人才发展战略精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的人才发展战略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：人才发展战略范文

关键词：煤炭企业；经济发展：人才：发展战略

一、人才在煤炭企业经济发展中的作用

人才已经成为现代及将来煤炭企业经济增长的关键因素，在煤炭企业经济发展中起着至关重要的作用。

1　人才是煤炭工业经济健康持续发展的关键

人才是企业生存和发展的必须条件，是企业长远发展的不竭动力和最宝贵的无形财富。在当今社会，人才已经成为世界课题，努力提升员工队伍整体素质。特别要注意的是，煤炭企业一定要认识到人才不仅仅局限于管理层和高学历层，要把人才战略覆盖面拓展开来，要从人才战略的高度来加强对基层人才的认可。基层一线员工具备各种现场技术和作业能力。他们是煤炭工业经济建设发展的主力军。定期对其进行专业技术培训、业务强化拓展培训和提高，是整个人才战略的一部分。实施人才战略是现代煤炭经济建设发展和促进社会进步的一项重要的举措。要充分加强后备人才队伍建设，积极做好前瞻规划，做好企业跨越式发展的人才储备工作。要适时造就德才兼备、扎实肯干、经验丰富、敢于先行，具有战略眼光和驾驭全局的运筹能力、具有勇于创新、务实协作的团队协作能力、具有良好的人际沟通能力的人才队伍。

2　人才发展是解决当前煤炭企业人才缺失问题的关键

我国的煤炭企业长期以来缺乏煤炭专业型人才，特别是高科技创新人才。从而面临着煤炭企业多元化发展应具备的经济管理、法律人才不足，一些煤焦化、电力、采煤掘进等人才不足，专业技术人员结构不够合理等问题。另外，煤炭企业人力资源培训不足，忽视了对人才开发培训工作，人才培训体系也不健全，与其他行业相比，煤炭企业的人力资本投资严重不足。因此，煤炭企业的人力资源素质较低、采掘工艺落户和劳动生产率较低，导致煤炭企业经济难以发展，难以与国外先进煤炭企业相竞争。我国煤炭企业实施人才发展战略就是为了培养和使用高素质人才和创新人才，这些复合型的人才是我国煤炭企业经济发展的重要推动力。实施人才发展战略正是解决当前煤炭企业人才缺失问题关键。

二、煤炭企业人才发展的战略选择

近年来，随着煤炭行业经济的竞争所带来的人才竞争，“人才战略”已经广泛地被使用于煤炭企业经济发展、人才开发的规划之中。在煤炭企业经济发展的整体战略中，最重要和最关键的就是人才战略，因此，在全球化竞争日益激烈的今天，煤炭企业要增强自身的竞争力就必须确立人才战略是第一战略的价值取向，大力实施人才战略。

调查发现，当前我国煤炭企业人才状况的基本特点是人才结构不均衡，人才流失极为严重。究其原因，主要是绝大部分煤炭企业所处地域偏僻，工作环境、居住环境、医疗环境等都存在较大差别。再加上工作条件艰苦，存在水、火、瓦斯、煤尘、冒顶等五大自然灾害，安全性、舒适性程度较差，再加上前几年煤炭行情不好，煤炭院校压缩甚至取消煤炭类专业，煤炭企业人才只有消费没有培养，只有流失没有进入，以致出现了“断档危机”。《中国煤炭报》的问卷调查显示，96％的煤炭企业缺少机电专业人才，88％的企业缺少采矿专业人才。另外，通风、安全、洗煤、煤化工等专业人才也在紧缺之列。这些都说明，煤炭企业人才流失严重，人才资源溃乏已成为制约企业快速发展的“瓶颈”。

管理方面，人才开发重技术而轻企业发展战略。在当前煤炭企业中，岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗位前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人才开发管理制度建设执行方面做得较好，但在煤炭企业发展战略结合的人才开发规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人才开发管理制度建设及执行等方面做得普遍较差。

可见，中国煤炭企业在“人事管理”方面还处在从传统人事管理向现代人才开发管理的转型时期，依然难以适从煤炭企业参与市场经济竞争的需要。在全球人才竞争日益激烈的情形下，煤炭企业决策层和管理层一定要高度树立强烈的人才意识。要适时创立一套行之有效的选人用人机制，保证选好人、用好人。同时要充分解决人才的后顾之忧。要强化爱才惜才之心，培养护才用材之能。加强各类技能人才的评选评定工作，切实推行技能人才和技术岗位津贴制度，提高专业技术人才和各类管理人才岗位津贴。要让人才真切感受到在企业中既有良好的发展前景，又有可观的经济收入，从而实心实意为企业发展出力。

因此，面对严峻的人才战略形势，我们必须有高度的紧迫感和责任感，认真研究我国煤炭企业的人才发展战略，在稳定人才和开发人才两个方面，采取有成效的措施，只有这样，我们才能在人才竞争中抢占人才战略的制高点。

三、结束语

国际人才竞争态势日益激烈，我国的煤炭企业人才发展战略必须确定以人为本的思想。这里所说的以人为本，具有两个方面的含义：第一，人才战略的目的是更好地促进煤炭企业的经济发展，在这过程中，企业员工是主体，因此，再实施人才战略的过程中，必须理解和关心每一个人，把每一个员工都视为人才开发的对象和主体，即：开发每一个员工，每一个员工也是人才的开发者；通过人才战略的实施，营造一种人才开发的企业文化氛围和由企业文化主题，促进煤炭企业优秀人才辈出。第二，人才战略通过促进煤炭企业所有企业人员的开发，最终实现的足人的全面发展，使更多的人过上美好的生活，即人才战略是为了促进人才开发，而人才开发又是为了促进人的全面发展，最终促进了社会的进步，实现了煤炭企业经济发展，也实现了人的社会理想。

参考文献：

[1]何华兵：中国煤炭企业循环经济发展模式探析[J].中国矿业，2006，15(5).

[2]王宏洋，张超军，王坤：关于煤炭企业现有人才管理[J].煤炭技术，2007，26(5).

第2篇：人才发展战略范文

关键词：医疗卫生机构；人才发展战略；绩效考核

中图分类号：C913.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0169-02

一、引言

医疗卫生机构是指依法定程序设立的从事疾病诊断、治疗活动的卫生机构的总称。医疗机构是从事疾病诊断、治疗活动的卫生机构。根据设立卫生机构目的的不同，我国将卫生机构分为医疗机构和疾病预防机构等。前者主要以开展疾病诊断、治疗活动为主，后者主要以开展卫生防疫、疾病预防和控制活动为主。卫生机构是一个广义的概念，它还包括其他与卫生工作密切相关的机构。医疗机构是从事疾病诊断、治疗活动的卫生机构的总称。我国的医疗机构是由一系列开展疾病诊断、治疗活动的卫生机构构成的。

二、医疗卫生机构加强人才发展战略

1 明确医疗卫生机构的目标和定位。医疗卫生机构的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医疗卫生机构创新和成长的动力所在，也是指明医疗卫生机构的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医疗卫生机构自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医疗卫生机构的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医疗卫生机构的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医疗卫生机构发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2 建立可持续化的人才培养机制。医疗卫生机构的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些医疗卫生机构，专业人员队伍往往呈两头大中间小的“哑铃型”人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医疗卫生机构的稳健发展。

