论文，忽视该如何提高教学质量、提高学生综合素质等问题;五是对教师师德考核不够重视，导致教师重教学或科研，轻自身师德培养和建设;六是考核结果未能有效地同工资福利、职称评聘、职务聘任、奖励惩处等挂钩［2］。

(六)分配激励机制不够完善

一是分配观念落后。地方高校存在着平均主义分配观念，造成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的不思进取的工作氛围。虽然这些高校目前都按照职称和行政级别适当拉开收入差距，但对同一级别或同一职称人员来说，它们之间并没有形成良性竞争关系，没有合理拉开收入差距。二是绩效工资存在短板。随着事业单位绩效工资改革的不断深入，当前，高等学校基本实行了绩效工资。绩效工资核心是按劳分配，拉开差距，形成竞争，强化激励。但实际上在地方高校，绩效工资的激励功能并没有充分体现。根据国务院2011年3月的《分类推进事业单位工资改革实施指导意见》和2011年8月出台的《事业单位岗位绩效工资制度》等规定，教师工资收入70%是基本工资，30%作为绩效工资，这种收入比例的保障性成分大大超过激励性成分，激励效果大打折扣。三是激励方式陈旧。目前，地方高校分配制度基本上是以物质激励为主的激励方式，但因办学经费相对紧张，物质激励力度和强度都很小。这种激励方式更多的是一种保障性制度，缺乏竞争性和针对性，没有产生激励作用，远不能适应高校发展需要。四是激励措施不力。目前，地方高校都很注重引进人才，提供相对优厚的物质待遇，但忽略了如何留住优秀人才，激发他们的干事热情。根据马斯洛需要层次理论，尊重和自我实现的需要是人类的高层次需要，从这个意义上说，优秀人才需要的不仅是丰厚的物质待遇，更是一种成就感，他们追求的是健康和谐的工作环境，以及参与学校民主决策和管理的权利。五是缺乏奖惩机制。对该奖励的，奖励力度不够，且不能及时兑现;对该处罚的，碍于情面，也没有严肃处理，最终滋生了“不求有功，但求无过”，得过且过的思想。地方高校存在上述问题，究其原因，主要有三:一是没有科学的理论指导。高校人事管理制度设计是一项系统工程，必须要有科学理论作指导，坚持理论联系实际，才能高屋建瓴，稳步推进;二是没有真正树立“以人为本”理念。理论指导实践，思想决定行动。“以人为本”理念对人事管理制度的设计与创新起着决定性作用;三是没有真正树立服务意识，强调更多的是管理功能，在制度设计时，未能更多地从广大教职工的角度进行论证。

二、以科学发展观为指导，加强地方高校人事管理制度的改革和创新

党的十七大报告提出，科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面、协调、可持续，根本方法是统筹兼顾。这是进一步推动中国改革发展的思路和战略，是指导经济社会发展的根本指导思想。作为地方高校，只有以科学发展观为指导，坚持以人为本，坚持统筹兼顾，加强人事管理制度改革创新，才能推进地方高校的全面、协调、可持续发展。

(一)树立以人为本新理念

传统人事管理强调以“事”为中心，根据工作来选人用人，而现代人力资源管理则认为人是最宝贵的资源，强调以“人”为中心，把人当成一种资源来开发和利用，把人力资源提到了前所未有的战略高度，注重人的心理需要、思想状况与行为特征，强调人、事、职的有机统一，使人力资源管理工作取得最大化效益［2］，充分体现了科学发展观“以人为本”的内在要求。因此，地方高校要提高学校的管理、教育和社会效益，实现全面、协调、可持续发展，就必须树立“以人为本”新理念，坚持以教职工发展为核心，以激励行为、调动积极性为切入点，关注他们的发展与进步，充分挖掘他们的潜力，发挥他们的积极性和创造性，使他们能以主人翁姿态积极参与学校各项建设，尽其所能完成工作任务。

(二)建立新型人才引进制度

高等学校人才竞争，核心是学术型和科研型人才竞争。针对人才结构比例失调等问题，地方高校要敢于打破常规，勇于创新，不断拓宽引进人才新渠道，选择学校发展急需的优秀人才，不断优化人力资源结构。拓宽地方高校人才引进渠道，除了传统“人才单位所有”的刚性引进人才政策外，还要建立“不求所有，但求所用”的柔性引进人才制度［3］。比如，在编制有限的情况下，可实行专职与兼职相结合的制度，即从国内外高水平大学及科研院所高薪聘请学校急需的高级专业技术人才担任兼职教师，这种人才所有权与使用权分离的做法，可有效解决人才使用权及编制等问题，有利于提高地方高校学术科研水平、教育教学质量和学生综合素质。对一些紧缺优秀人才，还可通过先聘后进、破格聘用、破格提拔、委以重任等方式加大引进力度。同时，可通过结对帮扶形式，从高水平大学引进部分优秀人才到地方高校挂职，助力地方高校建设和发展。此外，在大力引进人才的同时，加快完善公开招聘考试制度，做到信息、过程、结果公开，形成公平、公正的竞争机制，确保人才质量。

