工程项目开展流程精选(九篇)
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第1篇：工程项目开展流程范文
关键词：EPC模式 总承包 项目管理 策略
一、引言
EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。
二、EPC工程项目总承包管理模式概述
（一）EPC总承包模式流程
EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包项目为例，作为首钢搬迁的一个重要项目，该工程由中冶集团以EPC总承包模式承建，在工程项目建设过程中，严格按照规定的质量、工期、成本完成了该项目的建设，受到首钢总公司的高度赞赏。
EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。
（二）EPC总承包模式基本特点
1、总承包项目大多为大型或特大型的
EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。
2、总承包项目管理是全面环节的管理
总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。
3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况
工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。
4、高风险
由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。
（三）EPC总承包模式实施优势
EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。
1、EPC总承包模式促进交易费用降低
相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。
2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短
在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。
3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除
EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。
4、EPC总承包模式促进业主风险的降低
相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。
三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题
现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：
（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。
（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。
（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。
（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。
四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略
伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：
（一）设计管理
1、强化注重项目设计科学性、系统综合性
在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。
2、强化设计、采购、施工相互有效连接
在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。
3、强化设计科学合理性
设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。
4、强化施工现场设计
就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。
（二）采购管理
采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。
（三）风险管理
在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。
（四）团队管理
受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。
（五）产业链管理
在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。
五、结束语
总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。
参考文献：
[1]李龙江，王世岩，刘玉东.提高EPC工程总承包运行效率的方案探讨[J].炼油与化工，2011，22（05）：73-76
[2]董小军，叶燕萍，叶骏.EPC 总承包管理模式下工程进度管理探讨[J].江西建材，2015，14（22）：260-261
[3]陈楹泓.EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究[J].工程技术：引文版，2016，（17）：61-61
第2篇：工程项目开展流程范文
电缆工程项目管理效能监察
随着北京城市建设的高速发展，电网建设任务数量大、涉及面广，提高工程管理水平和工程质量已成为工作的重中之重。对工程管理开展效能监察专项工作，有利于构建联合监督工作机制，深化“三化三有”惩治和预防腐败体系建设，进一步加强工程项目管理，规范工程建设管理行为，杜绝工程建设项目违纪违规行为的发生，降低工程成本，提高工程效益。本文探讨了电缆工程项目管理效能监察的原则和内容。
一、工程项目管理效能监察的原则
1、突出重点原则。及时发现工程项目存在的关键问题或亟待解决的“热点”话题，抓住工程项目管理效能监察工作的重点，以“大局、可靠、法治、两效”工作方针为指导，深入贯彻科学发展观，把握围绕中心、服务大局、提高效益、强化管理和源头防腐的基本方向，紧扣生产经营管理的薄弱环节和风险点，着力解决影响公司发展效率、效益、效果的重要问题。
2、监察部门与业务部门密切配合原则。工程项目管理效能监察的目的是解决公司业务部门中存在的问题，需要监察部门与业务部门的协调与配合。但在开展效能监察工作时，监察部门唱独角戏或业务部门不重视的问题时有发生，这种不和谐的关系不仅浪费资源，更会危害公司的整体利益。因此，为了真正确保效能监察的成效落到实处，必须正确的组织与协调好二者的关系，监察部门与业务部门作为效能监察的主体，是效能监察的重要力量，二者目标一致，都是为了加强管理，所不同的是工作中各有侧重。
3、明确责任原则。查堵漏洞是效能监察的重要方法，但如只停留在查堵漏洞上，就失去了效能监察的意义。在效能监察过程中，经常出现查堵漏洞容易、追究责任人员难的问题，使得效能监察流于形式。因此，明确责任是效能监察工作的重中之重，在查堵漏洞的同时，把产生漏洞的原因和主要责任人弄清楚，开展事前监察明确责任，事中监察落实责任，事后监察追究责任。制定一个对失职渎职人员进行处罚的办法，有法可依，有章可循。
4、促进效能建设原则。效能建设是基础，是在效能监察中的事前监察的基础上发展起来的；效能监察是保证效能建设得以落实的一个手段或措施。效能建设本身具有全局性、长期性、稳定性的特点，而其与效能监察的主要区别在于主体和手段不一样。效能监察的主体是监察机关，通过监督检查，发现漏洞并促进整改、提高效率，同时对先进典型经验进行推广并扩大这种效率；效能建设的主体是各级行政机关或国有企事业单位，通过深化改革、科学管理、完善制度的手段来提高管理水平。两者既有联系又有区别，是相辅相成、互相促进、缺一不可的有机整体。一手抓建设，一手抓监察，工程项目管理制度才能贯彻落实，从而进一步促进效能建设。
二、工程项目管理效能监察的内容
1、工程职能管理
（1）建立健全管理体制，完善民主制度。建立健全工程管理体制、运行机制和制度流程情况，以及执行管理程序、业务流程、工作标准和岗位规范方面履职情况，修订《电缆公司工程管理办法》，理顺管理流程，明确各部门的职责，着力发现薄弱环节，纠正行为偏差，堵塞管理漏洞，提高工作效率，促进工程规范管理水平提升。监督检查工程项目立项的文件依据是否齐整，工程可研、初设审核、物资订货、招投标以及施工组织流程是否完善和规范。严格执行“三重一大”民主决策制度，将工程分包、发包工作情况定期以书面形式在公司党政联席会议上集体讨论通过，严格把关，做到公开、公平、公正，确保设备、工程质量，降低工程成本。
（2）重点前移，组织协调，安全审核。根据电力公司迁改移工程管理流程及特点，加大工程前期工作的力度，将工作重心向前期转移，有效推进规划手续审批、初步设计评审等关键节点的进度。配合基建部实施迁改工程周报制度，发现问题及时与上级部门及相关部门沟通解决，有效推进工程管理相关工作。为了提高工程质量，确保工程安全度，还必须对包括京供公司在内的22家企业的资质证照、安全许可证、培训教育情况等资料进行审查，在公司领导审核后发文对合格企业名单进行公布。
（3）监督检查。充分发挥效能监察的作用，在项目实施过程中，效能监察人员通过日常巡查、反映工程项目的进度的会议等手段，对参与部门及人员进行监督检查，对工程项目各方进行有效的组织与协调，发现问题并及时进行纠正与解决，尽量减少偏差，使工程项目健康有序地发展。
2、工程资金管理
资金管理工作是工程管理工作的重要环节，效能监察人员将加强对生产资金的管理和监督工作作为工作的重中之重。监督检查工程项目资金管理的规章制度，投资概算、施工计划、资金来源、工程进度、资金金额等情况，实现对工程的全方位实时监督，掌握工程进度和调度资金，强化资金管理，提高透明度，保证工程项目的顺利开展。
3、物资管理
在开展工程管理效能监察的工作过程中，电缆公司将反腐倡廉建设和“反违章”工作融入到物资管理工作当中。监督检查工程物资管理制度是否健全，物资验收，剩余物资回收，废旧物资处置等情况，确保废旧物资处理工作严格按照程序办事，公开、透明、规范、有序、健康地进行该项工作，避免原来的粗放管理，有效实现闭环管理，从而可以提高工作效率，保障经济效益，避免国有资产的流失。
4、有限空间安全管理工作
电缆公司作为北京市35KV及以上电压等级电力电缆、城近郊主要电力隧道的运行维护单位，有近90%以上的工作需要在隧道中进行。因此，在工程项目管理效能监察工作的过程中，效能监察人员需深入施工现场进行实地监督检查，监察作业现场是否符合以及严格落实安全生产规定，是否加大监管力度，以此来确保工程质量和安全。
第3篇：工程项目开展流程范文
关键词加强工程项目事中审计
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：
Research on How to Strengthen the Interim Audit of Project
Abstract： As a new pattern of audit, the interim auditing has drawn more and more attention by enterprises and government. In this paper, the writer provides some experiences on interim auditing in BaoSteel department, and desribes the content and the need of interim auditing. This paper also research on how to strengthen the interim auditing effectively from the aspect of work flow, the key point and performance.
