国有企业员工薪酬方案精选(九篇)
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第1篇：国有企业员工薪酬方案范文
[论文关键词]国营企业；薪酬体系；收入分配制度
（一）薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力
目前，政府对国有企业收入分配的管理主要是对企业工资总量进行调控，有两个不高于的规定，但是在这个规定幅度内国有企业的人工成本总额往往是呈刚性无规律增长的局面。这种薪酬总量的管理方式基本上还是计划经济的思路，不适合现代市场经济体制的要求。薪酬刚性是很多国企都面临的问题，可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置；也会增加员工的惰性，因为一旦薪酬水平提高以后，就不用担心收入会降低。
（二）在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法
据调查，不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性，主要体现在：
1.对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象。
2.国有企业薪酬外部竞争性的问题主要是工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。
3.国有企业薪酬个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理。激励性不足首先表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。其次是在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时，不到位等问题。
（三）薪酬结构复杂，缺乏系统性
国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。比如某国企的薪酬体系中，岗位重要性、工作年限、技术职称、职务等级、所在地区等等都是决定员工收入的因素，其中任何一项发生变化都会影响员工的薪酬水平。单就“年工工资”而言，这一项目就分四类：企业工龄、军队工龄、改制工龄（被该企业兼并后企业员工的工龄）、社会工龄，并根据不同的工龄段设置了不同标准，可以说该企业在制定薪酬体系的时候花费了很多的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但几次的工资改革和调整，却引起了员工越来越多的不满。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多跟没有选择一样，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。
（四）晋升通道单一，管理独木桥
这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。
二、设计薪酬体系的基本程序
薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。笔者认为设计企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序：
（一）合理而详尽的岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
（二）公平合理的岗位评价
岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。
岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。
（三）薪酬市场调查
薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。
（四）薪酬方案的草拟
在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上，运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。
（五）方案的测评
薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。
（六）方案的宣传和执行
经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业中高层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。
（七）反馈及修正
薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。另外，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
三、薪酬体系设计过程中应该注意的问题
（一）公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。
所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。
外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
（二）应充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性
薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。
要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看，唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。
因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用的。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。
（三）薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系
薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，笔者认为应该处理好以下几个问题：
