企业员工规划精选(九篇)

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第1篇：企业员工规划范文

一、职业生涯规划概述

职业生涯规划是指个人职业发展的合理规划以及与企业或者组织发展规划的相结合，我们可以根据对员工个人的具体情况进行分析和总结，确定该员工适合的岗位和行业。帮助员工更加清晰地明确自己的人生奋斗目标。当一个人明确了自己的人生目标之后才能够有前进的动力，并为实现这一事业职业目标而奋斗终生。在任何社会、任何体制下，个人职业设计更为重要，它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。首先我们需要清晰地了解到生涯的重要性，一个人只有拥有了成功的职业生涯才能够拥有完美的人生历程。当一个人找到了属于自己方向，并且为止努力奋斗的感觉是非常幸福的。同时职业生涯规划的作用在于帮助你树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。职业生涯设计的目的，决不只是帮助个人按照自己的资力条件找到一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。因此，职业生涯规划具有特别重要的意义。

二、职业生涯规划的重要性

企业进行员工的职业规划能够帮助员工加强自我的认知，以及对自我能力的判断和定义，更有利于职工今后的人生规划。员工可以通过自我的认知，更加清晰职业发展方向，一旦员工明确了自我发展规划便能够坚定地走下去，不但能够激发员工的工作热情，还能够提升员工的工作业绩。当然，这也能够更好地帮助企业的发展。对于不适合本该公司或者该岗位的员工可以根据员工的兴趣进行调配和管理，从而实现资源最大化利用。

三、企业完善员工职业生涯规划的探究

（一）企业需要逐步完善职业生涯规划的体系

企业在进行职业生涯管理的设计时，所涉及的问题比较多，企业需要面对的困难也会很多。因此在整个职业生涯的规划中我们需要建立一套完善的体系，同时也需要考虑到整个体系执行的可行性，另外我们还要建立起各项保障措施，对人力资源的投资、成本、等进行综合考虑。企业可以建立起科学的绩效考核体系及与岗位贡献相匹配的薪酬制度，同时完善人才的选拔、跟踪、培养制度。在此基础上，建立起职业生涯规划体系，帮助员工选择相匹配的岗位。

（二）企业加强对员工生涯规划

企业加强员工生涯规划的指导，为员工职业生涯规划营造一个良好的环境。员工将在企业人力资源部门的指导下进行正确的职业规划，帮助员工找到属于自己的工作岗位，更好地体现出个人的价值。同时，企业招聘时，人力资源部门要对员工的教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等基本资料有一个初步的了解，通过这些职业倾向测试可了解员工的职业兴趣，企业同时可以根据以上的信息合理安排员工的岗位。企业的人力资源在具体工作时，可采取两方面的措施，一方面是要大力地宣传和鼓励员工进行职业生涯规划设计，另一方面加强企业对员工职业规划的重视度，积极为员工提供指导。在实际工作中要合理的安排员工的岗位，使员工都能够充分发挥优势和潜能。

（三）推行在岗培训，完善培训体系

在员工的整个职业规划中最为重要的是建立一套完善、科学的培?系统，帮助员工了解自我、了解社会、了解行业。通过有效的培训手段提高员工的觉悟，从而帮助员工更加清晰地明白自己的发展规划，不再迷茫和徘徊。同时，企业也能够通过培训了解该企业的优秀人才，从而帮助企业储备更多更优秀的人才，只有将这些优秀的人才放在合适的岗位上才能够发挥其价值。

第2篇：企业员工规划范文

职业生涯管理是近几十年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科，是当代人力资源管理体系的重要组成部分和崭新发展方向。根据美国组织行为专家道格拉斯了霍尔的观念，所谓职业生涯管理，是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正在从事某类职业活动的员工职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。

一、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

近年来，随着国家经济的不断发展，国有企业软硬件建设逐步发展和提高，国有企业的吸引力逐年增加。根据智联招聘的2013年2013高校应届毕业生就业形势报告显示，应届生对国有企业、事业单位的热衷程度明显高于民营企业。但是，国有企业仍然存在高素质人才辞职或“跳槽”现象。根据马斯洛需求层次理论，五种需要可以分为两级，低一级的需要通过外部条件就可以满足，高级需要通过内部因素才能满足。研究发现，通过建立国有企业员工职业生涯规划，可以提高员工满意度，增强企业的凝聚力和向心力，降低员工离职率。

对企业来说，为员工制定职业生涯规划，满足职工发展需要，可以增强员工的归属感。企业通过设计科学、规范、系统的员工职业生涯规划，鼓励员工将个人目标与企业发展紧密联系，并尽可能为员工发展提供机会，以提高员工的工作积极性。

对员工来说，通过建立职业生涯规划，可以使个人发展目标与企业发展目标保持一致，实现企业与员工共赢。员工通过自身职业生涯规划，了解企业未来发展对员工素质的需求，不断提高个人职业技能水平，从而推动企业整体人力资源水平的提升。

二、国有企业建立员工职业生涯规划存在的主要问题

职业生涯管理进入中国时间较短，许多国有企业对职业生涯规划观念淡薄。目前，国有企业在员工职业生涯规划发展方面主要存在以下问题：

1.国有企业对员工职业生涯规划仍处在起步阶段。长期以来，国有企业对员工个人发展不重视，片面强调个人要无条件服从组织需要和安排；近年来，随着经济社会的不断发展，越来越多的企业开始认识到员工职业生涯规划的重要性。但是，员工职业生涯规划对国有企业仍是新课题，与国际先进企业相比， 在理论和实践方面仍有很多不足，

2.员工职业生涯发展通道单一。由于许多国有企业前身为国家机关，导致员工习惯于用行政级别来衡量职业是否成功，忽视了科研、技术等人才的培养。而在实际工作中，领导职数呈金字塔状，越往上职数越少，从而造成许多高素质人才无法合理安置，增加离职率。