Keywords：Strengthen Project Interim Auditing
审计工作在工程项目建设中的作用越来越重要，而传统的审计工作都是在项目结束后进行。随着审计制度的日益完善、工程项目管理标准化，以前并不为项目单位重视和了解的工程项目事中审计制度开始走上舞台，也受到企业和政府管理部门的日益重视。但是由于事中审计制度还是一个新生事物，在如何有效实施、制定相应的规则、实施的效益等方面研究并不多见。本文作者将结合自己在宝钢股份某事业部主持和参与工程项目事中审计的实践，对有效开展工程项目事中审计提出一些可行的做法，供同行参考和借鉴。本文的研究将从事中审计的定义和内容出发，阐述事中审计的必要性及其与事前审计、事后审计的关系，最后结合作者的实践经验介绍开展事中审计的方法和效益。
一、事中审计的定义及其内容
1．工程项目事中审计的定义
事中审计是指审计人员在被审计单位的财政财务收支和经济业务进行中所实施的审计。运用在固定资产投资项目在施工中，对施工进度、投资完成情况的审计以及财政预算执行情况审计等都是事中审计。一般的财务审计是由专职机构和人员，对被审计单位的财政、财务收支及其他经济活动的真实性、合法性和效益性进行审查和评价的独立性经济监督活动。其着重在于事后或者项目结束后评价会计资料及其反映的财务收支的真实性和合法性及有关经济活动的效益性，因而有“事后诸葛亮”之嫌。事中审计则着重在项目实施过程中，增加具有工程施工、造价、财务管理知识的专业人员开展针对项目的立项、实施管理过程中的各关键控制点的审计建议，可以说是对项目实施的全程监管，能够做到“防患于未然”，在第一时间就能够将可能导致工程项目成本增加的隐患及时发现并剔除，从而极大弥补了传统审计活动中缺失的环节，使得审计工作更有成效。
如果说事中审计是工程项目审计工作的切入点和全程监控，那么事后审计就是工程项目审计的落脚点。从这一关系中不难看出，尽管事中审计工作一直为人们所忽视，但是其在工程项目审计中的作用是无可替代的。
2．工程项目事中审计的内容
事中审计实施可按工程进度划分，也可按经济事项划分。事中审计指导思想是审查经济事项处置是否有据可依，发生争议需要完善合同或内控制度时，是否及时做了相应修订和补充。事中审计的主要内容涵盖了三个方面：
（一）审查施工组织设计执行情况。施工组织设计是规划施工全过程的全局性技术经济文件，投标时与投标报价有密切关系，中标后执行或变更与合同价有密切关联。 （1）审查施工组织设计执行前是否经过工程师审查，工程师批准是否依据充足合理签章。（2）审查施工组织设计执行中变更事项是否经过工程师同意，工程师同意是否手续完备签章。
（二）审查工程合同履行情况。工程合同是约束双方履行职责和义务的法律性文件，从工程造价管理角度可重点审查以下内容：（1）承包人编制的付款申请文件是否按合同约定执行，工程量和价格等影响合同价变化的因素是否当期纳入、正确编制。（2）承包人编制的付款申请文件是否经工程师核实并签章；工程变更签证或其他经济事项是否由工程师及时、明确表述了审核意见。（3）合同价调整范围和内容是否按照合同约定执行，调整事项和方法是否违背政府计价政策和公司制度规定。（4）承包人分包、转包承包范围内的工程是否经发包人同意；新承包人承接工程是否经过招投标竞争；分包、转包工程造价是否超越原承包合同中的同类价格等。
（三）审查项目管理内部控制制度执行情况。（1）材料设备价格是否经发包人签认后使用；未使用材料设备是否保管完好或按约定退货。（2）工程变更签证是否对变更责任进行了随证界定；变更签证记述和技术资料是否满足造价核算；随证计价的签证是否经工程师审核并签章；工程变更超规模超标准的是否经有权部门批准。（3）建设资金来源是否符合规定并及时到位，建设资金拨付是否经过审查和按规定权限审批；工程资产购置是否符合批复概算并按规定管理；工程成本列支是否符合规定并按权限审批，工程核算及账务处理是否符合有关财务会计制度。（4）发包人派驻现场管理人员工作重点是否明确，工作职责是否明晰；涉及工程造价变化的经济事项是否详尽记录工作日志，双方办理工程结算出现争议时是否满足作为甲方证据。
二、工程项目事中审计的必要性
对工程项目实施事中审计，审计人员能及时对在建的各项重点项目进行监管，对项目招投标、合同签订、项目过程造价管理、项目资金付款管理和项目结算管理等环节及时地提出审计意见。由于工程项目建安工程合同和费用使用中存在一些不确定因素，比如存在合同未确定的材料单价、工程量签证是否合规、签证内容是否合理、合同约定以外措施费用计量分析、工程预付款申报和审批可能存在违规等等情况，事后审计往往面对的是已成事实的判定，存在二个方面的不足：一方面，对过程管理指导意义不强；另一方面，项目后期中，对歧义点的辨识，需花费人力成本较高，且辨识合乎当期事实亦存在吻合度的差异，有时还存在很难辨识的局面。如果仅仅只是事后审计，这些问题在工程项目开展过程中并没有得以重视和解决，将无疑会增加整个项目的成本。宝钢股份某事业部在原来的工程项目建安工程施工过程中，就是由于各项目实施管理人员业务水平高低不一及工作责任心等因素，对项目管理的规范和投资造价等方面缺乏有效的监管，导致项目成本的增加，甚至部分损失无法挽回。这也是某事业部探索项目管理的创新方式，对重大投资项目的实施过程开展事中审计工作的主要原因。
尽管事中审计的重要性愈发凸显，但是在国内大多数的工程项目并没有有效开展事中审计。其主要原因包括如下几个方面：
（1）对事中审计的重要性和必要性认识不足。传统的工程项目仅仅停留在事后审计，即使是事后审计很多时候也是采取抽审的形式。这样对于在工程项目过程中产生的一些物质采购等内容就无法有效实施实时的审计。
（2）事中审计操作上存在一定的难度。事中审计以及事前审计都是在审计工作中出现的一些新事物，对于如何有效操作事中审计，目前并没有一套完善的审计理论进行指导，很多工程项目都是在摸索中进行。这样对一些审计经验不足、人员素质较低的工程项目而言，开展事中审计就存在一定的难度。
本文的研究出发点就在于，通过作者在宝钢股份某事业部工程项目中实行事中审计的探索工作，对如何有效开展事中审计提出一些有借鉴意义的经验和做法。
四、事中审计在宝钢股份某事业部工程项目中的实践经验
作者将结合自己宝钢股份某事业部参与和领导事中审计工作的实践，对如何在工程项目中有效开展事中审计总结出一些可以借鉴的经验。
1．工程项目事中审计工作的流程
