预算绩效管理工作计划精选(九篇)

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第1篇：预算绩效管理工作计划范文

财政部近期出台了《预算绩效评价共性指标体系框架》，实现了预算绩效管理的新突破。本文从分析行政事业单位预算绩效管理改革的重要性入手，提出若干具体措施，以促进预算绩效管理水平的提升。

关键词：

行政事业单位；预算绩效管理；财务管理；改革措施

一、行政事业单位预算绩效管理的重要性

在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。（1）增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。（2）增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。（3）提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。

二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施

1.行政事业单位建立相关组织机构

行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。

2.加强沟通协调

沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作；在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。

3.强化行政事业单位预算绩效管理目标

（1）强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。（2）强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。（3）科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。

4.全过程跟踪管理

行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。

5.加强预算绩效评价结果的应用

之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。

三、结语

预算绩效管理工作为行政事业单位职能的发挥、经济社会的发展提供了重要保障，预算绩效管理并非只是一项抽象的、简单的工作，更应体现地区发展的思路、现状以及管理模式，因而行政事业单位应该加强预算绩效管理工作，充分发挥其作用。科学合理地设计绩效指标，积极推进工作开展，从而合理评价行政事业单位的预算工作，提高预算资金使用效率，提升预算绩效管理水平。

参考文献

1.陈琳.行政事业单位中预算绩效管理的应用探析.财会学习，2016（24）.

2.杜方兴.行政事业单位绩效评价与预算管理有效性研究.财经界(学术版)，2015（24）.

第2篇：预算绩效管理工作计划范文

关键词：医院 财务绩效评价 新医改 建议

一、医院建立财务绩效评价指标的意义

自20世纪90年代以来，许多国家将对财政的改革集中到绩效评价上，自我国改革开放以后，市场经济体系和公共财政管理逐步的形成、完善，对于财政资金使用的绩效评价的研究也日益重视起来。

（1）医院的经营管理水平直接关系到医院的发展情况，建立合理的财务绩效评价指标可以提高医院的管理效率与整体绩效。

（2）构建公立医院财务绩效评价指标体系，并根据评价结果进行奖惩，将绩效考核落实到每个员工身上，有利于调动医院员工的积极性，加强责任感与服务水平。

（3）医院绩效是考核医疗卫生机构业绩的重要因素，通过设定的指标对公立医院进行评价，能提高医院的整体质量，有利于医院的自我监督与约束，也能及时查漏补缺，提高公立医院资金使用效率和财务管理水平。

医院是保障人民生命健康的重要机构，考核医院经营管理水平、治疗质量、服务标准的一个重要措施是建立合理的财务绩效指标，评价其绩效水平，对医院的整体质量与员工素质的提高都有重要的意义。

二、当前医院财务绩效评价的现状不足

（一）财务绩效管理和评价体系尚不健全

一方面医院没有建立长久的发展战略方案，对目前的发展现状分析不够全面，评价方法也比较单一片面，没有科学合理的评价方法。另一方面，很多的医院没有根据自身的实际情况建立合理的财务绩效评价指标，大部分是借鉴了企业的绩效评价指标方式，导致现行的收入指标在财务指标中所占的比重过大，单纯依靠财务指标和财务报表上的数据很难理清医院经济运行的具体情况。

（二）没有长远的财务绩效管理战略目标

医院的大部分工作计划是按照规定的流程和目标而进行的，财务人员及医护人员等很少参与如月度计划、季度目标、年度计划等工作计划的制定，会导致医院内部的相应组织及个人目标的缺乏。在这种情况下，医院财务部门与其他部门没有意识到绩效管理的重要性，自身的责任感及竞争力相对缺乏。

（三）医院财务会计制度不够完善

部分医院财务还存在成本摊销不明确、账目不清晰等问题，这与医院的成本核算制度相对比较简单有关，此外，绩效评价制度、人员激励制度构建不完善对于医院财务也有较大影响。当前大部分的医院仍缺乏完善的财务核算制度，有关的绩效管理、财务管理制度不够健全。

（四）财务预算体系不完善

由于大多数的医院财务预算体系不够健全，仍采用之前单一的预算方式，导致财务预算没有较强的执行力。自2009年的新医改提出后，虽然在医院的全面预算管理方面有所改进，但是很多医院并没有改变以往的预算方式。医院的预算管理部门缺少与其他科室沟通合作，预算部门也只是按照上一年财务数据的划分来预算下一年的财务数据，这种预算方式己经不能适应时代的发展。

三、新医改下构建医院财务绩效评价指标体系的措施

（一）完善医院财务绩效管理制度

医院在新医改的形式下，要在遵循国家规定的各项制度的基础上，根据本身的特点和发展的要求设置相关的会计制度。在绩效考评制度、全面预算管理制度、内部监督制度、内部审计制度、成本核算制度、财务风险控制制度、财务内部控制制度等方面加强管理。

（二）制定合理的财务绩效评价标准

建立了符合医院发展的各项管理制度后，按照严格的要求完善绩效评价指标体系，由医院的财务部门、人事部门及其他部门共同配合完成绩效考核。为了提高医院财务绩效管理水平，使医院能够更加具体、客观的评价，医院要根据建立的财务绩效管理体系，针对全面预算管理和绩效考核指标的评价标准等各项内容进行逐一的比对，选择科学的评价方法。

