公司管理模式论文精选(九篇)

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第1篇：公司管理模式论文范文

随着经济的发展，我国市场经济体制逐步建立起来了，相应的市场机制也逐渐完善，不少公司都在内部设立了独立的内部审计机构。但是我国公司的内部审计往往不能很好的满足公司的发展，对公司治理无法起到促进作用，故而在了解国际内部审计经验的同时，还应该了解其发展趋势，并对有利于我国公司发展的内部审计模式加以借鉴利用。

一、公司治理中内部审计定位分析

内部审计的主要目标是其机构要为企业在管理、提高效益以及建立优质的内部管理秩序等方面起到作用，过去的内部审计是单一事后审计模式，而在新的环境下则是事后、事中和事前审计相结合的模式，在这种情况下就需要内部审计具有以下三种职能。

首先，内部审计具有保证职能，这是内部审计的基本职能。主要是对企业的经济行为是否在正轨上运行进行监督，并纠正企业在财务、管理等活动上的错误和弊端，使企业的经济活动有效、合法、合规，并确保其资料是真实可靠的。

其次，内部审计具有咨询职能，在国家审计机关的委托下，内部审计对本企业的经营状况、现金流量及财务状况加以审核，并据此作出相应的审计结论。在此种方式下，可以查找到企业的薄弱环节，并对企业经营活动的真实性、可靠性及效益性做出咨询，并做出书面报告。

最后，内部审计具有强化风险管理、增加公司价值的职能，通过了解风险的存在及如何有效的控制风险，减少公司损失，从而增加公司的价值。内部审计可以通过研究企业内控制度是否有效、投资决策是否科学可行、经济活动是否达成目标等问题做出适合的增值分析。

内部审计对于完善公司治理机构方面起到很重要的作用。首先内部审计确保了内部控制的有效性，内部审计的宗旨就是向有关部门的相关人员提供该企业的真实可靠的信息，有利于解决问题引起的管理层与经营层的信息不对称问题。其次内部审计可以防范和降低各类风险、实现经营目标，通过对存在的风险进行分析判断从而得出如何控制风险的具体措施，并将其降低到可控范围，从而实现企业目标。最后内部审计还会规范经营者的行为，使得经营者将战略目光放在长远立场，不仅为了短期利益而操纵企业利润。

二、不同公司治理结构下的内部审计模式

(一)单层董事会治理模式下的内部审计

单层董事会治理模式又称为英美模式，常在英美等国家使用，由股东大会选举董事会，再由董事会选举经营管理机构，由经营管理机构直接负责公司的各项重大决策并对股东大会负责，董事会还附设审计委员会等机构行使董事会的部分职能。在此情况下，审计委员会代表董事会对企业内外部审计进行监督，将独立、客观的想法带入董事会，并为独立董事行使各自的职责提供了一个良好的场所。但此模式有个不足之处，就是审计委员会隶属于董事会，很多决策还是需要通过董事会的同意才能往下执行，并没有起到真正的监督作用，很难保证其独立性。

(二)双层董事会治理模式下的内部审计

双层董事会治理模式在欧洲大陆法系国家比较常见，以德国为代表。首先由股东大会和公会选出监事会，再由监事会选出管理董事会，为了更好的行使监督职能，监事会下设审计委员会等机构。在此情形下，监事会的地位是高于并且独立于董事会的，可以对董事会的经营决策进行有效监督，并从董事会处获取日常经营管理的相关信息。但是隶属于监事会的审计委员会属于事后监督，并不能有效的对管理层做到监督，尤其是在管理层弄虚作假的时候会损害股东的利益。

(三)二元单层模式下的内部审计

二元单层模式主要在中国、日本等地采用，由股东大会直接选出董事会和监事会，其中监事会对董事会进行监督，两者再共同对高管人员行使监督，并在董事会下设审计委员会等机构。在此情形下，董事会和监事会属于平行机构，监事会无法对董事会的行为进行有效监督和控制，而且监事会和审计委员会的同时存在，都是对企业的财务方面进行监督，所以存在某些功能重叠的情况，使得机构功能造成浪费无法高效利用。

三、我国内部审计模式的现实选择

随着我国经济的发展、改革的深入以及经济体制的变化，当前模式下的审计体系存在不少问题和弊端。而企业的内部审计方面，主要存在以下问题：内部审计性质的认定较为模糊，很多企业对内部审计持有抵触心态，由于了解甚少所以不愿履行内部审计的真正职能，导致其无法发挥应有的作用;内部审计的工作范围过于狭窄，我国的内部审计人员通常把注意力集中在财务数据的真实可靠性上面，而忽略了对企业管理问题的处理，导致内部审计在实际工作中发挥不了最大功效;内部审计的客观性与独立性不强且我国内部审计人员的水平有待提高。

