全面质量管理精选(九篇)

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第1篇：全面质量管理范文

电视新闻的采访、制作和播出，实际上也是一种新闻产品的生产制造和销售过程。与录播的新闻播出方式相比，在单篇新闻制作完成以后，直播的电视新闻更像是经总装后无仓储的直销产品。由于在演播厅直播，少了一道“出厂检验”这一环节，而且一些小的瑕疵一旦出现往往无法弥补。所以，在这整个新闻产品的生产、销售过程中，与录播的新闻节目相比，直播新闻的每一个细小的瑕疵在直播时都会显得特别扎眼，每一个微小的错误都会被直播无限放大。对直播新闻而言，全面质量管理就是为了满足顾客（观众）的质量要求，指导人（记者、编辑和播音制作人员）、机器、信息的协调活动。

在直播的电视新闻中，播音员补妆的镜头播出去之后，等到外面的导播发现后，就已经播出去了，当这一瑕疵被检验出来的时候，这个新闻的次品便已经销售出去了，不好的影响也就不可挽回。这就生动地印证了全面质量管理的一个基本观点：质量管理并不是从生产流程末端产品的瑕疵的检查才开始，而是贯穿于整个生产过程的各个环节。

就像没有合格的零部件，不可能总装出合格的产品；有了合格的零部件，如果没有合格的总装工艺，同样不可能生产出合格的产品。而要生产出的零部件全部合格，同时进行合格的组装，就必须在整个生产流程中的每一个细微的环节上，都达到全面质量管理的要求。更何况电视新闻的采制在流程上有其特殊性：现场没拍到的画面，新闻事件发生后不可能补拍；新闻现场消失后，尽管不满意自己的出镜效果，出镜记者也不能再出一次。

全面质量管理的范围是产品或服务质量的产生、形成和实现的全过程。对于直播的电视新闻来说，是包括从新闻的策划、采访、制作和直播等全部有关过程的质量管理。把新闻直播有关的全过程的各个环节加以管理，形成一个综合性的质量体系。因此，制定每个岗位的工作质量标准，并定期进行自查、抽检和及时改进尤为重要。

把质量管理建立在科学的基础之上，即制定可以量化的指标和指标考核体系，对工作、产品和服务质量进行管理，具体来说，要对电视新闻直播的全体人员进行全面质量管理培训。其后，建立每个岗位，从栏目负责人到采访车司机，都要全面建立具体的质量考核指标。比如设备管理员每天早晚对设备的检查，与摄像员及时沟通，保证摄像机、电池、电池灯、话筒入库前后保养和完好，发现问题及时反馈并提出解决办法，及时提交维修等；文字编辑对文稿的核实，保证新闻事实的真实准确；主持人直播前化妆、服装的准备，良好的精神状态等。所有这些，都要有详细的、量化的、可以度量的明确规定。

第2篇：全面质量管理范文

我国自推行全优工程以来，建筑工程的质量不断地有所提高。但是目前工程质量问题仍然是我国建筑业当前十分突出的问题。多年来，因劣质工程的返修、加固、补强而发生的器材、能源的浪费数量巨大，使得用户蒙受了不必要且巨大的经济损失；因劣质工程而造成的各类事故的发生也比较频繁，由此而造成的生命财产损失令人痛心[1]。因此，必须实行全面质量管理，提高工程质量，从而保障经济建设的发展和人民生命财产的安全。

二、建筑工程质量管理中的全面质量管理思想

全面质量管理，即TotalQualityControl，就是全企业各个职能部门的全体人员，对生产的全过程所进行的质量管理。它以数理统计方法为基本工久充分发挥专业技术和管理的作用，建立一整套质量保证体系，用科学的方法控制影响工程质量的各种因素，以建造满足设计要求、用户需要的优质高效低耗的建筑工程。

1、全面质量管理的基本观点[2]

（1）全面对待质量的观点

（2）为用户服务的观点

（3）以预防为主的观点

（4）一切用数据说话的观点

（5）文明施工的观点。

2、全面质量管理的工作方法[3]

全面质量管理的基本思想方法和工作方法是：计划、实施、检查和处理四个阶段的循环，称为PDCA循环。

PDCA循环是一种科学管理方法的形象图，它好象一个车轮，不停地向前转动使产品质量不断地提高，用通俗的话来说，就是“想、干、查、改”，即边想边干，边于边查，边查边改，边改边想，反复循环。

三、建筑工程施工阶段质量控制

1、事前控制

事前控制即为施工前准备阶段进行的质量控制，包括准备工作以及此阶段影响质量的各因素的质量控制[4]。

（1）认真做好工程地质勘察设计文件的核查工作。做好施工图纸会审和技术交底，编制好施工组织设计和施工方案，编制施工工艺流程图，确定工艺过程质量控制程序和重点控制部位，周密安排施工进度计划，在确保工程质量的条件下缩短工期，降低工程成本[5]。

（2）落实施工准备情况。检查工程是否符合工程质量要求，施工机械设备是否能够正常投入运行，施工队伍各工种的质量教育和质量责任制度是否落实，分包施工队伍的技术质量考核是否能够满足工程质量的要求。“五通一平”是否能够保证工程需要[5]。

（3）对于材料的质量控制，首先要抓好源头控制，这一方面需要精选采购人员，挑选专业知识扎实，具有较高质量鉴定能力的人员负责各种材料的采购，另一方面要掌握各个厂家生产材料的详细信息，优选供货厂家。其次，材料进场时，要加强检查验收，对出厂合格证、出厂检验报告以及材料的数量和质量进行严格核对验收，并且要对材料做二次鉴定，鉴定不合格不能在施工中使用。再次，加强施工材料的现场管理，提前安排材料存放的布置规划以及运送路线，施工中，落实材料管理的责任制，本着“干什么，用什么，管什么”的原则，划片分区，责任到人，搞好材料平衡[1]。