宝钢股份某事业部从2007年起开始实行事中审计。在整个工作中，对事中审计的工作内容、组织结构和工作流程都进行了严格规定，事中审计涉及到的部门和责任人有四个：咨询机构、财务部门、业务部门和公司领导。其中咨询机构是公司聘请的具有管理咨询资质的专业机构。事中审计的具体实施部门包括两个：财务部和咨询机构。某事业部的事中审计设计流程如图1所示。
图1 宝钢股份某事业部工程项目事中审计流程图
2．工程项目事中审计工作的关键点
事中审计对于某事业部而言，也是一个新事物。但是随着事中审计在工程项目中的逐渐深入，作者也总结出一些决定事中审计工作开展成效的关键点。
（1）事中审计是企业内部控制与项目管理的结合，因此如何将事中审计工作与外部审计及企业的正常项目管理有效区别开来是事中审计工作与外部审计及企业的正常项目管理有效区别开来，是事中审计工作的第一个关键点。事中审计如果不能够与外部审计区分，一方面导致项目管理部门的抵触，另外一方面则会将视野局限于实施的结果方面，不容易对管理漏洞做到事先预警。在开展事中审计工作前，某钢分公司由财务部与业务部门就事中审计展开多次探讨，提出事中审计是服务与项目建设的工作，目的是为项目管理查缺补漏，成果体现在该项目的投资效益提高上；并与业务部门共同确定了事中审计的工作内容，确保其能在最小程度上影响项目管理的开展。通过这些措施，业务部门对事中审计工作在2007年提出时都很难接受，但是到现在已经完全配合。这些都是事中审计取得成效的基础。
（2）事中审计的第二个关键点是如何确保事中审计的工作质量及效果。事中审计的最终目标是通过发现问题对现有管理提出改进措施，因此企业对事中审计的管理要求比之通常的项目管理更高，提出事中审计工作质量不高，不但不能有效促进企业项目管理水平的提升，反而影响项目建设工作的开展。
事中审计工作的质量很大程度上取决于咨询机构的水平。宝钢股份某事业部在确定咨询机构前，首先邀请了若干家造价咨询公司开展交流，向其介绍了我方的管理要求，之后，某事业部采用内部招标的方式，根据投标方的公司业绩、人员素质、实施方案等各方面综合评判，确立了某具有丰富项目管理咨询经验的公司作为事中审计的实施单位。
3．事中审计的效益
咨询人员在开展审计工作后，对某事业部2006年起推行的建安工程九大类材料代采购制度实行过程进行了资料采集、问题分析。建安工程材料代购制度是由建设单位将施工大量需要的、且建设单位具有集中采购优势的某几类材料由建设单位代施工单位采购。咨询人员发现部分钢结构采购中，施工单位要求提供定尺板，但在施工单位的钢结构制作投标报价中却包括了材料切割损耗，这样就造成了材料切割损耗由建设单位承担，却包含在施工单位报价的不合理情况。这样咨询人员随即出具了事中审计建议书，并通报了财务部和工程管理部门，避免了因施工单位向某事业部“转嫁”工程成本导致成本不当上升。
类似于这样通过事中审计为某事业部工程建设节省效益的例子还很多，在建设项目中实施事中审计工作2年以来，取得了经济效益495万元：
（1）某事业部炼钢连铸工程措施费，经济效益115万元；
（2）某事业部炉卷热轧工程措施费，经济效益300万元；
（3）某事业部一次冷轧拆除工程费，经济效益80万元。
事中审计管理项目获得了某事业部2008年度效能监察项目成果一等奖，2009年上海市企业管理创新成果三等奖，得到了股份公司的肯定。
事中审计毕竟作为一个新事物，从事审计工作的人员对其认识和运用有一个逐步完善的过程，而作者也仅仅只是在其中从事了一些有益的探索。真正要让事中审计工作在工程项目审计中发挥更大的作用，有赖于对其更加重视，培养更多的熟悉其业务流程的审计人员，更为重要的是从审计制度上对其加以完善。
参考文献
［1］张波. 加强物资采购合同的事前、事中、事后审计.中国内部审计.2005(9)
［2］茹杰. 浅论行政事业单位经济责任审计中的事前和事中审计. 现代商业.2008(5)
第4篇：工程项目开展流程范文
1前言
“百年大计,质量第一”,电力工程建设具有专业性、多样性、实施程序繁多、生产周期长、社会合作关系较复杂和涉及面较广等特点,因此电力工程项目建设的质量管理比一般的质量管控更加复杂。首先,电力工程建设的质量具有复杂的形成过程。建设项目质量主要包括施工质量(材料、设备和安装等质量)、设计质量、决策质量以及其他质量,它们对于工程建设的总体质量管理具有重要的影响和作用。其次,影响电力工程建设的因素较多,如材料、设计、设备、管理、施工方法等,任何一个环节出差错,都会导致建设项目的质量事故。接着,电力工程建设的质量管理水平具有较大的波动性,施工过程比较难控制,建设生产活动容易受到多种因素影响,导致质量管理水平出现较大的波动。最后,电力工程建设中的质量在评定过程中难度较大。项目完成后,无法像一些产品一样拆开检查其内在质量,因此质量检查和评定应该在整个工程中贯穿,不然会有质量隐患出现。
2我国电力工程项目管理中存在的问题分析
2.1电力工程项目管理技术不全面
电力工程项目管理设计的部门非常多，而不健全的管理技术通常会给电力工程项目的正常开展带来事故隐患。电力工程项目管理需要使用大量的信息作为管理的媒介，这就要求管理人员具备丰富的信息储备。然而，电力工程项目技术不全面的主要因素就是由于管理人员的素质普遍偏低，且工艺技术质量也不高。由于传统的电力工程项目管理模式没有对管理人员的素质提出很高的要求，导致管理人员没有足够重视电力工程项目的施工工艺，因而无法及时接受新的施工技术和管理方法，严重影响了电力工程项目的开展，阻碍了工程施工的按时按量完成。
2.2电力工程项目管理流程不规范
由于许多电力工程项目工程并没有设立专职的管理机构，导致电力工程项目管理的流程不规范，项目的具体管理责任也无法落到实处。①电力工程项目管理人对管理部门、业主和投资方之间的角色定位不明确，导致工程项目建设中的责任、权利和权力无法做到完整和统一。②电力工程项目的管理程序在设计上有缺陷。电力工程项目管理团队在整个项目施工中具有关键性的作用，他们是沟通各个部门的枢纽。然而，由于电力工程项目的相关部门非常多，导致管理程序开展的速度相当慢，同时，由于许多项目部门担心事情繁琐、害怕麻烦，于是便互相推诿，忽视了管理程序，给管理工作的正常进行带来了麻烦。③电力工程项目管理难以统筹兼顾。电力工程项目的部门主要可以分为工程管理部门、施工技术部门和财务部门。其中工程管理部门和施工技术部门是工作接触最多的两个部门，然而它们分别承担着各自的责任和工作，缺乏科学统一的调度程序，导致电力工程项目的管理工作无法正常进行。