3 做好专业技术人员的“传帮带”工作。青年医师的成长和进步对医疗卫生机构的发展有着至关重要的作用，是医疗卫生机构实现可持续发展的关键所在。特别是在中医学科方面，为避免出现中医队伍出现青黄不接现象，要建立完善的“传帮带”管理组织，明确“传帮带”的意义，制定切实可行的“以老带青、以专带青”的学习规划和考核制度。带教老中医师要在工作态度、责任心、职业道德、与患者沟通、诊疗技术等方面对青年中医师进行具体的帮助指导，传授自己的工作心得。年青中医师则要定期跟随带教医师看门诊、查房、会诊和参与课题研究，认真学习老中医的临床诊疗经验，让中医队伍里的新生力量逐渐得到社会的认可。

4 加强在职卫技人员的在岗教育。我们要采取“引进来，送出去”的办法，多渠道培养。一方面，根据专业结构情况和梯队的需要，把有培养潜质的中青年技术骨干，特别是有创新精神和能力强的学术、技术带头人送出去进修学习，还要鼓励和选派业务骨干积极参加市级以上专业培训班。另一方面，与医学院校和上级医疗卫生机构建立协作关系，把著名专家请进来，传授新知识、新技能并开展新技术、新手术，让医师队伍在专家带领下、在临床实践中大胆工作，增长知识技能和才干。

5 创建医疗卫生机构品牌，提升医疗卫生机构形象。医疗品牌是指医疗卫生机构的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医疗卫生机构人文环境，医疗卫生机构价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医疗卫生机构信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医疗卫生机构的印象、认同度和价值观的综合评价。医疗卫生机构的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医疗卫生机构在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医疗卫生机构在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

三、医疗卫生机构加强绩效考核研究

1 让绩效考核思想深入全部医务人员心中，认识绩效考核的重要性。绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为宗旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核系统，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共鸣与承诺。而且借助纵向延伸的考评系统，在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核，考核是手段，而不是目标，如果考核不能激发医务人员素质的进步并整合为医疗机构的成长，那我们考核的成果可想而知。

2 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方法，加强各主管和医务人员之间的沟通与懂得，在医疗卫生机构中为每位医务人员作出工作岗位阐明书，让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使医务人员从心理意识上进入状态，吸收考核。不同的岗位，不同的职责请求，不同的工作职位阐明书，考核指标也理所当然有所不同。

3 让价值评价系统成为价值创造与价值分配系统的中介。医疗卫生机构管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成医疗卫生机构成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包含物质的分配，也包含工作岗位的分配、职位的提升等等。从现在的物质分配来看，重要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占领合理的地位，并成为个人工资进步的重要因素。

4 绩效工资（奖金）核算。临床科室绩效工资核算根据绩效方案中的规定，将收支结余与出院病人数量进行相应的系数计算，得出总的分值；以此分值为分母，与科室院科二级核算方案计算绩效工资（奖金）相除，计算出每一分值的绩效工资（奖金）；将相应科室的分值与计算出的每一分值相乘便可得出该科室的绩效工资总额；将科室待分配绩效工资的40%预先提出，余下的60%与绩效考核中的非财务指标的考核分值相乘，得出非财务指标绩效工资；非财务指标绩效工资与财务指标绩效工资组成了临床科室本月绩效工资。医技科室财务指标部分的绩效工资以院科二级核算方案（以考核工作量为主同时控制成本支出）计算的绩效工资为基数乘以40%即为财务指标绩效工资；另外，按院科二级核算方案计算的绩效工资与非财务指标按医技考核方案得出的绩效考核分值相乘，便为该科室的非财务绩效工资；财务指标绩效工资与非财务绩效工资组成了医技科室本月的绩效工资总额。科室将所得的绩效工资按照院部的要求进行二次量化考核，在科室内部的每个员工间进行分配。职能（后勤）部门院部根据不同的职能科室岗位工作任务制定不同的绩效工资标准，每个科室按照测评考核实际分值与标准绩效工资相乘后得出本月实际应得的绩效工资。

第3篇：人才发展战略范文

关键词：广西人才发展现状 人才的需求 西部地区人才发展策略

一、广西人才资源发展现状

2014年1月，广西人力资源和社会保障厅了《广西人才资源发展报告》。该《报告》对广西人才发展的优势、劣势、机会、威胁进行分析后，得出结论：2011 年广西人才数量竞争力排全国第16 位，居西部地区第2 位；2011年广西人才综合竞争力在全国排名第24位，在西部地区排名第6位。对位于经济欠发达的西部地区、人才资源基础比较薄弱的广西来说，其人才资源发展取得这些成绩与广西实施引人用人留人战略有密切关系。

（一）广西引进人才的战略措施

2010年以来广西自治区党委、政府依据广西的地理区位、经济发展、产业结构、社会环境等情况，制定下发了《关于加快吸引和培养高层次创新创业人才的意见》、《八桂学者制度试行办法》、《特聘专家制度试行办法》和《关于进一步加快广西北部湾经济区人才开发的若干政策措施》等政策文件，并据此通过多种途径引进人才。

一是与国内著名高校合作，实施“名校优生计划”，引进优秀青年后备人才。截止2013年，广西与北大、清华等17所“985”重点高校签约选调了500多名优秀毕业生，充实到青年后备人才队伍中。

二是以“柔性”方式引进高层次骨干领军人才。广西的经济、财政金融、科技、产业、生活环境等处于全国中下游水平，要外部的高层次骨干领军人才来广西安家落户难度较大，于是广西采取了“柔性”引进方式。“柔性”方式即鼓励高层次人才来广西从事咨询、讲学、兼职、技术诊断、技术入股、兴办高新企业等，通过运用 “智力嫁接”、“科技联姻”、“客座顾问”、“远程会诊”、“兼职兼薪”等形式达到人才共享的目的。

（二）广西使用人才的战略措施

广西比较重视对人才的培养，自2011年起广西已连续3 年从区管企业、高校选派近150 名55 岁以下的中青年企业管理人才、高校管理干部和专业技术骨干，到宝钢、华润、中铝等30 多家央企，到浙大、武大、中山大学等30 多所部属高校挂职培养；自2010 年起，广西分6期组织了240 多名市委书记、市长、副市长等党政正职，到新加坡南洋理工大学培训。

但是广西在使用人才方面还比较欠缺。根据《广西人才资源发展报告》，广西“大专及以上学历人才”超过10万的城市有南宁、桂林、柳州、玉林、钦州、百色、河池、梧州、贵港等9个，其中超过20 万的城市有南宁、桂林、柳州等3个。但是广西的“人才贡献率”平均值才19.91%，只有来宾、北海、防城港这三个人才不足10万的城市能够比较充分地发挥人才的作用，而南宁虽然人才众多，但人才的使用效益不佳。在广西各城市的竞争力对比中，南宁仅在人才结构竞争力方面具有微弱优势，在人才创新竞争力、人才投入竞争力、人才贡献竞争力方面则处于相对弱势。

（三）广西留住人才的战略措施

2010 年以来，广西采取了三类留住人才的措施。一是建立了区、市、县各级领导联系关护人才的制度。广西自治区党委、政府、人大、政协四家班子领导每人联系3名优秀专家，建立定期探望慰问、信息直通直达机制，落实联络服务部门，协调解决实际问题。到2013 年底，各市、县领导干部直接联系关护的各行各业专家人才4100 多名。二是各级党委、政府落实人才优先发展的理念，扎实为人才办实事、办好事。2012 年解决了自治区优秀专家享受医疗优诊待遇问题；2010 年全区仅有约200 套交流干部周转房，但到2013 年，仅南宁、钦州、防城港、贺州等4 市建成的人才公寓就达2000 套，为优秀人才安居乐业创造了条件。三是自治区领导切实加强与各类人才的思想联系、工作联系和感情联系，每年都出席在邕专家、高技能人才代表春节茶话会，与各类人才共话广西发展。