（4）机械设备的质量控制。设备的安装要符合有关设备的技术要求和质量标准，在安装过程中，要对每一个分项、分部工程和单位工程进行检查验收和质量评定。在设备安装检验合格后，必须进行试压和试运转，这是确保配套投产正常运转的重要环节。机械设备的选择，应本着因地制宜，按照技术上先进、经济上合理、生产上适用、性能上可靠、使用上安全、操作和维修上方便等原则。机械设备的主要性能参数是选择机械设备的依据，要能满足施工需要和保证质量的要求。如起重机的性能参数，必须满足构件吊装中的起重量、起重高度和起重半径的要求，才能保证正常施工[6]。

（5）环境控制。对工程质量有影响的环境因素较多，所以应以工程特点和具体条件为依据，对工程质量的有影响的环境因素采取有效措施加以控制控制。此外，严寒季节、炎热季节以及梅雨季节，要采取季节性施工保障措施，以免工程遭受冻害、干裂、冲刷的危害。另外，要对现场的环境加以改善，健全施工现场管理制度，文明施工，减少施工对环境的污染。总之，对环境因素的控制，由于涉及面广，各因素之间也存在相互影响的关系，因此必须在全面考虑和综合分析基础上拟定控制方案和措施，只有这样才能达到有效控制的目的[1]。

2、事中控制

事中控制为施工过程中进行的所有与施工过程有关各方面的质量控制，包括对中间产品(工序产品或分部、分项工程产品）的质量控制。施工过程中质量控制按工程项目施工层次的结构可划分为：工序质量控制、分项工程质量控制、分部工程质量控制、单位工程质量控制、单项工程质量控制[4]。

（1）施工工序质量控制。这是质量控制的实质性工作阶段，具体控制要落实到岗位和人员。工序质量达不到要求决不验收。每道工序完成后必须经下道工序质量验收，在确认达到质量标准后再转入下道工序施工。工序质量控制中要经常进行工序质量分析，发现异常因素，采取措施纠正，做到预防为主，要使每道工序都处于严密的控制之中[5]。

（2）施工工艺质量控制。施工工艺是操作者直接加工或改造劳动对象的技术措施和方法。在项目实施过程中，按照分项、分部工程编制工艺保证措施，向操作者进行技术交底，使操作者熟知设计要求、技术规范和施工操作方法，明确质量要求，并制订提高工程质量的改进措施，使工艺质量控制标准化、规范化、程序化[5]。

（3）不合格品的纠正与通病消除。对常见的质量问题要事先加以预防，一旦出现问题要及时分析原因，属一般可以纠正的要采取措施及时纠正和处理，达到结构安全，消除缺陷，保证使用功能要求。产生通病的原因比较多，除了建设部提出的10项质量通病外，还应结合当地和该工程在施工中常出现的问题，对症治理达到消除的目的。消除质量通病必须遵守操作规程和施工程序，认真执行技术责任制。

（4）成品保护。成品保护是确保工程质量的重要环节，在项目施工中，必须建立严格的成品保护制度，认真贯彻执行。对已完分项、分部工程采取包、拦、护、盖、封5种保护措施。对重要部分或薄弱环节要经常进行预检和复核；对成品需采取有效措施予以保护等等。施工中出现的质量问题必须就地解决，严重的问题还需立刻停止施工，进行核查处理，以确保工程质量[1]。

第3篇：全面质量管理范文

关键词:质量管理 方法 检验

中图分类号:TU712 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)10(c)-0243-02

1 传统质量管理

1.1 发展状态

最早的工业活动,主要是靠一个人完成整个工件工作的模式来运作。所以当时的所谓质量管理完全是由制造者个人的经验和能力来完成。到了工业革命以后,许多工作有了工序和分工,而为了加强工作能力和速度,开始出现质量管理的工作是由制作者以外的独立员工来负责。也就是在一组工作团队中,开始有了专门负责检验质量结果的质量检验员。这种模式在使用了一段时间后,人们开始发现,由于管理组织上的职责矛盾,同时负责生产和质控的管理人员常会因为交货压力而牺牲质量,也就是放松质量控制以满货期。这就是推动了进一步的改革,出现了质量管理作为一个独立组织并付有质控权利高于交货权利的做法。不过那时候的所谓质量管理,还是以检验产品结果的做法为主。只是逐渐扩大了检验的对象和范围。

在第二次世界大战后,质量管理出现了两方面较大的变化。一是质量管理部的完全脱离生产而成为一个重要的独立部门;另一个是出现了所谓的“质量工程”的出现,是因为有了统计学的应用于检验工作,以及人们意思意识到生产能力的提高后无法、也没有必要采用100%检验的传统做法。这些改变使的检验工作开始复杂化,而有需要组织能力较高的员工来专门负责这门工作。

1.2 传统管理方法的弱点

传统的质量管理技术存在两个方面较明显的弱点。首先是质控的水平问题。许多质量管理技术都是采用3西格玛或更低的水平作为依据。虽然在20世界90年代时业界多认为4.5西格玛质量水平应该是个新标准,而近年来也不少企业口头上挂着6西格玛,但事实上随着制造业的全球化和转移,我们许多制造商目前连3西格玛的水平都还没能把握到。其次,传统质量管理依赖检验为主。检验管理是种“事后处理”的做法,它必须通过“发现”不良品后进行分析、了解、改善设计和执行,以及再验证来认证效果。这种“事后处理”的质量控制方法,其成本不可能达到很理想。

2 全面质量管理

进入20世纪50年代后,半导体的发展和许多复杂电子系统的出现,开始体现出质量管理上的不足。1961年美国通用电气公司质量总经理费根堡姆(A.V.Feigenbaum)博士在《全面质量管理》中首先提出了全面质量管理的概念,并强调质量成本的重要性。70年代后,美国著名质量管理专家戴明提出:在生产过程中,造成质量问题的原因只有10%～15%来自工人,而85%～90%是企业管理上的问题。由此可见,质量不仅仅取决于加工环节也不只局限于加工产品的工人,而是涉及到企业各个部门、各类人员。所以,质量的保证要通过企业全员的参与、全过程的控制,至此管理模式迎来了新的阶段即全面质量管理的实现。

