组织绩效考核精选(九篇)
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第1篇：组织绩效考核范文
【关键词】供电企业；组织绩效；优化完善
1.引言
广东电网公司下属地市供电局自2009年全面推广实施绩效管理以来，经过近几年的创先实践，不断改进，组织绩效考核已发展成为推动创先工作持续深入开展，促进提升企业经营管理水平的重要管理工具，发挥了良好的激励和导向作用。
2.存在问题
地市供电局组织绩效管理工作虽然取得了一定成效，但也存在一些需要解决的问题，现梳理总结如下：
2.1地市供电局组织绩效的考核项目还没能全面有效承接网省公司中长期发展战略和深化创先工作的部署，组织绩效考核模式和项目设置尚待优化完善，确保组织绩效考核手段作为实现年度创先目标的重要保障。
2.2组织绩效考核对地市供电局经营效益考核力度尚待加强，随着国资委对国有企业推行EVA指标考核，地市供电局需进一步提升价值创造能力，强化利润经营指标考核，引导企业更加注重要注重投资效益，优化资源配置，确保国有资产保值增值。
2.3地市供电局组织绩效考核对推动下属分子公司协调发展的作用尚待增强。地市供电局下属分子公司发展极不平衡，分公司与子公司管理水平差距很大，子公司电受网网架不牢固、电网设备残旧、人员综合素质较低、管理基础薄弱等因素影响，需分公司对子公司发挥“传、帮、带”作用，推动全局管理水平整体提升。
2.4地市供电局组织绩效合约指标和任务类考核项目尚有较大改进空间。指标类绩效指标对主体责任部门进行了有效考核，但对关联支持单位考核力度不够；指标考核比较重视量化结果缺乏过程考核，任务类考核项目评分标准比较模糊、不够明确，需进一步采取量化指标评价任务完成情况。
2.5地市供电局各级单位组织绩效等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电局各级单位（部门）专业特性和业务内容差异较大，以本部和分子公司两级单位考核得分分列排序，择优评选20%的绩效A级单位的做法需进一步调整。同时组织绩效考核在推动各部门打破部门壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的内部运营机制方面尚待发挥积极作用。
2.6地市供电局组织绩效扣减类项目尚待完善。可以从廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面引入更多扣减项目，强化企业经营生产纪律，营造安全生产、规范经营、廉洁从业的工作氛围。
3.优化措施
为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效的考核模式，确保绩效考核作为推进战略落地的闭环手段，现建议对地市供电局组织绩效管理和考核工作做如下几方面改进：
3.1全面承接发展战略和深化创先工作部署
地市供电局组织绩效考核方案以网省公司中长期发展战略为统领，贯彻落实“三个发展”工作要求，要以组织绩效合约作为深入推进全局各项重点领域专项创先工作，全面承接省公司下达地市供电局年度绩效合约考核内容，引导和激励各级单位团结一致、积极进取，圆满完成全年各项工作任务，努力实现年度绩效考核目标。
3.2持续提升价值创造能力，更加注重经营效益考核
地市供电局绩效考核工作需进一步落实“分公司体制、子公司考核”的模式，建立以模拟经济增加值（S-EVA）为核心，模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量为补充的经营业绩考核指标体系。引导各级单位注重资产使用效益，提高资产管理水平；同时增加平均售电单价作为利润的支撑指标，积极引导各单位调整售电结构，增加售电收入。
3.3引入“捆绑式”联动机制，推动分子公司协调发展
建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，设置第三方客户满意度、用户平均停电时间、综合电压合格率、当年电费回收率、线损率、单位供电成本六项联动指标，实行分子公司“捆绑式”加分奖励，指标得分采用目标法，根据下达给分子公司的基本值和满分值进行评分，达到基本值得60分，达到或超过满分值得100分，介于基本值和满分值之间线性评分，到达先进值得105分或115分。帮扶小组得分=∑帮扶小组内分子公司该项指标得分×指标权重/该小组分子公司个数。年度考核时，排名第一帮扶小组内的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超过1分。采取“捆绑式”联动机制以推动分公司加大对子公司的帮扶支持力度，补齐子公司科学发展短板，加快子公司接轨分公司管理水平的步伐。
3.4优化绩效指标和绩效任务考核项目设置
地市供电局组织绩效考核不仅落实关键指标主体单位管理责任，还促进关联单位做好支持服务工作，进一步强化职能部门承接关键指标的管理责任，同时梳理关键指标的驱动因素和关联关系，形成支撑指标和分工任务，层层分解落实到相关单位，按照关联强弱程度设置不同考核权重，促使相关单位齐抓共管，形成合力，共同提升绩效指标。指标类评分规则多样化，加强考核导向激励作用。在绩效指标评分规则方面，根据不同管控要求，分别采用目标法、综合贡献度法、靶心法等评分方式，既注重指标完成情况，又能体现指标提升幅度和提升难度，对达到先进值的指标进行加分，增强发挥绩效考核导向和激励作用。专项任务指标数量化考核，关键指标任务具体化考核，进一步融合指标类和任务类考核方式的优点，一是将考核指标落实到指标成长过程的关键节点任务，加强指标成长过程管控；二是将考核指标分解为支撑指标进行考核，提高指标考核的精细化水平；三是将专项任务提炼设计出考核指标，用量化标准评价工作任务完成情况，通过指标考核驱动业务发展，通过业务发展提高指标水平。
3.5增强绩效考核的导向作用，完善多维度测评机制
地市供电局绩效考核方案根据各职能部门专业特性和业务差异，结合指标类和任务类权重设置情况，应对职能部门分组开展绩效考核工作，旨在提高以往指标权重较低部门绩效评级争A的积极性，进一步提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势，实现协调发展。同时建立多维度测评机制，推动企业一体化运作。引入多维度测评机制，发挥各级单位相互协调作用，一是在地市局层面考核职能部门落实上级单位和地市局各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协作，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。
3.6强化扣减类项目考核力度，为企业科学发展保驾护航
地市供电局组织绩效考核继续增强安全生产与财经纪律考核，例如对“安全管理”扣减类别设定标准为“发生较大及以上人身事故、电力安全事故、设备事故，一次扣40分”，提高扣减分数。增加廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面扣减项目，例如对“农网改造项目”扣减类别设定标准为“对于未能完成“应改未改”项目进行扣分，扣分值=（下达的“应改未改”计划当年投产项目数-当年实际完成项目数）/下达的“应改未改”计划当年投产项目数”。采取增设扣减项目手段进一步增强警示作用，杜绝违法、违规行为发生，为地市供电局科学发展创造良好氛围。
4.结束语
地市供电局需坚持持续改进、优化完善的原则，继续组织做好直属各单位组织绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究建立组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，加快地市供电局科学发展提供有力保障。
参考文献：
[1]付亚和 许玉林. 绩效管理（第二版）. 复旦大学出版社， 2008-4-1
第2篇：组织绩效考核范文