二、西部地区实施人才资源发展战略的建议

（一）人才的引进方式要与人与事与地相宜并多管齐下

现在的人才引进方式不是过去那种单一地把人才调入、落户安家，除了人才的调入落户外，还有人才来兼职、顾问咨询讲学、专利技术入股等多种形式。广西的“柔性”引才方式就是与广西的地理社会环境、产业经济发展相适应的方式。因此，西部地区在引进人才时应该根据人才的特长、产业发展项目任务的完成需要及本地地理区位的优劣势、经济发展水平、社会环境情况等灵活地采取相适宜的一种或多种人才引进方式，即人才的引进要与人才自身情况、与事项的需要、与地区的情况相符合。对那些紧缺又长期需要的人才要想方设法将之调入安家，而对有些人才只是聘来短期使用、有些人才只需在关键时期请他们来指点或者咨询一下即可。换句话说，可以根据人才自身情况、完成事项的需要及地区发展的需求将不同的人才引进为：终身正式工、长期合同工、短期合同工、临时钟点工等。这样既便于最大限度地引进和使用各类各层次人才，又可以尽量减轻与引进人才相关的负担，如人才的编制落户、配偶工作安排、子女入学、医疗保险、工资福利等问题。

（二）创造适宜的社会环境，满足人才较低层次的需求

美国心理学家马斯洛将人类的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，前三种是较低层次需求，后两种是较高层次需求。生理需求指人们对食物、水、住等生活最基本条件的需求，安全需求指人们对人身安全、生活工作稳定、健康等的需求，社交需求指人们对友谊、关怀、归属感等的需求，尊重需求指人们对成就、名声、地位、晋升机会等的需求，自我实现需求指人们对工作的挑战性、工作自等的需求。引进的人才像普通人一样有较低层次的需求，所以可从如下两方面去营造适宜的社会环境来加以满足。

首先，创造良好的社会生活环境，满足引进人才的生理需求和安全需求。社会生活环境是人才安心工作、潜心研究的前提和基础。据《广西人才资源发展报告》显示：广西的社会生活环境总体上较好，人们对广西社会生活环境总体评价较高。但广西的城市基础设施、人才配套服务等却处于较低水平。人们对广西的城市基础条件满意率为66.23%，对广西房价的满意率为 42.68%，对子女入学、配偶就业方便性的满意率为 47.68%。由于社会生活环境是一个涉及较多因素的综合复杂系统，因此各地政府部门要对此类问题做出总体、长远的规划，从住房、配偶的工作安排、子女入学、医疗卫生保健等方面解除引进人才的后顾之忧，满足他们的生理需求和安全需求。

其次，建立各级领导与各层次人才进行思想感情联系的人才关怀制度，满足引进人才的社交需求。广西实施的区、市、县三级领导联系关护人才的制度有一定的借鉴作用。不过，广西三级领导关护的仅仅是高层次的领军人才，关护人才的面太窄，应该把省、市、县三级领导联系关护人才的制度延伸到中层、基层及各单位，让不同层级的领导关护不同层次的人才，增加关护人才覆盖的纵深度，使各个层次的人才都能够得到一定程度的关怀，这样有利于调动各层次人才的积极性。因为许多工作，特别是重大项目不是一个人可以完成的，仅靠少数几个高层次领军人才是不够的，需要一个团结合作、学科交叉、专业多样、能力互补的团队来共同完成。如果只关护高层次领军人才，而冷落中层、基层的人才，忽视他们的社交需求，那么不仅不利于整体工作任务的完成，而且会引起人才的流失。

（三）充分发挥现有人才的作用，满足人才较高层次的需求

广西在使用人才方面比较欠缺，因此广西的人才贡献率不高。其实，引进人才和留住人才的最终目的是为了使用人才。对现有人才配置、使用得当，才能既不会浪费现有人才资源，提升现有人才的贡献率，又能激励现有人才发挥聪明才智，做出成绩，功成名就后安心留下来，进而通过人才配置使用得当的示范作用吸引更多人才慕名而来。

但是，使用人才时容易出现三种弊端：一是像书一样，“人非借不能用也”。把人才引进后以为就万事大吉了，不是将人才束之高阁，就是疏于对引进的人才进行规划、调配、开发、重用等，而把精力放在引进新的人才上。结果不但浪费了现有人才资源，而且使现有人才感觉到浪费了青春，没有发展前途，因此跳槽。二是只重视外部引进的人才，轻视内部的现有人才。就像崇洋一样，认为引进的人才都是好的，内部现有人才都是差的，因此把优惠政策、发展机会、待遇等一切好处都向引进人才倾斜，从而挫伤了内部现有人才的积极性。三是人才的考评机制和标准存在偏差。考评人才时，要么仅仅以承担项目的级别与数量、以的多寡及核心与否来“论英雄”；要么就是走过场，你好我也好，皆大欢喜。

为了防止出现上述弊端，可从如下两方面着手来发挥人才的作用：

首先，加强省、市、县及企事业单位和高校的各级各类技术研发中心、实验室、科技创新中心等的建设，规范科研项目的申报评审机制，给各类各层次人才提供公平施展才能的舞台。随着时展和社会进步，越来越多的人才在选择工作单位和工作性质时已不再仅仅是考虑工资福利待遇问题，而更多地是考虑能否满足尊重需求和自我实现的需求，如工作挑战性、发展晋升空间、工作自、工作成就感等。另外，由于许多类别科研项目的审批权掌握在少数行政官员和科研管理者手中，各层次人才往往要花大量时间和精力搞好与管理者的关系，依附行政力量，才能争取到项目和资金。所以要加强研发中心等科研的基础设施建设、完善科研项目的申报评审机制，这样才能给各类各层次人才提供公平竞争、施展抱负、实现自身价值的机会，满足他们尊重需求和自我实现的需求，从而激励并留住人才。

其次，建立科学的人才考评机制、竞争上岗机制和激励机制，以调动人才努力工作、争创绩效的积极性。在对人才进行考评时，一方面要适度地以成败论英雄，建立起向有突出贡献的优秀人才倾斜的分配机制，将人才的收入及福利待遇与其岗位职责、工作绩效、实际贡献及成果转化产生的效益等直接挂钩；建立以政府奖励为导向、社会力量奖励和用人单位奖励为主体的激励制度，对贡献突出者给予重奖。另一方面则要建立起由品德、能力、行为、知识、绩效等多种要素构成的人才评价考核体系，并通过多种考评方法和途径严格认真地执行考评，然后依据考评结果和“能者上、庸者下”的原则，对所有人才及岗位实行公开竞聘上岗，并使人才的职责、权限及利益三者对等。如此才能最大限度地发掘出人才的积极性和潜能，利用好现有人才资源，大力提升人才的贡献率。