第2篇：公司管理模式论文范文

一、选题依据、意义和实际应用方面的价值

企业成本管理理论在企业管理理论中是一个比较重要的分支，成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，加强成本管理降低成本对企业起着重要的意义。

通过本课题的研究，可以为富铁轨枕有限公司节约劳动耗费，增加生产，降低成本。从而提高企业经济效益，增加盈利。为企业健康可持续发展和提高竞争能力提供保障。同时也为相关企业在成本管理问题上提供借鉴。

二、本课题在国内外的研究现状

国外：企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。

英国教授罗宾-库珀(RobinGooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，与竞争对手的产品比较，来设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。

国内：国有企业的成本预算内容不全面，不能发挥预算在成本管理中的指导作用。成本管理比较单一。成本管理的内容由产品成本逐渐向企业成本和战略成本管理发展，理论研究者和企业也在进行相关研究和实践。

三、课题研究的内容及拟采取的办法

研究内容：从富铁轨枕社会成本分析入手，针对富铁轨枕存在的成本管理的问题，找出影响富铁轨枕的成本管理的因素，并进行整理，结合理论所学和相关文献的理论支承，提出解决富铁轨枕成本管理问题的对策拟采取的办法：实地调查、定量与定性相结合、归纳分析、规范研究等。

四、课题研究中的主要难点及解决办法

难点：成本数据的失真，由于成本核算技术问题可能会导致相关数据偏离真实值。

解决：技术分析与逻辑分析，实地调查。

五、论文工作日程安排

第六周至第七周开题报告准备及开题答辩

第八周至第十周撰写论文提纲整理资料外文译文

第十一周论文初稿

第十二周至第十三周论文修改

第十四周至第十五周论文定稿、答辩准备

第十六周论文答辩

六、参考文献：

[1]冉秋红。战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学，2001,(05)。

[2]于婕。基于客户价值创造的营销成本分析[D].中国海洋大学，2015.

[3]张智洪。战略成本会计在黑龙江省制造业的应用研究[D].哈尔滨理工大学，2015.

[4]韦德洪，王珊珊。成本管理系统的柔性研究[J].会计之友(下)，2015,(01)。

[5]葛兆强。战略管理、银行成长与商业银行战略转型[J].广东金融学院学报，2015,(01)

第3篇：公司管理模式论文范文

摘 要 随着我国改革开放步伐的加快和经济的长足发展，集团式经济模式逐步成为主流经济的发展态势，企业财务管理在现代企业经营管理的基础上，越来越显现出无可比拟的重要地位，集团企业财务管理模式日趋重要：它决定着集团企业能否健康平稳地良性发展。

关键词 集团企业 集权 分权 财务管理 模式

一、集团企业财务管理模式含义及种类

集团企业在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化就是指集团的企业财务管理模式，亦是指财务决策权的分配、财务控制、财务监督的制度化和标准化。鉴于总公司是集团企业的主体，所以本文所指的财务管理模式主要是总公司对子公司(集团)的财务管理活动中所形成的制度化及标准样式。我们把集团企业的财务管理大致分为以下ABC三种模式：

（一）“集权式”和“分权式”混合式财务管理模式

混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。分权式财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而总公司对子公司是以间接管理方式为主的财务管理体制。集权式财务管理模式是指集团企业中的总公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。过度的分权，势必会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。换言之，极端的集权，子公司没有主动灵活性，也会导致集团财务及经营机制的僵化。

（二）“集权式”财务管理模式

“集权式”财务管理模式是一种完全“垂直”的模式，总公司拥有对子公司所有重大财务的决策权。

（三）“分权式”财务管理模式

在分权式财务管理模式下，总公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交总公司备案即可。

二、新形势下集团企业财务管理模式的问题及原因分析

集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

（一）集团企业财务管理模式存在的落后及不良现状

集团企业财务模式已经难以适应集团自身发展的需要。目前这些问题的形成原因首先是信息不集成造成的。

财务管理人员于日常工作中，不能够做到随时随地、低成本的获取收集相关的、有益的支持信息。还有很多集团公司在编制年度预算时仅仅依靠下发文件、召开专门会议、集中时间、人员层层逐级上报，通过人工来获取相关信息、协调预算冲突等方式进行工作，俟预算确定时往往年度工作已经开始；相关人员在进行日常经营或管理活动时，由于信息不集成，所以不能了解其所执行的事务预算是否准确；集团战略、制度、流程、规范等主要依靠人的技能和主观能动性来执行，从而造成预算效果有失偏颇的不良现状。