2.1 全面质量管理概念

全面质量管理(简称TQM)是一个组织以质量管理为中心,以全员参与为基础,旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念,发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高,引起了世界各国的广泛关注。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播,各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等,都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。全面质量管理注重顾客需要,强调参与团队工作,并力争形成一种文化,以促进所有的员工设法、持续改进组织所提品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。全面质量管理的基本观点是:用户至上,预防为主。它有如下三个核心的特征。

(1)全面质量管理是全企业的质量管理。从组织管理角度来看,全企业的含意就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。上层质量管理侧重于质量决策,制定企业的质量方针、目标、政策和计划,并统一组织和协调各部门各环节的质量管理活动;中层的质量管理则要实施领导层的质量决策,运用一定的方法,找出本部门的关键或必须解决的事项,再确定本部门的目标和对策,更好地执行各自的质量职能,对基层工作进行具体的业务管理;基层的质量管理则要求每个职工都要严格地按标准及有关规章制度进行生产和工作,这样一个企业就组成了一个完整的质量管理体系。从质量职能上来看,产品或服务质量职能,是分散在全企业的有关部门的,要保证和改善产品或服务质量,就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来,都对产品或服务质量负责,都参加质量管理,各部门之间互相协调,齐心协力地把质量工作做好,形成全企业的质量管理。

(2)全面质量管理是全过程的质量管理。全过程是指产品的质量策划、形成和实现过程,包括从产品的研究、设计、生产(作业)、服务等到全部有关过程的质量管理。任何一个产品或服务的质量,都有一个产生、形成和实现的过程,把产品或服务质量有关的全过程各个环节加以管理,形成一个综合性的质量体系。做到以预防为主、防检结合、不断改进以及一切为用户服务,以达到用户满意为目的。

(3)全面质量管理是全员参加的质量管理。无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人,都要参与质量改进活动。全面质量管理要求全体职工树立质量第一的思想,各部门各个层次的人员都要有明确的质量责任、任务和权限,做到各司其职,各负其责,形成一个群众性的质量管理活动,尤其是要开展质量管理小组活动,充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的主人翁精神,把质量管理提高到一个新水平。同时,全面质量管理应该采取多种多样的管理方法,密切关注科学技术的新研究、新成果,并把研究结果与具体工作实践相结合, 一切从实际出发,尊重客观规律,实事求是,尽量用数据说话,进行科学分析,树立严谨科学的工作作风,把质量管理建立在科学的基础之上。

2.2 全面质量管理基本工作方法

全面质量管理把管理过程划分为四个阶段。

(1)计划阶段(Plan):根据顾客及其相关方的需求,拟定质量目标,制定活动计划。

(2)实施阶段(Do):执行计划。

(3)检查阶段(check):检查计划的执行情况。

(4)总结、处理阶段(Action):总结成功经验,找出遗留问题。

全面质量管理的工作程序是PDCA管理循环。

2.3 推行PDCA循环管理法

PDCA循环是提高产品质量,改善企业经营管理的重要方法,是质量保证体系运转的基本方式。PDCA表明了质量管理活动的四个阶段,每个阶段又分为若干步骤。

在计划阶段,要通过市场调查、用户访问等,摸清用户对产品质量的要求,确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。

在执行阶段,要实施上一阶段所规定的内容,如根据质量标准进行产品设计、试制、试验,其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤:执行计划。

在检查阶段,主要是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤:效果检查。

在处理阶段,主要是根据检查结果,采取相应的措施。巩固成绩,把成功的经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤:巩固措施和下一步的打算。

PDCA循环一定要按顺序进行,它靠组织的力量来推动,像车轮一样向前滚进,周而复始,不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组,直至个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层一层地解决问题,而且大环套小环,一环扣一环,小环保大环,推动大循环。这里,大环与小环的关系,主要是通过质量计划指标连接起来,上一级的管理循环是下一级管理循环的根据,下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动,推动上一级循环,以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环,把企业各项工作有机地组织起来,纳入企业质量保证体系,实现总的预定质量目标。因此,PDCA循环的转动,不是哪一个人的力量,而是组织的力量、集体的力量,是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次PDCA循环,使质量管理的像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次,质量水平和管理水平均会提高一步。

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结,是开展质量管理活动的科学程序,也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。

3 质量检验在全面质量管理中的作用

质量检验小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的,运用质量管理的方法开展活动的小组,它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC小组活动能够体现现代管理以人为本的精神,调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性,有利于增加团队合作,提高员工士气,可为企业提高质量降低成本创造效益。通过小组成员的共同学习互相切磋,有助于提高员工素质,预防质量问题和改进质量,塑造充满生机活力的企业文化。

4 结语

全面质量管理是伴随着精益生产方式一起成长和发展的,而精益生产是强调各职能岗位之间,员工与管理者之间相互协作,而具体的分工内容和划分则相对模糊,这样就消除了原有组织上的障碍,通过彼此交流与相互合作解决问题,在互相理解的基础上共同完成目标;同样,TQM其核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。我们也许都知道,产品的质量不是检测出来的,而是生产制造出来的。所以,从某种意义上说,质量部门不仅仅是一个检测部门,应该发挥其主观能动性和创造性,提出更多设计或其他而不仅仅是产品本身的质量问题,并且要在某种程度上能解决问题。

参考文献

第4篇：全面质量管理范文

全面质量管理的价值

在其早期工作生活当中，戴明开创了利用统计方法来提高组织绩效的途径。

戴明是公认的全面质量管理（TQM）的创始人 。戴明对管理和组织的贡献，来源于他认为质量和客户的满意应建立于产品而不是那些在出事后来检查错误的质量监察的理念。为此，必须为工人提供适当的培训和工具，以使其能够“一次就成功”。降低失误率并不断改进生产流程不但能够减少废料、报废品和质检员的数量，同时也是一种新的组织管理方法。工人不再被当作日用品来对待，取而代之的是将资源投入到他们的个人能力发展过程当中，这样他们便能充分地融入到组织当中。戴明管理哲学的基础是合作解决问题并让管理人员消除工人在工作时的恐惧心理，比如限制使用绩效挂钩式的工资系统，戴明将这种做法称为“恐吓计划”。“内部竞争将使我们走向毁灭，”他说，“衰落将不断进行下去，直到我们明白这一点。”在这些方面，“戴明式”相比于那些科学管理活动更为注重人际关系。