3.企业需求与员工发展缺乏统一规划。目前，国有企业发展战略大都由高级管理者制定，普通员工受职权和渠道限制，难以及时、全面的了解企业发展目标及对员工未来发展需求。因此，员工在制定职业生涯规划时仅从个人角度出发，导致企业需求与员工发展不匹配。

三、国有企业建立员工职业生涯规划的意义

当前，国有企业在国家加快转变经济发展方式、着力增强创新驱动发展新动力、着力培育开放型经济新优势等重大任务中，发挥着骨干中坚作用。然而现代企业发展的关键就是人才，如何用人、育人、留人成为国有企业发展成败的关键，而职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一。因此，国有企业建立员工职业生涯规划，打造高素质人才队伍，达成企业与员工共赢局面，成为国有企业人力资源管理工作的一项重要内容。

1.建立员工职业生涯规划可以增强企业的凝聚力。通过建立员工职业生涯规划，营造“以人为本”的理念，并为员工成长创造条件和通道，增强员工的成就感和荣誉感，实现员工与企业“荣辱与共”。

2.建立员工职业生涯规划可以增强员工的归属感。通过建立员工职业生涯规划，让员工明确自身职业发展目标，有的放矢的制定职业发展计划，并提供合适的发展空间成长通道，使员工对企业产生信任，鼓励员工主动承担责任，增强员工的奉献精神和敬业意识。

3.建立职业生涯规划实现企业与员工“共赢”局面。通过建立员工职业生涯规划，使企业、管理者和员工之间相互合作，帮助企业构建内部人才通道，提高个人业绩，增强企业竞争优势。

四、国有企业建立员工职业生涯规划的途径

国有企业应充分发挥自身优势，结合企业自身特点和实际情况，认真做好员工职业生涯规划的建设工作。

1.充分了解员工职业现状。国有企业应当帮助员工进行准确的自我评价，运用职业锚、霍兰德职业兴趣测评、MBTI等多种手段全方位和深层次的分析，掌握员工的特性，并根据员工自身的职业倾向设计相应的职业发展方向。

2.确定员工职业发展目标。一方面，企业要加强发展目标方面的宣贯，让员工更好的了解企业发展方向和需求，并拓宽员工职业发展通道；另一方面，企业与员工运用SWOT分析、五“what”法、CASVE循环等方法共同确定员工职业发展目标。

3.制定员工职业发展规划。根据职业生涯发展阶段理论，员工在不同的发展阶段，个人有着不同的职业需求，因此，国有企业应针对不同的年龄段的员工制定适宜的职业生涯规划。另外，应建立职业生涯规划“制定-沟通-反馈-修正-完善”的螺旋成长模式，企业和员工根据组织需要和环境变化，不断调整职业发展目标和计划，从而增大员工实现个人职业目标的可能性。

4.建立完善的配套体系。职业生涯规划作为人力资源管理的重要一项，需要其他模块的密切配合：一是要加强培训，使职业发展的观念深入人心，将企业对人力资源的需求与员工个人展愿望相结合；二是要做好人才需求分析，根据组织发展对现有人员进行盘点和未来需求做出预测，明确职业规划方向；三是要发挥薪酬激励作用，根据员工能力提升水平及时调整薪酬水平和发展计划。

国有企业通过构建员工职业生涯规划，一方面，明确了个人发展途径，形成人尽其才、才尽其用的良好局面，有助于保持员工的稳定性和积极性，不断提高专业技能，创造更好的经济效益，从而实现企业需要和员工个人发展的有机结合；另一方面，盘活了企业现有人力资源，为未来国有企业更好的发展发展培养和储备了各类人才，使具有不同能力、不同特点的员工都可以找到自己的成长通道，最终促使国有企业稳定、健康和持续地成长。

参考文献：

[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2009.

第3篇：企业员工规划范文

【关键词】职业规划；问题；对策

职业生涯管理（Career Management），是美国近十几年来从人力资源管理论与实践中发展起来的新学科。所谓职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（Douglas Hall）的观念，是指一个人职业工作经历中所包括的一系列动和行为。而职业生涯管理是在结合人发展与组织发展的基础上，对决定人职业生涯的各项因素进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略与计划安排。

一、企业职业生涯规划中存在的问题

（1）缺乏企业战略与人力资源规划的指导。企业不提供职业生涯管理的支持许多经营状况较差，组织发展十分困难的企业，企业管理者最关心的常常是那些能够立竿见影、一劳永逸的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作，如关心、培养员工，加强管理不感兴趣。开展员工职业生涯管理活动十分困难，也不现实。遗憾的是许多目前还能正常经营或效益较好的企业，也没有替员工着想，总是将企业的短期利益放在首位，没有一个长期的打算。职业生涯规划必须在战略与人力资源规划的指导下实施。如果忽略了企业战略与人力资源规划的指导，单纯的职业生涯阶梯设计难以发挥作用，甚至产生负面效果。（2）缺乏配套制度支持。职业生涯规划运作不畅的重要原因之一是缺乏配套制度支持。职业生涯规划体系为员工的职业生涯规划描绘了美好蓝图、提供了实现路径，但这只是刚刚开始。职业生涯规划是持续发展的过程，其功能目标的实现有赖于配套制度的支撑。与职业生涯规划关系最密切相关的制度主要包括培训制度、考核制度、晋升制度、薪酬制度和沟通制度。这并不是说企业缺乏培训制度、考核制度、晋升制度和沟通制度，而是企业并没有按照职业生涯规划的原则和思路对这些制度进行改进，现存的制度与职业生涯规划并不兼容。（3）企业用人机制有待调整。从上文中可以发现，职业生涯规划“双赢”效果的实现，根本上有赖于用人机制的调整。如果“官本位”意识、“论资排辈”现象不得到根本改变，职业生涯规划对员工而言只是“空头支票”，兴奋过后是失望，企业将面临更严重的人才流失。企业用人机制调整的关键是要在企业内形成以能力为基础的人力资源管理氛围，建立竞争机制、选拔机制、激励机制，打破“官本位”和“论资排辈”，让员工建立个人发展与企业发展的相关连接，愿意与企业共同发展。