在生产型企业的绩效考核中，企业要完成其生产经营目标，就必须在具体的运作过程中，将总体战略目标层层分解到各生产经营单位，而班组作为目标实施的基层单位，以及指标承担者，其绩效直接影响着企业整体经营目标的完成，可以说班组是实现企业战略目标的关键环节之一。但是，在实际操作中，这一环节存在很多问题，诸如：
有些班组长对如何有效地分解、完成绩效考核指标感觉到很棘手；
有些班组长面对一大堆考核指标，不知道哪些是关键指标，哪些是一般指标；
有些班组长在对指标进行分解和制定时，忽略了要与班组成员进行沟通、协商，导致指标得不到下属的认可，给指标达成带来很大的困难；
有些班组长为了想让自己的员工在考核中多拿奖金，竟然不顾客观实际，人为地提高考核指标数值，结果使本来可以完成的考核指标难以实现，员工连基本的奖金可能都拿不到；
有些班组长在完成考核指标时，顾此失彼，不懂得适时对考核指标进行调整，结果丢了西瓜，捡了芝麻；
有些班组长对考核指标理解有误，对考核计算公式不熟悉，导致指标完成值与实际考核值不相符；
……
下面，通过一个案例，来解析如何处理班组在绩效考核中所遇到的类似问题。
明晰原则是考核有效的基础
某有色金属冶炼公司，2011年1月，给该公司承担铜冶炼任务的焙烧车间下达了全年的生产经营目标任务责任书，其中明确规定了该车间的考核指标、考核方式，并指出公司建立以产品加工成本、产品产量、质量、金属回收率等为主要考核内容的指标体系，指标体系的完成与工资总额以及奖金的80%挂钩。同时，提出了6S管理、环保指标、员工在职培训率、设备工艺小改小革项目、ISO9000质量管理体系与OHSMS18000职业健康安全管理体系达标率等指标为保障性指标体系，与员工奖金的20%挂钩。
从这个案例中，我们可以知道，公司给车间下达的指标中包括了两大部分，即主要考核指标、保障考核指标。根据这种情况，该车间管理层先后五次组织各作业班组长，开会讨论如何将车间指标与任务分解到各个生产作业班组，并制定具体的考核指标与考核办法。
经过自上而下，反复论证，最后各作业班组长一致认为，要完成2011年公司下达的各项考核指标，在具体实施和运作中，关键要把握以下基本原则：
客观实际，抓大放小。目标责任书包括主要考核指标、保障考核指标，总计指标数不下十个，但是作为生产作业班组必须要抓住主要考核指标，即关键性考核指标（KPI），因为它直接关系到公司整体利益和员工个人利益，而对于保障性指标可以安排辅助作业班组来完成。根据生产作业班组和辅助作业班组所承担的工作任务不同，客观实际地制定各个班组的考核指标。
上下协商、共同认可。车间负责制定各班组的考核指标及考核办法，制定出来后先交给各班组长进行讨论、修订，班组长再将各考核指标与考核办法下发到班组每位员工进行讨论，反复论证，取得一致意见，并经过全体员工认可后，正式公布考核指标与考核办法。
指标三化、证据收集。对于能够量化的指标一定要量化，如产量、成本、回收率；对于不能量化的指标要细化，如质量指标；对于不能细化的指标要流程化，如6S管理指标等。所有考核最好用数据说话，平时要注意原始数据的收集、保管。
宽严适当、难易均衡。对于公司给车间下达的任务和指标在分解给班组时，要考虑制定的指标难易度，以及各作业班组完成指标的可能性，不能随意设定一些不切实际、根本无法完成的指标；也不能随意就降低指标。比如“金属回收率”指标，公司给车间规定的目标值为99%，力争99.3%，那么在给班组制定或分解任务和指标时，不能为了争取公司的奖励工资额，将99.3%定为目标值，力争目标值定为99.8%。
适时调整、平衡发展。在制定和分解目标后，作为车间、各作业班组，要每月对各项考核指标进行分析总结，对于连续2-3个月完成好的指标，在下个月度进行考核目标设定时，可适当降低考核所占的权重；对于连续2个月完成不理想的指标项，在下个月制定考核目标设定时，就必须适当进行调整，加大考核权重，以确保关键指标的完成。比如“产量”指标，某生产班组连续两个月都超额完成目标任务，但是“金属回收率”指标，三个月一直保持在99%这个目标值不动，车间在下个月考核目标设定时，就要适当调低“产品产量”指标的考核权重，加大“金属回收率”考核权重。
五项检查，保障目标。在车间给各作业班组设定具体的考核目标时，各班组应当对每一项考核指标进行审核、检查，一是看其指标的设定是否做到了明确清晰；二是所设定的指标是否能够衡量；三是下达的指标值是否结合作业班组实际，可以完成；四是每项指标完成时间是否有明确的要求；五是指标与指标之间是否存在着关联性。通过这五方面检查，确保目标的有效性，可行性，关键性。
解说词与计算公式相互配合。每一项考核指标设计完成后，一定要附加考核指标的解说词，以及相关的计算公式，同时，在每一项考核指标前最好附有完成这个指标的前提条件，以减少考核操作中的疑惑、失误和偏差。以“金属回收率”这个指标为例：
解说词为：目标值99%，力争99.3%，小于目标值核减当月工资总额15%；大于力争目标，每增加一个百分点按照总工资额5%递增奖励。
回收率考核公式为：
回收率=[当期实际回收率－目标指标（或力争指标）]×产品产量÷0.83×4.5
说明：回收率实行“累计考核，逐月结算”。回收率的奖励是在完成当期生产任务的前提下进行的，处罚按照实际回收率结算进行。其中：回收率大于等于目标指标，小于等于力争指标时，按照以上公式乘以5%增加核定工资；回收率小于目标指标，按照以上公式乘以15%减少核定工资；回收率大于力争指标时，实行累进奖励，确保指标与力争指标之间部分按照上述公式乘以5%增加核定工资，超出力争指标按照以上公式乘以15%增加核定工资。
完成指标的前提条件：冶炼设备和回收系统设备运转正常，设备安装调试符合回收各项指标技术要求参数。
掌握操作要领是考核成功实施的保障
为了在考核中防止指标出现脱节、避免考核指标因为不能量化而无法获得有效的说服力，同时，也为了让员工明白绩效考核的真正含义，班组长在具体考核运作中，除了要把握以上几个基本原则外，还要掌握和关注有关绩效考核的一些基本要领，才能将考核真正落到实处。
首先，对难以直接考评的指标，要做到明确结果，明确行为。比如，考核“员工培训效果”这项指标，作为各作业班组班长，应该明确员工参加公司或车间组织的质量、安全、成本、现场管理等知识培训后，车间或班组各项工作，以及相应的指标会发生怎样的一个变化。但是，我们通过分析发现这个指标很难直接去量化和考核，如果遇到这种情况，就应当换一个角度来考核，如看员工参加培训前，与此相关的几项考核指标值（如产品产量、质量事故、人身安全事故、设备非正常停车次数等等）是怎样的一种情况，那么，员工参加相关的知识与技能培训后的一段时期，这些指标值是否发生了变化，变化程度如何？这样经过对培训前后指标的对比，我们就可以对“员工培训效果”这个指标给出答案。由此，这项指标就变得比较容易衡量和考评。
其次，考核指标互为关联，做好沟通是前提。在考核中，每项指标都不是孤立存在的，作为每一个考核单位的班组长，一定要同相关的班组，以及公司其他部门进行很好的沟通，确保指标的完成。比如案例中的企业，生产车间的产量、质量、成本等几项指标的完成，都是和其他部门的考核指标分不开的。可以这样说，公司的每一项指标都不是孤立存在的，指标之间环环相扣，不能分离开来。要考核生产车间的质量指标，那就必须要考核物资供应部门的原材料质量指标，同时，还要考核质检部门的原材料、成品等分析化验准确率这个指标，这样就涉及到了质检部门和物资供应部门。又如要考核员工的设备与人身安全指标，以及员工的操作技能，就要涉及到设备部、安全环保部、人力资源部三个部门。因为这几项指标的好坏，不是一个部门可以决定的，也不是一个指标值可以确定的。车间管理层与班组长都要做好沟通和协调，只有上下沟通、内外沟通、全员沟通都顺畅有效，才会确保指标的顺利实现。
第三，要抓好考核资料、数据收集的环节。在具体的考核中，我们还应特别注意平时对考核资料、证据、数据的收集和保管，这样在考核时就可以避免因没有证据来源而陷入无法操作的境地，同时，也是确保考核指标结果的公正、公平，让被考核者对考核结果心服口服。同时，担当考核的人员一定要注意资料、数据的收集和保管，包括本部门、相关部门和个人资料数据，等等。