1.必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2.在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3.在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在企业内部人为地制造森严的等级。
（四）薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系
企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
（五）薪酬的设计要注意克服激励手段单一，激励效果较差的问题
设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。
员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
（六）企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行
第2篇：国有企业员工薪酬方案范文
关键词：国企；薪酬管理；问题及对策分析
我国国企在新时期的市场经济背景之下，积极进行管理方式的改革，企业员工的思想出现了多元化的发展趋势，人力资源管理是现代企业竞争力的核心因素，决定着重要的经济发展资源。企业要实现战略性目标，就必须重视员工的潜能挖掘及人才培养。对于调动企业人力资源的主观能动性方面，薪酬制度具有有力的支撑作用。为了用好人才、挖掘人才，都必须将薪酬制度提升到科学合理的水平上，因此，国企必须注重薪酬制度的管理。
一、国企薪酬管理中存在的问题
我国的国有企业通过对员工薪酬管理的改革产生了一定的激励效果，但是在员工的薪酬绩效考核上的创新和发展并不到位，激励效果不够明显[1]。这是因为国企薪酬管理中的薪酬激励制度不完善，阻碍薪酬管理工作的有效开展，导致国企的运营和发展速度不够，现存的国企薪酬激励制度存在以下问题。
1.薪酬结构不够合理
薪酬是劳动者过的的工资、奖金等经济或者非经济形式的劳动回报，是根据劳动者的绩效、付出的劳动时间、技术等获得的。在目前的国有企业中，薪酬标准一般包括基本薪资、津贴、福利、奖金四部分[2]。基本薪资和奖金占绝大部分。但是，国企的基本薪资和奖金数额不高，津贴福利的种类数量比较丰厚。其实，对员工最有激励作用的是金钱形式的薪酬，福利奖品的吸引力抵不过现金。另外，在一部分的国有企业中，薪资结构没有根据企业发展情况和职位进行薪酬区分，对于企业的特色化发展不利。在国企的岗位技能工作制度方面，员工只能获得相应的基本薪酬，但是，员工的技能提高以后，没有获得更大的薪酬回报。这在很大程度上影响了员工的工作积极性。
2.薪酬激励缺乏“相对公平”
国有企业的薪酬公平是相对的，通过有效的管理，企业在其评价考核方面尽量实现公平。国有企业的岗位描述和绩效评价体系相对缺乏，岗位的绩效难以实现量化，使得员工对于绩效考核的结果真实性不够认可，部分国有企业的绩效考核没有准确反映员工的劳动付出[3]。国有企业的薪酬在部门岗位设置上的差别较大，基层岗位和核心岗位、不同职能业务部门与不同管理层次的薪酬差距较大。员工通过交流比较薪资时，会产生一定的心理不平衡，不利于企业内部的向心力，甚至造成企业团队的人才流失。
3.薪酬激励目标不够明确
现代企业的薪酬管理中，激励机制的要点就是，有针对性地激励员工完成工作任务，达到管理的效果。但是目前很多的国有企业的薪酬激励目标不明确，单纯强调工作任务保证质量和数量是远远不够的，目标性严重不足[4]。国有企业的薪酬管理改革是一项目标项目管理工作，薪酬方案应该适应企业大环境的改革而做出相应的调整。在很多时候，薪酬管理不到位的原因是薪酬机制的落实不到位，容易造成企业员工和领导层的隔阂。
4.薪酬机制对员工的鼓励性较弱
只有保证员工工作的积极性和工作效率才能确保国有企业的效益。目前我国部分国有企业在管理中对于薪酬制度和员工的绩效管理联系不紧密，很多员工的表现突出，比如，超额完成工作任务，对于企业有特殊贡献等。但是相应的对于工作表现优异的员工没有表彰和奖励制度，对于工作态度不端正，工作错误频频出现的情况，没有相应的薪酬方面的惩罚。员工的工作热情逐渐被消磨，在国有企业中工作效果平平的员工占到绝大多数，从而降低了企业的前进步伐，影响企业未来的生产和经营发展。
二、我国国企人力资源管理薪酬改革的对策
1.转换薪酬管理理念
国有企业的薪酬管理应该按照员工的类型进行区分。从事简单的、劳动强度较大的一般员工和从事复杂的、思维能力要求较高的、替代性较弱的行政管理者对于企业的经营业绩和企业的发展影响是不同的[5]。在市场经济的体制之下，国有企业要对于付出劳动的员工进行精细化的薪酬划分，保证深层次的按劳分配为主、多种分配方式并存的中国特色分配制度，这是我国的经济制度有关的。必须保证薪酬的公正公平，根据劳动者的贡献给予相应的回报。
2.建立多样化的薪酬体系
国有企业的员工是带有一定的国家工作人员的性质，对于招聘时候的考核方式相对严格，国有企业的稳定性好，工作相对有保证，部分国企的晋升机会较多。但是，国企的职工薪资水平相对私有企业不高，企业的经营状况和管理者的结构具有多种多样的状态。要充分注重经营者管理者的特殊地位，在薪酬体系汇总注重职工利益、综合培养的设计，考虑到员工多元化的需求，以人为本地管理不同的岗位员工，做到岗位和薪资相匹配，为职工提供一个公平竞争的平台，保证每位员工都具有公平竞争的机会。
3.优化薪资结构
针对国有企业中薪资结构不合理的问题，以往的国有企业按照基本薪资、奖金、津贴、福利来进行薪资分配的薪资体制不能完全适应当下的市场经济国有企业发展。不同的工作性质员工的薪酬结构应该具有严格的区分，只有这样才能确保员工的工作积极性，凝聚员工的团队协作力量，有效激发员工工作的积极性。同时，国有企业应该充分结合外在的薪酬与内在薪酬[5]，对于企业的忠诚度、责任感、个人价值的因素要考虑在内，发挥出薪酬的激励作用。
三、结语
综上所述，伴随着我国国有企业改革的进程，薪酬激励制度在解决国有企业发展的问题方面具有一定实际作用。国有企业必须不断加强薪资激励制度的改革完善，适应市场经济环境的发展速度，结合自身的发展特点建立合理的薪资激励制度，最终实现工资薪酬与绩效的公平分配，保证企业的稳定发展。
参考文献：
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第3篇：国有企业员工薪酬方案范文
关键词：建筑业；薪酬体系；薪酬管理