参考文献：

[1]桂仁轩.用“四补”对症“四弱”――广西探索西部地区引才路径[J].中国人才，2013（12）

第4篇：人才发展战略范文

一、激活选人用人机制，为人才成长提供制度保证。

选人用人是人才队伍建设的第一道，也是非常关键的一道关口，首先必须要做到“三个转变”。

1、由传统的选人用人观念向全新的选人用人观念转变。一是在选用对象上树立正确的人才观。从忽视人才可塑性，认为无“能人”可选向从发展的眼光看人才的用人观转变。尤其是相关领导和部门不能坐等人才，要大胆尝试，大胆起用，不拘一格降人才。二是在选用时机上树立时效观。充分利用干部的最佳年龄时段。三是在选人用人标准上树立实绩观。一方面正确处理德才素质与工作实绩的关系，坚持重用有组织观念、有才能、干实事、出成效、有发展潜力的干部。另一方面，坚持以干部的岗位职责为基础，设立科学合理便于考核的指标体系，正确处理实绩与数字的关系，主观努力与客观环境的关系，显绩与潜绩的关系。

2、由伯乐相马，向赛场赛马转变，不断拓宽选人用人渠道。

扩大了选拔人才的范围和渠道，实行优中选优就可以防止只在领导视野内或只在空缺部门产生人选的那种“在少数人中选人”的弊端。

3、由“被动提拔”向“主动竞争”转变，选人用人的活力就会得到不断激发。竞争的实质是干部德、能、勤、绩、廉综合素质的比较。由于长期以来用人机制缺少科学性，使不少年轻干部才华得不到施展，进取心渐渐消退。

二、改变传统的育人方式，提高培养人才的时效性

随着企业向集约型和精细化管理过渡，必须改变过去重使用轻培养的状况。要坚持以市场为导向，既高度重视人才总量的增长，更高度关注人才素质的提高。

（一） 从改变人才培养方式和创新角度加大人才培养力度，做到要有五性。一是前瞻性。要紧紧围绕应对各种困难挑战，实现又好又快的工作重心，认真分析和把握人才现状，发展趋势和战略需求，及早谋划人才发展中长期规划。明确中长期人才需求和人才队伍建设目标，创新人才引进、培养、使用、考核和激励等具体措施、办法和途径，不断提高人才队伍建设对企业发展战略的前导性和支撑力。

二是针对性。要适度超前引进人才，保证企业发展战略的有效实施。既要保持每年一定量的人才引进，又要紧密结合重大项目建设和新知识、新技术、新工艺、新材料的推广应用，加快其转化进程，使其成为企业又快又好发展的重要智力支撑。

三是系统性。围绕人才的职业发展轨迹和各类人才的不同特点，有意识地帮助职工建立个人职业生涯规划，树立个人职业目标。进一步理清目前现岗的状况以及他们的优势、劣势、差距和现岗位胜任力的特征模型，以及针对每个人的性格、兴趣、能力、价值观等内在气质因素，有针对性地与其交流，帮助引导，并尽可能地提供适合他们个性发展的岗位，把使用人才与人才培养有机地整合起来。

四是层次性。着力提升人才层次。即重视专业技术人才队伍的培训，也重视操作人才、管理人才的培训。并本着缺什么补什么，干什么练什么的原则，进行分层施教，增加人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才，逐步实现由能力型向知识型的转变;对新进招聘进厂的大学生实现由知识型向能力型的转变。

五是指向性。要采取关键岗位上挂职锻炼、轮换岗位、调整分工等方式，在实践中培养人才。有指向、有意识的帮助大学毕业生提高业务技能，增强其适应性和领导能力。

（二）既重储备又重使用。一是把人才储备当做一个蓄水池。第一、要求要有“活水”，做到人才储备年轻化;第二、要求储备程序要规范化。不仅有计划、有方案，还要有水可流动的“通道”和“接口”;第三、要有“水流”。做到人才储备管理滚动化。形成边储备、边使用、边“消化”的滚动使用方式。同时，人才的每次流动，又成为下一次人才储备的起点。

二是把人才使用作为人才资源开发的出发点和落脚点。首先做到因人而用。为了防止出现人才使用上大材小用，小材大用和专材他用等浪费人才的现象，坚决剔除论资排辈、平衡照顾等旧俗。其次是择优择长而用。从岗位类别、个人特点角度对人才进行分类评价。内向型、专业型人才使其向技术业务类流动;外显型、复合型人才向综合类管理类岗位安排，容其所短，用其所长。

（三）积极创造人才有所值的环境和机制，留住人才。

近几年来，建筑企业人才流动呈上升趋势，加之当前企业面临资金困境，人才流失将更加明显。从目前情况看，已有多名位大学生离职。其中有的到祖籍“甲方”（城投）单位任职，有的到祖籍与我们类似的地方企业工作，还有的到外部私企就职等多种情况。离职原因有三：首先是行业关连性为其流动提供了必要的条件，行业之间有很强的通用性。其次是外地大学婚姻问题也是重要因素。第三是行业薪酬差异更是吸引人才流动的最直接原因。当然也不排除还有环境关系等其它因素的影响。

为此，必须从领导做起，在思想上重视人才工作。各部门、各基层单位主动加强与人力资源部门的协作配合，建立人才议事制度，例会制度，沟通制度等工作机制。同时加大对人才典型的选树宣传力度。当前建筑企业粗放式经营，外延式发展，近期内不可能改观，行业内市场竞争激烈，经济效益差的现实也将长期存在。加上我们面对鞍钢的特有体制，想彻底改变还要较长时间。那么面对现实，应采取什么策略呢？

一是打破现有工资体系，建立以岗位价值为基础的薪酬模式，在定薪上向关键岗位倾斜，建立差异化竞争性的薪酬制度。

二是要创造事业留人的新环境，包括要给人才提供用武之地，有意识地建立人才成长成才的氛围，给人才以坚定的信念支撑。同样是有人要高薪聘请的大学生，还有很多人才为什么没有走，一方面是其本身进入角色快，工作出色，更重要的是企业从领导到部门，都能有意识的对他们助推一把，使他们感受到了有一种力量的支持，促使他们能够有意识的从自身作起，自主担当起扭转公司被动局面的责任、义务。所以要形成大家都来甘做引路人，勇当铺路石，做人才成就事业的导师。

三是积极为大学生们婚姻问题分忧排难，凡来建设公司的大学生外地农村居多，婚姻问题在某种程度上已成为他们去留的一个重要因素，我们应当把它作为各级领导一项重要工作认真加以落实。

第5篇：人才发展战略范文

[关键词] 长株潭一体化人才战略平台

推进长株潭经济一体化是湖南省发展改革工作的主要任务之一。统筹规划，构建长株潭培养、吸引和使用人才的战略平台是长株潭一体化过程中十分重要课题。为实现这一战略任务，要树立科学的人才发展观，把握人才建设的正确方向；制定长株潭人才资源的开发、管理和服务的政策措施，积极构筑以选拔、培养、使用、评价、激励、流动和服务为主要内容的人才政策体系和战略平台；健全科学、规范的人才管理体制，并设计和完善人才的发展规划。这将有利于统一长株潭人才工作的政策方针，有利于实施人才队伍的宏观管理，有利于形成人才发展的合力，有利于自主培养和积极引进人才的统筹兼顾，也有利于人才的协调发展。