拿班组员工的出勤率来说，在上半年考核中，如果员工给自己评定为S（假设出勤率最佳为S），那么，员工本身就要提供符合S这个等级的相关证据，而作为员工的直接上级班组长，如果否认你的下属给自己评定的S，同样也要提供相应的证据，不能只凭感觉说他劳动纪律不好，出勤率不高。所以，从考核周期开始时，就应注意收集员工考勤这方面的信息和证据、并妥善进行保管，那么，等到考核的时候，你出具的员工出勤资料和数据，就是最好的证明。
第四，理清定量和定性指标，多角度对其评判。在绩效考核中，我们不可避免地会涉及到定量指标和定性指标，对于定量指标，我们一般感觉很容易量化，但是，对于定性指标我们往往感觉无从下手，原因就在于我们有时候考虑问题的角度过于单一，或者说死板，阻挡了对考核指标进行量化和评判的视线。针对这个问题，我们不妨多几个角度来审视考核指标，比如案例中，我们要对生产车间进行“质量”方面的考核，就可以从原材料各项指标合格率、产品合格率、用户满意率、产品达标率等进行评价；还有假如我们要对辅助班组“任务完成的时效性”这个指标进行考核，不妨从任务完成天数、完成期限、服务周期等几个方面进行考核。总之，无论是定性或定量的指标，我们在考核指标设定中都要尽可能多角度、多思维进行考虑，只有这样，考核指标才会设计合理，指标量化才会到位，考核也才会准确有效。
另外，对于不能进行量化的指标，还可以在工作分析的基础上对指标进行细化，对于有些工作岗位指标过于简单、单一化情况，可以采用程序化的方式，将工作进行程序化设计，这样许多表面看起来难以量化的指标，也可以量化了。
第五，考核是为了找到不足，改善绩效。要想使绩效考核真正成为提升员工能力，改善员工工作绩效，进而提高整个企业绩效的一种管理手段，在进行绩效考核的整个流程中，作为考核者的班组长，还必须做到四个坚持，即：
一是坚持考核的本来面目原则。即考核是为了帮助员工改进工作中的不足，弥补工作中的缺陷而进行的一种管理方式，而并非是为了达到控制员工，或者说惩罚、末位淘汰一些员工的手段。
二是坚持企业利益和员工利益兼顾原则。考核指标的设定，既要体现企业整体利益，同时又要兼顾员工个人利益，以达到激励员工，提升和改善员工绩效，最终实现企业整体战略目标这一目的。
第3篇：组织绩效考核范文
2014年，是我省新农村建设深入推进的重要一年，也是全面启动改善农村人居环境、建设美丽乡村的起步之年。在省委、省政府的正确领导下，各级、各部门精心组织、合力推进，全省改善农村人居环境工作取得了长足进步。为了总结评价好今年工作，现就开展2014年全省改善农村人居环境项目验收、绩效评价和年度工作综合考评工作通知如下。
一、验收检查内容
（一）对2014年各市（州）和长白山管委会、各县（市、区）改善农村人居环境工作进行考核检查。主要考核各地领导重视、组织推动、专项投入、机构建设、帮扶落实、档案管理情况等。
（二）对2014年省级改善农村人居环境重点村项目实施情况进行验收检查。主要检查省级专项资金补助项目，填报省下达的任务要求和项目工程完成情况，包括项目投资额、建设规模、放大效应倍数等。
（三）对2014年省级改善农村人居环境专项资金补助项目进行绩效检查。按照省级专项资金绩效管理办法（试行）总体要求，开展好2014年度省级改善农村人居环境专项资金补助项目绩效评价工作。县、市对省级重点村补助项目的绩效考核，检查补助项目决策过程、资金到位、资金管理、项目建设组织实施、产出指标和效果指标6个方面、14项;省对县、市改善农村人居环境项目实施情况整体绩效评价。
二、检查方法步骤
验收检查主要是采取重点村自查、县（市、区）自查、省里与市州抽检复查的形式进行，通过听取汇报和座谈、实地检查和查阅帐目、资料等进行逐一对接核实。检查验收从2014年12月10日开始到12月末结束，分三个阶段实施。
第一阶段：重点村自查。到10月15日，省级重点村要抓紧完备今年相关工作，未完工项目要抓紧完成项目建设，做好工程决算，做好资金拨付，健全账目和票据。做好项目验收和绩效评价检查材料准备，主要材料有：绩效报告、项目验收及绩效评价表、省财政拨款指标文、重点村生态环境情况说明、农民满意度调查表、重点村项目申报书、补助项目账目和票据等。
第二阶段：县（市、区）检查。从12月6日到12日前，以县（市、区）为单位，对所辖各重点村工作进行总体检查、项目实施验收和绩效评价。各县（市、区）要规范履行好省级重点村项目验收、绩效评价、年度工作评价的相关手续，总结和起草好本级工作报告，完备相关检查资料。
第三阶段：省、市（州）联合检查。从12月13日开始，省新农村办会同各市（州）新农村办、长白山管委会环资局联合检查，深入各县（市、区）进行检查验收，听取各地工作汇报，与重点村逐村对接核实，深入现场抽查，对各县（市、区）、各个重点村工作做出验收评价。
三、有关要求
一要加强领导。各地要切实加强对这次检查验收工作的组织领导，做到高度重视、精心组织、强力推动。各级新农村办公室要会同有关部门加大工作力度，组织精干力量，集中时间，高标准高质量地完成检查验收任务。
二要认真准备。这次验收检查需要准备大量的材料、资料和表格，各地要科学安排、精心组织，做到不漏内容，不疏忽环节，不流于形式;要建立健全绩效数据采集、跟踪检查、考核验收、分析评价、结果运用等方面规定和政策，实现验收考核评价管理有章可循、有据可查。
第4篇：组织绩效考核范文
关键词：国际大科学计划；大科学工程；高校
高校组织国际大科学计划和大科学工程的基础和优势
1.高校是我国基础研究以及学科发展的主力军。高校是承担和完成国家基础研究和应用研究科技创新的主力军，是基础研究和高技术领域创新成果的重要源泉。高校在国家自然科学基金项目上承担和完成数占总数的80%以上；高校发表的国内科技论文数占国内科技论文总数的比例接近70%；科技授奖项目中高校继续保持高比例，充分显示了高校作为我国基础研究和应用研究主力军的地位。近年来，高校作为创新主体，大力发展产学研协同创新，逐步强化高校基础研究能力的应用转化，对我国高技术产业发展起到了明显推动作用。
2.高校具有人才培养方面的天然优势。时任教育部科技司司长谢焕忠认为，“高校是一个国家培养拔尖创新人才的基地，开展原始创新的主要场所”。高校不仅是科研创新体系中的重要一极，更是教书育人、构建新知识体系、传播新知识、培养创新人才的主力军。国际大科学合作研究改变了传统的科研模式，强化了科技的分工与紧密协作，更加凸显复合型人才、创新性人才的重要作用。而高校具有人才培养的天然优势，具有无与伦比的多学科资源，在大科学的时代背景以及协同创新的体系之下，必然是培养具有国际眼光以及多学科背景的交叉型人才的前沿阵地。
3.高校是开展国际合作的前沿窗口。大科学计划与大科学工程都是需要大量科技资源集成和多单位协作的复杂巨系统，其经济成本以及技术复杂性远远超出一个国家的承受能力，必须开展双边和多边的科技合作。参与国际大科学研究计划成为进入国际科学前沿和提高本国基础研究实力和水平的重要途径之一。高校是我国对外科技合作与交流的重要前沿窗口，也是吸引国际科技资源与人才的主要基地。高校可以采用多种灵活的方式，引进国外专家开展合作研究，人员流通，并可以利用这种方式将人才培养与国际化相结合，充分发挥高校所具有独特的学科优势、人员优势，积极参与各项国际合作与大科学研究计划。在一些具有优势的领域和方向上，发挥主导和引领性的作用，在为国际科技发展作贡献的同时，借鉴国际先进经验，力争获得最大化的国际科技资源，提升高校自身的科技创新实力。
国际大科学计划和大科学工程的相关机制
1.发起组织机制。由于大科学计划和工程巨资投入与跨学科，此类项目通常由一个或多个国家政府或国际组织发起，多国共同参与完成。以国际热核聚变实验反应堆计划（ITER）为例，该计划由美国、俄罗斯发起，欧盟及中国、日本、韩国、印度等国联合启动，并联合成立ITER国际聚变能组织；而“人类和生物圈计划”由联合国教科文组织发起，国际南极科学探险计划由美国国家科学基金会发起。