二、企业对员工要科学进行职业生涯规划

1.树立人力资源是第一资源的管理理念。在职业生涯管理过程中，首先应该有人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，应该让员工了解企业目标，并让他们看到该目标分别会给企业和自身带来什么利益。形成两者之间的联系互动，这样才能形成利益共同体，上下齐心完成目标。另外，企业应该建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。这就要求企业的人力部门首先得做好招聘职位的职位分析，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考。做好企业的员工招聘和培训，其中，培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来。以职业生涯发展为导向的绩效考评要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。需要强调的一点是，在企业的人力资源部门实施职业生涯规划管理过程中，一定要注意到，对企业核心成员的控制的激励。企业应明确自己核心成员的名单，作为实施职业生涯发展规划的重点对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。另外，在当前的经济环境下，一定要重视创新型、技术型人才的激励、薪资管理，他们是企业保持活力的重要源泉。

2.丰富员工职业生涯发展的方式。职业发展道路对员工晋升相当重要，拟订企业岗位序列计划、设计不同的员工晋升路线、向员工展示不同的职业发展路径是建设企业职业发展道路的关键。既往的职业生涯道路往往是单一的，它可能限制了创新型企业技术人员向管理人员的晋升，这样必然限制员工发挥潜能、并直接使企业创新活动效果受到影响。企业最好是能够提供一个多重的职业生涯发展路线。多重职业生涯发展路线的体系可以让员工选择最符合自己兴趣和技能的发展方向，拓展了员工的发展空间。企业职能部门必须丰富员工职业生涯发展的方式。职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机，它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好准备。非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。员工进入企业工作，在不同阶段人力资源部门有不同的生涯管理方式。在员工刚进入企业时，必须加强沟通令其了解企业，熟悉企业。当员工处于成长阶段，特别是核心员工，应该敢于大胆委任，给其他员工以才致所用、能力至上的感觉，形成激励。当员工处于成熟期时，要灵活采取人事调动，令其对工作充满热情，及时了解他们的内在需求，另外加强对他们的控制。

3.完善职业发展规划的评价与激励。在创新型企业中，薪酬体系和职业发展是两种最主要的员工激励手段。马斯洛的需要层次理论表明物质需要是人类较低层次的需要，自我实现才是人的最高层次需要。职业发展可以满足人的自我实现需要，因而会产生较大的激励作用。不过，对员工进行职业生涯规划时，既要以个人工作业绩为基础，同时还要综合考虑员工的技能和职业道德水平。这里要特别强调的一点是，在企业实施职业生涯规划过程中一定要注意公平、公正，要建立一种公正的绩效评估体系。目前，大多数企业的评估体系都不是很完善，不公平的评估结果经常出现，这很容易使士气低落，甚至会影响员工今后对企业的看法。不利于企业的健康发展，同时这样做很有可能形成不良的企业文化。企业的对外形象也在一定程度上会受到影响，进而影响到企业的人才引进。所以，要建立职业生涯管理反馈制度。企业需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足.督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。反馈修正应包含以下内容：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；职业生涯目标的修正；实施策略计划的变更等.

4.适当把握好职业规划的发展速度。职业规划的制定要注意到节奏和速度的重要性。所谓节奏一是要看提升节奏符合不符合企业的发展要求，二是要看对员工的提升是否是他们能接受的节奏。另外快节奏提升使员工到达职业顶端后，会因不再有提升空间而降低工作积极性甚至离开公司；慢节奏的提升使员工得不到职业发展上的有效激励，也不能使之学到其他岗位的知识。所谓速度是指要注意培养员工的进度是否过快，如果超出员工的个人能力，那必然导致该规划的失败。过快地想让员工过到企业预设的目标要求很可能是“欲速则不达”。所以在制定规划时要时刻想到适度的节奏和速度。

三、员工应理性对待职业规划

（1）利用和创造条件，促进自我发展。由于经营状况比较差的单位，管理常常比较混乱，可以利用的机会非常多。有些人就在混乱中沉沦，不思进取；而有的员工则在这种不良环境中，积极地筹划自己的未来、努力奋斗、武装自己，寻找各种机会学习、提高，最终增加了自己的竞争力。即使企业不重视员工发展，自己也不能在思想上放松要求。今天经营状况好，并非意味着永远经营状况好。（2）正确地对待发展和晋升。在知识经济的背景下，随着科学管理的增强，重要职位，特别是管理类的重要职位数量在逐渐减少。过去总认为职业生涯管理的目标是促进员工的不断晋升，但是，随着知识经济的出现，组织内部承担管理职能的许多岗位被先进的网络设备系统所取代，组织结构不断地扁平化，对于管理岗位来说，这种晋升的可能性减少。在当今的经济发展形势下，还有一种特殊的职业生涯管理方式，既不是上升式的发展，也不是水平式的发展，而是先下降，再上升。（3）处理好职业与家庭的冲突。奋斗的代价是很大的，很多家庭常常因为事业与家庭的冲突，影响家庭的和睦，有的甚至离异。在家庭和事业的冲突上，相互理解是基础，还应该找到缓解、消除冲突的办法。家庭成员之间的相互理解、支持、统一规划也是十分重要的。在家庭发展计划中，夫妻双方可根据各自的竞争一力，各自的发展愿望，制定合适的发展规划。如果妻子更有优势，而丈夫又愿意部分地暂时放弃自己的事业追求，就可以优先发展妻子的事业，等各方面的条件改善，再来进行丈夫的职业生涯发展。如果丈夫不愿意放弃自己的职业生涯发展，妻子愿意做暂时的牺牲，也可以得到平衡。还有一种情况，即双方都做一些让步，平均地分配家务，承担子女教育，赡养父母，共同进步。