一、发展城市产业集群，形成人才洼地

产业集群能提升整个区域的竞争能力，并形成一种集群竞争力，这种集群竞争力对人才的吸引是非集群和集群外企业所无法拥有的。企业集群快速成长与壮大所带来的规模经济和集聚效应，使其对于专业化人才的吸纳能力和吸引力都远远大于分散型企业，从而进一步为集群的创新与发展提供相应的智力支持和源源不断的人力资本，形成企业集群发展的良性循环。这种区域竞争力的提升和集群效应将促使区域人才洼地的形成，直接影响区域人才的存量和发展，对于优秀人才的流入、核心人才的整合起到至关重要的作用。湖南省委省政府也曾对长株潭的产业进行了分工，如长沙以高新技术产业和第三产业为重点，特别是要发展壮大以电子信息为主的高新技术产业，加快发展金融、科技、教育、文化、信息、旅游业。株洲则重点改造提升交通设备制造，有色冶金业、化工原料业、建材业，培育发展新材料、医药保健制品、先进制造技术和环保节能消耗等高新技术产业。湘潭将加速黑色冶金、精细化工、机械、建材、纺织及原料等传统工业的优化升级，努力培育光机电一体化等高新技术产业和教育、文化、旅游等第三产业。但长株潭城市过去的发展是围绕各自的发展战略而建立起来的，三市各自为政的行政分割体制，不可避免地为现在的经济一体化带来了负面效应：三个城市小而全的建设，基础设施低效能，同结构、同业生产，争市场，高损耗，工业建设各自为政、大而不强等等。尽管省政府比较早的提出了长株潭三个城市不同的产业定位，将三个城市的产业群发展做了明确的指导，但其中非良性产业竞争依然有增无减，比如目前三个城市物流中心的新建，高科技产业的发展，他们并没有考虑长株潭产业一体化的整体发展。如此以来，我们的产业集群仍然停留在较低的层面上，集群效应远远比不上福建、浙江、广东等地。由于集群的水平较低，人才的洼地效应就无法展示出来，这无形之中也降低了对人才的吸引力，加大了企业的人才成本，而且人才的开发和管理也只有通过各个企业的的单打独斗来进行，无法由效益高成本低的市场去配置。因此，集群程度和集群水平的提高，对于长株潭人才的发展具有十分重要的战略意义。

二、优化长株潭人才市场，促进人才流动

人才流动与人才市场的蓬勃发展，可以促进人才资源的开发，满足经济结构调整对人才结构调整的需要，从而实现了人才资源与其他生产要素的优化配置。人才是全社会的，我们需要重新认识人才及其属性，破除以往人才单位私有的观念；同时，人才流动也是必然的，现实生活中，因人才配置不合理、职业生涯发展过缓、薪酬太低、组织文化冲突困难等问题均可能导致人才流动。优化人才市场，促进人才流动同样是长株潭人才开发的平台建设中的重要环节。湖南绝大部分人才都聚集在长株潭，这为长株潭的人才配置提供了很好的基础。但是，人才短缺与人才积压并存的结构性失衡现象在长株潭依然比较严重，这与长株潭人才市场不成熟、人才流动活力不够有着相当的关联度。要解决这些问题，必须在区域范围内建立人力资源供给与需求能够自动衔接、自动调节的市场化运行机制。一是在长株潭地区建立人才数据库和人才供需信息网络，并进行行业、区域的联网，定期向社会各个层次的人才信息，为人才流动提供导向，保证实现人才资源的最佳配置。二是打破人力资源流动的地域界限、所有制界限、身份界限，保证各类人才在公正、平等、竞争的条件下自由选择职业，努力创造一种尊重知识、尊重人才、人才合理流动、合理使用的宽松环境。三是改革高度集中的户籍管理制度，创造适应人才流动的居住环境。现行的户籍管理人为地将城市之间的流动设置了诸多障碍，而随着长株潭一体化进程的提速，这一制度已越来越不适应形势发展的需要了。就目前状况而言，长株潭户籍一体化并不存在太多的技术，条件也基本成熟，推行这种一体化的户籍制度具有较高的可行性。随着这些人才市场的要素和人才流动平台的日益完善，人才的流动的频率将会提高，人才可以根据市场的需要进行自由调配，人岗匹配的水平也将大为提高，人才对长株潭发展的效应必将凸现。

三、制定优势人才政策，吸引外来人才

由于长株潭产业的重叠性比较强，区域内部人才的争夺也非常激烈，要避免这种现象的出现，除了重新进行产业布局之外，十分重要的一环就是制定相应的人才政策，加大人才引进力度。一是不拘一格的人才招聘策略。目前许多企业对人才的招聘仍然停留在传统的方式上，而高端人才一般很难接受这种方式。政府可以设立一个专门的人才服务机构，主要收集全国各地不同区域、不同行业、不同层次的人才信息，为长株潭企业人才需求服务；同时我们也可以借助社会化的人才猎头公司，这些公司往往拥有高级人才的许多信息，依托这些市场化的人才平台反而可以降低人才的引进成本。二是灵活的薪酬福利政策。人才是有价的，根据市场供求理论，越是紧缺的资源，市场的价格就越高，因此，对于特殊人才、紧缺人才，应该肯定这些人才的价值并给予特殊待遇。要吸引这些人才并留住这些人才，我们一方面要让他们的薪酬水平大大高于社会平均水平，另一方面有必要使用长期薪酬策略，比如实行与经济效益挂钩的年薪制、股份期权制等分配形式，将个人的利益与组织利益捆绑在一起，提高人才利用的效能。三是职业生涯发展政策。真正对人才产生原动力的还是事业发展，他们希望在事业追求中实现个人价值的实现。因此，我们必须帮助这些人才设计职业生涯规划，提供进一步发展的平台，用事业用成就来留住这些人才。通过构建这些适合人才发展的系统化策略，可以有效地吸引外来人才。

四、加大本土人才开发力度，挖掘人才潜能

第6篇：人才发展战略范文

摘要:人才是企业最重要的资源,谁拥有了一流的人才队伍,谁就能在竞争中立于不败之地。重庆长江轴承股份有限公司(以下简称“长江轴承”)成立至今十多年来,之所以能够在激烈的市场和行业竞争中立身树帜,其中最重要原因正是得益于成功的人才策略。主要有五个方面的经验总结:一是慎“引”,严把入口关;二是优“培”,狠抓培训关;尚“争”,巧设竞争关;活“用”,重视使用关;厚“待”,宽设待遇关。

关键词:人才策略慎引优培尚争活用厚待

人才是企业最重要的资源,谁拥有了一流的人才队伍,谁就能在竞争中立于不败之地。重庆长江轴承股份有限公司(以下简称“长江轴承”)成立至今十多年来,之所以能够在激烈的市场和行业竞争中立身树帜,全员劳动生产率、人均利税、综合效益等多项指标常年位居全国轴承行业前列,并连续九年进入“重庆工业五十强”,2008年跨入“重庆企业一百强”,其中最重要原因正是得益于成功的人才策略。