在国际大科学计划资源配置方面，涉及出资、选址、人员、成果分配等多方面因素。出资方面，各国中央政府投入占绝大多数，除了政府的投资外，还通过地方财政、企业、社会团体甚至捐赠等方式进行多渠道的建设经费筹集。出资方式上主要包括现金出资和实物出资，现金出资是当前国际合作中所采用的主要形式，实物出资也是重要形式。以实物出资方式参与国际大科学计划，对技术基础和人员基础要求高，说明了参与国的技术实力，如我国在ITER中承担总经费约10%，其中约80%以实物贡献方式提供。各国科研人员共同参与研究任务，每一方负责不同的任务。选址对国际大科学计划出资比例和投入程度有重要影响，东道国往往是主要出资方。ITER计划中，东道方欧盟承担总费用的45.56%，其他六方各承担9.09%。在成果分配方面，以ITER为例，该计划成员国共同签署《联合实施国际热核聚变实验堆计划建立国际聚变能组织的协定》，协定指出“各方平等分享项目的科技成果，而涉及项目运作的其他权益则平衡分配”。
2.开放共享机制。在大科学装置使用上，开放共享是国际通用原则。国际大科学界广泛采用的是国际纯粹物理与应用物理学联合会（IUPAP）的原则，即基于科学价值、技术可行性、研究能力和实验资源可获得性来选择实验并约束对大科学装置的使用，旨在遏制使用上的保密化倾向，提升实验研究的质量和公共资金的使用效率，同时广泛吸引全世界优秀人才，提升国际学术界影响。
大科学装置作为国家或跨国的重要科技资源，完全基于科学价值的开放规则并不现实。例如：国际未来加速器委员会（ICFA）开放共享原则，早期适用于许多自然科学设施，但目前随着设备建设和运营成本的提高，设施是否开放则由成员国事先协定。事实上即便开放的范围不变，开放资源的分配和优先权上在一定程度上与建设资源投入、技术贡献度等相挂钩。对于国际大科学工程和大科学计划，往往根据出资贡献度（含现金出资和实物出资），由成员国实现协定使用规则。在项目建议和建设阶段未参与的国家，往往通过在运行期追加运行费的方式来获取使用的优先级。因此，开放共享制度的制定，要根据参与方共同商定的原则，考虑大科学工程的学科性质、运行费用高低、未来设施的使用程度等来综合议定。
3.综合配套政策。国际大科学研究项目需要国际组织及各国政府的政策支持，如资助政策、管理机制、国家科技战略规划等。以美国国家科学基金会（NSF）为例，专门成立国际科学与工程办公室负责国际科技合作，并与世界其他主要国际组织保持密切联系；经合组织（OECD）成立大科学论坛，要求所有参与国必须资源共享，包括资金和智力资源。
各国政府非常注重顶层设计，加强规划制定。为发展大科学装置，美国能源部（DOE）《未来的科学装置― 二十年前瞻》，部署了未来20年中的28个项目；NSF近年几度《建立国家科学基金会支持的大型研究设施的优先级》，并每年公布大型研究设施的发展情况和未来发展的计划；欧盟在欧共体的统一框架内积极推动科技基础设施发展，欧盟理事会于2002年成立了欧洲研究基础设施战略论坛（ESFRI），于2006年末了《欧洲研究基础设施路线图》，列出了未来10年～20年间为满足欧洲科学研究的需求可建设的35项重大科学基础设施，并定期更新。以上规划均对国际大科学项目给予了政策支持。
我国牵头组织国际大科学计划和工程的现状
1.我国参与国际大科学计划和大科学工程的现状及经验。近年来，我国积极参与并牵头组织了一批前沿的国际大科学计划和大科学工程，如人类基因组计划、“伽利略”计划、国际热核实验反应堆计划、人类蛋白质组计划、人类脑计划、全球对地观测系统、地球空间双星探测计划等，初步探索了参与国际大科学计划和大科学工程的组织模式，为提升我国科技水平、提高我国国际影响力发挥了重要作用。据统计，20世纪90年代以来，我国作为成员国参加的国际大科学研究计划约有20项[1]。大亚湾中微子实验以及江门中微子实验（大亚湾二期）是近年有代表性的以我为主的大型国际科技合作项目，除了有望取得重大科学前沿突破，还将大幅提升在粒子物理领域发起以我为主的大型国际科技合作的影响力。
总体上看，目前我国对国际大科学计划和大科学工程以参与为主、主导性弱，与我国应有的科技大国地位还不相适应，以我国为主的国际大科学计划很少[1]。高校参与国际大科学计划和大科学工程也是为数不多，且多处在较为次要的地位，获益不大。
2.我国牵头和参与国际大科学计划和大科学工程的机遇和挑战。从国际发展趋势上看，随着全球产业结构调整及制造业的转移，全球科学知识流动与技术溢出，带动研究开发资源全球配置，研究开发人员的国际流动规模越来越大。每次创新资源跨国大转移都会造就新的科技中心，而我国具有孕育国际科技创新中心所需的资源丰度和市场深度。
但是也应看到，要参与国际大科学计划和大科学工程，我们与发达国家还存在很大差距，我国牵头国际大科学计划还面临一系列挑战。牵头国际大科学计划与一国基础研究和高技术领域在世界领先地位息息相关。目前，我国科技处于“领跑、并跑、跟跑”并行发展阶段，处在“领跑”地位的领域还并不多，科技创造能力还较为薄弱，高水平科研成果产出质量、科研人员的素质等与科技发达国家还有一定差距。科技全球化促进了知识流动与技术扩散，但由发达国家控制科技发展与应用范围，我国需要对世界复杂的科技环境有全面而深入的认识。
从高校自身来看，高校虽然具有学科、人才优势和国际合作基础，但高校以人才培养为主业，以小科学为主要科研组织方式，大规模参与国际合作计划、甚至牵头组织国际合作计划的经验不多、组织机制的适应性较弱，需要在政策支持、组织机制、人才储备、科技基础等多方面进行改革创新。
高校牵头或参与国际大科学计划和工程的建议
1.从国家战略层面上推动国际大科学计划和大科学工程。我国国民经济和社会发展“十三五”规划中明确提出“积极提出并牵头组织国际大科学计划和大科学工程”。进入到“十三五”阶段，我国参与和组织国际大科学计划和大科学工程需要向纵深方向发展，要加大中国在国际大科学计划和大科学工程中的主导地位，首先就需要进一步从国家层面上加强统筹规划。结合优势领域，专门制定由我国政府主导倡议的国际大科学计划和国际大科学工程，组织以我为主的大型国际合作项目，实现大型国际合作的重大突破；建立以计划为导向的，由政府引导、多主体共同参与的“自下而上”征集、“自上而下”布局的战略格局。为提升我国在大科学计划和大科学工程领域中的国际地位，取得更好的效益，需要集中资源，设立国际大科学计划和大科学工程专项经费。
2.建立健全高校组织国际大科学计划和大科学工程的管理体系。结合高校建设大科学工程的经验，改革高校现有的科技体制机制，构建更好承担国际大科学计划和大科学工程的能力。建立经费管理体系，形成专项经费计划与管理机制；建立灵活的资产管理体系，即保障不为我所有，但为我所用；保障资产高效利用；强化知识产权保护意识，制定国际科技合作中知识产权保护、国际资源和国际机密保护的相关政策和法规，维护国家利益；加强国际大科学法律框架和体系的研究和建设，形成良性发展秩序。组建由具有国际大科学计划或大科学工程组织管理经验、具有国际视野的战略科学家组成的智库。长期深入论证以我为主、以高校为主开展国际大科学合作的有效方式、项目遴选机制、参与机制、开放共享机制等，形成高校国际大科学项目发展路线图和项目库。
3.瞄准全球科创中心，推动高校和科研院所形成合力。充分发挥高校学科优势及长期以来积累的国际人才优势，充分利用中国科学院在以往国际大科学项目中积累的经验，联合优势力量，以共同体身份加大我国在国际合作领域的份额，有效减少国内竞争，形成联合优势，协同促进我国大科学计划由参与向主导地位的转变。围绕北京、上海建设全球科技创新中心，组织优势高校、科研院所形成合力，将项目选址与全球科技创新中心建设联系起来，着力吸引海外优质研究开发资源，瞄准全球创新网络的关键节点进行长远谋划、前瞻布局。
参考文献：
[1]国际科技合作政策与战略研究课题组.国际科技合作政策与战略[M]. 北京：科学出版社，2009：490-503.