国家新一轮的国有企业收入分配制度改革已开始运行实施。建筑业国有企业仍存在着薪酬管理体系建设不完善、薪酬结构设定不适宜等问题，造成企业的市场竞争力下降、组织运行效率变缓、人才外流，薪酬体系的改革工作已迫在眉睫。
1存在问题
1.1薪酬设计谋划不足
建筑业国有企业面对不断变化的外部市场环境和内部调整需要，多数企业往往采取简单“打补丁”的方式，出台各项针对新突发事项的薪酬调整文件。文件主要以解决当前问题为导向，没有统一谋划和长远规划。从而造成薪酬体系所组成的制度文件繁多，涉及的内容破碎交错，因此存在整体体系不清晰、政策解读有偏差、执行效果不佳等问题。
1.2薪酬结构不尽合理
国有企业在薪酬结构设计时，注重对干部职级、职称、工龄等要素的倾斜，对于技术、信息、能力等要素参与分配的重视不足。同时国有企业薪酬制度方案设计趋于保守，固定薪酬起薪标准较低，各层级岗位间薪酬差异较小，薪酬增长缓慢。老员工凭借资历享受企业内部分配政策红利，取得较高的薪酬，不愿调整当前所任岗位，造成部分能力强、水平高的青年员工没有匹配的岗位和薪酬而选择离职。
1.3绩效指标设置不科学
建筑业国有企业对二级单位负责人绩效考核主要采取考核年度指标完成情况的方式。但多数企业在如科研、设计、施工等不同业务板块单位间采用的指标项目没有区别，指标的设置也一劳永逸，调整不及时，缺乏科学分析，如统一采用营业收入、利润总额等经济指标，而建筑业中部分重要指标如应收账款回收率、资产负债率等则很少予以考核或所占比例较低。指标的下达也多是参照上年度或前几年度指标完成的平均值制定，缺乏统筹分析和对企业战略目标的有效转化；同时考核周期一般以年度为限，缺乏长期激励和成果共享机制。
2原因分析
2.1思维观念滞后
国有企业大多受到政府相关行政部门的监督管理，薪酬体系的设计是参照行政事业单位按职务级别区分的工资体系结构，干部职务、职级作为企业内部评判贡献价值的重要依据，所获薪酬随着职务、职级的提高而提高。同时国有企业的薪酬管理主要关注于日常的基本工资、级别工资等固定薪酬的执行，力求内部和谐平稳，员工的绩效和企业的经营成果没有有效地关联，无法反映员工个人业绩贡献和体现个人实际价值，形成了“大锅饭”。
2.2改革推进难度大
国有企业历史包袱重，原有薪酬中福利津贴占比较大，企业在薪酬制度设计时，往往追求制度的面面俱到，将认为会影响到员工薪酬的项目均纳入薪酬制度中，形成了相互交错、种类多样的薪酬项目。同时国有企业受到上级行政主管部门的工资总额管控，意味着多数企业的工资改革将以存量改革的方式进行。当前许多国有企业员工认为的工资改革就是提升工资水平，不仅要保留原有既得利益的不降低，工资提高幅度还应不低于企业业绩增长幅度。从而造成企业内部变革阻力大，推动改革动力不足。
3解决措施
3.1树立现代企业薪酬管理思维
有效的薪酬管理是保证企业战略实现的重要手段之一，企业要把薪酬管理工作上升到集团战略统筹层面，并纳入年度重点工作和中长期发展规划。建议人力资源部门主动与企业负责人沟通，对目前企业薪酬体系的现状及弊端综合分析，有效提出薪酬体系建设的理念、原则、目标、思路和方法，重点突出将人力成本理念转变为人力资本理念。薪酬管理不仅是人力资源部门的工作，与所有员工都息息相关，要扩大各职能部门、员工的参与力度和提高建言献策的积极性，推动建立“效率优先、兼顾公平”的薪酬分配机制。
3.2综合分析确定岗位薪酬水平
企业采取内部专家或辅助外聘咨询机构等形式，参考全国范围或同区域内的同行业相当体量或对标企业，进行各岗位薪酬标准的摸底调查。收集本企业内部不同岗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值，同外部调查结果予以比较分析。根据内外部分析结果，结合企业战略规划、定位，确定企业的薪酬分位值范围。同时对各级管理岗位和专业技能岗位进行价值评价，以知识技能要求、解决问题能力、岗位承担责任等指标建立岗位评估模型，确定每个岗位间的起薪标准和差异。并根据管理岗位和专业技术岗位职能要求不同，综合考虑管理技巧和实际操作技能等关键要素，建立管理和专业技能的“双通道薪酬模式”，明晰员工晋升渠道和空间，一方面满足企业人才多元化需求，另一方面使员工及时确定和调正自己的职业生涯发展方向。
3.3梳理薪酬项目的组成
根据建筑行业特色和国有企业特性，薪酬项目主要由四大部分组成：①工资部分，是薪酬项目的主要组成，在该部分中确定各岗位人员工资标准及特殊情况下的工资支付。其中探索设立可浮动的工资项目，引入宽带薪酬理念，以岗位评估价值为基准值，同企业经营效益和个人能力等因素挂钩，将结果应用到员工月度薪酬中，增强员工责任心和使命感；②津补贴部分，是建筑业企业薪酬的重要构成。建筑业企业的一线项目人员所承担责任大、工作强度高、执业资格要求严，项目现场同时还存在着工作环境差、地点偏远等特点，为鼓励员工积极参加一线工作，企业应对此类特殊事项给予适当的补贴；③福利部分，是充分体现企业对员工的关怀。除了包含员工生日福利、午餐补贴等福利性支出，还包括给予员工的“隐形报酬”，如提供外出交流学习机会、参加高层次培训、参与评先评优等；④绩效奖金部分，是激励员工达成目标的重要手段。绩效奖金的核定、兑现需要以完善的绩效考核机制为支撑，既要保证内部公平公正，又要促进相互竞争，不同岗位采用符合本岗位特性的激励方式，同时将个人绩效与企业绩效有机结合。
3.4改变薪酬管理模式
国有企业总部的薪酬管理既面临着上级行政部门的严控，又承担着对二级单位工资总额分配、管理、指导的职责。要摆脱建筑业国有企业通过同一薪酬标准核定员工薪酬的传统方式，应有效结合国家最新工资决定分配机制意见，将国家政策层层落实。企业总部按照控总量、适度授权、权责统一原则，对二级单位的工资总额采用与利润总额、劳动生产率、人工成本利润率等指标挂钩的机制予以核定。二级单位根据自身经营状况，在工资总额范围内，对工资项目进行自主调节设定。一方面让二级单位管理者有足够的自主权，制定符合本单位的激励机制，解决单位内部矛盾；另一方面形成工效联动的薪酬模式，使员工收入与本单位的经营业绩紧密联系起来，进一步强调和发挥自身对于单位的贡献。从全局上有利于降低国有企业薪酬存量改革的难度，同时建立企业分级管理的机制体制，提高薪酬体系在将来应对新的变化时的适用性和可调整性。
第4篇：国有企业员工薪酬方案范文
关键词：企业;人力资源;薪酬管理