（三）改进医院财务绩效考核管理办法

绩效考核指标的内容可以加对医院财务风险控制指标和医药费用控制指标的评价，这两项指标更能反应出医院在取消药品加成的背景下，凸显财务管理工作的绩效性，因此也更能全面、具体的评价财务管理工作。

医院要针对目前的发展现状，将医药费用指标中的药品、卫生材料管控、药品和卫生材料费用和财务风险控制指标中的内部控制、资产设备管理、内部审计和监督纳入到考核中，健全考核机制。

（四）绩效考核结果的应用

在对医院进行全面绩效考评工作后，要注意全面分析医院面临的形势，总结之前的工作经验，对存在的问题提出具体的改进意见和建议，并把绩效考评结果作为安排后年度项目资金分配的重要参考依据。医院可以根据绩效考评结果，研究调整之后的经济管理绩效目标和经济管理工作改进方案。

四、结束语

医院是保证人民群众基本医疗保障的机构，具有一定的公益性。在新医改的形势下，医院要注意加强财务绩效评价工作，并建立合理的绩效评价指标，提高医院的财务管理质量与整体水平。同时还要注意医院财务部门与其他科室的交流合作，各个部门共同协作提高医院的管理水平。

参考文献：

[1]王爱青，赵亮，时伟.试析医院财务管理职能的转变[J].中国医院管理.2015（06）

第3篇：预算绩效管理工作计划范文

【关键词】绩效管理;误区

下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。

1 责任人误区

绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。

2 流程误区

技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理,人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作,一些企业在设计和实施绩效管理的时候,往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明,复杂的流程和工具不仅不能提高绩效,反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为,首先,要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息,即使自动化做得再好,得出的也将是错误的结果。

3 绩效计划误区

有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如,对一个会计来说,“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如,对市场部经理来说,“年底以前把产品a的市场占有率提高5%”是一项绩效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容,毫无重点。

如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果,岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。

4 绩效指标误区

绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%～10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。

其实,对于kpi来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的。

5 反馈与辅导的缺位误区

很多企业管理者抱怨,不进行评估,员工就没有压力,任务就难以落实。于是,他们频繁评估,却忽视了对员工的日常反馈与辅导。

其实,在绩效管理的四个环节中,反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的,其对象是一段时间内的工作结果,而辅导则存在于整个过程中。我们说,绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程,其中的改善,在很大程度上是通过辅导而产生的效果。

日常反馈和辅导应该坚持做,另外,管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工,或许要加大辅导的频率;而能力强的员工,则可相应减少频率。在这个环节,特别应该发挥沟通的作用,以获得员工的承诺和绩效的快速改进。

6 强制分布误区

强制分布在一些著名跨国公司,特别是通用电器的运用被广为宣传后,成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配,以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说,强制分布这剂简单而有力的“猛药”,对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而,强制分布寿诞是否有良好的效果,还依赖于多个条件,企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。

首先,强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化,这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工之间产生戒备心理,不利于团队协作。所以,强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作,而不是通过团队合作完成工作的情况。

其次,企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准,而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。

另外,强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体,比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样,是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大,是因为只有这样,评估结果才可能呈现正态分布,适用强制分布才有一定的可行性。

我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家公司的销售部门, 由于不分青红皂白地采用强制分布,员工为了维护自己的相对排位,有意识地不再和同伴分享信息和经验,甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下,每个员工都在想,只要有人比我差,我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。

第4篇：预算绩效管理工作计划范文

关键词：预算；绩效；评估

Abstract：Establishing budget funds performance management mechanism and assessment is an effective way to improve the level of budget management of the PBC. In this paper，based on the analysis of the advantages and the difficulties faced by the PBC in performance evaluation implement，it focuses on the preparatory work PBC did to establish performance evaluation mechanism. It also takes the funds which used for anti-counterfeit currency as example，in order to come up with the proposal for performance evaluation of the administrative expenditure，and to provide reference for the PBC budget performance evaluation.

Key Words：budget，performance，assessment

中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2012）07-0047-03

一、人民银行预算绩效评估的内涵

预算绩效管理是指根据部门使命、部门目标确定预算资金支出范围和金额的公共管理模式。在这一模式下，绩效管理的重点是看“花的钱是否值得”，是否有利于提高工作人员的责任意识，有利于控制和节约成本，提高资金使用效率，目标为构建覆盖“事前绩效目标、事中绩效运行、事后绩效评估和反馈”全过程的管理体系框架。其中，绩效评估是绩效管理的核心，完善的绩效评估制度是健全绩效管理机制的关键。绩效评估是指通过选取合理的财务指标和非财务指标，按特定程序和标准对一定时期内各职能部门的绩效进行客观、公正和准确的评估，从而反映其在评估期内的财务运行状况及其绩效成果。