2.3电力工程项目管理方式不合理
我国电力工程项目管理模式单一，且互补能力差，不利于电力工程企业的长远发展。由于大多电力工程项目管理人的职责只针对控制项目质量和监管项目安全，因此项目管理的基础知识十分薄弱，没能很好地完善现代化管理手段，严重阻碍了电力工程项目管理的进步和完善。再加上许多管理人员对项目管理的重视程度不够，简单的以为采用的管理方法就可以完成电力工程项目的管理工作。同时，电力工程项目施工现场缺乏具备管理知识的专业技术人才，严重缺乏三位一体的现代电力工程项目管理意识，导致项目管理人员无法科学的行使自己的管理权力。
2.4电力工程项目管理力度不充分
电力工程项目管理力度不充分主要表现在以下两个方面：①对电力工程项目施工安全的管理力度不够。电力工程项目的施工安全对项目工程的有效开展具有非常重要的影响。然而，当前我国大多电力工程项目并没有把安全施工作为其首要任务，只把重心放在追求经济效益方面，忽略了施工安全的重要性。同时，项目施工管理人员的安全施工管理意识差，导致电力工程项目施工过程中出现了许多安全隐患。②电力工程项目管理对项目风险的重视程度不够。电力工程项目不仅投资大，而且政策性非常强，技术含量也非常高，随着电力工程项目管理面对的风险越来越大，这些风险对电力工程项目管理工作的正常进行具有决定性作用，然而许多项目管理人并没有对项目风险引起足够的重视。
3针对电力工程项目管理中存在问题的解决对策
3.1加强项目管理人员技术培训，提高施工技术人员综合素质
由于项目管理人员和施工技术人员都是电力工程项目施工的主体，针对电力工程项目管理技术不全面这个问题，电力企业应加强项目管理人员的技术培训，提高施工技术人员的综合素质。①加强对项目管理人员的管理技术培训应根据管理人员的具体情况，定期制定相应的培训计划，并为缺乏管理实际经验的相关人员提供锻炼自我的机会，从而提高管理人员的相关知识和管理水平，确保电力工程项目管理人员能有效地开展管理工作。同时，还可以将技术培训与电力企业的奖惩机制科学地结合起来，提升管理人员的工作积极性。②还需提高施工技术人员的综合素质。通过加强对施工技术人员的思想、文化、身体、道德和业务等多方面素质的培训，提升施工技术人员的技能水平。③电力企业还可以引进综合能力突出的管理型人才，为电力工程项目管理工作的有序开展提供人才储备力量。
3.2规范电力工程项目管理流程，加强电力工程项目进展控制
规范电力工程项目管理流程是提高管理水平的先决条件，因此电力企业必须有意识地对企业的组织结构层级进行调整和压缩，确保企业的组织结构呈现为扁平化状态。企业组织机构扁平化能有效减少项目建设信息传递的层级，从而降低信息传递中出现的失真情况。不但如此，企业组织机构扁平化还能加强领导层与技术层之间的信息交流，促进领导层对项目施工的进展趋势进行动态了解，而技术层也能根据领导层的意见执行施工操作，为管理工作的正常开展提供技术保证。此外，电力企业还必须加强对电力工程项目的进展控制。工程项目委托合同是控制电力工程项目进展的主要手段。因此编制工程项目进展计划时必须根据项目的具体特点和控制需要，编制出满足电力工程项目管理，具有实践性、指导性和控制性特点的进展计划书，对电力工程项目施工中的投资、进度和质量实施立体式的控制，在确保工程质量的基础上提升项目进展速度。
3.3更新电力项目工程管理方式，完善工程项目管理规划制度
针对电力工程项目管理方式不合理这个问题，电力企业应该更新电力项目工程的管理方式，完善管理规划制度。①采用科学的现代管理软件。目前适用于电力项目工程管理的现代软件非常多，这些软件能很好地结合工程项目的资源和进度，并根据工程量与工程施工的具体情况，制定出切实可行的工程施工进度计划，避免因进展过慢而对电力工程项目管理带来阻力。②完善电力工程项目的管理规划制度。电力企业相关负责人应深入到施工工地进行监督和学习，科学合理地控制工程项目的投资、质量及进度。通过提高施工单位与业主的管理意识，完善管理规划制度，发挥电力企业的最大优势，创造出更大的经济效益。
3.4加强电力工程项目管理力度，重视电力工程项目安全管理
第5篇：工程项目开展流程范文
在当前现代电力事业发展的前提下，社会对于电力工程的需求在不断增长，并且工程项目慢慢出现复杂化和系统化的特点。在不断变化的外界环境条件下，电力项目管理人员必须要具备足够的市场经济意识，并且认识到提高内部管理控制水平的重要性，优化管理流程，提高工程项目的管理效率。只有真正的提高电力工程项目管理水平，才可以真真正正的适应现代市场需求变化的特点。创优管理是一个及其重要的管理概念，其自身一定要具有相当好的控制能力。①工程项目优化管理工作的开展，要阶段性的进行控制整个电力工程项目，并且同时制定好相关的规划工作。电力工程项目本身具有较强的建设周期，将其划分多个阶段进行分段式管理，便能够真正的保证管理工作的落实效果。②管理工作的开展应该具有针对性和优先性的特点。管理工作要针对于整个项目的组织进行考量，并且利用科学性的分析方法分析不同管理目标的权重，增强管理工作的针对性。③管理控制的过程需要具有足够的层次性。只有真正的保证管理工作的分级科学，才能保证管理工作的内容更加的充实具体，并且要在基层中做到家较好的落实和执行。创优管理工作的开展：对于创优管理工作的开展，最重要的是注重整个项目的整体性。所以，在开展管理工作中，必须要采取全过程动态的管理方式的方法，在事前、事中和事后等三个阶段进行跟踪式的控制。①在施工之前，做的就是将整个项目中具体内容和影响因素的分析深入好，并且实施好施工管理的重点规划。通过合理的制定施工组织机构，结合科学的管理制度，保证各级管理人员得到合理的安排，并且在相关施工技术等得到有效的管理与控制。②在施工过程中，严格的控制和监督不同施工中任何一个环节。在施工过程中对不同施工工序的交接进行严格的控制和把关，并且要做好重点检查关键工程施工的处理。还要在对电力工程现场采购和管理工作时，必须要做好相关的预算以及控制，并且务必要保证整体施工现场的施工具有足够的效率，达到相关的质量标准。③施工的内容成功完成后，还要做好事后的控制与预备问题方案。对于完成工程一些部分的环节阶段后，还要对相关项目做到严格的验收，根据具体制定的管理标准和技术方案，针对这些在工程中出现的或者还没发生的隐患问题，要进行及时的处理和解决，保证整个项目的绝对安全、高效、高质量的完成。