总而言之，企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每个员工工作效率的最大化。企业在进行员工职业生涯规划与管理目的就在于实现员工的职业生涯实施过程和企业发展的相统一，激励员工为企业的发展贡献更大的力量，使企业和员工达到共同发展，从而实现企业得润的最大化。只有充分注意到规划管理中的种种问题，并牢记企业的经营目的，才能在实施过程中达到企业与员工双赢的最佳模式。

参 考 文 献

[1]蒋欣.电力企业如何实施职业生涯管理[J].中文学术期刊.2006（8）

[2]王海兰，梁志伟，张素娟等.创新型企业员工职业生涯规划[J].中文学术期刊.2007（4）

[3]温永贤.企业员工职业生涯规划的实施[J].中文学术期刊.2006（3）

[4]黎敬春.企业员工职业生涯规划管理与原则[J].广西电业.2007（7）

第4篇：企业员工规划范文

【关键词】房地产 企业员工 职业生涯规划

房地产是人才密集型行业，具有投资额大、风险高、投资回收期长、专业性强等鲜明的特点。房地产业是个快速发展的行业，正因为如此，人们只要提房地产企业，一般会说管理水平低、管理不规范，这其实跟房地产企业发展时间短等有关，随着房地产行业从“项目公司”、小公司逐渐向规范化的大公司或集团化企业后，“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。在不断的发展变化中房地产行业的竞争已经成为了人才的竞争，因此，人力资源管理在房地产企业中的地位也越来越突出，房地产企业员工的职业生涯规划也显得尤为重要。

缺少科学的员工职业生涯规划，很容易造成员工发展不能满足企业经营需要、使企业没有合理的人才梯队等等问题。

一、职业生涯规划的相关概念

早期的职业生涯概念是沙特列提出的。他认为，职业生涯是指一个人在工作生活中所经历的职业或职位的总称。美国著名职业问题专家萨帕认为，“职业生涯指一个人终生经历的所有职位的整体历程”，以后他又进一步指出：“职业生涯是生活中各种事件的演进方向和历程，是统合人一生中的各种职业和生活角色，由此表现出个人独特的自我发展组型；它也是人自青春期以迄退休后，一连串有酬或无酬职位的综合，甚至包括了副业、家庭和公民的角色。

所谓职业生涯规划，是指一个人对决定个人职业生涯发展的主客观因素进行分析、总结和评定，以此来作为确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一目标的职业而编制教育、培训和发展计划等，从而为自己实现职业生涯目标确立行动步骤、行动时间和行动方案。职业生涯规划，是在一个人在校读书阶段便应当做的，进而，在成人阶段需要进一步的制定与调整，这时的职业生涯规划往往是与组织发展和组织的职业生涯规划相结合的。

二、职业生涯规划的类型

从时间的角度，职业生涯规划可以划分为短期规划、中期规划、长期规划和人生规划4种。

（1）短期规划：1―2年内的计划，主要是确定近期目标，规划近期应完成的任务，如规划要学习的专业知识和专业技能等。

（2）中期规划：2―5年内的职业目标和任务，这是人们最常用的职业生涯规划，如一个资深的员工规划到本部门或其他业务部门担任经理等。

（3）长期规划：5―10年的规划，主要是设定较长远的目标，以及为实现此目标应采取的具体措施。

（4）人生规划：人生规划是整个职业生涯的规划，时间长达40年左右，这种最长的规划是要设定整个人生的发展目标。

三、职业生涯规划的意义

职业生涯规划的意义，包括两个方面，对个人来说，确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需要。对企业来说，确保组织中有合格的管理、技术人员，以满足组织的发展和长远规划。因此，人才职业生涯规划与管理也应该从双方出发，人才本身也应该思考如何规划好自己的职业生涯，公司也要对自己的员工作好职业生涯规划。

（一）职业生涯规划对员工的意义

（1）职业生涯规划可以帮助员工确定职业发展的目标和方向。员工对自我进行全面分析，了解自己的特点和兴趣，估计自己的能力与个性，明确自己的优势和不足，从而正确认识自己；再通过对客观环境的正确分析，就可以合理可行地设定自己的职业发展目标了。

（2）职业生涯规划有利于鞭策个人努力工作、走向成功。

职业生涯规划能够为个人提供一个具体的、分步骤的、可以实现的目标。工作的最初目的可能仅仅是为了养家糊口，但进而追求的可能是财富、地位和名望。职业生涯规划对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越地位和财富之上，追求更高层次自我价值的实现。

（3）职业生涯规划有利于引导个人发挥潜能。

一个人的潜在能力是无限的，但需要充分去挖掘。有效的职业生涯规划会引导人正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，帮助员工专注于己有优势并且会有高回报的方面，这不仅有助于个人发挥尽可能大的潜力，对实现长期目标也大有益处。

（二）职业生涯规划对房地产企业的意义

职业生涯规划可以使企业合理的配置资源。加强职业生涯规划，使人尽其才、才尽其用，是房地产企业资源合理配置的首要问题。调动员工的工作热情，激发员工为房地产企业服务的精神力量，进而形成房地产企业发展的巨大推动力，更好地实现房地产企业目标。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，房地产企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。因此，通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是房地产企业保持竞争力的保证。

四、房地产企业员工职业生涯规划应遵循的原则

房地产企业员工要想做好职业生涯规划，是一个体探索自我、科学决策、统筹规划的过程，为了保证职业生涯规划的实用性和科学性，应该遵循以下四个原则：

（1）量体裁衣原则。这是做好职业生涯规划应当始终遵循的原则，也是最重要的原则。人与人之间的实际条件有很大差异，他们的发展潜力无疑也会有很大不同，因此，职业生涯设计是一项完全个性化的任务，没有统一的定式，需要结合个体的具体特点进行设计。

职业生涯规划前，不仅要对个体的内在素质，比如知识结构、能力倾向、性格特征、职业喜好等进行全面的测评，而且要对个体外部的职业环境和职业发展的资源等进行系统地评估。既考虑个体的职业发展动机，又考察其成功的可能性，从而为个体设定相应的职业发展目标和具体的发展规划。