人民银行的预算资金绩效管理，应立足于中央银行职能特点，围绕履职需要和业务发展目标，在现有财务管理制度基础上，以绩效目标为导向，将绩效管理与预算编制、执行和监督融为一体，实现人民银行预算管理模式从投入型向支出型的转变。人民银行绩效评估的目标是建立有效的预算激励与约束机制，促进职能部门提高服务水平，节约运行成本，加强过程控制，优化资源配置，实现人民银行组织价值的最大化。

二、人民银行实施绩效评估的优势分析

（一）预算管理工作机制日渐成熟完善

人民银行自2006年实行部门预算，预算管理理念已较为普及，各级分支机构现已形成以会计财务部门为核心，办公室、科技、货币金银、人事、后勤等预算资金使用部门组成的职责明确、协调合作的预算管理工作机制，预算管理的责任意识和法律观念日益深化。同时，各级分支机构建立起预算管理责任与考核机制，对预算管理的各项工作进行跟踪评价，保障了预算编制、分配、执行等环节的标准化和规范化，为绩效评估的开展提供了有力的组织和制度支持。目前，部门预算工作开展多年，各级分支机构已逐步培养出一批对人民银行预算工作比较了解、具有预算管理经验的人才，为绩效评估的开展提供了一定的人力支持。

（二）实施项目资金“追踪问效”，为绩效评估积累了一定经验

自2008年开始，部分分支机构制定了专门的检查辅导办法，对县支行办公楼维修改造项目的立项、实施、审计等实施“追踪问效”。中心支行根据“完成一个维修改造项目，即彻底改善一个县支行办公条件”的目标，要求县支行确定维修改造可行性方案、提报详细的资金预算并报分行备案，分行审查确定是否安排项目以及具体分配的金额，打破了以前年度对预算资金平均分配的惯例，体现了绩效评估的结果导向原则。中心支行全程参与对维修改造资金的使用和控制，加强对项目招投标、合同签订、材料采购等环节的跟踪管理，严格按工程进度合理拨付资金，确保以有限的资金做更多的事，体现了绩效评估的效率要求。分支机构委托有资质的审计中介对维修改造项目实施审计，符合绩效评估的公开、公正要求，保障了评估结果的客观性、权威性和准确性。

（三）集中采购工作的深入开展为绩效评估提供了技术支持

人民银行各级分支机构的集中采购工作开展多年，现已建立起较为完备的工作机制，在采购计划的制定、采购项目的立项、采购过程的评审、采购结果的验收、采购结果的统计分析等方面，积累了丰富的理论和实践经验。集中采购的多个环节体现了绩效管理的思想：一是通过分析需求，制定集中采购计划，体现了绩效评估的目标导向要求。二是以招投标等方式确定供应商，确定最优采购方式，体现了绩效评估的效率要求。三是集中采购管理过程中，各职能部门形成各司其职、各负其责、协调配合的管理模式和责任意识，为开展绩效评估奠定了组织基础。

三、人民银行实施绩效评估所面临的现实困难

第5篇：预算绩效管理工作计划范文

一、医院财务管理学科建设的主要发展方向

（一）医院财务服务方式 财务工作属服务行业，在医院的财务工作中树立财务人员的服务形象，改变机关作风，更好的为临床一线服务、为病人服务对医院管理工作具有革新意义。服务虽小但带来的影响巨大。良好的服务素质会提高医院的整体形象，不到位的服务方式会引发病人、员工的信任危机。

（二）医院内部会计控制 内部会计控制最初于1987由美国全国欺诈性财务报告委员会提出，随后发展成为内部控制的专业研究机构即COSO。我国借鉴COSO已建立《内部会计控制规范》与《企业内部控制制度》。卫生部于2006年6月制订并下发了《医疗机构财务会计控制规定（试行）》，对医院内部财务控制工作起到了一定的推动作用。

（三）医院绩效管理 在美国、德国、加拿大、日本等国家，一直是按服务项目向医师支付费用的。这些国家的政策执行者及研究人员在实践中已经认识到，医师的医疗服务市场是一种特殊性质的市场，需要一种完善，合理的支付办法。1979年RBRVS（Resource-based relative value scale)研究正是在这样一种背景下产生。在我国医院内部，分配制度在兼顾公平的同时，如何对效率进行激励，充分体现多劳多得，优劳优得的分配原则，同样是暨待解决的一个难题。

二、医院财务管理学科建设五年发展规划及目标

（一）实现“三大中心”的目标 用五年时间把院财务科建设成为医院的“经济信息中心”、“资金结算中心”与“财务服务中心”。即建立经济信息数据库，为财务分析提供技术支持；完善财务结算的手段与方法，为病员、职工、客户提供更加便捷的财务服务；培养服务理念与服务技能，让财务窗口成为医院对外展示文明风范的优质服务的窗口。

（二）人才梯队建设方面 医院财务科现有员工13人，平均年龄32岁，是一个年轻的财务团队，因此，人才梯队建设显得非常的得重要。学科带头人力争5年内取得教授级高级会计师职称，进入温州市551第二人层次专业人才队伍，带领青年会计人员不断学习专业技能，刻苦钻研业务。计划在五年内再培养或引进2位硕士， 培养2位高级会计师，1位高级经济师，5位会计师，1名注册会计师。同时，要定期组织财会人员外出学习、交流，为进一步提高我院财务核算水平奠定人才基础。