第5篇：组织绩效考核范文
关键词：绩效考核；信任；互动
中图分类号： D630.3 文献标志码： A 文章编号：16720539（2014）01006304
长期以来，组织内信任被认为是组织中最有力和最有效的管理工具之一[1]，其重要性也已得到众多研究的证实。有研究表明，信任能够提高员工的组织公民行为[2]、组织承诺[3]、知识共享 [4]和工作绩效[5]；若员工对组织、对领导不信任，则可能会通过实施反生产行为来表达内心的不满[6]。可以说，如何提高员工的信任水平是所有管理者共同关心的问题。然而，当前对引起员工信任的因变量研究多集中在个体人格特征、领导风格等方面，而从绩效考核角度对员工信任影响开展的研究并不多。
绩效考核作为人力资源管理的核心模块之一，一直是工业心理学关注的焦点之一。绩效考核在组织实践中发挥着重要作用，理论研究起步也较早。从上世纪80年代以来，理论界对绩效考核的研究更多放在心理学测量层面，旨在如何避免各种不精确现象（趋中效应、晕轮效应等），研究成果也主要体现在各种绩效考核工具上，如360度绩效考核、关键事件法、行为锚定法等。然而，实践中却更关注员工对绩效考核的反应、接受性以及是否信任等。因此，本文将研究重点锁定在绩效考核与信任的互动关系以及信任关系的改善对策方面。
绩效考核与信任之间存在相互影响关系。一方面，绩效考核会使部分员工产生对组织、领导的不信任。另一方面，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素，信任缺失的组织很难做好组织中的各项管理工作，其中也包括了需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作。本文通过分析绩效考核与信任两者的互动影响关系，提出一些改善组织信任的对策，从而丰富和发展绩效考核与信任的理论研究，并对指导管理实践有所裨益。
一、绩效考核与人际信任的概念界定
（一）绩效考核的界定
广义的绩效考核是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，包括绩效目标制定、绩效评估和绩效反馈三个环节[7]。狭义的绩效考核就是指绩效评估，即考核者根据之前制定的标准采用一定的考核方法对员工的工作绩效进行评价的过程，包括考核目的、考核内容，考核主体、考核周期以及考核方式方法等。研究表明，绩效考核不仅仅是具有心理学测量特征的控制工具，也是一个包含情景、认知和情感的社会化过程[8]。
完善的绩效考核制度不仅可以作为处理奖惩、人员配置、薪酬调整、教育培训以及业务改善等的依据，而且可以激励员工的工作斗志，提高组织士气，进而改变员工的工作态度和行为，对个人绩效和组织绩效产生显著影响。
（二）人际信任的界定
不同学者从不同角度都定义过信任。多数学者倾向于Mayer等（1995）做出的定义，即“信任是基于一方认为对方会表现出对自己重要的特定行为，而放弃对对方的监控，把自己的弱点展现给对方的主观意愿”[9]。信任是一个多维构念，不同的学者认为信任具有不同的维度。Butler（1991）提出通过评价领导的能力、一致性、公平性、正直性和忠诚等十种行为来测量员工对领导的信任[10]。Mayer（1995）等在总结以往学者观点的基础上，认为被信任者的能力、诚信和善意这三个特征会直接影响信任者的信任水平[9]。
在企业行为的研究领域里，信任可以依照研究对象的分析层级分为两大类，一类是企业内的信任，一类是企业间的信任。其中企业内的信任又包括横向信任和纵向信任：横向信任是指分享同样工作环境中的同级之间的信任关系，纵向信任是指员工和直接领导、高层以及企业之间的信任关系[11]。
二、绩效考核与信任的互动影响关系
（一）绩效考核对组织内信任关系的影响
绩效考核可能会导致员工对领导产生不信任。究其原因，绩效考核政治性在其中扮演着关键角色。明兹伯格指出，组织就是一个政治竞技场，而绩效考核无疑是领导操作政治的有效工具之一。在管理实践中我们不难发现，很多员工对绩效考核充满了恐惧、焦虑和挫折等负面情绪[12]，一些员工甚至对考核结果不能反映自己的真实绩效而大失所望。这其中绩效考核政治性具有不可推卸的责任。所谓绩效考核政治性，是指管理者人为操作绩效考核的结果[13]，比如领导在考核时考虑私人关系、组织地位和资源控制情况，故意扭曲考核结果来达到某种目的。老好人思想、轮流坐庄、利用绩效考核故意惩罚员工等考核政治行为在组织中是一种常态。虽然绩效考核政治性也有积极的作用，但由于人们一般政治技能不高而往往会成为绩效考核政治性的受害者、牺牲品。Poon（2004）研究发现，绩效考核政治性负面影响工作满意度，进而会提高员工的离职意愿[14]。Chang（2009）等也研究指出，感知组织政治会加剧员工紧张感、降低士气，并最终对离职意愿和工作绩效产生影响[15]。
绩效考核政治性之所以会导致员工对领导的不信任，主要是因为政治性导致员工对资源、行为和环境缺乏控制感和安全感。在工作中，员工都希望自己能对相关资源、行为能自主控制，但由于绩效考核政治性产生的不确定性，容易使员工缺乏安全感与控制感，认为自己成为他人操作与玩弄的对象，进而产生焦虑等负面情绪，不信任感就会随之增加。换言之，正是由于绩效考核政治性促使员工缺乏控制感和安全感，才最终导致其对领导产生不信任。
（二）组织内信任对绩效考核效果的影响
组织中的信任问题已成为研究的热点。信任是维持组织效能、促进组织生存的重要因素，员工对直接领导、同事和高层管理者的信任都会促进工作绩效、对组织承诺与工作满意度有积极的影响，并且降低离职意向[16]。另一方面，信任缺失的组织却很难做好组织中的各项管理工作，其中也包括了需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作，考核者与被考核者之间的信任关系将会影响员工对绩效考核的反应和接受性，从而影响绩效考核的效果。
此外，组织内的信任缺失还可能造成某些绩效考核方法不能取得预期效果。例如，在360 度考核中，被考核者对平级考核者、上下级考核者存在互不信任是普遍存在的，尤其是平级考核者，考核结果有可能影响到各自利益，很难做到客观公正，从而产生信任危机，最终只能根据人际关系的好坏决定评分高低。
由此可见，考核者应该与员工建立彼此信任的关系。绩效考核是考核者与被考核者相互作用的过程，两者的关系质量能对员工的考核反应产生积极影响[17]。为此，考核者应在考核前与下属建立高质量的领导成员交换关系，提高员工的信任感，从而增加员工的考核满意性和接受性，保证绩效考核工作的有效性。
三、基于绩效考核与信任互动关系的管理对策
从管理的角度来看，组织实施绩效考核其最终目的还是希望能提高员工和领导的相互信任程度。从现实来看，除了绩效考核，也确实很难找到别的有效的用以控制、衡量和提高员工绩效的管理策略。鉴于此，我们重点分析组织绩效考核应如何进行才能改善员工对领导的信任。
要解决这个问题，提高员工的绩效考核体验与反应至关重要，而这其中又以绩效考核公平感最为重要。Smither（1998）指出，说到底，绩效考核对公平或公正最为敏感[18]，若员工感知考核过程不公平、不公正，任何考核系统都将注定失败[19]。所谓绩效考核公平感，是指员工对绩效考核整体的公平感知情况，是组织公平在绩效考核情景下的运用[20]。绩效考核公平感包括分配公平、程序公平和互动公平。分配公平是指员工对真实绩效评定的公平情况感知，即员工最后的绩效结果是否真实反映其努力程度；程序公平是指员工对决定评定结果的程序的公平情况感知，互动公平是指在考核过程中，员工所受到人际对待的质量，比如领导尊重员工、提供信息交流和解释等。Fulk（1985）等研究指出，只有员工感到绩效考核公平公正时才会愿意相信领导[21]。Folger和Konovsky（1989）研究指出，绩效考核程序公平、分配公平与员工对领导的信任积极正相关，并且程序公平的预测力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar（2009）也指出，增加绩效考核程序公平感可以提高员工的信任水平[23]。Frazier（2010）等根据社会交换理论也指出，当感到组织公平公正，员工也会提高其对组织、对领导的信任倾向[24]。鉴于此，在组织绩效考核过程中，领导一定要确保绩效考核的结果、程序和互动公平性，并利用科学的绩效考核方法改善组织内的信任关系。
第一，客观评估员工绩效，全面、真实反映其努力水平和贡献程度。为了客观、真实评估员工的绩效，管理者在绩效考核时一定要尽可能采用客观指标，并采取科学的方法进行量化。对于一些无法获取客观数据的指标，管理者也要合理分配主客观指标的权重，全面收集绩效信息，力求做到考核结果不偏不倚，如实反映员工的努力水平和贡献大小。