（2）可操作性原则。每个人都说有目标和计划，但并非每个人都可以实现自己的目标，完成自己的计划，甚至有人根本不知道自己是否完成了计划。这就是目标和计划的可操作性。职业生涯设计是为个体设定达成理想目标的规划的步骤，因此，这些内容本身应该是具体明确的，而不能是空洞的口号。职业生涯的可操作性，主要包括目标的现实性、计划的可行性和效果的可检查性三个方面。

（3）阶段性原则。对职业生涯发展来说，人生的不同阶段承担着各自的发展任务，需要解决相应的发展问题。因此，职业生涯规划也应该结合个体的年龄特征，确定具体的发展方向，制定阶段性的发展目标。在现实与最终目标之间设定一个个的阶段性目标，就像从山脚到山顶的一级级台阶，每迈一步都能够感到自己在朝终极目标前进，奋斗的过程就变得不那么缥缈，而是更具体、真实。

当然，在个体自身条件或外界环境发生改变时，所设计的理想目标和阶段性目标都需要相应的完善与修正，因此，这就要求所规划的目标存在可调整的空间，可以根据实际情况进行改变。即使是最终目标，也需要结合不同阶段性目标的完成情况适时修正。

（4）发展性原则。发展性原则是指为个体设计职业生涯规划时，不仅仅局限于个体当前的发展，而且要考虑到个体未来的职业发展空间，职业生涯规划要有超前性和预测性。因此，职业生涯规划应该基于影响职业发展的核心因素和本质因素，而不是表面现象进行。比如，个体对企业文化的认知、合作与责任意识的水平可以长期影响个体的职业发展，而个人的外部形象和面试技巧仅仅能够说明个体短期的职业状况。因此，职业生涯规划要评量更核心和本质的因素，从个体长期发展的角度设计职业生涯规划。

五、房地产企业员工如何做好职业生涯规划

学习职业生涯规划知识，自己制订职业生涯规划。职业生涯规划理论是从职业认识开始的，通过对职业含义的理解，明确所在职业所需的职业素质、职业道德，然后结合自己的职业倾向，应用职业生涯规划理论进行职业规划。企业员工是和所在企业紧密相联的，所以员工在进行职业生涯规划的时候一定要了解自身的因素和本企业岗位的特点及本企业的人员需求。

（1）了解自身的因素。首先要了解自己的职业倾向，即自己喜欢什么工作岗位，是做规划设计、工程管理、成本控制，还是做行政管理工作。其次了解自己的职业价值观，这要结合自身的人生观、价值观来确定自己的职业价值观。最后了解自己的兴趣、特长、性格、气质。

（2）了解企业岗位要求及企业人员需求。不同的工作岗位要求从业者具有不同的知识结构和专业技术能力。另外企业的人员需求也是员工未来发展的客观因素。

（3）应用职业生涯规划理论。职业生涯规划理论主要有职业选择理论、职业生涯发展理论、职业锚理论，通过这些理论测定、分析、确定自己在企业的工作岗位以及发展目标，制定出行之有效地计划。房地产企业员工应该正确地、客观地分析自我，公正地看待企业环境因素，做出房地产企业员工职业生涯规划。但是有时员工会把自己的本来意愿刻意地隐藏起来，这样通过测试得出的结果不准确。为了克服这一缺点，需要测试的企业员工能够准确的反映个人情况。

（4）请教专业人士，帮助自己制订职业生涯规划。专业人士具有渊博的理论知识、又有丰富的实际经验，能给员工做出正确的评估，并结合房地产企业的发展而制定适合房地产企业员工个人的职

参考文献：

[1]E.麦克纳N.比奇.人力资源管理[M].北京：中信出版社，1999.

[2]韩伟，武浩，谷阳.关于我国中小企业职工生涯规划的研究[J].中国商界，2010，（10）.

[3]李迎春.浅析房地产企业人力资源管理[J].科技信息，2009，（1）.

[4]戴良铁，刘颖.职业生涯管理的具体内容[J].中国劳动，2001，（10）.

第5篇：企业员工规划范文

摘 要 本文对企业员工职业生涯规划管理的现状进行了分析，并根据现状分析提出了有针对性的建议和对策。文章首先从企业员工职业生涯规划管理工作的不够重视、不够专业以及贯彻落实情况不够理想三个方面分析了企业员工职业生涯管理工作的现状，然后又据此有针对性的提出了几点建议，即：重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念、注意遵循企业员工职业生涯规划的基本原则，切实提高职业规划工作专业性以及构建长效的职业发展机制，确保规划管理工作的贯彻落实。

关键词 职业生涯规划管理 企业 现状分析 对策建议

一、企业员工职业生涯规划管理的现状

1.对企业员工职业生涯规划管理工作不够重视

国务院发展研究中心企业研究所，针对国内2100多家不同背景、不同行业的企业所进行的一系列调查发现，大部分企业和员工都没有认识到职业生涯规划管理工作的重要性，没有良好的职业生涯规划意识，以致于员工职业生涯规划管理工作多数仍为空白或流于形式，严重影响了员工的个人成长和企业人才素质队伍的构建。

2.现有的企业员工职业生涯规划管理工作不够专业

部分企业虽然认识到了企业员工职业生涯规划管理工作的重要性，但是却不知道如何去科学、合理、有效开展规划管理工作。也就是说虽然部分企业具备员工职业生涯规划管理的意愿，但却往往因为缺乏员工职业生涯规划管理工作的知识、经验、技能和技巧等各种各样的原因，使得这些企业现行的企业员工职业生涯规划管理工作不够专业，无法真正发挥员工企业职业规划管理工作的作用和意义。

3.企业员工职业生涯规划管理工作的落实情况不够理想

企业员工职业生涯规划管理工作落实情况不够理想的问题，也是目前企业员工职业生涯规划管理的常见状况之一。某些企业即使构建了一系列与员工职业生涯规划管理相关的制度，制定了与此相对应的一系列的措施，但在开展实际工作的过程中，却很难落到实处，虽然这些制度和措施是科学的、有效的，但是却往往缺乏必要的后续跟踪和反馈完善，而难以得到彻底的贯彻落实，不但浪费了企业的管理成本，还影响了企业工作水平和工作效率的提升。