企业管理的好与坏，与企业的薪酬管理息息相关。随着社会经济的快速发展，企业为员工制定薪酬的高低影响着企业的发展。企业的薪酬管理是一个企业对员工工作的肯定和鼓励，增强员工的工作主动性，提高企业的经济效益。因此企业就要对员工的薪酬进行合理的管理，根据员工薪酬的标准、企业的经济效益以及其他因素合理发放员工的薪酬。对于员工的薪酬发放，企业要根据薪酬的整体水平、体系、构架、局势以及员工的特殊性制定合理的方案。对于我国企业薪酬管理存在的问题，如薪酬体系的不完善、政府部门的干预、薪酬结构的不合理性等，文中给出了解决的措施。本文就我国企业的人力和薪酬管理进行研究探讨。
一、薪酬管理的基本概念
企业的薪酬管理的主要内容包括四个方面，即薪酬目标的确定、薪酬政策的制定、薪酬计划的实行、薪酬结构的调整。薪酬目标的确定包括三个方面的内容，即企业专业性人才的培养和人才的稳定性；员工工作的积极性和主动性对企业带来的效益；加强员工的集体意识，加强员工企业文化的培养工作。薪酬政策是企业根据员工的工作情况和企业的整体效益制定的员工薪酬发放政策，即员工对企业的效益做出的努力程度所制定的方案；根据企业的整体效益对员工薪酬制定合理的工资制度；将企业的工资结构和工资水平进行有机结合，确定员工薪酬制定的合理性。薪酬计划是企业根据自身的整体经济水平对员工薪酬结构、薪酬水平以及薪酬管理进行的合理的设计，薪酬计划要结合企业目标管理和企业市场竞争力两个方面进行实行。薪酬结构是企业员工的薪酬的结构和各种薪酬所占的比例，即将企业工资的成本对员工进行合理的分配；确定员工的职位和岗位薪酬，以及员工薪酬的增比；调整企业对员工各种薪酬的比例以及员工薪酬的结构，调动员工工作的积极性和热情。
二、我国企业薪酬管理存在的问题
我国企业的薪酬管理存在的主要问题：企业员工的薪酬管理直接或间接地受到政府部门的干预，束缚了企业对员工的薪酬管理，造成企业对员工薪酬管理制度的不完善性，导致员工薪酬的不合理性；企业薪酬结构的设计没有随着企业整体水平的变化和社会的经济发展进行及时的更新和完善，薪酬结构出现重复或者空缺现象，造成员工薪酬的诸多问题；员工薪酬的体系不完善性，企业对员工薪酬体系的设定未能按照员工的工龄、岗位、职称、绩效等合理分配，影响员工薪酬的多少，造成员工工作的消极态度；企业薪酬制度设置的不科学性，对员工薪酬设计的随意性、缺乏一定的公正性，打击员工的工作积极性；企业绩效评估的形式化，使员工对工作量的多少没有了概念，产生消极的工作态度，影响企业的经济效益。
三、我国企业薪酬管理问题产生的原因
薪酬管理是一个企业经过长期的组织管理以及企业内外环境的影响所产生的物质，随着社会经济的不断发展，我国企业的薪酬管理水平有了很大的改善，但是和国外企业的薪酬管理相比，我国企业的薪酬管理仍存在显著的问题，产生这些问题的主要原因有：企业经过长期的组织并未形成具有本身特点的薪酬管理制度，只是顺应社会的发展，根据社会经济水平制定员工薪酬，缺乏一定的科学性和合理性，可能需要长期不断的改革才能完善企业的薪酬管理制度；我国薪酬管理制度的不完善、国企内部结构的重复性、职责分配的不明确性、员工工作形式的集体化，造成员工工作的消极或者懈怠，管理制度的缺乏，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然严重，造成国企的发展缓慢趋势；企业薪酬结构的设计不能按劳分配，促进员工的消极工作态度的养成，进而影响企业的经济发展；我国国有企业的员工缺乏主人公精神，也缺乏制定对员工有激励作用的薪酬管理制度，造成企业员工对工作的消极态度，阻碍国有企业的经济发展；我国对员工薪酬的制定标准不明确，没有统一的薪酬标准，而且各地区的薪酬制度不一，造成地方性的差异和不均衡，一定程度上加速了人才的流失；我国经济市场管理的制度的不健全性，造成各个市场的不成熟、不稳定现象，制约了企业间的沟通、合作，从而导致我国经济的发展缓慢。
四、我国企业薪酬管理的对策
随着社会经济的迅速发展，各大企业应遵循适者生存的基本原则，促进社会更快更好的发展。企业的发展离不开员工的努力，加强企业员工薪酬的管理制度，激励员工的工作热情，提高企业的经济效益。对于现代企业的发展，薪酬管理起着重要的促进作用。传统的薪酬管理制度适应不了新时代的社会发展和企业发展，因此，加强企业薪酬管理的制度改革是目前我国企业管理的重要工作。
1.薪酬管理的科学性。企业的薪酬管理是由占有极少比例的管理人员制定的，关系着企业的正常运行和经济发展，因此，管理人员对于企业来说是至关重要的角色。管理人员对员工薪酬的制定要结合企业的整体效益、社会经济水平的发展以及员工的工作岗位、工龄、绩效等进行综合性的考虑，制定出具有综合色彩的薪酬管理制度，如：薪酬=基本工资+职称工资+工龄工资+学历工资+绩效工资+企业福利。设立专门的薪资奖励，促进员工的工作积极性。
2.创造良好的外部环境。对于企业的薪酬管理，很大程度上受政府部门的影响。一方面，国家对企业的大力支持和鼓励政策，改变传统的管理制度，让企业成为自主经营、自负盈亏的市场经济主体，而不是国家为其承担亏损部分。另一方面，国家让企业自主进行管理，自行制定管理制度，其中包括人力资源方面、薪酬设计方面、内部结构设置方面等，充分体现企业的自，只有这样才能促进企业对员工薪酬管理制度的不断改进，从而促进企业的经济发展。
3.考核体系的建立和完善。企业对薪酬管理制度的设定，要有一定的科学性和规范性。首先结合社会经济水平、相关行业的薪酬情况、企业的经济效益以及按劳分配的比例；其次结合员工的工作能力、技能水平以及实际工作量进行分析；最后综合以上影响因素，对员工薪酬中的各个比例进行分析，对工资标准、工资结构、工资方式以及工资提升条件进行明确的说明，制定员工薪酬管理制度之前征求企业领导和员工的宝贵意见。
4.福利政策设立的人性化。企业的发展离不开人才，所以要给予人才一定的福利。福利是每个企业为了留住人才，促进经济发展所采取的必要的措施。现在是经济发展的时代，企业对员工的福利主要包括资金福利、法定假期福利、生活补贴、技术培训、各种保险等，实现人性化的管理体制，稳定人才，提高企业的效益。加强对企业员工福利政策的管理和完善，可以随着社会经济的改变而不断进行完善，满足员工的需求，提高员工对企业政策的满意度。
五、结语
薪酬管理关系着员工的工作积极性和企业经济效益的提高。加强对企业薪酬的管理，可有效提高员工的工作态度和企业的经济发展。本文对我国企业的薪酬管理存在的问题以及原因进行分析，提出了解决我国企业薪酬管理的对策，即薪酬管理的科学性、创造良好的外部环境、考核体系的建立和完善、福利政策设立的人性化。企业要不断对员工的薪酬管理进行完善和加强，促进员工的工作热情，提高企业的管理水平。
作者:李晓娟 单位:河钢宣钢物流公司
参考文献：
[1]杨眉.浅谈企业薪酬管理的问题及对策[J].现代商业.2009(17).
[2]郭钟泽,陈建成.人本理念在薪酬分配中的作用[J].人力资源管理.2012(04).