（三）科研与技术创新 5年内计划发表省级以上核心论文20篇，一级杂志5篇。研究课题的目标：5年内争取厅局级基金课题5项。部分项目达到省内先进水平，大部分项目能在温州市内处于领先水平。

三、医院财务管理学科建设的措施

（一）医院经济信息中心建设对医院的各项财务信息进行综合分析，建立财务数据模型数据库，按月开展业务科室收支情况、成本费用、设备效益等专项分析，按季进行预算执行情况、资产运行情况、业务收支情况、资产负债、奖金分配等财务综合分析，按半年度与年度对医院本部、分院公司集团综合财务运行状况进行分析评价。结合内部控制建设评价医院运行情况及时为医院领导提供经营决策相关信息，发挥财务工作的经济导航作用。

（二）医院资金结算中心建设 规范医院各项资金结算行为，充分利用医院信息系统与网银结算系统，提高员工报销、付款审批的工作效率，缩短财务付款周期。加快绩效管理工作进程，成本效益核算精确到科室、员工，充分发挥奖金的经济杆杠作用。加强对债权、债务的管理，对医院内部借款按月进行清理，对医院外部往来款项按季度进行清理。财务预算与政府财政预算进行对接，对政府项目及时进行申报，促使财政资金及时到账。规范政府资金使用方式，并做好原始资料备案工作。加强对社保结算资金的管理，及时收回医疗应收款。

（三）医院财务服务中心建设 在科室内部通过传递、培养“财务为病人服务，财务为临床服务”服务理念，利用财务专业知识做好理财工作。门诊、住院收费共有直接为病人服务的28个窗口，是医院最大的服务窗口，把窗口人员服务水平的提高纳入到财务科的学科建设中去，提高问卷调查满意度，通过培训与管理提高窗口收费人员的服务水平。建立“财务联络员制度”，财务人员下科室帮助临床科室理解医院相关核算政策、协助科室做好规范收费、成本核算、三级库房管理工作。

（四）财务制度与信息质量建设 修订完善医院现有财务制度，把工作重点放在落实制度上，以会计规范化建设为抓手，提高财务数据的准确性、及时性。定期开展财务内部检查、纠正财算错误。继续完善财务工作流程单制度，量化财务人员的工作考核，落实科室内部奖惩措施。

（五）理论与业务学习机制建设 建立每月一次的业务学习和财务报表读报会，由不同岗位人员轮流主持，全科人员共同参与听课与讨论，分析查找工作不足及时整改，提高会计人员的综合业务能力。建立院间横向、纵向学习机制，定期组织与温附一、温附二及温州市级医院的财务交流活动，学习兄弟单位先进财务管理经验。有计划的邀请省级单位财务专家来院讲课，寻找差距，明确努力方向。

（六）科研与人才培养建设 科内建立撰写论文、申报课题的激励机制。鼓励各级会计人员在完成日常核算工作的同时，认真总结经验，积极创新解决会计实践的方法，及时引进国内外先进的财务管理经验并有所创新，在此基础上进行课题申报，撰写学术论文。对硕士研生的培养、职称晋升优先安排学习时间与奖金补贴。对课题申报、、成果鉴定所需外出时间优先给予安排。选派科室人员参加一些学术性较高的省内外会议。

四、医院财务管理学科建设取得的成果

（一）医院财务服务方面 在财务科内部“财务为病人服务，财务为临床服务”的服务理念逐步深入人心，机关作风明显得到改善。在财务结算方面实行了差旅结算一站式，财务付款前台制，财务报销打卡式等一系列的改革。在内部管理方面实行了工作流程管理与工作进度考核制。财务工作效率得到提高，门诊、住院业务三天内完成制单归档工作，银行付款业务当天完成，主动到病区了解临床需求使财务工作的满意度得到提高。

（二）医院内部会计控制方面 从瑞安市人民医院内部控制的实践来看，内部控制还是一个薄弱环节，主要以三级库房、现金控制、成本核算、预算管理四个方面作为重点展开工作。

三级库房方面，已有较成熟的软件系统，重点是通过落实三级库房工作，展开库房管理的实证研究，提高库房物资周转率实现物品消耗与收入期间配比。

现金控制方面，确保了全年数十亿元资金及上百万个病人账户的的安全运转。通过现金流控制提高了资金的利用率，也合理解决了基本建设的投资金需求。

成本核算方面，从2006年正式开展全成本核算以来，目前已实现，成本核算口径与绩效管理、医院HIS系统进行统一。正在开展常规项目成本标准数据库的研究。

预算管理方面，2009年始通过信息系统，首次将经费审批与预算挂钩，标志着我院预算正式进入管理实践阶段。2009年医院培训、差旅费用比上年下降41%，节约资金115万元，在科研与重点学科建设增加投入65万元。预算管理工作的开展不仅强化了资金管理，并且促进了医院内部管理工作计划性的提高。

（三）医院绩效管理方面 2008年4月，与北京保诚医院管理公司合作，引进国际上先进的绩效管理理念，借助台湾长庚医院的绩效核算模式（RBRVS），大大促进了我院的绩效管理的进程，并已在提高工作效率、降低运行成本方面取得了成效。