二、做好企业员工职业生涯规划管理工作的对策和建议

1.重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念

重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念，主要包括三个方面：首先是企业领导的重视。企业领导对员工职业生涯规划管理工作的重视，关系到员工职业生涯规划管理人员的配备、资金的投入等诸多关键性的问题，因此，重视企业员工的职业生涯规划管理工作，首先就必须要得到企业领导层来倡导和支持；其次是企业中层管理人员的重视。企业员工的职业生涯规划管理工作，会涉及到企业的各个部门和各个领域，只有提高企业中层管理人员对员工职业生涯规划管理重视程度，才能在工作具体开展落实的过程中得到其积极的配合帮助，才能够提高工作的质量和成效；最后是企业员工的重视。员工是企业全面开展职业生涯规划管理工作的基础和关键。只有让员工切实了解和明白职业生涯规划管理工作的重要意义，才能够让员工积极、主动、能动的参与到职业生涯规划中去，因此，重视企业员工的职业生涯规划管理工作，建立科学的员工职业发展理念，获得企业员工的重视和支持也是不可或缺的一点。

2.注意遵循企业员工职业生涯规划的基本原则，切实提高职业规划工作专业性

要切实提高企业员工职业生涯规划管理工作的专业性，最为重要的一点就是在开展企业员工职业生涯规划管理工作的过程中应注意遵循职业生涯规划的基本原则。概括说来，应遵循的基本原则，主要有如下几个：

首先，员工职业生涯规划管理工作的长期性原则。长期性原则主要指的是，在开展企业员工职业生涯规划管理工作的过程中，应根据企业和员工的实际情况，将规划管理工作融入企业长期的发展战略之中。从横向和纵向两个方面来切实保证职业生涯规划管理工作的长效性。其中，横向主要指的是企业的各级组织、管理层、决策层以及普通员工均要积极的参与进来，而纵向则主要指的是，员工的职业生涯规划管理工作应贯穿企业发展和员工成长的整个过程。

其次，员工职业生涯规划管理工作的动态性原则。企业员工职业生涯规划管理工作的动态性原则，主要指的是在制定和实施员工职业生涯规划和管理的具体措施时，不应一成不变，而应根据实际情况，充分考虑与员工职业生源相关的因素的变化和发展，并根据这些因素的变化和发展，对企业员工的职业生涯规划管理工作做出相应的调整。

最后，员工职业生涯规划管理工作的差异性原则。员工职业生涯管理工作的差异性原则包括两个方面的内容，一是，员工的职业生涯规划管理工作，应根据企业的不同、环境的不同而相应的有所不同；二是，员工的职业生涯规划管理工作，应充分尊重员工的个体差异性，针对员工个人情况的不同，而要相应的有所不同。

3.构建长效的职业发展机制，确保规划管理工作的贯彻落实

员工的职业生涯规划管理，是一个长期的、动态的管理过程，只有构建一个长效的职业发展机制，才能够确保企业员工职业生涯规划管理工作的贯彻落实。而要构建长效的职业发展发展机制，不但要切实执行与员工职业生涯规划管理相关的制度和措施，注意及时发现并纠正实施过程中的问题和错误，还要注意通过监督机制、反馈机制以及评估机制，及时获取反馈信息，并根据反馈信息，不断改进和完善目前的工作，让企业的员工职业生涯规划管理工作更贴合企业的实际，以进一步促进员工职业生涯规划管理工作在企业的顺利高效实施。

参考文献：

[1]詹重舫，张玉华.与时俱进：快速提升企业人力资源的竞争力.江汉石油职工大学学报.2003（04）.

[2]岳昕，马蔚然.试论人才"过剩"与职业生涯规划.辽宁经济职业技术学院，辽宁经济管理干部学院学报.2004（04）.

第6篇：企业员工规划范文

论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向

一、为什么要进行职业生涯发展规划

谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

1.职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。

由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。

2.职业锚的定义

职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

3.职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。

霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。

四、电力企业目前面临的人力资源环境

近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。

第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。

第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。

例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。

为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。

上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。

五、职业生涯规划原则

员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。

科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。

共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。

循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。

修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。

多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。

六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题

综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。

第7篇：企业员工规划范文

所谓企业核心员工,是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工,他们或占据企业核心岗位,或掌握企业核心技术,或热悉企业商业机密,或从事企业核心业务。具体而言,核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,有较高的专业技术和技能,有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能的员工。

一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%,集中了企业80%～90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。可以从以下几个方面来对这个概念进行理解:

第一,核心员丁是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的顺利实现。

第二,核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高,只有保持或不断提高企业的竞争优势,才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势。

从企业创造价值的来源来讲,核心员工大致可分为三类:

(1)具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转。

(2)具有广泛外部关系的核心员工。这一类核心员工拥有企业所需的广泛外部关系资源,是企业与外部组织交流的桥梁。

(3)具有管理技能的核心员工。这一类核心员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本,其工作绩效与企业的发展休戚相关。核心员工是企业的稀缺人力资源,是企业核心竞争力的根本来源。

二、核心员工在企业生存和发展中的地位的作用

核心员工是那些对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者,对企业的生存与发展起着关键性的作用。

(1)促进企业的创新与发展。企业生产率的提高,产品的更新换代,离不开核心员工的技术攻关与技术创新,他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平上升,经营业绩提高,企业管理制度的日趋完善,企业制度的创新,都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。

(2)领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力,核心员工必然在其中起着核心凝聚的作用。核心员工会激活团队成员以及整个企业团队的创造力,进而创造企业的最大价值。