戴明当时在美国默默无闻，但其在日本受到追捧的理论注定是非比寻常的。那时日本工业损失殆尽，而国家重建的基础，却是以次充好的物资产品。 20世纪50年代到60年代，统计质量控制和质量管理越来越多地在日本工业中建立起来。类似统计流程控制、“戴明循环”以及质量环路等方法得以广泛地采用。

20世纪90年代，戴明自己提到：“美国仍然没有意识到，西方世界也一样……，有人曾说过只有处于危机中你才能集中精力。日本在那时确实处于麻烦当中，但我们的麻烦更大，因为我们对此根本一无所知。”全面质量管理在日本的迅速普及也引起了关于戴明理论为何能够容易地与日本传统的雇佣方式和组织形式结合起来的讨论。

具有启示意义的14条

戴明的思想其实早已受到他在日本的经历的影响。他现在最著名的“14条”早在20世纪70年代就已经形成，是一种启示性的哲学化方法，对很多西方人来说，可能这正是能给他们的思想带来变化的理论。“14条” 包括如下内容。

（1）建立一个长期目标。

（2）接受一个新的管理思想。

（3）减少依赖检验来保证产品质量。

（4）要有一个最小成本的全面考虑，不要只以价格来决定。

（5）要不断改善生产和服务体系直到最后。

（6）要进行有效的岗位培训。

（7）制度化领导方式。

（8）要消除对产品质量出现问题所产生的恐惧心理。

（9）消除质量改进过程中的各部门间壁垒。

（10）减少喊口号、下指标、训导等管理手段。

（11a）减少了工厂层面的工时的定额问题。

（11b）减少按目标进行管理的频率。

（12a）消除对钟点工人的不公待遇，使他们为自己感到自豪。

（12b）消除管理和工程技术方面给工人带来的影响，使他们为自己感到自豪。

（13）有一个严格而有效的教育和自我提高计划。

（14）推动全体员工都来参加经营管理的改革。

1980年，随着一部名为《如果日本可以，为什么我们不行》的纪录片在美国电视台播出，戴明开始在日本以外被人们所认识。90分钟的节目戴明在最后十分钟里亮相，却立刻成为了众人争相登门拜访的人物。究其原因，是因为美国工业正逐渐在越来越多的方面因失去竞争力而不断被日本企业抢占市场份额。这个曾经指导和管理全球最成功的经济，并不停地从华盛顿最现代化的办公室里向其追随者们命令的美国，现在开始衰落了。为了重新振兴美国经济，美国国内许多大公司的老总们排队等候从他那里获得指导，首当其冲的是当时福特公司的首席执行官唐·彼得森 。后来彼得森说他“非常荣幸能够成为戴明的门徒”，并且将福特在20世纪80年代能够通过向质量管理化转变而重新复苏都归功于戴明的指导。无数的组织，包括政府和军队在内都对戴明趋之若鹜，到80年代末，他的理论便传遍了整个西方世界。后来关于全面质量管理的书籍铺天盖地，就像是从业者和学院派都跳上了游行花车般热闹。90年代，像“客户服务”、“团队合作”以及“持续改善”等词汇成了所有管理者和领导者的常用词。质量管理成了所有问题公司的“万能良药”。

综合评价

戴明关于管理和组织行为的理论仍值得商榷，这从20世纪80年代末到90年代初的一系列学术文章中得以反应。一方面，全面质量管理（TQM）经常被用来和“泰勒主义”或者“福特主义”相比较。从这个角度看，全面质量管理理论是将情感和手工劳动分离开的泰勒主义的一种革命性发展，它强调员工参与、团队合作，并且为工人提供良好的工具来完成任务。戴明所诠释的这种人性化和管理层与工人间的协作关系建立于一种高度的自信和互惠的基础上。另一方面，全面质量管理理论被视为是将管理活动向工人层面做出了延伸。从这个角度看，工厂技师的秒表仍然居于主要地位，又另外引入了其他为保证员工能够完成管理层派发的任务而采用的机制。特别是，减少浪费作为戴明理论的核心内容，它使得对材料浪费的做法被引申到了人力资源上，导致工人们每分每秒都有被安排得满满的任务。同时，生产流程中各种不同工作，即那些需要进行严格控制、必须保证顺序或连续效能监控，以及对所有错误追根溯源的工作，经常被错误地指派给个人去完成。因此，全面质量管理经常和工作白热化、不断加强个人行为监管联系到一起，以致被认为不过是一种人性化的、理想的假象而已。

第5篇：全面质量管理范文

1．1公交服务的含义

公交企业的产品就是为市民提供出行服务。公交企业从客运市场需求出发，科学设计线路，合理调度运力，满足市民出行的基本需求。公交服务不仅表现为驾驶员、乘务员在车厢内直接为乘客提供的服务，还表现为后勤保障管理人员间接提供的劳动。可见公交服务是一个全放位的系统工作，当前公交服务管理也需要一套先进的、综合的、全面的管理方式和管理理念，才能满足市民日益增长的出行要求，提高乘客满意度。

1.2公交服务全面质量管理的含义

全面质量管理在许多工业性企业和服务性企业中得到推广应用后，使这些企业的产品和服务质量得到迅速提高，富有成效，及实现了经济效益又获得社会效益。因此全面质量管理的理念在常规公交企业中同样也能获得较好的应用。公交服务全面质量管理是全体员工、公司各个部门之间的同心协力，综合运用现有的技术、资源、人力等，采用更加科学的管理方法，全过程地全面地为乘客提供优质服务，满足乘客需求。

二、公交服务全面质量管理的实施

2.1管理对象的全面性

2.1.1公交服务全面质量管理的对象的全面性

公交服务不仅对车厢直接服务进行管理，还要对后勤保障、车辆维修、安全设施等进行管理。只有进行全面的管理，才能为驾驶员、乘务员在车厢一线服务时提供可靠的条件和良好的环境。如果车辆保修不到位，造成回场率高，就不能保证正常的营运班次。如果采购的零配件不合格，安装上车辆使用后也会使车辆发生故障，同样不能保证服务质量。因此只有提高服务的高度，在公司运作的各个环节为一线司乘人员提供优质的保障，才能真正提高乘客满意度。