2创优管理实践
创优管理工作是需要拥有足够的理论，进行科学、有效的落实和实践，进而能够可以真正有效快速达到电力工程的科学发展。伴随着创优管理理论体系逐渐成熟，工程项目管理人需要注重对实际项目中具体问题进行具体的分析和解决，并且将这些问题中的根本原因进行不断的分析和深入的了解，将其管理方法和流程进行完善和整理。本文从对于工程项目的管理目标进行完善、榜样模式的应用以及创优管理中的资料管理三个方面，探讨了电力工程项目的创优管理的实践方向。
2.1工程项目管理目标的完善
对于工程项目的管理目标进行完善。只有真正的保证一个科学、有效管理目标能够足够的可实施，才会对接下来后续管理工作的开展指明一个良好的、明确的管理方向。在现有管理工作开展的基础上，要明确工程项目管理人员对管理目标进行确认，并且将管理经验和具体技术水平有效的结合，对管理目标进行有效的评估和策划。在完成目标策划和制定的过程后，还要科学的将后续管理工作不断的强化。在管理过程中，针对于电力工程项目具有的特殊性的特点，要制定出一套完善的管理机制，并且结合管理目标，为接下来项目管理工作的开展提供一个有效的科学性理论依据。项目管理者更是要明确管理意图，并且制定好系统整体框架。工程项目管理者还要做好责任制度的落实，根据不同岗位的不同工作范围，完善职责的落实，当项目管理工作出现问题时要第一时间进行问责，才可以提高所有参与工程项目人员的责任意识，方可为实现项目管理的目标提供一个良好的环境。
2.2应用榜样模式
在电力工程项目管理的开展过程中，实现创优管理的唯一有效途径就是应用榜样模式。通过榜样模式的应用，既可以保证项目管理人员坚定管理方向，又能够提高电力工程项目技术研发水平的另一项关键措施。通过开展施工管理榜样的树立，可以构建一个科学性管理体系和管理标准，同时能够保证施工研究工作持续的开展，还可以为后续管理工作指定一套完善的标准体系。与此同时，施工过程中，出现质量问题和安全问题的一个重要因素就是电力项目施工的不规范操作。针对于这种问题，通过榜样模式的应用，可以让施工人员的操作过程得到科学的规范和约束，并且严格按照施工模板进行执行，通过不断的对其研究和学习，就会保证施工期间的各个环节都会按照规定的标准来实现，直接的增强了工程项目管理的质量和安全管理的效果，真正的达到了创优管理的切实目的。
2.3创优管理中的资料管理
电力工程项目属于劳动密集型项目，其本身对于技术经验的要求也是特别的高。创优管理工作的开展，需要注重了解对相关技术资料和管理资源的管理，通过对资源的科学控制及其利用，不断的提升工程项目的管理水平。在电力工程资料管理上，要严格的按照相关技术资料管理标准来开展资料管理工作，并且做好定期的资料核实与备案，保证其资料具有有效性、规范性和统一性这些特点，真正的将技术资料的有效的发挥，为创优管理工作的开展提供有效的理论依据。
3结束语
第6篇：工程项目开展流程范文
关键词：石油工程项目；质量控制与管理；组织设计方案；监督体系
中图分类号：F2文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）12-0029-01
质量控制与管理是石油工程项目管理中的重要环节，是保证石油工程在规定时间内按要求顺利完成作业的必须条件。石油工程项目质量控制与管理对石油资源能否最优化利用具有重要作用，是有力保护我国石油资源，更好地为我国经济社会的发展服务的重要举措。但在当前的石油工程项目管理中还存在一定问题亟需解决。
1 石油工程项目质量控制与管理中存在的问题
1.1 质量控制与管理意识不强
在石油工程项目管理中，部分单位的项目部管理层过于重视成本管理和进度管理，而对质量控制与管理则没有引起足够重视，片面认为项目的成本控制好了，进度达到要求了，就能保证顺利完工，且能在较低的成本基础上，获得可观的经济收益，而实际上，真正决定能否取得较好的经济收益以及社会收益，并能保证石油工程施工单位长远发展的关键点恰恰在于工程项目的质量好坏。石油工程项目管理层应该转变观念，充分认识到质量控制与管理的重要性，并将这种认识体现在石油工程项目的具体管理中。
1.2 石油工程项目施工组织设计方案不够详明
组织设计方案是石油工程展开具体施工的蓝图，只有在一个明晰合理的施工设计方案指导下，整个施工项目才可能有条不紊地开展，当前某些石油工程单位，因盲目追求施工速度，希望尽早施工，在设计方案的制定上并没有尽心进行周密分析，研究施工中可能出现的各种问题，并提早制定出解决对策，以免遇到问题时，应急措施不到位，出现手忙脚乱现象，对施工进度和质量等产生不利影响。粗枝大叶的组织设计方案是存在很大风险的，尤其对于一些地下隐蔽工程而言，如果不能进行周详考虑，做出详细的施工计划和说明，那么对于施工人员的安全将是有失责任意识的，而这样的石油工程施工单位的施工质量也是令人质疑的。
1.3 石油工程项目施工中的质量控制与管理不到位
在具体的石油工程项目施工中，能否按要求进行生产将对石油工程的质量产生重要影响。当前的某些施工单位中，在施工流程中出现不达标现象，具体施工工艺并不能到位展开，比如，在混凝土浇注施工中，有的搅拌站并没有按照工程要求使用同一厂家、同一配比、同一牌号的砼材料，同时又没有及时设专人进行现场的砼塌落度检测，致使工程中出现砼塌落度不合要求的现象，影响了工程质量。
1.4 监督体系不健全
石油工程项目的质量控制与管理是否到位，紧靠相关管理层的自律意识是难以保证的，必须加强相互之间的监督力度。目前石油项目施工中，一方面由于总部、项目部和具体施工的石油分公司之间并没有形成有效的沟通，并互相形成一种监督作用，致使石油工程在开展中，并没有一种有效的监督体系对施工质量进行及时监督，造成了一定的问题；另一方面，有些石油分公司内部，管理部门、勘探部门、开发部门和销售部门之间也未建立起互相的监督关系，很难保证石油工程项目的整体质量。
2 加强石油工程项目质量控制与管理的对策
2.1 提高质量控制与管理意识
加强石油工程项目的质量控制与管理，首先应在项目管理层中树立起严格把控质量的责任意识，从项目总部到具体施工公司的管理者，均应强化质量意识，在追求经济效益的同时，保证较高质量，以保证石油企业的长远发展。另外，应通过宣传教育，在具体的施工人员中树立起“质量为重”的意识，让每一个人都能在具体的工作中，认真谨慎，以保证整体项目的按质完成。