(3)防范企业风险。当今时代社会经济条件瞬息万变,企业时刻面临一系列风险,如果对这些风险缺乏防范能力,必将给企业带来不可估量的损失。核心员工一般对风险有敏锐的洞察力和较强的规避风险能力,会为企业“―帆风顺”的运营起到重要作用。

(4)塑造企业文化。核心员工是企业的灵魂人物,从一定意义上说,他们的价值观就是企业的价值观,他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化。有了卓越的核心员工,才有卓越的企业文化。

三、实施核心员工的职业生涯规划的意义

如何管理核心员工,提高核心员工对企业的忠诚度,积极发挥自身的资源优势,是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。企业通过有效的职业生涯规划与管理,促使核心员工将个人的事业目标和企业的发展目标相结合,达到核心员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面。核心员工的职业生涯管理,是合理处理核心员工个人事业和企业发展关系的重要基础,是企业留住核心员工、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。做好这项工作对于核心员工个人和企业都具有重要的意义。

良好的职业生涯管理对核心员工的意义在于:职业生涯规划与管理是帮助员工个人了解自身的兴趣、性格、价值观和技能,使员工合理计划、安排时间和精力开展学习和培训,以完成工作任务、提高职业技能、增强其核心竞争力。

有效的职业生涯规划与管理,给员工提供更切实际的工作期望,更明确的职业通道,避免核心员工职业生涯发展的盲目性,同时为核心员工提供适时而适合的培训、开发机会和职业发展机会,为核心员工充分发挥其潜能提供舞台,满足核心员工追求理想、自我实现等高层次需求。同时帮助核心员工协调好职业生活与家庭生活的关系,更好地实现人生目标。职业生涯管理帮助员工综合地考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡发展。

核心员工职业生涯管理对企业的意义在于:核心员工职业生涯规划与管理,是针对核心员工的特点和企业发展及岗位的需要,科学的进行人―职匹配。同一般的薪酬等激励措施相比具有较强的独特性,能够尽可能地将最适合的人员安排在最适合的岗位上,实现人力资源优化配置,也有利于实现核心员工个人目标与企业目标一致,实现核心员工与企业的同方向、同步伐共同成长,有利于企业更加合理有效地利用人力资源,促进企业的发展。核心员工的职业生涯规划与管理能够满足核心员工高层次需求,提高员工满意度,培养员工忠诚度,防止核心员工外流,对于企业吸引、培养和留住核心人才,增强企业竞争优势具有重要意义。

四、实施核心员工职业生涯规与管理的策略

1.核心员工职业生涯规与管理的原则和方法

职业生涯规划是将组织发展和个人成长相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,共同制定基于个人和组织共赢的个人职业发展目标、选择职业发展道路,并制定相应的行动和措施,以实现职业目标。通过个人职业生涯目标的实现来推动企业经营业绩,促使员工的发展价值观与企业战略观―致,实现个人事业与企业经营的共赢。

职业生涯规划首先要对个人特点及所处的人生阶段进行分析,再要对所在组织环境和社会环境进行分析,然后根据分析结果制定个人的职业目标,确定职业锚并编制相应的工作、教育和培训的行动计划,并对每一步骤的时机、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划的内容主要包括:自我评估、环境评估、职业选择、职业生涯路线选择、职业目标确立和实现生涯目标的战略与策略。

实施企业核心员工职业生涯规划,首先要进行核心员工发展意向凋查分析,通常是以问卷调查、个体访谈、工具测验等方式,了解核心员工的能力特长、职业兴趣、职业性格、价值观念、对现任岗位的意见及职业发展方向等,初步了解核心员工的发展方向。组织要提供各种帮助核心员工进行自我评估的方法。企业帮助员工进行全面的评估,最终选择符合其兴趣、特长、性格的职业。再通过职业计划面谈,帮助核心员工分析其职业生涯原景,自身的优劣势,职业发展的外部环境等。最后建立员工发展档案,为实现核心员工职业生涯的动态管理奠定信息基础。

2.核心员工职业生涯规划实施的基本步骤

核心员工职业生涯规划的实施,应该从核心员工个人和企业两个层面进行具体分析,兼顾员工的职业发展意愿与组织的发展战略。

(1)进行自我探索,帮助核心员确定个人职业发展方向

核心员的自我探索,就是要从核心员工的能力特长、职业兴趣、职业个性、价值观念、对现任岗位的评价及职业发展方向等,分别比照其现任职业或岗位和目标职业或岗位的要求做综合评价,以确定该员工是否与选择的职业匹配,是否具备发展潜力。在帮助核心员工选择或重新选择 职业或岗位时,企业应通过多种方法对核心员工进行全方位测试和分析,以确定核心员工的个人职业发展方向。

(2)进行企业职业生涯路径分析,帮助核心员工确定个人职业发展路径

分析职业生涯路径,就是对现有职业生涯路径设计中员工可能的发展方向、发展路径、发展速度、等做具体分析。常见的职业路径有纵向职业路径、横向职业路径、双重职业路径及多重职业路径(如图1所示)。核心员工可以根据自己的兴趣、性格和能力选择自己适合的职业发展路径。

(3)进行企业核心员工职业生涯目标定位,制定具体的实施方案

核心员工职业目标的设定,是继自我探索、职业目标路径分析之后,对个人职业目标做出的抉择,是核心员工职业目标的核心。企业依据员工发展意向,个人特质及能力特征,结合企业提供的职业发展路径,帮助员工制定职业生涯目标。核心员工职业目标应该以其最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常分为短期职业目标、中期职业目标和终身职业目标。

核心员工个人职业生涯发展计划,是企业和核心员工为达到组织战略目标和个人职业生涯目标,而采取的具体措施。依据双方认可的发展计划,企业HR(或外聘专业人士)与核心员工一起制定详细、具体的行动方案,明确核心员工发展的路径、时间、速度及各方责任等。计划的实施要逐级、分步进行。逐级,即核心员工的发展责任由其直接领导负责;后备人才和中层管理人员可由人力资源部负责。分步,即按照发展计划实施激励、培训、转岗、晋升等具体措施。为应对核心员工因对现任职位不满而可能产生的心理压力,企业有必要为员工提供心理辅导和职业咨询服务。