第5篇：国有企业员工薪酬方案范文
1、薪酬制度不具有竞争性
国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，我市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
2、薪酬级别过分单一
国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如宣化区供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。
3、薪酬分配上平均主义严重
在许多国有企业中，奖金已经成为员工薪酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。
4、薪酬分配缺乏系统性
国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。
5、薪酬结构过于复杂
国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。
二、改革国有企业薪酬设计与管理的理念与思路
1、应明确薪酬在市场经济条件下的基本属性
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，国有企业薪酬理念、设计与管理必须适应现代企业制度的建立，并逐步形成“市场调节机制，企业自主决定，职工民主参与，国家监控指导”的新型薪酬管理模式。
薪酬是劳动的报酬，它是企业对劳动者为已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算工具，并由共同协议或国家法律、法规或政策确定，而凭劳动合同支付的报酬或收入。薪酬是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形式，是企业购买劳动力的成本，也是用来交换劳动者活劳动的手段，是产品最终成本的构成要素。在市场经济条件下，企业主要是通过薪酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗，所以薪酬管理实质是一种成本的管理。每个企业经营都是以赢利为目的，所以要看员工为企业所创造的价值是否等于或大于该企业支付的薪酬。
薪酬是由固定部分和变动部分构成。薪酬固定部分主要包括以下几方面：1、基本工资。它是以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地位按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工薪酬的主要部分，是计算其他部分劳动报酬的基础，基本薪酬的形式包括等级薪酬，岗位薪酬，结构薪酬，技能薪酬，年功薪酬等几种主要类型。2、附加薪酬。根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬。常见的有交通补贴，粮油补贴，住房补贴等。这一部分的薪酬通常是以货币形式发放的，这一部分薪酬是给予员工的生活补贴，所以应当是均等的。3、福利。为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为基本工资补充的一系列措施或实物的总和。包括养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、带薪假期、优惠住房、免费工作餐、职工教育费用等。往往这一部分不是以货币形式直接发放给职工的。有一些企业认为如果员工自己放弃享受福利，企业可以节约这部分费用，而员工认为只要在企业工作就应该享受到的待遇，导致的结果就是企业既付了钱，员工还没有买企业的账，所以根本没有起到激励员工的作用。
薪酬变动部分主要包括：1、绩效工资。根据员工的业绩而计付的工资。绩效工资的作用在于鼓励员工不断提升工作效率和工作质量，绩效工资主要是根据本企业的实际情况制定出科学的考核办法而计算得出的。2、奖励薪酬。基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，使企业减少薪酬成本，但没有将企业的利益同员工的利益紧密地联系起来。奖励薪酬主要运用的是分成思想，当员工领取固定薪酬时，员工增加努力程度和劳动投入而增加的产出全部归企业所有。而运用分成的思想，实行激励薪酬时，员工从通过自己努力而新增加的每一单位产品中，则可得到相应的好处，因而劳动积极性会提高。
2、国有企业改革中薪酬设计的基本思路
第一、目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额还是由上级主管部门控制，实行“工资总额与经济效益挂钩”。随着企业现代企业制度的不断完善，出资人进入企业的股东会或董事会，将对企业每年可供分配的薪酬总量自行决策。也只有具备这个条件时，企业才能建立起自主决策和自我约束的机制，企业才称得上拥有完整意义上的薪酬分配自。
第二、通过进行公平、公正的岗位评价工作，建立科学的岗位体系。通过岗位评价明确各类岗位对于公司完成发展目标的相对价值，得出岗位等级序列；而岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。所以，通过这一系列的工作，将为企业建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系打下良好的基础。
第三、建立岗位绩效工资制。岗位绩效工资制是根据企业各岗位的复杂程度、责任大小、技术特点、劳动强度、工作环境等因素规定工作标准，按照企业经济效益和职工个人业绩状况，支付劳动报酬的基本工资制度。建立岗位绩效工资制是国有企业转换经营机制、深化分配制度改革的一项重要内容。
三、国有企业薪酬改革的实践与对策
1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系
所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：
第一步：工作分析
工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。
第二步：岗位评价
岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。二是为进行薪酬调查，建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性。
第三步：建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构
在确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期激励的情况较少，特别是在国有企业。
2、通过工作分析和岗位测评，为企业提供具有竞争力的薪酬方案
企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
岗位评价过程的最终结果是得到岗位等级，这一岗位等级反映了组织的价值观和战略目标。而确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程，这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。它的最终结果是得到工资结构线。工资结构线表达了岗位评价分值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。
在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。
国有企业面临市场越来越激烈的竞争，可能会采取混和策略，也就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过于求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策，可以在市场工资结构线和国企工资结构线的交点之后使国企工资结构线上方有一个上翘。也就是说，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。