2.1.2服务意思的培养

不仅对司机、乘务员、修理技师、后勤管理人员等进行技能管理，还要对他们进行职业素质、服务意识等进行管理，为提高服务质量提供精神保障。公司从业人员的职业素质和服务意识决定着最终的服务质量。

2.1.3布局对一线服务人员进行质量管理，还有对管理人员进行管理

表面上是司机、乘务员直接对乘客服务，但是一线人员受到了管理人员不公平的对待，影响了工作情绪，也会使服务质量受到影响。媒体上也披露了司机受到不公平对待后，危险驾驶使社会人员财产受到损失并危及安全的事故。因此，管理人员的素质决定着公交服务的水平。

2.2管理过程的全面性

2.2.1营运工作的全面性

公交营运分为三个阶段，即出车前的准备阶段，中途运行阶段，回场后的结束阶段。出车前的准备阶段要认真检查车辆技术状况和车厢设备设施是否完好，发现故障及时维修保证车辆的完好率。车辆运行过程中要保持最好的车容车貌，驾乘人员保持良好的工作状态，平稳驾驶，笑面相迎，疏导乘客，做好中途服务等。车辆回场后要认真检查车辆，清洁车厢，为下一次出车做好准备工作。

2.2.2各部门的协调性

从车辆设备设施完好率、零部件采购、车辆维修、安全保障、后勤保障等。任何一个环节都是为后一个环节服务，公交服务是一个整体，无论哪一个部门哪一个岗位的工作质量都最终会体现在对市民的服务质量上来。

2.2.3增值服务

随着城市化和生活质量的提高，市民对出行的体验也越来越高，只是简单的出行服务已经不能满足要求。公交公司可以通过增值服务来满足市民不断增加的期望。如通过美化车厢、车厢电子资讯播放平台、无线Wi-Fi、车厢空气过滤系统、低地板车厢、无障碍通道、乘客卡小额消费、工业园区、大学园区上门服务等。

2.2.4乘客服务中心的建立

公交服务既是一种结果也是一个延续不断的过程，因此，我们不仅要重视结果，更要通过关注过程来达到结果更高、更优，并引导需求的不断发展。在企业中建立并重视客户服务中心，就是通过后续的服务和服务过程的延伸和拓展，接受乘客咨询、分析需求、理顺乘客关系、收集反馈信息、消除乘客误解。一个优秀的客户服务中心，应向乘客传导企业优秀的服务内涵，为乘客提供独具企业特色的服务，并从乘客处获得最直接有益的信息反馈。乘客服务中心工作水平的高低，不但可以化干戈为玉帛，更可以锦上添花。因此，建立乘客服务中心宣传公交企业的文化，通过周到细致的服务，统一规范的服务标准，严正共明的工作作风，为乘客提供“尊贵、优越、独享、贴心、个性”的“售后服务”，势必使公交服务品质整体得到提升。

2.3公交服务管理的全员参与

公交的服务质量并不是由少数管理人员或者司乘人员来掌控的，而是由企业高层、中层、基层的所有管理人员、驾驶员、乘务员、修理工、后勤保障人员都参与的。如果一线员工没有和管理人员达成共识，就会导致服务人员不了解管理人员的具体要求，在对乘客服务过程中就无法依照服务标准做好工作，造成管理与实际脱节。如果后勤保障人员没能提供一线服务人员实施工作的条件，一线人员再好的服务意识和再好的服务技能，也不能为乘客提供良好的服务。

三、结语

第6篇：全面质量管理范文

关键词：现代护理；全面质量管理方法；实证研究

护理管理涉及面广，内容丰富，医院现代化建设发展的要求，给护理管理提出新的挑战，赋予了新的内容。

笔者运用质量管理的技术、方法对护理管理的一些实例进行定性和定量分析，力求探讨具有较强实用性、操作性的管理方法，从而使护理管理的每项工作都科学化、标准化、规范化，最终达到提高护理质量的目的。实例分析如下。

1利用直方图判定考试内容的难度及信度

以A医院外科《护理技能》考试为例，统计该次考试成绩，计算均值x=78.62，标准差s=10.51；并绘制图1。根据统计原则，由直方图及样本参数（x和s）可见，成绩基本符合正态分布，从数理统计的观点看，该次考试内容难度适宜。在显著性水平α=0.05下，利用χ2检验也得出了同样的结论。

2利用分层法和排列图［1］

找出护理质量的薄弱环节B医院03年对护理工作差错的原因进行了统计分析并绘制表1及排列图2。表1B医院2003年护理差错百分比（略）

根据巴列特分类原则“关键的少数，次要的多数”，认为“累计频率在80%左右以内的因素为主要因素”。本例中的发错药和打错针是影响护理质量的关键因素,因为它是“极重要的少数”，如果有效地解决这些问题，将把护理质量提高一大步。

3利用质量控制图监测护理交班报告的不合格率

C医院对2003年护理交班报告每月随机抽样检查一次，并绘制不合格率控制图3，计算出均值，标准差，警戒上界（P+2Sp），警戒下界（P-2Sp）。护理交班报告合格率在上、下警戒线之间，超过上、下警戒线应究其原因。超过上警戒线，其原因可能是对护理交班报告的重视程度、病房的压力（如危重病人的多少、护理工作的繁忙程度等）、有的护士尚不懂正确书写护理交班报告、综合素质较差等有关。超过下警戒线，注意追究是否有造假行为，如无则是最理想的护理质量。且结合分析知，护理交班报告不合格率与护理差错率成正相关，应引起有关部门的重视。