2.2 设计出科学的组织方案，并严格按照石油工程项目质量要求标准实施
科学全面的组织设计方案是保证石油工程项目质量的前提，合理的设计方案可以优化资源配置，将人力、物力、财力进行合理分配，并通过科学的施工流程，在有计划的进度要求下，有步骤地展开施工，可以有效避免施工中出现突发问题，并能尽量节约资源，达到资源的最优化利用，在这种科学有效的施工方案指导下，各个具体的施工项目才能最好地开展，并能最大化保证施工质量。在这一过程中，应严格遵照石油工程项目的质量要求标准，建立起标准化的管理模式，并健全相应的管理体系，保证从总部到具体石油施工单位形成层层管理机制，以加强石油工程中的质量监管工作，促使工程项目能严格按照施工方案和施工标准要求按质量完工。同时，还应充分调动具体施工人员的工作积极性，根据设计方案明确具体分工，将责任落实到个人，以更有力地保证施工质量。
2.3 对施工过程进行严格的质量控制
有章可依后，还需切实做到按章办事，具体的施工过程与石油工程项目的质量好坏直接相关联，因此，对于具体的施工阶段应进行严格的管理和控制。应制定相应的规章制度，以保证施工过程中的严谨性，对于不按规定施工影响工程质量的人员应进行相应的惩处，以警戒其他工作人员，促进他们工作的自觉性。还应同时采取相应的奖励措施，对于严格按照要求施工，并高质量完成项目的人员应及时进行适当奖励，以激励他们今后更大的工作积极性。对于具体施工流程，应随时进行质量抽检，避免在某一流程中出现错误不能及时发现，而影响接下来的作业，并形成恶性循环，致使最终的工程质量严重不达标。再次，应做好相应的试件检验，对于原材料以及半成品应进行严格检查，保证质量合格，并做好检查报告。对于施工工具如钢支架应同样严格检查，对地下施工这种隐蔽性作业，应在保证人身安全的前提下开展施工，安全施工才能更好地保证施工质量。
2.4 完善质量监督体系
有效的监督是保证石油工程质量的重要因素。在石油工程项目中，应建立起完整的监督体系。首先，应在各级管理层之间形成有效监督。总监负责人与项目负责人以及施工石油公司负责人三者之间建立起一种有效的监督和制约，避免监督不力而使得质量意识不强的负责人疏忽大意，对工程质量造成影响。各负责人应充分了解施工规划以及具体流程，并对石油工程项目的相关知识深入了解，避免在质量监督与控制中出现差错。另一方面，在石油施工公司内部的各部门之间应加强相互监督。管理部、勘测部、开发部以及销售部相互之间落实明确的责任制，任何一关出现质量问题，都可以在其他部门的监督下，承担相应的责任，如此，将可以在程序上对工程质量做到最大保证。
2.5 提高工程的科技含量
在当前科学技术日益发达的背景下，石油工程项目应积极引进先进的科学技术，提高工程项目的科技含量。通过先进的技术调控，可以优化整个工程项目，减少施工劳动量，使整个工程项目更加科学，施工程序更加简化，减少施工差错率。同时，应注重充分利用科技进行创新，以不断优化资源配置，在最经济化的施工流程中，更好地保证施工质量。
3 结语
石油工程项目中，质量控制与管理是重要的一环，工程管理层应加强对其重视程度，而不仅仅从追求工程进度、降低工程成本出发，忽视了工程质量的提高。高质量的石油工程项目是保证石油企业长远发展的根本，在当前的石油工程项目中，应针对存在的部分问题，对症下药，提高质量意识，严格按照施工方案的标准要求进行施工，并加强施工过程中的质量管理与控制，建立健全相应的监督体系，以切实保证石油工程项目的质量，促进石油企业的坚实发展。
参考文献
［1］张勇.浅议石油工程项目管理中的标准化与质量安全［J］.中国石油和化工标准与质量，2012，（02）.
［2］宫明.石油工程的项目管理［J］.中国新技术新产品，2010，（19）.
第7篇：工程项目开展流程范文
关键词：物流工程；项目管理；流程优化；对策研究
一、物流工程概述
物流工程（LogisticsEngineering），是以物流系统为研究对象，研究物流系统的规划设计与资源优化配置、物流运作过程的计划与控制以及经营管理的工程领域。我国现代物流业尚处在起步发展阶段，与发达国家相比有较大差距。物流工程是管理与技术的交叉学科，它与交通运输工程、管理科学与工程、工业工程、计算机技术、机械工程、环境工程、建筑与土木工程等领域密切相关。
物流工程主要是对物流系统的规划、设计、实施与管理的全过程进行研究。设施设计是工程的灵魂，规划设计是物流系统优劣的先决条件，物流工程为物流系统提供了软件和硬件平台。一个良好的物流系统不能仅留在规划阶段，需要通过具体的工程建设来实现，物流工程的实施过程就是完成整个系统的硬件设计、制造、安装、调试等过程，同时也需要规划软件的功能。在进行物流系统分析、设计和实现的过程中，既要考虑其经济性指标，又要考虑技术上的先进性、科学性。因此，物流工程学科主要是以工学学科作为其理论基础的，它既是技术学科，也有经济学科和管理学科的渗透。具体的工程领域包括：包装工程、储存工程、输送工程、装卸搬运工程、配送工程、流通加工工程、供应链工程等。
二、物流工程项目管理的现状
物流管理本身就是一个非常新的领域，因此项目管理思想在物流工程中的应用研究也非常有限。项目管理制引入物流行业时间不是很长，被物流行业所认可却是在近几年时间。起初，物流公司只是模糊地认识和理解，并没有完全按照项目管理的理念和流程去管理物流项目，甚至停留在原始的营销管理或者传统的管理模式。大部分物流企业组织管理架构中并没有项目管理的职能和设置，也没有项目部。项目管理要求组织管理架构的扁平化和横向化，而现行物流公司其组织架构的重叠和垂直化是造成项目管理在物流产业发展的最大障碍。
随着物流产业的高速发展，项目管理这种当今世界上较为先进的管理模式逐渐在物流行业中得到广泛的应用。但由于物流工程本身是开放型、多目标决策的、复杂的动态的系统，物流工程的研究方法，不仅要运用自然科学中常用的科学逻辑推理和逻辑计算，同时，也常采用对系统进行模型化、仿真与分析的方法。目前，国内外对物流工程项目管理的研究仍处于起步阶段，就项目管理的具体内容而言，对项目管理内容体系在传统物流供应链中的讨论已较为充分，但这些讨论主要集中在项目管理的计划、实施阶段，对物流项目的评价、检验则探讨较少。另外，国内外对物流工程的项目管理研究多局限于局部的阶段性流程分析（比如成本控制方面、第三方物流企业方面等），缺乏对完整的物流工程的全局流程优化的研究。
三、基于项目管理思想的物流工程优化