3、建立多种发展通道的薪酬体系
在等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
4、建立人工成本总额调控机制
利用企业历史薪酬数据和预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正比例关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道，另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。
企业改制后，随着新型劳动关系的建立，内部人力资源体系的建立应当是企业发展的关键。虽然资产清晰了，但新型劳动关系的建立应有分寸，原企业劳动者的历史贡献价值是不容分割的。
第一、建立正常化的劳动关系，特别是完善劳动合同书，规定双方权利和义务。破除人事用工身份屏障，实行雇员一体化制度，取消正式工、临时工、季节工等不平等待遇分配形式，提供公平、竞聘上岗机会。做好工作分析，根据经营需要，开发多种形式的劳动关系形式，合理调控人工成本。做好人员审计，建立部门管理者的人工成本内审制度，控制不合理无效用工和人员补充计划，促进合理流动率。
第二、建立有效激励模式的薪酬制度成为管理变革的重心。劳动关系的重新确立，为建立同岗同薪、破除档案工资定薪规则奠定了基础。在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素，有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系，有利于技术和管理人才的引进。改革国有条件下的定薪制度，加强人力资本市场的价格调查，用市场化的平均工资水平指导薪酬序列的作业，提高人力成本的竞争力。
第三、为了增强企业运营效果及效率，应推进绩效管理体系的建立，注重作业完成的过程。具体为：目标分解具体化、共同化、可量可估、可实现和时效性。国有企业的经营目标是完成主管部门的考核指标，实现企业和个人的功利。改制企业目标应是现实的，为股东创造权益和满足股东需求。原先指标可能“制作”成分大，现在必须踏实为之，以共同目标求共同努力和合作。
第四、改制企业的制度化建设是管理变革的另一个重心，建立和健全企业规章是管理有序化、标准化、流程化的前提。内部无规可遵，无则可循，管理必然无序。建立什么样的制度，应该按照“吸收”和“抛弃”的原则，对原有企业制度规章进行梳理，有利于发展的吸收，无利于发展的抛弃。对市场同类企业进行调研，政策制定者要按员工需求与人性化管理相结合的原则，引进新理念，创造新思维。企业以人为本，倡导人性化管理，制度建设就要从人性需要考虑。企业为生存必须不断满足客户的需求，员工正是这需求的创造者，建立“员工—顾客—员工”的需求关系模式，不断提高“员工需求”的满意度，将员工当作企业管理的顾客，将顾客换位成员工，倡导人性化管理，制度建设就要从人性的需求开始。
第6篇：国有企业员工薪酬方案范文
关键词：企业管理 薪酬制度 员工激励
在现代社会中，国家的竞争是人才的竞争，一个企业的竞争同样也是人才的竞争，可见随着经济与社会的发展，人力资源在企业中的作用越来越明显，人的主观能动性越来越显示出它的优越性，合理的利用好企业的人力资源，能创造出意想不到的企业业绩。通过制定合理的薪酬制度，可以吸引优秀的人才到企业中来；通过制定合理的薪酬制度，可以提高员工工作的积极性，从而提高企业劳动生产率和竞争力。通过激励可以促进企业员工目标与企业目标的一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。
1.企业管理中人员激励的动因
1.1激励可以调动员工工作的积极性，提高企业绩效
企业的绩效需要各方面的努力和配合才能取得好的成绩。只有企业员工个人有较高的绩效水平，企业才能有较高的整体绩效水平，企业有了较好的绩效才能更好的生存和发展。企业员工关心的是企业薪酬制度的制定和实施，公平合理有效的薪酬制度不仅能有效激励员工，而且在企业节约人力成本，提高资源利用效率方面也发挥着重要作用。制定合理的薪酬制度，应坚持公平性，竞争性，激励性等原则。只有做到这样，员工才能有工作的热情，才能取得好的个人成绩。
1.2激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
没有适当的激励措施，人的潜力很难发挥出来，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出15%-25%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥70%-80%。由此可见，激励是挖掘人的潜力的重要途径。
2.企业薪酬制度存在现状
2.1旧的薪酬体系分配不公
改革开放以前，一些国有企业的经费靠财政拨款，没有自主经营权，其薪酬制度也是完全服从上级的安排来制定。随著市场经济的进一步发展，现有的国有企业以岗位为基础的薪酬体系不在适合市场经济条件下的薪酬制度。岗位薪酬体系本身存在着各种弊端，由于这种薪酬体系是以岗位为基础，并没有和个人能力以及个人业绩挂钩，造成了很多人为了升职，甚至不择手段，勾心斗角，把主要精力用在了如何升官发财上，使自己的工作精力分散。由于岗位选拔本身存在不公，自然实行的岗位薪酬体系也存在不公平。
2.2薪酬管理缺少员工参与
薪酬制度的制定一般都是管理人员去做，很少征求企业员工的意见，很少从企业员工的角度去考虑，自然制定出来的薪酬制度也就很少符合员工的需求。要想制定科学合理的薪酬制度，激励员工更好的为企业服务，必须改善这种管理人员一手包办的情况，让员工参与企业管理，让员工在企业有主人翁意识，这样员工的地位得到很大提高，为企业创造更多的利润。
2.3现存的企业薪酬方案比较单一
马斯洛的需求层次分为五个，马斯洛的这个需求层次说明，人的需求是从高到低的，只有满足了低层次的需求后，才能考虑高的需求层次。对于员工的薪酬同样也是这样，薪酬的制定也是要分等级的，薪酬方案的制定要根据不同情况制定，单一的薪酬方案不能满足不同需求层次的员工需求。仅凭一项或几项方案很难吸引住人才的，必须全面综合的考虑员工的需求。
3.建立完善的薪酬激励制度，实现薪酬激励的有效性
3.1选择合理的薪酬激励方式
员工薪酬制度模式主要包括基本岗位的薪酬制度，基本绩效的薪酬制度，基本能力的薪酬制度，还包括企业员工的各种福利待遇。薪酬激励包括物质激励和精神激励两种。在实际生活中，必须把物质激励与精神激励结合起来，做到以物质激励为主，以精神激励为核心。所谓物质激励是指可以用货币衡量化的，如年度奖金，晋升工资，到节假日发的各种福利实物，因此物质激励是薪酬激励中最基础的。
3.2针对不同的员工实施不同的薪酬激励
员工根据自己的实际情况的不同，都有自己的不同需求，对于一般员工，可能比较注重稳定感，对于精神激励可能没需求，比较注重物价激励，对于他们来说最主要的需求是生理的需要和安全的需要，在这些需要未满足之前，他们不会有更高层次的需求。所以企业要根据员工的实际情况，要保证他们的基本工资，福利待遇等。
3.3薪酬要与员工业绩紧密相连
以前国有企业薪酬制度陈旧，分配不公，薪酬制度不与员工业绩挂钩，主要以岗位来定薪酬，这样严重挫伤了员工工作的积极性。因此在制定薪酬体系时，要把工作业绩作为主要的因素来考虑，这样员工工作起来才有积极性，才能有好的工作业绩。工作业绩好的员工能更好激励他们，业绩不好的能知道自己的不足，改善自己的不足。这样与员工业绩挂钩的薪酬制度符合员工意愿，使员工工作积极性得到了充分的发挥。
4.结论
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但对于激励员工最主要的激励方法是薪酬制度。管理人员要认识到薪酬对激励员工的重要意义，要关注如何正确使用薪酬制度的激励作用，会取得不同的激励效果。
参考文献：
[1]刘吉、张国华.薪酬方案——如何制定员工激励机制,上海交通大学出版 社,2006(1).