新的绩效管理模式，使的绩效核算方法与国际先进做法实现接轨。虽然绩效表现形式为奖金，但要发挥它的积极作用还需要整个财务系统乃至全院的管理系统与其相配合。在下一步工作中，医院将重点加强会计核算的基础工作与绩效方法的配合，研究如何将先进理论运用到实际中去，如何使绩效管理与现行的财务管理工作进行接轨，如何实现收入、成本、费用的动态管理。健全相关绩效指标的考核体系，量化员工的工作业绩，实现绩效的数字化管理。通过绩效管理充分调动员工积极性。

第6篇：预算绩效管理工作计划范文

平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美国著名管理家罗伯特•卡普兰和复兴国际咨询公司总裁大卫•诺顿在总结十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，于1992年共同提出的综合财务指标和非财务指标因素的绩效考核工具。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，它以企业经营战略为基础，有效跟踪财务指标，同时关注关键能力的成长，合理有效地开发对未来发展有利的无形资产。平衡计分卡克服了传统绩效考核单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部流程、创新与学习三个重要方面，确保企业全面稳定发展。平衡计分卡的本质，是以战略为导向的绩效考核工具：它能够将企业战略落实到可操作的工作目标、衡量指标和量化目标值。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡、定性与定量的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。研究表明，通过平衡计分卡战略化地将企业目标与绩效管理系统相链接的企业比尚未采取如此行动的企业做得更好。

平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务维度：我们怎样满足股东？财务目标对股东而言是最重要的，绩效管理要从股东及出资人的立场出发，通过财务维度来衡量银行的运营和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资本利润率、营业收入增长率、权益回报率、现金流量和经济增加值等。客户维度：我们需要向客户展示什么？客户如何看待我们？商业银行要获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。常见的指标包括：市场份额、客户保留额、客户满意度、新客户开发率以及服务、成本应达到的目标等。内部流程维度：我们擅长什么？内部流程是指商业银行能满足股东和客户需要的关键内部经营活动，是衡量对客户满意程度和实现组织财务目标最核心的内部过程。常见的指标包括：新产品（业务）推出能力、设计能力、员工技能和生产率等。学习与成长维度：我们能否继续提高并创造价值？国内外银行业之间的竞争越来越激烈，银行员工只有通过持续不断地学习和成长，不断改进和创新金融产品、服务和内部流程，创造更多价值并提高经营绩效，才能增加股东价值，才能在竞争中取胜。衡量人才、系统和组织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距，并加以改进。常见的指标包括：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度等。

二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用

长期以来，商业银行的考核体系一直侧重于财务指标，主要是对经营活动的结果进行评价，不能涵盖业绩评价的全部内容，不能指出具体的非财务业绩驱动因素，容易削弱银行创造长期财富的能力。当前，银行间的竞争更多体现在市场份额、客户关系、员工与客户满意程度、内部业务流程以及学习与成长等方面。在考评对银行长远成功有重大影响的非财务层面要素的绩效方面，平衡计分卡管理方法能够满足这一要求，越来越多的商业银行开始运用平衡记分卡实施绩效考核管理。商业银行运用平衡计分卡实施绩效管理，首先要明确战略目标。平衡计分卡和战略是密不可分的。可以说平衡计分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。商业银行要对国际国内经济金融形势进行透彻分析，对自身的优势、劣势、机遇和挑战进行充分论证，制定科学合理、清晰可行的发展战略，包括战略愿景、经营理念、核心价值观、市场定位，客户战略、产品战略、区位战略、渠道战略、品牌战略等。并通过沟通、教育、培训向员工宣传企业的愿景和战略，也是绩效文化培育和企业文化建设的重要组成部分。理想的状态是，银行的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都认同和理解本行战略，并知道自己的每项工作是如何实现全行战略的。通过平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与绩效薪酬、奖惩、职业发展挂钩，实现企业员工与战略的结合。

其次是转化战略目标，确定绩效目标和关键性指标（KPI）。收集并研究企业的使命、价值观、愿景和战略、年报、工作报告、分析报告、项目计划、同业数据等背景信息，将本行的战略目标通过平衡计分卡转换为绩效目标和业绩指标，并设定目标值和门槛值。平衡计分卡作为一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。通过因果关系分析的思维方法，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，采取财务指标和非财务指标、领先指标（绩效驱动因素）和滞后指标（成果），将全行战略转化为全行平衡计分卡，从而由总体战略推导其发展目标、衡量指标、量化目标值、行动方案及各项任务。并制定出符合本行特点的指标体系权重。商业银行常见的KPI指标有财务维度：经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）、中间业务收入、人均经营利润、日均存款、不良贷款率、拨备覆盖率、各项监管指标等；客户维度：新增存款、新增贷款、新增有效客户数、市场份额、客户投诉、客户满意度等；内部流程：重点工作、日常工作、协办工作、产品创新、工作效能、合规管理等；学习与成长：员工培训、员工考勤、人才流失率等。