1慎“引”,严把入口关

在人才的吸引方面,注意从不同的角度去鉴别和欣赏人才。长江轴承公司坚持这种观念,体谅人才的个性化,广泛吸纳创造型人才、成熟型人才、成长型人才。公司注重创造型人才的引进,通过他们为公司带来新的思维方式,增强员工的创新氛围,促进原有员工向创造型人才的转化。对成熟型人才,公司极为重视他们的业务、管理能力和经验,对其充分授权,以使其将先进的技术和管理模式运用到公司的发展中,并带动其他员工的成长,以提高公司的发展速度和效益。对成长型人才,公司则看重他们的可塑性和悟性,为其提供广阔的发展空间,通过各种培训和实践迅速提高其业务能力和管理水平,从而成为推动公司发展的生力军。对于基础性的蓝领人才,来源渠道全部为机械基础扎实,有一定的技能操作水平高级技工学校。为满足轴承专业基础性人才的需求,公司还以合作办学的方式,在重庆万州技工学校创办了“长江轴承班”,定点为公司培养轴承专业产业人才。同时,公司还申请成立了轴承行业技能鉴定站,公司规定所有新进入公司的生产线工人,必须通过技能鉴定,才能独立上岗,保障了生产线工人整体实力,截至目前已经成功鉴定各级别职业资格400余人,有效解决了公司产业人才职业生涯通道问题。此外,在招聘员工、引进人才时,还特别注意年龄结构的合理性,并适当作到年轻化。目前公司在职员工平均年龄31岁,年轻有活力,28岁以下员工占到70%,发展后劲足。

2优“培”,狠抓培训关

不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队和人才梯队。企业的发展、壮大和成功决不仅仅依靠某一个或几个杰出人物的力量,而必须充分发挥企业全体员工的智慧和才能,依靠全体员工的共同努力。只有把全体员工紧密地团结在一起,形成有作战能力的人才团队,人力资源团队规模效应才能得到发挥,公司才能取得与人才规模相匹配的经济效益和得到长足的发展。公司保持人力资源开发的持续性,形成连续性的人才梯队,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本。公司主动从员工的需求出发,制定人才培养、发展计划,努力培养自己的兼职培训师队伍和编制自己的培训教材,目前兼职培训师人数已达50人,编制培训教材达7本,建立了具体到人的员工个人培训档案;鼓励员工参与业余国民系列教育,获得各级学历的,公司给予不同等级的奖励,使公司和员工在共同进步中获得可持续性发展,截至2008年10月,公司生产工人中已有50人获得了大专学历,15人获得了本科学历。在智力的运用上,不仅要利用好“内脑”,还要利用好“外脑”。现代企业是一个开放的社会系统,企业的生存和发展受到来自社会大环境中各种因素的影响和制约。因此,企业的发展不能仅仅依靠企业内部员工和资源,而必须放眼世界,整合社会上所有有利于企业发展的人、财、物、信息、技术各方面的丰富资源,为我所用,以实现企业价值的最大化。近三年来,公司陆续投入200多万元用于选送经营管理、专业技术骨干出市外、国(境)培训深造和通过聘请专家教授到公司指导、讲课等方式引进外部智力,把先进的管理理念和思想导入公司的体系中,从而加快了人才的成长步伐,也使公司获得了可观的经济效益。

3尚“争”,巧设竞争关

在人才的竞争环境上,努力为员工创建公平的竞争环境,使员工在获得相同资源的前提下展开竞争,在竞争中获得提高,实现优胜劣汰。公司一贯秉承“多换思想少换人、不换思想就换人”的用人原则,既保证公司员工队伍的相对稳定性,又保持一定的员工流动性,公司鼓励员工流动,但通过在管理上的努力将流动率限定在一定的水平。流动率过低,会使员工队伍过于稳定,形成一潭死水的企业氛围,员工缺乏竞争、学习的压力和动力,不能及时实现优胜劣汰,长此以往会使企业固步自封,丧失前进的动力;流动率过高,易造成队伍不稳、人心涣散,公司的培训成本没有回报,同时会造成技术的流失,增大公司的竞争难度。因此,公司始终注意将员工的流动率控制在一定的比例上(不超过5%),以保持员工的内部竞争的活力,鼓励公平公开公正竞争,公司内部部分管理岗位竞聘上岗,鼓励员工参与,员工也积极竞聘。公司一有技改技革项目,面对公司员工招标,员工均可参与竞标,形成比、学、赶、帮、超的良好局面。

4活“用”,重视使用关

在人才的晋升方面,公司努力创建一套公平和透明的晋升体制。充分体现年轻化、知识化、专业化和能上能下的思想,使普通员工享有努力敬业而被提拔的权利和机会;积极开展制度化、合理化建议活动,倡导员工从企业发展的大局出发思考、分析和解决问题,从而发现、挖掘人才;对突破常规机制脱颖而出的尖子人才,大胆委以重任,进一步激发其潜能。公司最年轻的部门负责人仅26岁,最年轻的中层管理人员提拔时仅23岁,这两位年轻中干都干得非常出色。在人才的使用方面,不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能。虽然公司属于传统制造行业,但公司是国家税务总局认可的“双密”(知识密集型和技术密集型)企业,知识和技术在公司的享受的重要地位是不用置疑的,在薪酬分配中,充分考虑到劳动密集型和技术密集型的差异,体现效率和效益在员工薪酬结构中的重要性。这种体现的核心,就是充分发掘、发挥员工的智力资源,鼓励员工大胆思考,勇于创造与创新,在智慧的火花中寻找改进的契机,提高工作的效率和效益,在实现长江轴承企业目标“CJB与世界名牌并驾齐驱”的同时,给每个人提供发挥个人能力的空间,实现自我价值。此外,公司还注意灵活利用各类关键人才,通过邀请退休老专家做顾问、以合同形式借用重轴技术熟练的产业工人充实生产一线和反聘部分关键岗位的离职、退休员工带徒弟等方式,有效地填补公司某些技术弱项和专业短板,促进公司的协调健康发展。

5厚“待”,宽设待遇关

第7篇：人才发展战略范文

改革依靠人才推动，发展靠人才支撑，财富取决于人才的制造。人才是发展的载体，是创新的主体，是社会进步的最重要的战略资源，也是档案发展的驱动力。因此，档案部门特别是档案工作的领导者，必须站在人才的战略高度，更新人才观念，正确处理好相互关系，发展档案人才队伍建设。通过“人才强档”建设，促进档案的服务、创新，促进档案管理现代化，档案信息服务社会化，档案工作目标的法律制度。一是要牢固树立“人才资源是第一资源”的概念。人力资源作为档案事业的发展，是最重要的战略资源，我们发现人才，培养人才，广纳贤才。二是要牢固树立“人人都可以成才“的概念。三是档案工作的实际，着眼档案事业的长久发展，完善多渠道、多方面、培养一批高素质、留得住、不掉队的档案人员。培养一批适应社会需要的人才，培养一批应用型人才，以适应市场经济的需要。四是要牢固树立“人才存在于劳动人民之中”的理念，坚持以品德、知识、能力和业绩作为档案人员的标准衡量，不看资历、不看教育、不论资排辈，不拘一格选拔人才；能够创造性地开展工作，促进档案工作的发展，人才应该得到优惠待遇；五是要牢固树立“以人为本”的理念。充分发挥人才的作用，充分调动各种档案人员的积极性和创造热情，使各类人才资源创造财富足够的空间。六是要牢固树立档案信息化建设“人的发展”是科学的核心；档案信息化建设是社会和经济发展的必然要求，而人才是档案信息化建设最重要的资源。各级档案部门特别是各级人民政府应大力开发利用档案信息的要求，管理、技术、技能和人才队伍，促进档案工作实现新的跨越。

二、构建人才全面发展的新机制

档案事业的创新和人才工作的创新是息息相关的，但人才工作创新靠人才机制的创新，人才开发机制充满生机和活力，才能实现档案的创新，很难设想，忽视、轻视、不重视档案人才机制创新的档案部门会真正使档案事业健康发展。