目前来讲，要加强物流工程的管理，完善项目管理思想在物流工程中的应用，可从以下几个方向着手：
第一，加速完善和制定有关物流工程建设标准。集中力量和人才，加快相关标准的编制，可由相关行业协会牵头，联合具备规模和能力的物流企业、多年从事物流工程的专家和工程管理人员从事相关工作。该体系框架要在全面分析各专业国内外技术和标准发展现状、趋势的基础上，完整地提出各专业标准项目名称和具体内容，确立每项标准在标准体系中的位置，为实现在标准项目确立上的系统性和整体性，突出解决重要标准的缺项问题，避免标准编制中出现的内容交叉、矛盾和低水平重复劳动等现象。
第二，建立基于项目管理的柔性组织机构。物流企业提供物流服务大都是以项目的形式存在的，同时，物流企业又必须积极准备一系列影响其发展的项目开展与推进。传统的直线职能制的组织方式已很难适应物流企业开展项目管理的需要。为此，物流企业要按项目进行管理对组织结构和组织体系进行调整：首先，组织结构扁平化。扁平的组织结构层次少，信息传递快，组织适应性强，较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。其次，常规性组织和虚拟组织结构的结合。受开放型的项目推动，物流工程中往往需要成立临时性的组织机构（大都由常规组织机构重组或抽调形成），即虚拟组织结构，需要柔性的组合、匹配以完成工程开展。
第三，在物流工程管理等建设领域服务性机构不完善的情况下，可以考虑由物流工程咨询服务企业为有资质的企业提供二次服务，以完成业主所委任的工作（工程咨询、工程监理、造价管理等），或工程建设方单独招标工程服务性企业，为物流工程项目提供专业性的咨询服务。
第四，加快专业人员和人才培训。首先要对近年来毕业的物流工程类专业的大学本科生、研究生进行引导性就业，充分发挥他们所学知识，并在实践中不断完善。建议在物流管理、系统工程等专业中增加物流工程管理专业课程，对物流工程建设方与工程服务性机构的人员增加培训再教育。
四、结论
随着经济全球化和信息技术的发展，物流工程项目有很广阔的市场，有待进一步去开发利用。物流工程项目有其自身的特点和优势，但是也有许多因素严重影响物流项目的开展。现代经济的发展水平，很大程度上取决于物流的水平。物流行业的发展，需要以项目管理的思想对物流项目加以系统的分析、改善不利的因素使之适应经济发展的要求、适应物流发展的要求。
参考文献：
1、史新峰.我国物流企业项目管理的问题研究[J].综合运输,2009(11).
2、王书堂.医药工程项目管理初探[J].中国工程咨询,2010(8).
第8篇：工程项目开展流程范文
规划类招标管理工作是指通过对工程项目的分析了解，按照原有的项目管理方案，针对招标管理工作的重点和难点，编写具有计划性的招标管理工作方案等。过程类招标管理工作是指在招标管理过程中开展的对各招标文件的审核，招标文件的编制和发、开、评、定标一系列活动所需要的准备性活动的管理。成果类招标管理工作是指总结和招标活动相关的有关部门送达的文件管理，对招标活动的总结报告以及其他部门检查结果的管理。
二、当前招标活动存在的问题
(一)行政干预招标
国家行政部门利用权力之便干预招标活动的进行，违法乱纪的情况时有发生。我国一些地方政府依法执法的招标意识淡薄，往往不会做准备工作，政府招标工作没有一个准确的工作计划，常常出现用应急工程或者保密工程为借口，随意删减或增加招标程序或者改变正常的招标流程的情况。有的地方甚至是非法使用行政权力，违反正规的操作流程，在招标开始前就与投标人谈条件，内定项目工程中标人后才开始进行招标，并且还找其他工程建设企业陪标，更有甚者会在招标文件上做一些手脚，做一些黑暗的条件，给早已选择的投标者开通便利，严重损害了招标活动的公平性、公正性和严肃性。还有就是一些地方领导直接插手招标活动，利用政府职权和职务的便利，将损害公平竞争的信息透露给某些投标人，从而造成招标活动的不公平竞争，授意指使照顾某些投标企业，操纵招标结果。
(二)场外活动规避招标
例如将造价高的工程建设分为许多个子项目工程，各子项目工程造价低于原有招标限额，从而规避招标。有的企业将办公楼装修工程又分为地面石材、墙面涂料等项目进行二次承包，确定了承包企业后，通过变更设计等方式，调整工程项目规模，按实际工程项目结算工程款项，有的工程项目主体工程进入建筑市场，而后期工程项目和配套的工程项目以及二期工程项目却实施二次承包。
(三)串标抬标排斥其他企业
部分招投标单位相互勾结串通，事先约定招标过程的报价，抬高最后中标价格，享受利益，从而使国家的利益受到损失，这种行为具有很强的隐蔽性。或者是招标企业和公司相互串通，设计和安排招标过程，让特定的企业中标。使公开招标流于形式，破坏招标管理工作的正常活动秩序，滋生腐败现象的发生。然而只有少数的串标事件被暴露依法处置，由于受巨额利益的诱惑，还是有很多企业铤而走险。而评标专家丧失原则，在招标过程中打极端分数，故意抬高或压低投标企业的分数，某些专家抵挡不住金钱的诱惑，丧失原则，丧失了基本立场，在招标过程中不发表自己的真实意见，逐渐变成“暗箱操作”的工具。
三、对工程建设项目招标管理工作的建议
(一)加强对招标管理工作的监管力度
招标活动是工程建设项目的重要组成部分，因此，要加强对项目招标过程的管理，加大招标监管部门的监督力度，加大对招标程序的监督，不断提高监督水平，各部门要履行监管职责，把工作重点放在工程项目招标的监管管理程序上来，明确监管工作的内容，做到项目招标公告等文件的透明性，及公开，并将招标结果公示到工程建设项目网上来。定期检查招标管理人员，如果在招标活动中出现违规违纪行为，严肃处理，加大管理部门的执法制度，严厉打击执法不严的现象的发生。
(二)健全并规范招标市场
为工程建设招标过程提供规范化的服务，准备设施设置齐全，规范化收集、整理招标信息等，为工程建设项目提供有效的信息服务，在管理招标过程中，工程项目要配备相关的懂得招标专业性质的技术人员，防止交易中出现问题，工程建设市场要自觉接受各级招标监管机构的监督管理。
(三)规范招标流程
规范招标流程，防止各招标单位私下串标定标，招标过程严格按照流程进行，对于有关评分专家进行严格控制，防止他们在私下与招标相关的人接触，严禁在招标过程中极端分数的出现，针对出现收受贿赂的专家，查处他们的非法财产，设立全面的监督机制，防止收贿受贿现象的发生。
四、推行网上工程建设项目招标