再次是分解绩效目标，制定里程碑式的行动方案。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的目标值和门槛值确定以后，对全行现有的行动方案（工作计划）进行评估和优化。以全行各项战略目标、绩效目标为纵向维度，以经过收集、梳理的全行当前行动方案库为横向维度，建立关联匹配图，从战略相关性的角度出发，对全行目前的工作计划进行分析、优化和整合，制定分行和部门的绩效计划。战略目标的实施周期一般较长，行动方案就是将长期目标分解为一个个短期目标，或里程碑，并安排好行动方案的优先顺序，进行合理的资源配置和预算安排，不断地检验战略、推进战略的落实。

最后是分解绩效计划，编制团队和个人平衡计分卡。建立平衡计分卡的过程也是战略实现的过程。为了避免全行战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的纵向矛盾和各部门间的横向不协调，应该在分行和部门的绩效目标确定以后，通过部门由上至下和由下至上的有效沟通，进一步将绩效计划分解落实到支行、二级管理团队和员工个人，确保战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的逐级落实和有效传导。突出绩效考核的全过程管理，同时分解后的个人平衡计分卡可以作为员工个人绩效考核的依据。

平衡计分卡是纵向分解和横向协同的过程。平衡计分卡体系是一个由总行战略开始构建的纵向协调机制。总行级的平衡计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一层面，一般是先把全行平衡计分卡分解到事业部门或者分支机构计分卡，再由单位部门计分卡逐级落实到岗位和个人计分卡上。横向联系则可以帮助管理层克服因纵向指令下达、上下级因果描述和传统绩效考核造成的职能壁垒。平衡计分卡通过上下级部门、不同职能部门之间的协调和沟通，能够促进全行建立组织内部横向协同和纵向控制体系。

三、成功实施平衡计分卡的关键要素

一是高级管理层的高度重视和大力支持。绩效管理关系商业银行的长远发展，是具有重要战略意义的管理手段，也是提高工作效能、提供决策参考的有效途径。从战略制定、目标分解到工作的推动落实，高级管理层都必须高度重视，思想统一，给予绩效管理工作大力支持，配备相应的资源，并在具体工作中给予指导，提高绩效管理工作的权威性。如果管理层不重视，或者重视程度不够，绩效计划的制订、实施、考核、沟通及反馈就会阻力重重，绩效管理将流于形式，达不到预期效果。

二是各级机构和广大员工的参与和配合。绩效管理关系到各个机构、每位员工的业绩评价、考核兑现和人事调整等，事关每位员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，各级机构要切实履行职责、承担责任，从推动战略执行的高度，认真制定和落实绩效计划，配合绩效实施，充分调动员工的积极性，提高绩效管理的实施效果。同时，加强对各级管理者和员工的绩效管理培训，熟悉平衡计分卡绩效管理，增强绩效意识，培育绩效文化。

三是清晰的战略定位和合理的绩效目标。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略，实施平衡计分卡，商业银行要有清晰的战略定位和内部职责分工体系。若战略定位不清晰，勉强实施平衡计分卡不但不会提升组织绩效，反而会适得其反。绩效目标的设定要遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。因此，部门绩效计划的制订一定要切实体现机构职能特点和全行目标任务的要求，明确重点工作完成时限，强调里程碑概念，指标尽可能量化，提高考核的科学性和可操作性。

四是健全的组织领导和规范的评价标准及管理流程。从组织架构上，设置专门的薪酬与考核委员会，成立绩效考核小组，专人专岗负责绩效管理；从制度建设上，出台委员会议事规则、绩效考核办法及考核评分细则等制度，明确各相关职能部门在绩效考评过程中的职责分工，规范绩效计划编制和考核流程，发挥绩效考核小组的专业性和薪酬与考核委员会的权威性作用，保证绩效考核过程和结果的客观、公正。

五是有效的沟通反馈和持续的过程管理。要建立畅通的绩效反馈通道和双向沟通机制，及时跟踪和掌握各机构绩效计划执行的最新进展，广泛听取员工的意见，受理绩效申诉，反馈绩效结果，组织绩效面谈，实施绩效辅导，帮助绩效改进，实行全面的绩效过程管理。

第7篇：预算绩效管理工作计划范文

人力资源管理员需要负责人事管理的日常工作，按规定完成员工的入职、离职、易岗、请假等手续的办理。负责新入职员工的培训、管理、考核工作。以下是小编精心收集整理的人力资源管理员，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

人力资源管理员工作职责11.负责公司人力资源规划;

2.负责招聘与配置，员工关系管理;

3.负责薪酬管理工作;

4.负责制定公司培训计划、流程，组织实施员工各类培训。

人力资源管理员工作职责21　、行政管理工作

1.1、日常办公事务管理：包括日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结以及奖励惩罚等方面的管理工作;

1.2、办公物品管理：包括办公物品的发放、使用、保管及采购以及相应制度的制定;

1.3、文书资料管理：包括印信管理、公文管理、档案管理、书刊管理;会议管理包括会前准备、会中服务、会后工作;

2、　日常事务性工作

2.1、掌握公司整体运行情况，及时传达领导的各项工作安排，协调沟通各部门工作，听取和反馈各方面的意见和建议，当好领导的参谋和助手。

2.2、负责制定公司长期规划的草拟制定，每年撰写年度工作计划、总结，制定、编写公司的各项规章制度;