4利用因果图分析造成护理差错的主要因素

用排列图找到主要原因后，可用因果图寻找主要矛盾产生的根源。如为进一步查找造成“服药差错”的各种可能原因，召集若干有关人员，进行因果分析，绘制图4。

5利用加权综合评价法［2］

对相关对象进行综合评价图3C医院2003年护理交班报告不合格率控制图5.1权重系数的计算方法评价指标的权重是根据评价指标的相对重要程度所赋予该指标的系数。重要程度愈大，权重系数愈大，所有评价指标权重系数之和等于1。例：“护士长综合素质考核指标体系”各指标权重系数的计算方法如下。邀请有关专家（根据需要，也可以是不同层次的相关人员）召开会议，对各评价指标的重要性发表意见，汇总整理，计算出各项指标的权重系数。见表2。表2护士长综合素质考核指标体系表（略）根据表2计算各指标的权重系数为：W=∑mi=1wym（j=1,2,…n）W1=0.1+0.12+0.13=0.1；同理可得：W2=0.18,W3=0.18,W4=0.16,W5=0.15,W6=0.09,W7=0.08,W8=0.06（W1+W2+W3+W4+W5+W6+W7+W8=1）。

5.2综合评价将评价项目的原始分乘以该项目的权重系数，即该项目的综合分。据此可用于评价不同对象之间的优劣。如个人综合素质、科室护理质量等。见表3。例：护理质量加权综合分（F）：F神经内科=∑4i=1w1f1=0.17×100+0.47×94+0.13×93+0.23×99=96.0表3护理质量评价表（略）

6护理管理

“PDCA”循环护理全面质量管理方法包含“三全”，即全面性、全程性、全员性。全程性是“PDCA”循环的全过程，其基本工作程序是：PD计划（PLAN），DD执行（DO），CD检查（CHECK），AD处理（ACTION），并总结分析把信息反馈到下一个循环中去。这种循环往复进行的科学管理方法，形成互相促进的有机联系，总结阶段是“PDCA”循环能否前进的关键，每转动一圈就提高到一个新的水平。提出具体措施和建议，找出护理工作存在的质量问题及其主要原因后，制定对策表（见表4）,并提出具体改进措施，由专人负责，并及时反馈实施进度和改进效果，作为指导下一个“PDCA”循环的依据。表4护理措施与对策表（略）

总结经验与继续探讨实施护理措施后，质控小组对计划落实的情况采用不定期抽查法进行检查，检查的内容有环节质量（即每位护士是否严格执行了各项护理措施）和终末质量，并将检查的结果做好记录，并对检查的结果进行分析、总结。不断通过“PDCA”循环解决护理问题，其最终结果就是促进护理质量阶梯式提高，值得同仁们探讨。

［参考文献］

第7篇：全面质量管理范文

【摘要】本文分别从明确质量方针和目标，构建完善的质量体系、合理设计组织结构，明确岗位职责和权限、统一质量标准、编制QMS体系文件、确保各类资源符合标准以及积极开展全员培训工作灯六个方面，对开展血站的全面质量管理工作进行了分析。

【关键词】血站；全面质量管理；分析

为了加强全国血站的质量管理工作。卫生部于2001年引进了世界卫生组织的“血站质量管理”项目(WHO／QMP)。基于 IS09000标准，国内一部分血站也纷纷建立了相应的质量管理体系，另一部分血站则根据《药品质量生产管理规范》(GMP)来开展血站质量管理工作，本文认为，可以以全面质量管理(TQM)为理念，根据QMP的要求，并借助IS09001：2000标准，协同开展血站质量管理工作，做法如下：

1 明确质量方针和目标，构建完善的质量体系

作为血站的总体质量宗旨和以及质量监控导向，质量方针和质量目标是与血站工作质量有关、并致力于追求和实现的结果体现，同时也是策划QMS的前提。具体而言，血站的质量方针可确定为：“以人为本，依靠科技，建立并不断完善质量管理体系，向社会提供安全有效的血液和优质的服务”，质量目标则更加具体，可确定为“要确保材料设备合格使用率、职工培训合格持证上岗率、血液检测准确率以及无偿献血率达到100％．成分输血率>90％。一针采血率>99％，血液非正常报废率95％，”等。对于构建质量体系而言，可根据组织管理、质量标准、文件化、培训、评价五大QMP质量体系五大要素以及GMP标准策划来实施科学的构建工作。

2 合理设计组织结构，明确岗位职责和权限

血站组织结构体现的是血站工作人员以及其相应的职责和权限之间的关系。一般情况写，血站的组织机构主要包括综合管理办公室、质量管理科、体采成分科、血源科以及检验科，并严格依据按照适度性和规范性原则，将整个血站划分为一定数量的、相对独立的业务工作岗位，并由此进一步对各科室、岗位之间的职责、权限和相互关系做出明确规定，同时还要明确每个科室和岗位的工作接口，实现既“没有真空”，也“没有重叠”的状态。同时还可建立“一点、一站、一网”的三级质量管理网络体系，具体而言，“一点”即由站长任命专人作为专门分管质量的站长，其职责不同于业务站长，并由其全权负责QMS的管理；“一站”即在人力、工作权限以及设施设备等方面给予重点扶持，加强质管科建设，以此确保质量管理科能够真正履行全站质量管理的重要任务；“一网”是指建立由管理者代表、各科主任、和班组长组成的TQM领导小组网络。

3 统一质量标准

血站标准主要由管理标准和技术标准构成，其一，管理标准主要包括IS09001：2000以及GMP标准等；其二，技术标准则主要包括《献血法》、《血站基本标准》、《输血技术操作规程》、《血站管理办法》、《GB 18467-2001》、《GB 18469-200l》以及单位质量标准等。

4 编制QMS体系文件

QMS文件包括质量手册、质量标准、程序文件、管理制度、岗位职责)、管理制度以及操作规程)和质量记录表单等内容，此外，还应该收集相关法律法规、行业标准、操作规程以及各类试剂和仪器的详细使用文件等资料。在上述文件中，质量手册作为QMS的纲领性文件，其中又包括质量方针、质量目标、体系总要求、资源提供、管理职责、采供血过程控制办法和测量分析改进措施等具体内容。