3.企业核心员工职业生涯规划的反馈修正

第8篇：企业员工规划范文

【关键词】县级；供电企业；人力资源规划

一、前言

人力资源规划是根据公司人力资源管理需要，确保公司在不同发展阶段、不同专业和岗位获得最佳人选，实现公司人力资源供需平衡、结构优化、公司和员工的共同发展。县级供电企业在人力资源规划的编制、实施过程中存在一些问题，最终导致规划失去了对企业发展的推动作用。

二、我县供电企业人力资源规划中存在的问题

1.缺乏人力资源管理意识

县供电企业现有管理机制过于注重形式化，在人力资源管理上一直采用统一行政管理，降低了人事管理灵活性，传统人事管理倾向较为严重，并不重视现代人力资源理念研究，不仅降低了员工工作积极性，还难以发挥出员工创新能力，更不利于现有人力资源规划体系形成。

2.规划目标不明确

确定规划目标是规划重点，规划目标主要包括体制机制建设目标、用工问题控制、人才引进和培养、队伍素质提升、人员效率等方面，我们应了解企业发展趋势，分析本单位人力资源管理工作的成效和存在的问题，确定一个系统完整的工作目标体系，明确规划落实工作的阶段性目标和实施机构，为实现规划目标提供有力保障。

3.奖励机制鲜有激励性

近年来，公司为了激励员工积极工作也提出了一些奖励机制，但调查发现缺少一定的激励性，并没有起到应有作用。如依然沿用平均分配原则，未能充分发挥绩效评价机制，部门之间的沟通能力差，薪资待遇也不合理，这些都在影响奖励机制的发挥，导致员工并不重视奖励机制是否存在。

4.不重视个人需求

县级电力企业人力资源规划工作过于简单，普遍存在员工个人需求不受重视的情况，也不关心员工职业生涯发展。企业不重视，员工也就不再关心该内容，导致员工缺少上进心，工作不积极，并产生错误认识，如部分员工会认为工作多少自己的薪资待遇也不会有变化，企业上层领导不关心，自己怎样努力都无济于事。

5.专业化程度低

人力资源规划专业化较强，无论是对管理部门还是对管理人员都有着较高要求，它所连接的对象便是企业战略与人力资源管理，因此，要求负责该工作的人员应具备良好的从业道德与专业能力[1]。但县级供电企业人力资源规划起步较晚，无论是在方法上还是在技术都很落后，同时缺乏成熟规划体系，在人力资源规划人员任用上也不注意这些要求，导致县级供电企业人力资源规划从业者呈现出专业化程度低的情况。

三、做好县级供电企业人力资源规划的方法

1.优化人才观念，完善人力资源规划机制

面对新的市场环境，县级供电企业也要看到存在于人力资源规划中的不足，实时调整自身观念。最关键的就是优化人才观念，引进先进人才。供电企业要进一步健全完善竞争性的岗位获得机制和人才选拔制度，对不同层次、不同类别岗位的员工、干部采取差异化的竞争方式和选拔办法，拓宽急需人才、高端人才的选用视野和渠道，解决好新型业务领域和急需岗位领军人才短缺问题。完善建立以科学人才观为核心的人力资源规划机制，牢固树立“以人为本”、竞争择优和人才工作先行的工作理念，紧密结合规划目标，制定人才培养规划和计划。

2.做好员工职业发展通道

企业要发展离不开员工的积极参与，员工职业发展将直接影响到企业发展，因此，县级供电企业应积极宣传国家电网公司提出的“四级四类”人才培养计划等政策，将能力建设作为发展重心，加大对技术性人才的培养，强化员工的创新能力培养与实践能力培养，协助员工做好职业发展总体规划，鼓励员工根据专业特长走不同的职业发展通道。员工个人要坚持岗位学习，立足岗位成长，适应企业岗位需求，合理进行自我职业生涯规划。

3.构建奖励机制，优化薪酬分配

现阶段，很多县级供电企业都在逐步进行薪酬改革，加大对核心岗位员工的重视，给予其高于一般员工的薪资待遇，同时也将员工薪资与其工作效率、质量以及企业经济效益联系在一起，各级员工逐渐认识到了奖励机制的改变，在工作中也很少出现懈怠情况。供电企业应在此基础上进一步优化薪酬分配，真正将绩效管理应用其中，实现多劳多得，少劳少得，并严惩工作积极性差的员工。

四、结论

人员资源规划涉面较广，不是一朝一夕就能完成的，针对县级供电企业人力资源规划存在问题较多的情况，需要我们人力资源部门相关工作人员联系企业实际，适当的做出调整，采取有效措施加以解决，只有这样才能进一步推动供电企业发展，真正体现出人力资源规划价值与作用。

参考文献：

[1]孙敏.浅谈县级供电企业人力资源管理[J].企业改革与管理，2014，22：90.

第9篇：企业员工规划范文

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源是供电企业最活跃的要素资源，人力资源规划在供电企业管理过程中起着关键的作用。

1、供电企业人力资源规划存在的问题

1.1 人力资源规划缺乏专业化。人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。

1.2 人力资源规划忽视个人需求。企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。

1.3人力资源规划重点不突出。很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。

1.4 人力资源管理观念意识较低。传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。

1.5薪酬分配机制缺乏激励性。我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。

2、实施供电企业人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决供电企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应供电企业未来的发展。

3、加强供电企业人力资源规划的对策

3.1 明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

3.2 优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的远景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，供电企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。

3.3 完善岗位竞聘和转岗离岗制度。为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。

3.4 完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。供电企业人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

3.5 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度。目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于供电企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是供电企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

3.6 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划。员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据供电企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。

结束语

人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是供电企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。供电企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。

参考文献

[1] 白玲.电力企业人力资源管理思考[J].中国电力教育.2009.

[2] 陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化.2009.

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