2.3、负责公司各项管理工作，督导指导本部门人员完成公司对外公关、宣传、外宾接待、文秘、文档管理等日常事务性工作。

2.4、组织策划公司重要行政工作会议和大型会议接待活动，落实会务筹备。

协助领导开展调查研究，提出合理意见或建议，当好领导的参谋助手。

2.5、负责属地政府、社区、友邻单位、共建单位、本系统各级领导、传播媒体及相关社会团体之间公共关系的协调，定期与相关单位团体进行沟通座谈。

2.6、负责上级领导交办的其他各项临时性工作，重大事项及时向上级领导请示汇报;

人力资源管理员工作职责31.在公司人力资源战略、政策和指引的框架下，建立并实施人力资源方针和行动计划，以支持公司达到预期经营目标;

2.负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程;

3.负责招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等人力资源日常管理事宜;

4.负责组织编写各部门职位说明书;

5.定期进行人力资源数据分析，提交公司人力资源分析报告;

6.根据行业和公司发展状况，协助制定公司薪酬体系、激励体系并负责实施;

7.协助监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系;

8.协助推动公司理念及企业文化的形成;

9.协助制定公司人力资源整体战略规划;

10.负责部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作，公司安排的其他工作。

人力资源管理员工作职责41、负责社保公积金的缴纳、政策收集、个税缴纳工作。

2、负责招聘信息的、简历筛选、预约面试及候选人资料整理等工作。

3、负责处理员工日常关系，协助处理员工劳动纠纷、劳资协调等事宜。

4、协助办理员工入职、离职等相关手续。

5、负责接听电话，公司来访接待工作。

6、负责公司日常行政工作。

7、完成上级交办的其他工作。

人力资源管理员工作职责51.协助部门经理建立员工沟通渠道，定期收集信息，为公司激励机制、福利保障制度、薪酬制度和劳动安全保护措施的完善提供依据。

2.协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程，定期组织并协助各部门实施绩效考核工作。

3.草拟公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘、配置、选拔工作。

4.完成公司领导、部门领导交办的其他工作。

人力资源管理员工作职责61.负责测试安排体系建设和应用,实验室各实验室产能的规划和负荷分析;

3.组织合同订单评审,确认测试设备排期;

4.对测试进度异常处理和协调,设备运行情况分析与各部门相关事项的沟通;

5.负责对测试订单交付保障、设备利用率的统计。

6.上级领导交代的一些相关事宜;

人力资源管理员工作职责71、负责学院教学资源管理部的项目管理;

2、负责学校实验室技术管理工作;

3、负责学校多媒体技术管理工作;

4、负责办公电子设备的维护;

5、负责其他教学资源的监管;

6、负责应用型实训中心的归口管理;

第8篇：预算绩效管理工作计划范文

一份个人简历能偶成为高质量、高水平不仅仅是其华丽的内容，更为重要的是们能够让对方信服，能够具有很高的说服力。华丽的内容如果没有真实感，也很难当人接受。在语言的使用上，注重专业术语的应用，像是文字处理、职业描述等等，则可以增加信任度。

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个人信息

xxx

性 别： 女

婚姻状况： 未婚

民 族： 汉族

户 籍： 广西-桂林

年 龄： 28

现所在地： 广东-深圳

身 高： 162cm

希望地区： 广东-东莞

希望岗位： 行政/人事类-人事经理/主管

寻求职位： 人力资源主管

教育经历

2004-09 ～ 2008-07 河南财经学院 人力资源管理 本科

培训经历

2011-07 ～ 2011-10 东莞市智通职业培训学校 人力资源管理师相关课程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博华企业管理咨询有限公司 战略管理、高效执行力、高效沟通、管理者的角色与责任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性质： 民营企业 行业类别： 咨询与调查业(顾问、企业管理、知识产权)

担任职位： 人力资源主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、全面负责公司人员招聘工作，满足公司业务及项目需求;

2、负责公司考勤薪资、社保福利项目的核算缴付;

3、作为项目助理负责项目前期与客户的联系沟通，并协助项目文件的整理交付;

4、全面整理规范公司前期项目文件资料;

5、总经理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性质： 民营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具

担任职位： 人力行政主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、人员规划工作：

根据公司战略需要，参与公司整体业务运营梳理，公司组织结构调整工作;

结合公司实际，及合作项目公司的指导建议进行部门职能规划建设、职位职责梳理、人岗对位工作;

根据公司经营目标参与规划企业人员需求，制定年度人力资源规划：人员配置计划、人员补充计划、培训提升计划。

2、招聘管理工作：

结合公司招聘管理现状制定完善《招聘管理制度》，并负责制度执行过程中的优化与完善;

采取网络招聘、猎头招聘、内部推荐等方式进行公司知识性员工招聘工作开展;

组织跟进新入职人员进行试用期考核，提升招聘跟进工作。

3、绩效管理工作：

根据公司年度经营目标、公司级KPI指标组织协调部门KPI指标确定，并协调安排部门KPI分解落实工作，

通过季度/半年度工作计划/工作总结的组织，季度指标完成情况数据通报，跟进监督部门绩效工作的具体落实;