5 确保各类资源符合标准

各类资源主要包括工作人员、采供血原辅材料、设施设备、操作方法以及工作环境等。对于确保资源符合要求而言，从工作要素的角度来看，一是要对各项操作方法加以明确，二是要对工作人员和设施设备进行合理配置，同时还要有效控制原辅材料以及具体工作环境；从组织机构的角度来看，一是综合管理办公室要按照《人力资源控制程序》、《采购控制程序》、《基础设施和工作环境控制程序》以及《设备管理制度》等相关规章制度开展资源管理和控制，办公室要确保所有人员须持《上岗证》方能上岗，所有设施设备挂《合格证》才能使用，血站管理者要根据验证和质量检测情况，对所有原辅材料须签发《放行证》后，才能对其放行使用；二是质量管理科要按照相应规章制度和具体操作规范开展质量检测工作。

6 积极开展全员培训

培训是增强员工质量意识的有效手段，血站全体员工质量意识的高低直接决定着QMS运行过程及其结果的好坏。具体而言，培训内容至少应该包括质量管理基础理论、质量体系文件以及业务知识和操作技能等三部分内容。在培训实践中，为了确保所有员工都能够真正掌握必要的质量理论和开展具体工作时所涉及的QMS文件规定精神，培训方可根据血站新进职工、在岗职工以及转岗职工等各种不同培训对象来采取相应的针对性培训方式，并在今后的全面质量管理体系运行过程中融入培训过程，即把培训工作持续开展下去，由此不断增强全体员工的质量意识。

参考文献

[1] 中华人民共和国卫生部．输血服务机构质量管理培训教员工具书[M]．日内瓦；世界卫生组织，2002年9月版

[2] 国家质量技术监督局．质量管理体系要求[M]．北京：中国标准出版社，2000年1月版

第8篇：全面质量管理范文

护理管理中实施的全面质量管理坚持以患者为中心的指导思想，护理管理者要保证护理人员为患者提供全面、优质、高效的护理服务，帮助患者治疗和康复，以体现护理服务的优势和特点。坚持以“质量第一”为基本原则，根本上保证护理服务的质量，并通过回访等形式不断对护理工作进行改进和创新，以满足更多患者的需求，真正实现为患者提供高质量的护理服务，从而也提高医院的竞争力。在护理管理工作中，管理者能够调动护理人员工作的主动性和积极性，全面质量管理要求的是全员参与，所以要提高护理人员集体意识，并让他们明确自己的工作责任，护理管理者还需要采取一定的手段激发护理人员的工作热情，只有这样才能为患者提供高效的护理服务。

2全面质量管理在医院护理管理中的作用

2.1提高了患者对护理服务的满意度

由于这种管理方式是以患者为中心，通过实行责任制护理人员制度，会针对不同的患者提供个性化的护理服务，使护理服务更具人性化，也增近了护患间的关系，而且还会提高护理人员自身的素质，使护理服务的质量也随之提高，这样自然会大大地提升患者对护理工作的满意度。通过在护理管理中展全面质量管理，护理人员的护理意识有了明显的提高，会主动为患者提供健康指导和护理服务，并重视与患者间的互动和交流，通过对患者开展个体化健康指导服务，使患者对入院须知、饮食要求、便民措施、安全防范、护理服务等内容有了全面的了解，大大提高了患者对健康教育的满意度，使护理服务获得了患者的支持，便于护理服务的开展和管理。

2.2提高了护理人员对护理工作的满意度

在护理管理中实施全面质量管理后，护理人员的护理工作不仅责任明确，而且对于护理工作时间和工作量的分配也更加合理，通过实行弹性排班模式，起到了加强晨晚间护理的作用。而且这种排班模式满足了护理人员的工作需求，大大地提高了护理人员对护理工作的满意度，从而起到了调动护理人员工作积极性的作用，为护理人员营造一个轻松、愉快的工作氛围，增强了护理人员的工作责任心，也使护理服务的质量得到了相应的提高，这样也会使医生的工作量随之减少，提高了医生对护理工作的满意度，有利于护理工作在临床应用上的推广和发展。

2.3能够有效地缓解患者的紧张和焦虑情绪

对于一些受到重创的患者，由于身体上的痛苦导致心理上会出现抑郁、消极、焦虑和紧张的情绪，而这些不良情绪对于患者的康复会产生一定的负面影响，所以需要对这些患者实施相应的心理护理。在护理管理中实施全面质量管理后，护理人员有针对性地对患者实施个性化的心理护理和健康教育，增强了患者的所属感和安全感，通过护理人员的讲解使患者对疾病有了新的认识，增强了患者对疾病治疗信心，也增加了对护理人员的信任感，进而增强了对治疗方案的认同感，使患者的心理状态得到的明显的改善。

3全面质量管理在护理管理中的应用策略

3.1对患者实施责任制护理

要根据医院的实际情况对患者进行分区，在不同区安排不同责任人负责护理工作，并将具体床位的护理责任落实到具体的护理人员，使护理人员明确自己的工作对象。每个护理人员负责的患者的数量有限，大概在6－8人左右。护理人员在护理过程中要对患者实施全面的护理管理，其内容要包括对患者进行必要的检查、观察、沟通和心理干预等，我能够从患者的细微变化中发现问题，并及时给予处理，要做到将护理中的各项服务都落到实处。医院要组织护理人员进行培训，以提高护理人员的理论知识、技术和实践能力，要明确疾病的治疗原则，并掌握有效的护理要点。护士长每天都要对护理人员的工作进行检查，同时要询问患者的意见以便及时改善护理服务中的不足。

3.2实行弹性排班制

为了保证为患者提供连续性全面质量管理服务，通过调查问卷的方式与护理人员进行沟通，对排班制进行了相应调整。弹性排班制即能够保护护理服务的质量，起到加强晨晚间护理的作用，还能够提高医护人员对护理工作的满意度。还可根据实际情况安排一名协助护士来减轻夜班人员的工作压力，同时也能够为患者提供更便利、优质的服务。