网上工程建设项目招标目前还处在初步发展的阶段，开展网上招标项目可以更好地进行工程建设项目招标管理体系，招标过程中全程进行网络化办公，开展网络监管管理，改变了传统形式上的招标管理，减少了人为因素的干扰作用，维护了项目招标的客观公正性。目前招标网站建设良好，为开展网上招标创造了条件，招标项目中各级部门作为网上招标监管部门，要做好相应的网站宣传和引导工作，进而推行网上工程建设项目招标工作的实行。
五、结论
第9篇：工程项目开展流程范文
关键词：电力大客户；业扩工程；项目管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0055-02
电力资源基本上已经覆盖了我们生活工作中的方方面面，为了满足电力企业大客户及潜在大客户的电力需求，体现电力大客户的主体性地位，对电力企业大客户业扩工程项目进行管理势在必行，它是展现电力企业实力，加快电力企业发展脚步的重要举措。
1 电力大客户业扩工程项目管理
1.1 电力大客户概述
电力大客户是指用电容量较大，用电性质较为重要的电力大工业客户，一些单位性质特殊的客户也属于电力大客户，比如医院、政府机关、公共事业、通讯等行业都是在社会中具有重要影响的单位及客户，电力大客户中还包含了潜在的电力大客户，该类客户主要是对其在未来的电力消费额、投资背景、所处行业的前景及市场定位等诸多方面进行分析，从而充分挖掘电力大客户，电力大客户直接关系着电力企业的发展，基于电力大客户在电力企业中的这一重要性。
1.2 电力大客户业扩工程含义
电力大客户业扩工程是电力企业用电管理中的重要内容，该工程实施的主要目的是在接受客户用电申请的状况下，根据配电网实际情况及时办理供电及用电扩充相关业务工作，以此来满足广大客户对电量的大量需求。电力企业扩工程主要负责人是企业内部各级大客户经理，其主要职责是监督客客户业扩工程中的外部工程进度，使工程内外进度保持一致，另外各级经理还要参加电力接入系统设计的整体审查，确保业扩工程实施的合理性与正确性，由于业扩工程施工环节较为复杂，需要相关部门经理定期或不定期进行实地勘查，全面掌握业扩工程施工的整体进度，及时发现业扩工程施工中存在的安全隐患并加以解决。
2 电力大客户业扩工程项目管理中存在的问题
在电力大客户业扩工程项目管理过程中要对诸多施工环节进行把握，比如业扩工程施工图纸设计、图纸审核，业扩隐蔽工程检查及装表等诸多业务，因此要确保电力大客户业扩工程项目管理实施的合理性，就要有效开展业扩施工，就目前电力企业现状而言存在较大的难度，现在诸多电力企业在业扩工程项目管理中存在一些问题影响了电力大客户业扩工程项目的进一步开展：
①电力业扩工程项目中缺乏先进系统软件及硬件支持。电力业扩工程项目主要是针对供电企业中的大客户或者潜在大客户开展的，但是在实际业扩工程施工中并没有充分体现大客户的优越性，虽然诸多电力企业在其内部专门为大客户建立了服务办公室，然而在实际的信息处理并没有将普通客户与电力大客户区分开来，这是由于电力业扩工程项目实施中缺乏先进的系统软件及硬件，导致电力企业内部所有客户的信息处理流程一样。目前的电力业扩工程项目实施过程中还无法实现负控系统、营销系统等硬件的信息资源共享及整合，诸多电力资源不能进行有效利用。
②电力业扩工程项目精细化程度偏低。随着客户用电量的急剧增加，各中电力企业纷纷崛起，那么要在众多电力企业中脱颖而出，就要对电力大客户业扩工程项目进行精细化管理，然而部分企业在实际管理活动中，并没有对业扩工程项目倾注过多的重视，以目前业扩工程项目施工来看，该管理方式还不足以满足现今经济的形势需要，在管理中存在精细化程度偏低的状况，主要表现在三个方面：第一，电力企业没有与大客户进行及时有效的沟通，缺乏一定的信息资源支持。第二，项目计划实施与工程实际实施状况存在一定的落差，导致部分业扩项目积压，大大降低了业扩工程项目实施进度。第三，电力大客户业扩工程项目管理中对业务分类不够明确，导致管理时无秩序可循及项目流程脱节等现象。
③电力大客户业扩工程员工缺乏完善的营销理念。电力大客户业扩工程项目实施效果好坏在一定程度上取决于员工，电力企业业扩工程项目施工人员的专业素质高低直接关系着电力业扩工程项目的整体质量，基于员工在电力业扩工程项目中的这一重要性，笔者对其进行了详细分析，目前诸多电力企业的业扩工程项目施工人员普遍缺乏营销理念，对电力大客户及电力市场缺乏一个正确客观的认识，导致各业扩项目施工人员不能同心协力搞建设。
3 电力大客户业扩工程项目管理策略
①引进先进的电力业扩工程项目信息系统技术。在现今形势下传统的业扩工程项目管理方式已经无法适应时代需求，要充分发挥电力企业业扩工程项目管理的作用，就要引进先进的电力业扩项目信息系统技术，对电力企业的大客户进行统一及特殊管理，要与普通客户区别开来，充分体现电力大客户的优越性，那么要体现大客户的优越性与特殊性，可以在业扩项目实施中利用先进的信息系统建立一条专属大客户的绿色通道，将大客户的利益放在首要位置，从而稳固电力企业的大客户资源，运用该方法同时还可以吸引一些电力潜在大客户，对电力企业发展具有一定的促进意义。
②完善电力业扩工程项目管理模式。上文已经分析目前诸多电力企业的业扩工程项目管理模式较为陈旧，制约了电力业扩项目的进一步实施，因此电力企业完善业扩工程管理模式十分重要，改善管理模式需要从三个方面把握：一是建立大客户经理责任制度，让各级大客户经理准确了解自身的职责，从而更好的开展业扩项目，对项目中的工程实施设计审核、方案确定、现场勘探及工程验收等多个环节提供全过程服务；二是应适当简化业扩项目实施流程，对于一些不必要的施工流程应及时予以剔除，从而减轻大客户经理的管理负担；三是应建立奖罚制度，这样能够充分调动施工人员的工作积极性及责任感，确保业扩项目管理的有效开展。
③统一电力业扩工程项目员工的营销理念。统一的电力业扩工程项目营销理念，能够让业扩施工人员对企业本身及大客户有一个正确客观的认识，从而更加有针对性的开展业扩项目，统一员工营销理念最好的办法就是提升员工本身的综合素质，只有这样其才会在业扩项目实施中约束自身行为，站在电力企业的角度上考虑问题。
4 结 语
电力大客户业扩工程项目管理是电力企业管理中的重要环节，是企业树立品牌效应的关键因素，在业扩工程项目管理过程中要充分考虑大客户及潜在大客户的需求，并根据业扩实际情况进行制度化管理，充分展现电力大客户的优越地位，促进电力企业的合理化进程。
参考文献：