在遵循公司整体绩效管理制度的前提下，参与完善操作族员工技能绩效管理规定、销售人员业绩考核管理办法、项目考核管理办法。

4、薪酬管理工作：

根据公司整体的薪酬政策、策略，参与建立优化公司薪酬体系;

公司薪酬体系管理维护，薪酬调整申请管理审核。

5、员工关系管理：

根据部门员工考核情况，对员工进行异动(转正/晋升)管理工作;

根据公司奖惩管理规定，对公司项目管理、工作异常情况，进行调查奖惩处理工作;

部门、员工间及公司与员工间问题冲突的沟通协调处理。

6、部门规章制度建设：《考勤管理制度》、《离职管理办法》《办公物品管理办法》等。

7、行政后勤工作监督：部门预算审核，常规费用管理、员工社保公积金操作管理监督等。

本阶段工作总结:

建立部门基本的人力行政相关流程制度,规范了公司人力行政工作,逐步使部门真正发挥其职能,支撑公司运营需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性质： 民营企业 行业类别： 批发零售

担任职位： 人事行政主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理;

2、协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善;

3、负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈;

4、负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理;

5、负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及效果反馈与跟进;

6、负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展;

7、协助店长开展分店对外事务的协助处理。

本阶段工作总结:

在总部人力资源部的指导下展开人力行政工作, 确保公司总部的相关制度规定在分店的切实执行，结合分店实际针对性的对部门工作进行分配分解完成，确保了门店人力的有效支撑。

项目经验

绩效薪酬体系执行项目 (2010-10 ～ 2011-01)

担任职位： 项目副组长

项目描述： 绩效薪酬体系咨询项目

责任描述： 1、安排协调前期的企业调查及全程参与企业运营管理业务梳理，部门职能、职位梳理调整工作;

2、合作项目文件交付内容审核，针对文件内容与项目顾问沟通调整，最后完成文件交付;

3、主推公司绩效薪酬体系落地实施：新旧薪酬调整沟通工作、绩效管理培训宣导落入实施工作。

技能专长

专业职称： 企业人力资源管理师

计算机水平： 高校非计算机专业二级

计算机详细技能： 熟练操作Word ，Excel，PowerPoint等MS办公软件。

技能专长： 掌握相关劳动法律法规，熟悉绩效管理中KPI，BSC的相关知识，掌握薪酬管理的相关理论;

具有人力资源管理相关模块的实践操作经历。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 差

英语水平： CET-6

英语： 一般

求职意向

发展方向： 人力资源管理岗位工作。

其他要求：

自身情况

自我评价： 较强的学习能力、适应能力和承压能力 ，能较快的接受新事物;

工作责任心强，做事有始有终;

较强的计划能力、沟通协调能力、实施运作能力;

第9篇：预算绩效管理工作计划范文

本文从集团企业战略管理中存在的主要问题入手，全面阐述了其问题表现形式，进而对实现集团战略财务管理信息化的关键要素加以分析，最后总结集团企业战略财务管理信息化方案，以期待对集团企业推行战略财务管理信息化提供些许帮助。

【关键词】

集团企业；战略；财务管理；信息化；关键要素

集团企业需要战略只有一个目的，就是确保企业的持续经营与发展。集团企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，集团企业战略管理的核心就是企业绩效。而集团企业绩效的核算、评价正是集团企业财务管理的工作重点。如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度就成了集团企业财务管理工作的关键问题。推行集团企业财务管理信息化是解决这一问题的关键所在。

1 集团企业战略管理中存在的主要问题

1.1在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。

1.2在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。

1.3在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。

1.4缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：①是流程，如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事。②是人，即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零。③是缺乏实时的监控和报告，无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。

2 实现集团战略财务管理信息化的关键要素

2.1 与企业战略目标的有效结合

集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。

2.2 建立全面的预算管理体系

通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。

2.3 实现资金的集中管理

资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：

（1）对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡；通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备。

（2）通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。

（3）进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用。

（4）对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。

2.4 建立集团财务的集中管理

在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。

2.5 准确、及时的信息报告系统

准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。

2.6 为决策支持提供依据

建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。

3 集团企业战略财务管理信息化方案解析

集团战略财务管理解决方案吸取了现代集团企业战略财务管理思想，以企业绩效管理为核心，涵盖财务集中管理、资金集中管理、全面预算管理、集团财务报告、财务分析与决策支持等集团财务管理关键性业务，为集团企业提供了一整套分析集团业务、提升企业绩效的工具与方法。下面以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。

3.1 集团企业战略管理的应用层次

企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能与数据仓库（BI&DW）、业务运管（ERPⅡ）。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。

在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。

3.2 集团企业战略财务管理中的企业绩效管理

集团战略财务管理中的企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够和企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标管理实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告。

（1）设定集团财务目标。企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。

（2）建立财务运行模型。这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。

（3）编制集团财务预算。该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。

（4）监控财务指标额度。在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。

（5）分析评估即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

（6）报告。这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。

3.3 集团战略财务管理信息化方案

本方案包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域，在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。

【参考文献】

[1]蔡立新.计算机会计学，北京，首都经济贸易大学出版社，2007