（二）集团企业财务管理模式已经难以适应企业集团管理体制的需求

由于我国集团企业正处于发展阶段，曾经长期受到计划经济的影响，相当一部分集团企业依然保留着行政干预的痼疾，所以现行的集团财务模式大多集权现象仍然很普遍，错误地将成员企业看成毫无法人地位的附属工厂或车间，整个集团成了一个企业来管理，统一领导的财务制度陷于过于绝对化的误区。

（三）有些集团企业的财务管理模式已难以适应市场经济发展的需要

市场经济的不断完善和发展，更加要求财务工作不但能够发挥事前参与经营、事中控制经营的职能，而且还要具备事后反映与监督的基本功能，可是有些传统的财务管理模式由于长期耳濡目染计划经济，并且受其影响：事前参与经营、事中控制经营的职能弱化了。仅仅可以起到事后反映、监督和核算的亡羊补牢作用。

三、对我国集团企业财务管理模式进一步完善的对策及思考

之于我国的集团企业而言，基于改变落后的财务管理模式计，当务之急亟需构建一个成功的，适应中国集团企业发展的科学财务管理新模式。

（一）建立科学的财务岗位职责考核制度和财务人员规划管理机制

财务人员委派制是提高集团总子公司财务控制效率的最有效途径。由总公司直接委派子公司的财务负责人。组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告系被委派财务总监的基本职责，同时定期积极向集团公司报告子公司的财务状况及经营业绩。

（二）建立完善的会计核算体系

网络时代的到来，为集团企业提供了一个集成的、一体化的管理信息平台。这种现代的网络高科技能够实现信息集成的同时，还可便捷迅速地将科目、人员等基础资料以及权限的配置在信息系统中体现出来，任何人、任何地点、任何网络可支持的方式均可方便的访问获得其有权限的信息，从而实现了集团财务信息的共享优势。

（三）建立健全完善的财务预算管理体系

集团企业必须明晰各自的权限空间和责任区域，进一步细化明确集团总部的财务目标，对分支机构和子公司开展有效而正确的科学管理。总公司根据集团发展策略，高瞻远瞩部署一定时期内的经营总目标，据此编制公司的长期规划和年度计划，并将各项生产指标下达给各下属子公司。子公司则依据总部下达的各项指标编制年度预算方案，并上报总公司审批，进一步健全完善的财务预算管理体系。

（四）建立完善的岗位职责和绩效考核制度

集团公司投入的资金下放到子公司后，子公司即获得了进行经营活动的权利，子公司有确保资本金的安全和完整，还必须赢利的义务和责任，按期完成集团公司下达的投资回报任务，集团公司基于确保投资回报的顺利实现计，可以通过制定相关经营指标对子公司业绩开展衡量和考核，例如经营净现金比率、资产损失比率、合理投资回报率等项目。并建立一套完整的财务评价考核体系，综合、客观、科学有效地对所属子公司的财务情况进行审核监督。

（五）建立完善的审批流程和科学有效的内部控制制度

建立内部财务控制体系，加强内部控制制度的有效性，科学合理的完善会计机构，明确各岗位工作人员的职责权限，互不相容的职务一定要分离。做到责、权、利泾渭分明，既互不干扰又相互监督。从而做到防止漏洞，消除隐患，纠正错误及舞弊行为的孳生。采取高效措施维护集团企业对外投资资产的完整性、安全性，促使企业财务公允地反映企业的经营成果、现金流量、利润概率等等财务状况，维护了投资者的权利，使投资者的利润得以最大化的实现。

参考文献：

[1]都元伟,朱钢.浅析企业集团财务管理模式设计.大连干部学刊.2006.22(12):33-35.

[2]邬国平.集团财务管理模式探讨.中国论文下载中心.2008.08.13.

第4篇：公司管理模式论文范文

    本论文主要是针对我国ZT公司的Guiana水电站工程项目进行风险管理过程中的风险识别和评估。通过风险识别与评估理论的应用,对ZT公司Guiana水电站建设工程项目中可能存在的风险进行识别与评估,并探讨该建设工程项目风险管理的应对策略,包括风险减轻、风险转移、风险自留等,从而制定风险监控方法及实施方法,其目的是为了保障ZT公司Guiana水电站建设工程项目风险能够被正确的识别、评估与排除或规避,实现ZT公司项目利益。本章首先从国际工程建设项目管理模式的角度入手,介绍本论文选题的背景及意义,之后针对EPC管理模式,对将Guiana水电站工程建设和ZT公司的工程总承包(EPC)模式及其合同框架现状进行阐述,在此基础上给出本文主要的研究内容和研究路线。