[2]张正堂、刘宁.薪酬管理[M].北京大学出版社，2007，3．
第7篇：国有企业员工薪酬方案范文
【关键词】国有企业；人力资源管理；激励管理
一、国有企业人力资源管理在激励方面存在的问题
（1）考评方法单一。在国有企业人员考评的实施过程中，很多单位采取了单一的考评方法，忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。（2）忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。（3）考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90％的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。（4）薪酬分配制度对于激励作用尚未发挥。薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力；在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性。一是对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；二是在外部竞争性上的问题主要工资水平与市场价位脱节。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利；三是个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。
二、国有企业人力资源激励对策建议
1．建立市场化的用人机制。（1）让人才开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。建议工业企业像海尔集团那样给员工的三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的；一种是对专业人员的；一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。（2）在位要受控。对已经在岗的管理人员进行控制。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。（3）定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处。（4）对“60岁退休”制度进行改革。企业领导干部和科技人员的更替就表现为：一是基本上都是到60岁才能免职退休；二是到了60岁必须退休。一个单位的领导班子中要补充新人的必要条件就是主管这方面工作的领导退休或调离，而一个人到了60岁，不管他是一个多么了不起的企业家，不管他的健康、能力和观念处于什么状态都必须退休。两种情况，都是人力资源的浪费。
2．改变传统的考核标准。企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本。
3．实施更有效激励的薪酬制度。（1）建立以岗位工资制为主的薪酬体系。所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。其首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。在确定人员工资时，往往要综合考虑三方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。（2）提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。（3）建立专业技术与管理并重、多种发展通道的薪酬体系。在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样员工就不需要为了薪酬的增长而去计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。（4）建立人工成本总额调控机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道；另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。（5）经营层年薪制与股权激励结合。年薪制是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、难度与风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。简单的说：
4．提供利于员工发展的工作平台。为员工提供满意的工作岗位。（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作就越出色。（3）现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。（4）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性。（5）为员工制定职业生涯规划。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。
大胆正确的授权。管理者把自己掌握的权力适当地授予下属，具体地体现了一种信任，能激励下层更好地工作。授权要因人而异，根据下级能力的大小和其他个性特征区别授权；授权宜采用当众授权形式有利于其他与被授权者相关的部门和个人清楚，避免门后工作中的混乱：授权宜用备忘录、授权书、委托书等书面形式，体现授权的严肃性；授权后要保持一段时间的稳定，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过，不必马上收权：授权不授责，组织管理原则中一直有“权责对等”原则，但授权却是例外，即授权不要求被授权者承担对等责任，因为授权实质是请被授权者帮助办事，是一种委托行为。
鼓励竞争。管理者要在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
员工参与的民主管理。让员工广泛地参加企业的民主管理，实现主人翁的权利，增强主人翁责任感、自豪感，激发起当家作主、创优争先、争做贡献的积极性。激励对象参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。员工参与企业管理的方式主要是咨询、谈判和参加生产经营目标的制定；可以就企业的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询、提出建议等等。
加强人员内部流动，实行职务轮换，使企业充满活力。通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
加大培训力度。为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。国有企业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：第一个层次是知识更新；第二个层次是能力培养；第三个层次是思维变革；第四个层次是观念转化；第五个层次是心理调整。
加强沟通。要想知道什么样的员工究竟需要什么样的激励，必须先与员工进行沟通，才能得知其真正需要的是什么。根据员工的需要结合企业自身的发展，管理者可以制定出相应的激励方案。激励方案实施时同样也离不开企业内部沟通。只有不断地相互交流信息、沟通情况，才可能将企业目标与员工的目标结合起来，最终促进企业取得良好的绩效。
参考文献
[1]陈佳贵．中国国有企业改革与发展研究[J]．北京经济管理出版社，2000
第8篇：国有企业员工薪酬方案范文