各级档案部门要大力实施人才强档战略，着眼于建设“新机制”：一是要构建科学利用新机制。找到档案部门选人区域，扩大档案部门的用人范围，坚持人才竞争上岗，为档案后备人才创造平等竞争机会，加强档案人才的活力；二是着力构建科学的人才评价机制。一方面要完善能力和业绩，科学化、社会化档案人员的标准和体系；另一方面要坚持德才兼备的原则，注重实践的检验，努力提高档案人员评价的科学化水平；三是建立科学的人力资源流动机制。彻底打破“条块分割，部门所有”的人才。四是着力构建科学的人才培养新机制，注重创新能力建设，制定档案人才资源建设标准，提高档案人员的教育和培训体系，研究与实践，统一使用，促进档案在实践中不断增长，提高能力。五是先建立一个科学的人才激励机制。在探索和完善的技术创新激励机制，管理等要素参与收入分配，使一流的人才得到一流的待遇，一流的贡献得到一流的报酬。

三、营造人才全面发展的新环境

实施人才强档战略，培养和造就一支高素质的档案人才队伍，应继续加强对人才的培养硬环境建设，同时软环境应该更加注重人才的成长，将两者结合起来，形成一种责任、一种优势。

实施人才强档战略，全力创建一个“四优环境”：一是积极创造人才优先的政策环境。各级档案部门要进一步加大人才政策的针对性，修改、补充、丰富和完善现有的人才规模，保证各类人才的引进。建立一套完整的知识型人才战略，充分发挥档案工作人员的主导作用，创造吸引人才的优势，聚集人才、尊重人才、激励人才。二是精心创造优越的工作环境、生活环境。为了进一步加强人才载体建设，鼓励人才创新，倡导关怀、珍惜人才、宽容、崇尚人才的美德，努力用资源保护的优势来展示他们的人才优势，以人为本。三是大力建设档案人才的良好的竞争环境。要坚决摒弃被动方法。打破常规，多管齐下，以创建“抓住机遇，抢揽人才”的市场竞争优势。四是建立档案人员素质和人文环境。鼓励他们做业务，努力创造一种轻松、自由、民主、平等、开放、公平的人文环境。

四、整合人才资源，发挥人才聚集效应

一是要促进人才流动，盘活人才资源。根据档案事业发展的需要，千方百计引进需要的人才。要本着不为所有，但为所用的理念，善于“借船下海，借鸡生蛋”。对高级人才和急需人才不求所在，但求所用。紧缺或急需人才可以不办理调动手续，采取兼职、协议等方式，用他的技术和才智帮助我们解决我们自己解决不了的工作难题。二是要整合高级人才队伍，充分发挥人才的聚集效应。要采取多种形式整合高级人才队伍，充分发挥高级人才作用。组建由高级人才组成的各类专业专家委员会，发挥高级人才的作用。拟组建全天津市档案鉴定、档案保护、档案信息化、档案编研、档案征集、档案教育、档案法制、重点工程档案、企业档案等多个专业委员会。强化高级人才队伍的业绩考核。每年除考核做好日常档案管理工作外，还要考核高级人才在档案开发及学术研究方面的成果，促进高层次人才多出成果。定期组织高层次学术交流活动。

第8篇：人才发展战略范文

人才问题是发展的关键问题。在经济金融全球化趋势日益增强、我国社会主义市场经济不断发展的大背景下，金融业面临的任务将更加艰巨，金融业对人才的要求更高，需求也更迫切。进一步加强金融人才工作，是抓住关键战略机遇期、加快黑龙江省金融业快速发展的迫切要求，也是增强金融机构核心竞争力、应对日趋激烈的金融竞争的根本途径。我们应深入分析在新形势下黑龙江省金融人才工作面临的新形势和新任务，按照“市场化、国际化、现代化”的要求，实施有计划、有步骤、科学发展的金融人才战略。

一、黑龙江省金融生态环境现状

随着金融生态建设工作的稳步推进，黑龙江省金融业发展呈现出良好态势，初步形成了银行、证券、保险等多种类型金融机构共同发展、结构日趋合理、功能较为齐全的现代金融服务体系。

但是，作为刚刚兴起的金融地区，与全国的金融中心相比，差距依然较大，尤其是在金融人才方面。从总量规模上来说，我国金融中心城市上海，从事金融业的人才占比达1%以上，而黑龙江省只占不到0.3%；上海拥有20万金融人才，而黑龙江省只有不到5万人。从质量和结构上看，黑龙江省基础金融人才总体来看还是供大于求，但高层次尤其是关键岗位的金融领军人才极其缺乏，主要表现在金融新产品开发、风险控制、营销管理、大额资金管理和保险精算等领域。

从黑龙江省所处的地域环境看，紧靠我国的东北部，区域经济和金融产业同发达地区相比，存在较大的差距。以现有的政策环境，不但很难吸引到优秀的金融人才来黑龙江省发展创业，而且还容易导致现有优秀人才的不断流失，使得我们的金融业即便面对良好的业务机遇，也由于人才缺乏而抓不住，最终难免影响本区域金融业的发展势头，赶超那些经济发达地区金融产业的想法更无从谈起。

二、黑龙江省金融人才战略实施的制约因素

（一）金融人才积累和总量远远没有达到现代金融体系的要求

黑龙江省金融业历史短，人才的积累总共不超过5万人，人才占人口和人力资源的比例远远低于金融业发达地区。金融业的持续健康发展，金融人才起到了决定性作用，而金融人才的短缺则严重阻碍了黑龙江省人才战略的有效实施，以及各项金融业务的开展。

（二）从业人员素质和知识结构亟待进一步提高

国内金融机构跨入黑龙江省内，带来竞争的同时，也带来大量的新知识、新技术，这就要求我们改变现有金融人才的知识结构，提高知识水平。我省金融从业人员的学历结构普遍偏低，我们还有相当一部分金融从业人员不仅不具备本、专科学历，而且没有任何职称或是从业资格证书，这对黑龙江省金融业人员的职业化、提升专业水准是不利的。

（三）缺乏创新性和复合型的高级金融人才

一般化人才多，创新性、复合型等高级专业人才少是黑龙江省金融业人才队伍中比较突出的结构性矛盾。金融业是一个对从业人员素质要求较高的行业，人员素质的高低决定了业务发展的规模与范围。黑龙江省并不缺乏从事基础工作的金融人才，缺的是能够独立开展与国际接轨的创新业务，能够为金融机构开发利润增长点的高端人才。

（四）金融人才供给结构与市场需求脱轨

在目前的人才市场上，新型金融专业人才十分缺乏，硕士、博士和MBA备受用人单位青睐，尤其是新型投资银行的人才需求，将逐步向“高、精、尖”倾斜。现在银行信贷、国际金融、金融法律、资本运作、保险顾问、投资分析等都是需求量大，要求高的职位。金融人才供给与市场需求脱轨导致，一方面金融专业毕业生就业难，另一方面金融机构人才荒。

三、推动黑龙江金融产业快速发展的人才战略导向

（一）努力营造良好的金融人才发展环境

弘扬严格、规范、谨慎、诚信、创新的金融行业风气，大力建设有利于金融人才发展的优秀金融文化。大力提倡鼓励学习、鼓励竞争、鼓励创新、鼓励冒尖的价值取向，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓厚氛围，营造相互信任、彼此尊重、坦诚合作的人际环境，增强金融人才的认同感、归属感和对企业的忠诚度。