第二，允许员工表达自己的意见，确保规则面前人人平等。程序公平就是确保规则面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核过程中准时公布考核程序，尽量让所有员工了解考核的步骤、细则和方法；促使员工参与考核决策制定过程，允许他们表达自己的意见和建议并积极倾听；确保每一项考核决策都是基于事实的判断，而不带有个人色彩、人际关系成分。
第三，解释并说明相关信息，尊重并关心员工。管理者不仅在考核过程中要与员工互动、沟通，在考核结束后还需要提供公平的绩效反馈。对员工不清楚有疑问的地方，管理者一定要进行沟通、交流、解释，使员工能为自己讨一个说法，并做到心中有数。此外，在交流互动过程中，还要尊重、关心员工，肯定员工的贡献和价值，提高员工的自尊心和“面子”。
第四，利用现代绩效考核方法改善组织内信任关系。通过对现代绩效考核方法的选择性使用和组合，避免和抵消各种评估主体偏差效应，使评估结果尽量公平。如用关键事件法可以避免或者抵消评估主体的像我效应、晕轮效应、近期效应；采用强迫分布法或者正态分布法可以避免或者抵消评估主体的过宽过严效应、趋中效应；目标管理法可以避免相比效应。此外，团队考核也有助于改善组织内的信任关系。
第五，组织还应该加强对考核者的培训。绩效考核是考核者操纵的政治工具，考核者的动机、技能以及偏见都可能对考核的结果产生影响，造成被考核者的不信任感。因此，组织应在考核方法、考核的信息处理，以及如何避免趋中效应、晕轮效应、老好人思想等方面对考核者进行培训，提高考核者的评估水平，从而增加员工的考核公平感。
四、结语
信任对于组织健康良性运转至关重要，绩效考核也是提高组织绩效、效率的重要管理工具。本文分析了绩效考核与信任的互动关系，指出绩效考核的政治性会导致员工对领导的不信任，而缺失信任的组织又很难做好需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作。最后，本文指出领导在绩效考核过程中要确保分配、程序和互动公平，并通过现代绩效考核方法提高员工的绩效考核公平感，以此来改善员工对领导的信任。
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第6篇：组织绩效考核范文
所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。
二、绩效管理中存在的问题
1.绩效考核设计不合理
绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。
还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。
2.缺乏合理的结果运用体系
在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。
特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。
3.缺少绩效管理体系培训
一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。
有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。
三、完善企业人员绩效管理的对策
1.完善绩效考核体制
公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。
对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。
2.完善配套制度
提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。
3.树立绩效管理理念
加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理， 基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。
对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。
第7篇：组织绩效考核范文
[关键词]绩效考核；绩效激励
对于一个企业，如果能够良好发展是离不开完善的绩效考核的，也就是说，利用绩效考核制度对企业进行管理能够很好地加强企业的管理强制力，而绩效激励又是能够激励工作人员为企业的利益更加努力工作。因此，提升企业的绩效考核制度执行力以及绩效刺激的管理水平是企业发展的重点之一。
一、绩效考核与绩效激励的基本理论
绩效考核作为一种管理工具，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核源于上世纪70年代的美国，目前已经在我国广泛运用，从企业的“年薪制”到行政机关的“末位淘汰”，已经融入到人力资源管理的各项活动中，成为推动整个社会管理水平前进不可或缺的管理工具。绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是主管对员工的工作做出系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献，更是对人力资源的管理提供决定性的依据，为了实现企业目标，以激励员工积极性和创造性的一种现代管理工具。
绩效激励是由企业经营者为激发企业员工的主动性、积极性和潜能，提高经营效率，完成管理目标而实施的管理行为。具体目的包括激发潜能，提高工作绩效；促进人力资源开发；提高企业核心竞争力。
二、代表性的绩效考核方法
经过多年的理论研究和实践探索，初步形成了比较完善的绩效考核方法体系，有相对评价法（包括序列比较法、相对比较法、强制比例法、观察法等）、绝对评价法（包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法、平衡记分卡等）和描述法（360考评法、重要事件法等）。
以下就被广泛采用的集中绩效考核办法做个介绍。
1、目标管理法。由彼得德鲁克提出的，是指在制定出组织总目标的基础上，层层分解落实，要求各级管理人员以至每位员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致，最终把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据。
2、关键绩效指标法。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
3、强制比例法。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。比较适合于规模较大或相同岗位人数较多的组织企业。
4、平衡记分卡。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
5、360考评法。360°考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
在企业管理实务中，往往更多的是结合企业实际，将上述方法综合使用，如目标管理法+关键绩效指标法+360考核法+强制比例法，力求发挥绩效考核的最大功效。
三、构建企业激励机制的原则
1、目标结合原则。将企业发展目标与个人目标有机结合起来，通过激励机制形成推动力，促进个人实现企业目标，并在此过程中达成个人目标，实现个人目标与企业目标的统一。
2、民主公正原则。心理学研究发现，企业员工的工作态度和积极性不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且受其相对值影响，即所谓的不患寡而患不均的思想，在我国企业中还是比较广泛的存在。在实务中，考核工作一定要民主公正，实现多劳多得，奖勤罚懒。
3、物质激励和精神激励结合原则。物质激励使比较传统和广泛采用的激励手段，即通过奖金、津贴、福利等物质层面的手段进行激励，但是现代人力资源观点认为，人不仅有物质上的需求，更有精神上的需求，物质激励时间长了效用会递减，精神激励是在较高层次上调动工作积极性的有效手段，两者结合，激励效果更佳理想。
4、正激励和负激励结合原则。正激励是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，负激励是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚。通过奖励正面的榜样和惩罚反面的典型，形成一种良好的风范，提升企业管理。
四、某国有企业管理实践
（一）绩效考核体系初步建立
经过多年规范管理，已经形成了一套绩效目标层层落实，人人围绕绩效目标的工作氛围，比较成熟的绩效管理体系，经过多年的推广实施，取得了不错的效果。