(三)健全完善人才培养制度

地方高校应从全局出发，全面系统地设计人才培养制度体系。首先，要健全干部培训体系。按照“统筹兼顾、分类指导，专题培训”的原则，对现有干部队伍开展专门培训。除举办常规行政干部类培训班外，还要举办各类秘书、人力资源管理师、就业指导师、创业指导师和专职团干等培训班，增强培训的针对性和层次性，提高员工队伍综合素质和能力。其次，要完善教师培养制度。一是继续鼓励专任教师报读研究生，提高学历层次和科研水平;二是选派骨干教师到重点高校脱产学习，掌握先进教育教学理念和技能;三是选派教师到企业挂职锻炼，增强理论与实践结合，提高教师实践教学水平;四是加强教师技能培训，开展相关比赛，通过比赛促进教师教学水平提高。其三，要健全后备干部培养制度。出台后备干部培养管理办法和建立后备干部人才数据库，保持干部队伍梯度科学性、合理性和可持续性。比如，通过引进管理人才进行培养使用，加强现有管理人才在校内各职能部门及教学院系、高校与高校以及高校与政府之间的交流任职和挂职，通过多岗位锻炼，提高管理水平。

(四)完善选人用人机制

地方高校要实现全面、协调、可持续发展，必须建立一种充满生机活力、适应经济社会发展和高等教育规律的用人机制和人事管理制度。这种机制和制度的建立，关键在于统筹全校人才资源，兼顾各方利益，建立新型用人机制。首先，真正落实好岗位聘用制。把岗位聘用制作为最基本的人事管理制度，坚持“择优聘用、优胜劣汰”原则，使人事管理真正从身份管理向岗位管理转变［2］。对因历史原因而不能不聘的一些不适应高等教育的教职工，应根据这类人员实际情况，进行妥善地安置或分流，形成合理的人才流动机制。比如，对落聘、待聘人员应由人社部门所属人才交流机构实行人事，同时积极开展多种形式的培训，为落聘、待聘人员再就业提供学习、培训机会;对少数因身体原因等不适合继续工作的教职工，可按照国家有关文件规定办理提前退休手续;而对表现不合格又不思进取的少数人员，应坚决解聘。其次，科学合理设置岗位。即结合学校管理、教学、科研等任务，按照“精干、优化、高效、竞争、激励”原则，以学科建设需要为依据，科学合理设置各类岗位。第三，加强聘后管理工作。通过制定系统的绩效管理制度和细则来加强聘用后的管理和考核，切实增加教职工的责任意识和绩效意识。第四，加强对高层次人才的目标管理。通过目标管理，明确任务和责任，有利于促使高层次人才及管理人员形成一种积极的工作态度，充分发挥他们的专业特长和管理才能。第五，对管理人才，要“不拘一格降人才”。要敢于打破唯资历、唯职称论的选人用人机制，逐步完善竞争性选拔工作机制，大胆选用一批想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事的“五干型”人才，充实到管理队伍当中，增强管理队伍活力与创造力。

(五)建立健全考核评价体系

地方高校应根据人力资源和社会保障部出台的《事业单位人事管理条例》和《事业单位工作人员处分暂行规定》相关规定，建立科学合理考核评价体系。首先，建立多层次考核目标。目标设定应把握SMART原则，即“S”是明确的(Specif-ic)，“M”是可衡量的(Measurable)，“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相关的(Relevant)，“T”是有时限的(Time－defined)［4］。其次，结合学校实际情况，根据各类人员工作职责、内容、方式和特点，分类设置不同考核指标和考核标准进行分类考核，使考核更具层次性和针对性。如对教师可实行量化考核和定性考核相结合，对管理人员则实行服务效能考核。第三，结合岗位管理要求，根据岗位职责和内容，实行严格考核，做到公开、公平、公正。第四，改进考核方式方法。除了年度考核的方式外，还应加强平时考核，如月度考核和季度考核等，此外，还可实行聘期考核，努力丰富“平时+年度+聘期”三位一体考核评价体系。在具体考核方法方面，应坚持要素评分法与工作标准法相结合原则，综合运用目标、项目化和360度考核，服务对象满意度测评法等，不断推进考核科学化和合理化，提升考核评价的公正性。

(六)建立新型收入分配激励机制