（二）创新人才评价考核机制

在金融人才的选拔任用中，做到既讲学历又不唯学历。把开展工作情况、创新能力、取得的绩效等方面，作为评价金融人才能力强弱、素质高低的标准和尺度。用合理有效的业绩考核机制判定是否升迁。要完善公开、平等、竞争、择优的金融人才资源配置机制，逐步实行企业经营管理人才的市场化配置和契约化管理，做到能上能下、能进能出。进一步完善金融人才的激励约束机制，坚持短期激励和长期激励相结合，坚持待遇留人、事业留人和感情留人相结合。进一步完善金融人才考核评价机制，建立健全以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的金融人才考核评价体系。

（三）加强金融人才的培训和继续教育

逐步增加人才教育培训投入，形成由个人投入、单位投入和政府投入等组成的金融人才培养投入机制。把中高级管理人员作为培训的重点，加大培训力度，利用多种形式，分层次、多渠道地提高中高级管理人员的政治理论水平、市场应变能力和驾驭全局的能力。支持金融机构建立企业博士后工作站、企业研究院等研发机构,大力培养复合型人才。尽可能地引进国际人才，形成良好的人才派遣与人才引进相结合的机制。

（四）以需求为导向，建立金融人才梯队

组建金融人才委员会,负责引进、选拔、培养各类金融人才，建立不同梯次的金融人才储备库，并使之发展成为我市金融企业的人才交流平台。

根据黑龙江省金融人才的需求结构，调整高校专业设置比例，增加需求旺盛专业的招生人数，同时减少市场饱和专业的招生人数，以市场需求为导向，保证金融人才的供给安全。根据金融业的发展需要，加大硕士、博士等高学历金融人才的培养，提高金融人才的整体素质，在吸引国际、国内金融高端人才的同时，注重本地区金融人才的培养。

第9篇：人才发展战略范文

关键词 中小企业 持续发展 人才战略管理

中图分类号：F276.3 文献标识码：A

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是推动经济发展的一支重要力量。中小企业以其灵活的机制和灵敏的市场视角，不仅推动了我国对外贸易发展，加快了国民经济增长速度，而且提供了大量的城镇就业机会，缓解了我国就业方面的压力和矛盾。同时，中小企业在满足人们多样化需求、进行技术创新、参与专业协作等方面，也发挥了重要作用，是我国国民经济高速增长的重要支持力量。但是我国中小企业由于生产经营规模小、行业分布广且地域性强、内部管理混乱、工作辛苦且不稳定、福利待遇相对较差、缺乏人才培养规划和人才职业生涯管理以及企业文化薄弱等自身独特的原因，吸引和留住人才存在很大困难。人才流失问题甚至已经成为中小企业进一步发展壮大的瓶颈。本文针对中小企业人才流程的问题，提出通过实施科学合理的人才战略管理，以实现中小企业的可持续发展。

一、我国中小企业人才战略管理中存在的问题

随着经济的发展，社会分工的不断细化，人才对企业的支撑作用显得更为重要。现代企业的竞争是人才的竞争，人才是决定企业存续发展的核心要素和根本动力。因此，对人才的培养和争夺成为企业发展战略中的重要组成部分，由此也引起了人们对人才流失和人才流失现象的关注。国外学者大多是从雇员流动的角度来建立理论模型的，与人才流失意思相对应的概念，在国外最初是指受过良好教育的雇员流动，即属于特定群体、组织、地域的专门人才或其它有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。

和大企业相比，中小企业能够给员工提供更加自由的工作环境和弹性工作时间，员工在中小企业更容易获得展示自己才能的机会，个人成就也就更容易得到企业的认可。但是，由于历史和现实的因素影响，中小企业在人力战略管理上也存在不容忽视的问题。目前我国中小企业人力资源管理状况较混乱，问题较突出，严重影响中小企业的生存发展。中小企业人力资源管理存在的问题主要如下。

（一）人力资源管理观念陈旧。

虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但是他们对人力资源管理及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理。在我国，许多中小企业往往把企业管理的活动界定在制度层面，把员工当作创造利润的机器，对员工的管理通过控制和服从来实现人事对应，而忽视员工的需要和感受。还有许多中小企业管理者认为“人才”就是指技术型人才，往往只重视那些能够快速提升企业经济效益的具有专业技术能力的员工，而忽视了复合型管理人才对企业发展的重要作用。

（二）对人力资源规划重视不够。

我国中小企业把人力资源部门等同于传统的人事部门，只是收收发发，管管档案，简单的人事调动。在制定发展战略时没有清晰的思路，在人力资源管理方面没有明确的计划，只是走一步看一步。如：在缺少合格人员时，才考虑招聘；在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训等。从而导致人力资源规划跟不上企业的发展战略，不能保证有合格的人才做重要的工作，难以保证公司战略的实现。

（三）企业人才的选拔和使用不合理。

人才招聘方面，许多企业招聘工作存在随意性，招聘工作缺乏科学的理论指导，面试缺乏精心的设计，主要依靠招聘人员的经验来选拔人员。对招聘在选人观念上主要考虑应聘者的学历、经验、资历。在家族式中小企业中普遍存在着用人唯亲、唯近的任人方式，人员录用主要依靠人际关系，即使能力不够，但仍能担任某一要职。对家族内部的成员和家族外部的成员存在双重选拔标准，招聘进来的员工没有平等的竞争机会。

（四）缺少长期有效的激励机制和科学的考评制度。

大多中小企业在薪酬分配制度上仍普遍存在平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现。另外，中小企业的激励机制较单一，干得好就加薪，做不好则扣钱，忽视员工对非经济报酬的需要，使员工特别是技术人才和管理人才对精神激励和自身发展的多样化需求无法得到满足，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求。

二、中小企业可持续发展中实施有效的人才战略管理建议与方法

（一）转变人力资源管理观念，树立战略人力资源指导思想。

现代企业管理是将人作为企业最宝贵的财富和资源进行开发和使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人自我实现的需求。在现代企业中，员工的学历、知识层次越来越高，企业只有把“以人为本”的理念落到实处，切实体现出对员工的尊重，才能使员工对企业忠诚。

（二）制定科学合理的企业人力资源规划。

人力资源规划，是根据“我们有什么”、“将来我们要什么”来设计企业未来的人力资源活动，它关系着企业的生存与发展。规划工作中，企业应结合实际，注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一，运用科学的方法和技术制定与企业发展战略相匹配的人力资源规划。分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标所需要的人力资源要求，其中包括在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，以及需要的时间等。结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供求之间的差距，制定科学合理的人力资源策略。

（三）完善薪酬福利体系，建立多样化的人力资源激励机制。

人的需求是多样化的，为了更好地吸引并留住人才，激励的措施也应该多样化。中小企业的薪酬制度应考虑到自身的实力和实际条件，面对人力资源结构不合理、人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的人事管理中所体现的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微，必须要过渡到现代人力资源管理这个层面上来，把人力资源当作是战略的合作伙伴来对待。因此，中小企业应当重视人才，在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，战略管理方向）

参考文献：

[1]罗元. 中小企业人力资源管理现状及对策研究[D]. 南京：南京航空大学，2005：25

[2]宋红亮. 我国中小企业人力资源管理的现状及对策分析[J]. 成功（ 教育版），2007：172