1、组织绩效。以企业战略为导向，中长期发展目标为指引，形成公司年度组织绩效目标，以此为基础，分解形成各级部门、各所属机构的年度组织绩效目标。并能做到层层分解，做到层层承接，最终将有关目标落实责任单位，以此指导各级组织年度工作。根据组织绩效的考核情况，兑现该组织的绩效奖励，切实实现绩效考核与激励挂钩，体现绩效考核的现实意义。
2、员工绩效。围绕各级组织绩效的落实，初步建立了各级组织的高层管理者、中层管理者和基层员工全覆盖的全员绩效考核体系，形成了人人要考核，人人为组织的工作氛围。实现了组织绩效的分解落实到具体责任人，在组织绩效的一次分配的基础上，实现个人绩效二次分配，
组织考核与个人考核既相对独立，又有机联系，组织绩效落实到个人绩效中，个人绩效的圆满完成又有效的促进了组织绩效的完成。
（二）绩效考核成效明显
经过近几年的不断优化调整，总体而言，企业已经初步建立了比较完善的绩效考核体系和绩效文化，绩效考核管理理念已经深入企业各级人员，通过绩效考核，企业经营和整体管理水平逐年提高，围绕中长期发展战略，企业各项管理目标逐步达成，经营业绩稳步提升。广大的管理者和各级员工也切实从绩效考核中深切感受到企业的成长，个人的进步，真正达到了绩效考核的目标。
五、存在的问题与有关建议
1、评价标准难以统一确定。由于企业经营行为复杂，各类人员的工作差异大，如何科学的确定考核标准是一个普遍的难题，特别是对于一些组织架构复杂，管理层级多的集团公司。笔者建议可以分层缩小考核主体，下放考核权限。即各级组织对仅下一层绩效主体进行考核，兑现考核结果，同时充分下放权限，下级组织内部考核由下级组织进行组织，减少对下级组织考核的干涉，实现各级组织对本级组织内部绩效考核自主决策，提高考核的针对性和效率。
2、负激励问题。在企业绩效实务中，负激励问题一直较为敏感。负激励是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体手段包括纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。将绩效考核与负激励结合起来，可以提高员工对绩效考核工作的重视，促进提升个人及组织绩效。同时也要注意，负激励的标准、操作一定要明确，公开，减少争议，避免产生负面影响。总体而已，笔者认为在绩效考核中还是应坚持以正激励为主，负激励为辅。
六、结语
通过上文对绩效考核和绩效激励的方式的介绍，为企业提供了一定的参考，为了保证企业的发展，保证企业的经济效益，按照绩效进行管理成为企业的保障工作之一。随着时代的进步，越来越多的企业在经济发展的大潮中处于一往直前的态势，如果没有良好的考核制度，就无法保证企业能够用最好的状态迎接困难，如果没能在企业人力资源方面进行合理科学的管理，就无法保证企业的经济效益。综上所述，要想提升企业的竞争能力、提升企业的经济效益，提升绩效考核和绩效激励水平是至关重要的。
参考文献
[1]张守德.《论企业的激励机制》.《市场现代化》，2007.15
第8篇：组织绩效考核范文
关键词：民营企业 绩效考核
一、绩效考核的意义
绩效考核具有非常重要的意义：绩效考核是整个人力资源管理工作的基础，没有公正合理的绩效考核，员工的激励、薪酬、福利都无从谈起，对员工进行绩效考核，有助于其改进工作业绩；绩效考核可以为管理者和员工提供沟通的机会，促进彼此间的理解和信任，使管理者能够更关注下属的发展，增强员工对公司的认同感和归属感，有效调动员工的工作积极性；绩效考核可以为人力资源部门制定各项政策提供依据。
二、企业绩效考核的现状
我国民营企业是国民经济的重要组成部分，经过近几十年的发展，逐步走向了正规化，在实践中表现出强劲的生命力。但许多民营企业的管理层大多是公司创建初期的元老，缺乏系统的管理知识和技能，只专注于公司的具体工作中，不知道如何管人，如何发挥部门员工的积极性和创造性。我国民营企业生命周期极短，随着西方先进管理思想的传播，不少民营企业开始尝试引入绩效考核的理念，但多数企业并不明白进行绩效考核的真正目的。事实上，绩效考核几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域，它也可以转化为一种动力来调动员工工作的积极性，主动性和创造性。
三、存在的问题
（一）绩效考核目的不明确、对绩效考核观念上认识错误
但由于民营企业自身的特点，以及历史和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，对绩效考核实施的目的不明确。多数企业管理者认为，绩效考核就是在规定的时间内，按照人力资源部的要求，填写完通用的考核表格，为了奖优罚劣或为了奖金分配而考核，使考核流于形式，绩效考核制度甚至等同于奖金分配制度。绩效考核的功能仅限于薪酬发放上，因此不论是企业管理者还是普通员工，更关心的是考核等级对工资和奖金的影响，很少关注如何提高工作绩效方面。这样，如果考核分数不能使员工信服，缺乏客观、公正的评价，由于其与工资密切相关，绩效考核则可能会成为各种矛盾的诱因，造成优秀员工离职、甚至企业整体绩效下降的消极后果，使绩效考核达不到预期的效果，失去了绩效考核的真正意义。
（二）绩效考核指标的设置缺乏科学性
目前虽然许多民营企业都设立了人力资源部，但往往缺乏绩效考核方面的专门人才，绩效考核就是由人力资源部门制定统一的一张表，然后发给各部门领导对下属进行考核。在考核表的指标设计中，依然采用传统的“德能勤绩”的考核思路，对绩效考核的指标，往往缺乏明确的评估标准和客观的衡量尺度。考核表设计不科学，使考核缺乏可操作性，大多数考核依靠直接上级主观的个人评价。
（三）绩效考核缺乏反馈机制
绩效考核的目的是发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多民营企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者没有申辩的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距的机会，使绩优者不能及时获知领导的认可，也导致绩差者不能及时看到自己的缺陷，最终导致绩优者不能及时获得加薪等激励，绩差者不能及时淘汰，干好干坏一个样，使员工对绩效考核结果认同度降低，挫伤员工的积极性，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考核者本人，那么绩效考核本身就失去了意义，更谈不上考核目标的实现。久而久之，员工将对绩效考核失去兴趣，将绩效考核视为流于形式的一项活动。
（四）绩效考核没有纳入企业组织文化
绩效考核理念是企业组织文化的一部分，是组织成长与发展的必要支撑。因此，绩效考核是一个改变思想的过程，消除对绩效考核的抵触情绪至关重要，有效的绩效沟通、高度参与的组织文化、公平的团队氛围都是使绩效思想顺利导入的重要条件。在企业的绩效考核过程中，绩效考核指标的设计也要贯彻企业组织文化，接受企业组织文化的指导。同时需要企业全员的参与才能使绩效考核指标的设置更加合理。根据公司的绩效考核文化及其实际情况设计考核体系。但在实际的操作过程中，民营企业的管理者并没有意识到这一点，没有贯彻企业的绩效文化和战略目标，绩效考核指标的设置完全是由管理者根据自己喜好设定，从而无法发挥绩效考核的激励作用。
四、解决的对策
（一）正确认识绩效考核的目的
首先，找出差距。就是指通过绩效考核以及奖惩措施，让被考核者认识到自己的工作与标准要求之间的差距，找到问题的所在。其次，改善绩效。在找出差距的基础上，要通过绩效考核的过程让被考核者弥补其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，提高员工的绩效。最后，获取竞争优势，并为企业人力资源管理决策提供重要依据，从而不断改善公司的经营管理，这是企业进行绩效考核最终的目的。
（二）制定科学合理的绩效考核指标
第9篇：组织绩效考核范文
关键词:行政事业单位;绩效考核;制度
作者简介:张松顷,(1980-),男,河南工程学院经济师。
中图分类号:D035.2文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)12-0066-03
行政事业单位绩效考核(一般称为年终考核)是人力资源管理的核心职能之一,它是通过运用科学的考核标准和方法,收集、分析、评价和传递职工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。有效地考核员工的工作绩效,不仅能掌握员工对组织的贡献和不足,而且能从整体上为人力资源管理与开发提供决定性的评估资料。在企业和非营利组织的管理实践中,绩效考核作为评价一个员工结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考核。行政事业单位作为一种非营利性组织机构,每年都组织绩效考核工作,而且经常在年终进行,所以把“绩效考核”称为“年终考核”。笔者从管理的视角着眼,对行政事业单位的年终考核现状进行分析,以期透视其绩效考核的效能,推动绩效管理工作的不断完善。