摘要：高管薪酬问题正不断引起各方关注。本文从委托理论、锦标赛理论以及人力资本理论入手，探究现有高管薪酬实践中存在的问题，并提出相应的解决方案和措施，以为企业发展提供参考和启示。
关键词：高管薪酬 国有企业 薪酬管理
近些年来频频爆出的天价薪酬事件，使公司高管们的薪酬成为了社会所关注的热点问题。关于天价薪酬是否合理的讨论甚嚣尘上，究其根本，争议的核心始终围绕高管薪酬效率与公平的关系问题。加强对高管薪酬问题的正确认识，不仅能指导我们提出针对性的解决方案，加强薪酬管理方面的实践，同时也能对完善现有的经济管理体制起到良性的推动作用。
一、高管薪酬设计的理论基础
1.委托理论
委托理论是研究高管薪酬的重要理论基础，该理论是对契约理论的重要深化和发展。委托理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励人（Sappington，1991）。在当今的企业中，委托关系主要表现为股份公司中资本所有者以及如董事会、总经理等企业决策者之间的关系，这样的关系甚至可以渗透到企业的所有管理层之中。伴随着企业规模的经营范围的延伸和扩大，企业所有者难以事事亲力亲为，他们会将企业财产的使用和处置权委托给人，由此产生了委托关系。但现实中往往遭遇到委托问题，究其原因主要有委托人和人的效用目标不一致、双方之间存在信息不对称以及风险责任不对等和契约不完全等。采取短期激励和长期激励相结合的方式，设计激励适度的高管薪酬组合是解决委托问题的方式之一。
2.锦标赛理论
锦标赛理论由Lazear和 Rosen在1981年首次提出，其主要解释的是企业高层管理者之间日渐扩大的薪酬差距。该理论认为由于企业性质的不同导致对人行为的调查存在种种困难，这就导致将人的边际产出作为晋升依据的政策变得难以实行且缺乏说服力，在这样的背景下，委托人更愿意采用锦标赛激励的方式。锦标赛激励所设定的薪酬主要基于人边际产出的排序，由此规避了使用确切的边际产出量所遇到的测量准确性问题。同时，锦标赛理论强调用较大的薪酬差距诱使管理人员付出更大的努力，在不断竞争的过程中提升组织的绩效。林浚清等（2003）也通过研究发现我国上市公司的高管薪酬差距与这些企业未来的经营绩效之间存在正相关关系。最后，基于锦标赛理论的假设，员工会因为外部环境的不确定的增加而减少其努力程度，故高管薪酬设计应同时是与外界环境变化相联系过程。
3.人力资本理论
人力资本指的是人们花费在人力保健、教育和培训等方面的开始所形成的资本，是获得人体所拥有的体力、健康、经验、知识和技能及其他精神存量的总称，可以在未来特定的经济活动中给相关的经济主体带来剩余价值或利润收益（张萍，2008）。在人力资本理论领域，舒尔茨和贝克尔等两位经济学家作出了重要的贡献。前者从宏观方面论证了人力资本的重要性，引起了社会对人力资本问题的关注。后者则从微观的角度阐述了人力资本投资等重要思想和理念。企业中高管人员的教育程度、工作年限以及学习能力和组织管理能力等都是附着于其身上的人力资本，由于高管岗位所要求的人选需具备较普通员工更高的人力资本，为这部分人给付高额的薪酬体现了企业对知识和人才的尊重，也是对其前期进行人力资本投资的适当回报。
二、目前高管薪酬存在的问题
1.高管薪酬与企业绩效关联程度低
通常来讲，企业高管的薪酬大多由基本薪酬、绩效年薪以及中长期激励等三个部分组成。基本薪酬主要为保障企业高管的日常生活需要；绩效年薪与当年企业的营业业绩相互挂钩，按比例提取；中长期激励的设置则是为限制高管以损失企业长期利益为代价而采取短期的获利行为。虽然在薪酬结构中存在绩效部分，但在实际操作中，高管们的年薪与企业的业绩之间相关性甚低。原因在于他们多通过董事会为自己设立有益于自身的薪酬方案，当企业经营状况处在较差的状态时，提高固定薪酬的比例；在企业经营业绩较好的时期，则通过提高绩效年薪的比例来保证自身薪酬总体保持高位运行。
2.高管薪酬缺乏有效的监督机制
对于国有企业而言，高管的薪酬主要通过多层级的委托关系来实现，由于全体人民很难共同对这些企业的运行进行监督，故以各级国有资产管理部门作为机构对其进行监督。但在实践中，受制于部门人员数量及精力的局限，国有资产管理部门很难在对国企高管薪酬监督方面起到令人信服的作用。同时，在进行国有企业转制的公司中，存在控股股东单位委派总经理以及经理董事一肩挑的现象，在这样的情况下，形成了自我聘用和监督的局面。加上信息披露并未完全透明，导致部分企业高管天价薪酬的产生。通常意义来说，高管薪酬与普通员工薪酬差距的合理区间为几倍到十几倍，但在我国的部分企业中时常达到几十倍甚至上百倍。
3.高管薪酬存在部分隐性收入
基本薪酬、绩效年薪以及中长期激励等三个部分构成了企业高管显性薪酬的组成部分，而职务消费、其他单位兼职收入以及职务利益转移等构成了隐形薪酬的内容。为优化高管工作条件并提高其工作效率而设置的职务消费包括办公费用、差旅费、招待费以及通讯费等等事项。但由于监督机制的失位，企业中职务消费的额度正不断偏离其正常水平。高明华以中国最大的100家上市公司为研究对象，发现其中10家公司的职务消费超过了企业本身的年营业收入。高额的职务消费虽不能明确地反映在高管薪酬之中，但却构成了国企高管的实际收入（郭雅娴，2012）。此外，企业高管也能通过在就职企业的上下游公司挂职以及给予合作企业价格制定和质量认证方面的优惠措施来实现个人的获利。
三、解决高管薪酬问题的思考
1.建立科学的高管薪酬评价体系，构建合理的薪酬结构
国企高管的薪酬受到社会质疑，其中的重要原因就在于其获得的收入与其所就职的企业绩效关联性较低。为改善这样的局面，就需要对高管岗位进行认真细致的职位评价，通过合理规范的操作流程对高管的岗位进行定位与评估，通过明确和清晰的制度保证高管岗位的薪酬与其对组织的贡献相联系。薪酬体系的建立始终要以合理的绩效指标作为核心，而不同于其他企业，国企高管的绩效指标应包含更多有关社会效益和未来收益的指标。除此之外，由于企业性质的特殊性，在进行国企高管的薪酬结构设计时还应将不同行业和地区的薪酬水平差异考虑在内。只有依托科学合理的职位评价并综合考量高管岗位所涉及众多影响因素，才能设计出兼具说服力和激励性的高管薪酬评价体系。
第9篇：国有企业员工薪酬方案范文
新员工的市场价值本身比较高。新员工是企业急需的比较难得的或者是稀缺的人才，在市场上的价值本身就比较高，不花重金请不动；
企业快速发展和竞争的需要。企业目前处于快速发展和上升期，需要用有竞争力的薪酬，吸引大量有更高技术和管理才能的优秀人才加入，出价自然会比较高；
新员工能够解决关键性问题。新员工自身具备了老员工所不具备的知识、工作技能或经验，能够为企业解决一些老员工解决不了的关键性问题；
新员工的升值潜力巨大。新员工具备未来升值潜力，能在不远的将来比老员工创造出更多的价值，企业愿意为他们的未来价值付薪；
新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。
4大方案解开“薪结”
针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，笔者结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：
第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。笔者曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。
通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。
另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
第三。在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。