3.3加强健康教育的开展

第9篇：全面质量管理范文

甘肃平凉市人民医院护理部，甘肃平凉 744000

[摘要] 目的 评价全面质量管理在护理管理中的应用价值，总结有益经验。方法 于2013年2月—2014年8月全面质量管理实施前，评测护士安全认知评分与抑郁焦虑评分、医护人员与患者满意度基线评分，实施后复测、对比。结果 实施后患者服务与技术、环境与指导、合计满意度评分，护士、医师护理满意度评分高于基线，实施后护士安全认知评分、抑郁与焦虑评分高于基线，差异有统计学意义（P＜0.05）。结论 于护理管理中实施全面质量管理，确有助于提高护理质量，提高患者满意度，但可能增加护士职业负担。

[

关键词 ] 护理管理；全面质量管理

[中图分类号]R197.32　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2015）01（b）-0086-02

质量管理是护理管理的核心，是保障护理基本目标得以实现的关键。高水平护理质量管理可以提升整体护理质量，降低护理不良事件发生风险，保障甚至增进疗效，改善患者预后，护理质量直接体现一个医院的综合医疗水平，代表医院的形象，影响医院的生存与发展[1]。现代医学模式要求医院为患者提供有优质、高效、安全可靠的护理服务，涉及护理技术、护理管理、心理学等多个领域。为实现传统模式向现代护理模式转变这一目标，该院尝试进行全面质量管理，取得一定成效，也出现了许多问题，该研究就此进行概述，于2013年2月—2014年8月全面质量管理实施前，评测护士安全认知评分与抑郁焦虑评分、医护人员与患者满意度基线评分，实施后复测、对比。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

在开展全面质量管理前，进行基线研究，以2013年2月—2013年8月为节点，对该科护士进行安全认知度考核，对医师与护士进行护理服务满意度自测、抑郁与焦虑自测，同时随机选取住院患者500例进行满意度调查。于2013年10月实施全面质量管理，2014年2月—2014年8月，随机抽取15名护士安全认知突击考核，调查医护人员各15名护理满意度、抑郁与焦虑水平，随机选取住院患者100例。患者纳入标准：①住院时间≥3 d；②精神认知正常，具有一定交流能力；③调查时，生命体征平稳，转入康复期；④知情同意；⑤无特异性性格特征，如暴躁、偏执。护士纳入标准：①调查前后未进行岗位调换；②在职护士。实施前后两组患者年龄、性别、文化水平、住院时间、病谱分布、病房等临床资料差异无统计学意义（P＞0.05）。

1.2 方法

1.2.1 全面质量管理程序（1）完善既定的护理质量管理实施方案：①包括礼仪规范，人本原则，礼仪、着装、态度、言行；②明确质控标准，循环管理，制度具有严肃性、完整性、超前性、针对性；③完善质量考核体系，考核内容包括人员素质、病房管理、技术操作、护理文书、等级护理等；④完善奖惩制度：考评、进修机会、技术档案管理、先进性评选[2]。

（2）实施全程监控：①以人、岗位、项目、时间为对象，进行全程监控，通过查岗制、抽查制、关节管理等方法，进行跟踪监控；②关键环节专项检查：通过实地考核、问卷调查，完成薄弱环节质控，重视反馈，及时发现问题、解决问题；③落实季度考核，建立独立的考核机构，建立一整套考核、反馈机制；④完善考核、反馈、奖惩机制。

1.2.2 调查研究调查由其它不相关科室护士完成，事前均不知晓调查与研究关系，进行调查问卷培训，统计口径解释问卷内容、完成方法、评价尺度。

1.3 观察指标

改进前，护士安全认知评分与抑郁焦虑评分、医护人员与患者满意度基线评分；改进后，抽样调查护士安全认知评分与抑郁焦虑、医护人员与患者满意度评分。

1.4 判定标准

（1）患者满意度调查：调查主要内容包括“服务与技术”、“关心与爱护”、“环境与指导”3个方面，共23个问题项目，分值1~7分，由非常不满意向非常满意过度，总分23~161分，即答即收，均为现场调查，不在同一时间同一地点同时对两个患者进行调查[3]。

（2）抑郁焦虑自测：①焦虑自测（SAS）：标准分100分，50分以上为焦虑，分值越高焦虑倾向越明显；②抑郁自测（SDS）：标准分100分，50分以上为抑郁，分值越高抑郁倾向越明显[3]。

1.5 统计方法

以spss18.0软件包处理所获数据资料，以（x±s）表示计量资料，以n（%）表示计数资料。

2 结果

2.1 医护患护理满意度

实施后患者服务与技术、环境与指导、合计满意度评分，护士、医师护理满意度评分高于基线，差异有统计学意义（P＜0.05），见表1。

2.2 护士安全认知评分与抑郁焦虑自测

实施后护士安全认知评分、抑郁与焦虑评分高于基线，差异有统计学意义（P＜0.05），见表2。

3 讨论

全面质量管理一直是医院护理管理的热门话题，部分医院已有成熟的制度规范，实施效果较好，但这些医院多数大型医疗机构，拥有实施全面质量管理的必要性、人力物力条件。该院通过完善既定的护理质量管理实施方案、全程监控两个途径进行全面质量管理，弥补既往质控内容、环节、程序之不足，尽量完善细节，结果显示确有助于提升护理质量，医护患对护理满意度均显著提高，但应注意的是该次质量管理不能使患者获取更多的关心与爱护感受，同时护理还可能增加护士职业负担，这与全面质量管理中，护士所承担的护理内容、关注点、受监控密度更高有关。该研究认为全面质量管理并不能一蹴而就，应从人文环境创造出发，潜移默化中培养护士质控意识，不断补强，完善旧有的质控制度，才是提升护理质量的可行途径[4-5]。

[

参考文献]

[1]郭金玲.全面质量管理在护理管理中的运用[J].临床合理用药,2013,6(3):95-96.

[2]费宇萍,张丽梅.全面质量管理在医院管理中的应用[J].中国煤炭工业医学杂志,2013,16(10):1741-1742.

[3]马智文.全面质量管理在护理管理中的应用效果[J].临床合理用药,2014,7(4A):160-161.

[4]王秋凤.全面质量管理在重症监护室的应用[J].中国美容医学.2012,23(10)：11-12.