一、行政事业单位年终考核的现状
现行的“年终考核”办法虽然不同部门各有自身的特征,但总括其考核的基本框架和一般作法,却有着相似的地方。
1、考核前轰轰烈烈。每年12月初,人事部门按照上级意见,部署一系列年终考核工作,之后,各部门便掀起了一场轰轰烈烈的考核。考核前学习动员,使员工了解考核的基本内容、具体要求、考核人员的类别划分及各类别等次的评定办法等内容,本阶段的基本特征是:学习动员看似轰轰烈烈,但实质上却很敷衍,多数人对考核工作漠不关心,得过且过,宣传动员工作基本是走过场。
2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小组一般要用半天的功夫完成组内人员的考核,考核主要做以下工作:成立考核组织、个人述职、民主测评、领导小组测评、确定结果。个人述职要求从德、能、勤、绩4个方面汇报一年来的情况。但事实上大多数员工只是列几条所经历过的工作项目,既不同年初责任目标相对照,又无深层次的得失分析和下年度的工作计划。民主测评与领导小组测评,均按事前设定好的表格进行评定,表格只给出了优秀、合格、不合格3个评价等次,没给出考核标准,测评者只是凭着各自的印象和个人好恶“凭良心”划票。然后,考核小组关起门来按一定的权重值计算总得分并确定考核结果。就其结果而言,“原则干部得优少,好好先生得优多,埋头苦干的干部得优少,不干实事而人缘好的干部得优多”。
3、考核后无声无息。考核的最后一个环节应给被考核者以书面或以口头的形式通知考核结果,让其了解自己的绩效成绩,必要时应对不良绩效者进行面谈,使其正确认识到自己的不足之处,并帮助其寻找改进不良绩效的措施,然而,大多数部门向来谨慎行事,一段时间内考核主体守口如瓶,不谈论考核结果。因此,本阶段基本上被一种有意的沉默和一种无奈的沉默气氛所充斥,甚至一些单位往往年终考核评价因不公、评奖过滥而怨声载道、人心浮动。既严重影响了内部团结,又直接影响了单位的建设和发展。
4、考核之后,上级主管机关只管要求上报考核评价等次结果,却很少过问考核过程和实际的考核效果。就这样,年终考核年复一年轰轰烈烈开始,无声无息结束。
二、对现行行政事业单位绩效考核的管理学分析
1、绩效考核管理目的指向不准
人力资源管理理论指出,绩效管理系统的目的主要有3个:战略目的、管理目的以及开发目的,而行政单位现行的绩效考核恰恰偏离了这一目的。首先,没有完全实现组织的战略目的,绩效考核的指标体系,既不是组织总体目标化,也没有完全与员工的岗位职责、责任目标挂钩。其次,没有完全实现科学管理目的。法国著名管理学家法约尔提出:“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”,可见,绩效考核要实现管理的目的,其本身应渗透在以上几方面,但行政事业单位的绩效考核并未完全体现管理的控制职能。再次,没有完全实现绩效管理的开发目的,大多数组织的绩效考核结果没有同员工的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面挂钩,美好的愿望只停留在口头上和书面上,没有付诸于实际,考核成为例行公事,形式的成份多于实质的内容。
2、绩效考核指标体系欠科学
考核指标体系是绩效考核目的和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系欠科学。首先,指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体量化,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待,重显绩,轻潜绩现象突出。三是指标体系的区分度不高,一方面,指标体系的设置与员工的岗位职责脱节;另一方面,虽把被考核对象分为几类,但考核的要素基本相同,在一定程度上误导了员工的目标取向。四是指标的可操作性不强,年终考核没有日常考核基础的铺垫,考核失去了重要的依据。
3、绩效考核信息来源不全面
给被考核者打分的人,就是绩效考核信息的来源,“通常情况下,从多种不同的信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效,最近在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法”。即由员工的上级、下级、同事、服务对象及员工自评,最后通过加权平均数得出考核结果。行政事业单位虽采取了类似的做法,但纰漏不少:一是执行者的范围没有达到360度。在考核人员的构成中忽视了服务对象,例如行政部门在干部的考核中忽视了民众的评价;高校在教师的考核中忽视了学生的参与等。二是绩效考核中存在一些评价者误差。另外,管理者“息事宁人”的管理哲学导致管理者倾向于给员工都打高分或者给予相同的评价,从而严重影响着考核信息的真实性。
4、绩效考核的反馈渠道不畅通
反馈是绩效管理的一条重要原则。其根本目标是通过反馈使管理者和员工对绩效考核结果进行双向沟通,促进员工增强责任感。反馈有多种方式:向全体职工公开考核结果;直接向个人通报;公布和个别反馈等。但综观行政事业单位多年来的做法,其反馈渠道并不畅通。一是基本上忽视了反馈面谈,尤其是对得低分和绩效不良员工的面谈。其实“如果不让员工们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求,那么,他们的绩效是不会有所改善的。二是没有直接对被考核者个体进行结果通报。三是公开了考核结果,但时效性差。考核遗漏了沟通,意味着绩效管理体系失去了灵魂。
5、绩效考核的激励功能不明显
绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性和创造性,从而实现组织目标。因此,激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看,自我实现的需要是行政事业单位职工的主导需要,这一需要的满足有利于最大限度地激发他们的工作热情,但现行考核中一些具有创造性或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析,人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮肋他们达成自己的目标。但由于上述绩效现象的存在,致使考核结果的准确度和利用率不高,一些员工通过努力实现组织目标的同时,个人目标却无法达成,相反一些无所事事的人名利双收,导致人们对现行绩效考核体系不满,从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥出来。
三、完善现行绩效考核的基本思路
1、明确岗位职责和责任目标。年初在制订员工工作计划时应将当年的组织总体发展目标层层分解并具体落实到人,建立岗位责任制和年度工作目标责任制,责任目标尽可能的细化、量化并作为年终绩效考核能看得见、摸得着的考核硬指标。
2、建立日常工作实录制,将目标管理同过程管理相结合,建立平时工作业绩档案,对每月(下转85页)(上接67页)完成工作项目的内容、时间、成效随时进行登记,以便使年终考核建立在平时工作绩效实录的可靠基础之上。
3、科学确立考核指标设计原则
一是客观性。要求数据真实、可核查、可印证。指标体系的内容,应由相互印证的“考核指标”和“评价指标”两个部分组成。
二是科学性。覆盖要全,要反映员工个体的岗位特点,同时要突出重点,定量与定性相结合,能够量化的要量化,不能量化的可以通过评价指标来解决。
三是可操作性。要简便易行,成本适度,量化考核既要总结近年来干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁杂、成本太高的教训,要充分利用现代信息技术,使考核结果科学、准确、真实可信。
四是可比性。要坚持纵向与横向比较并重,尤其注意纵向比较。
五是导向性。通过设计考核评价指标体系,体现组织战略目的对员工思想、品德、能力、业绩等方面的导向要求。
4.建立规范的考核评价程序。其主要程序应包括:①建立考评组织;②制定考评方案,明确规定各岗位考核评价指标;③述职;④评议;⑤全方位的民主测评;⑥综合评价后确定考核等次;⑦公示考核结果;⑧考核结果反馈;⑨评价结果的使用;⑩考核材料归入人事档案。
5.畅通无反馈渠道。加强双向沟通,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。