    1.1选题背景与意义

    1.1.1选题背景

    自加入WTO组织以来,我国企业尤其是建筑工程服务型企业越来越多的参与到美洲、非洲以及中东地区的水电站、石油、化工、房建、核电站等国际建设工程项目中。面对日益激烈的全球化竞争,选择有效的项目风险管理模式是我国企业与境外企业合作和竞争的必要前提。国际上,建设工程项目中传统采用的管理模式包括:设计一招标一建造(DBB)模式,设计一建造(DB)模式,施工总承包(GC)模式,伙伴模式,建造运营移交(BOT)模式,施工管理(CM)模式以及设计管理(DM)等。美国佛罗里达工程承包模式研究小组的研究结果[']以及英国工程管理专家的观点认为:传统模式下,业主对工程监理方在控制预算和工期方面信心不足,在工程出现质量事故后责任方不易清楚辨别,设计单位和施工单位往往相互推诿责任,导致业主的利益得不到充分保障。此外,由于是在设计基本完成后才进行施工招标,这对于工期紧的项目十分不利。

    在工程施工过程中,由于设计失误或设计配合等问题,经常发生争端从而影响施工的正常进行,降低了工作效率,业主方由于各种原因不能及时向承包商提供施工图纸和其它文件,导致承包商向业主索赔工期和费用。在这种背景下,近20年来随着国际工程承包市场的发展,一种新型的建设项目管理模式:设计一采购一施工(EPC)工程总承包模式在西方的工程建设实践中逐渐出现。由于其自身特点,该模式受到项目业主的青睐而得到广泛的应用。根据美国设计建造学会(DBIA)的预测,到2015年,EPC模式在市场上被采用的份额将达到55%,超过其它传统管理模式。在我国,改革开放初期为了使项目投资责任主体真正实现自主经营、自我决策、自担风险、追求效益的经营目标,工程项目管理模式发展出监理制以及之后的业主责任制和法人责任制。但是,由于这些管理模式在产权关系上不明确,导致工程建设过程中政企不分、业主难于履行债务偿还责任等缺陷。进入21世纪后,代建制模式在我国出现,对非经营性政府投资项目通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。面对日益激烈的全球化竞争,近年来国际先进的管理模式如DB模式、BOT模式、PMC模式以及EPC模式也逐渐引入我国工程项目的管理中。

    第二章相关理论综述

    工程承包是一项面向"未来产品"的交易活动,其过程面临着许多不确定的因素。在国际环境下,EPC承包商对项目实施所需的社会依托、法律环境、商务平台、自然条件了解相对缺乏,加之语言文化差异造成沟通障碍,大大降低了项目实施效率,导致工程实施成本的上升和工期拖延。就项目本身而言,在EPC合同总承包模式下,由于双方签订合同时只是完成少量的设计工作,项目实施所面临的工作范围、具体技术要求都存在一定程度的变数。这些因素都使得承包商在实施国际EPC项目过程中面临很大风险,如何识别国际EPC合同中的风险,并有效的加以应对,是EPC承包商急需解决的一个问题。本章给出国际EPC项目风险管理的概念及特征进行概述,然后对EPC工程风险的类别进行划分,给出识别国际工程项目中的常见风险因素的方法,并给出风险评估原理,最后提出风险管理应对机制。

    2.1 EPC工程项目风险的概念及特征

第5篇：公司管理模式论文范文

【关键词】企业集团 财务公司 账户管理

企业集团财务公司兴起于20世纪初，最早出现在美国和英国。我国第一家企业集团财务公司成立于1987年，他的产生既是我国企业集团发展到一定程度的客观要求，也是我国经济体制改革和金融体制改革的必然产物。经过二十余年的快速发展，我国能源电力、航天航空、石油化工、钢铁冶金、机械制造等关系国计民生的基础产业和各个重要领域的大型企业集团几乎都拥有了自己的财务公司。

企业集团财务公司作为非银行金融机构，接受银监会的监督管理。同时，财务公司作为企业集团资金集中管理平台，服务于集团内部成员企业，被视为企业集团的内部银行，在实现集团资金集中管控、提高集团资金使用效率、降低集团资金使用成本等方面发挥着重要作用，已发展成为我国金融市场的重要参与者，在企业集团资金管控、产融结合等方面发挥着不可替代的作用。

一、财务公司账户管理模式

账户管理作为企业集团财务公司的基础职能，在其发挥集团资金集中管控方面发挥着重要作用。

目前，我国企业集团财务公司根据集团账户设置和账户管理关系的不同，形成了三种主要账户管理模式，分别为收支两条线管理模式、收支一体户管理模式和虚拟户收付模式，不同账户管理模式下的集中结算方式也各不相同。

各企业集团根据自身特点和集团管理需要，选择不同的账户管理模式。此外，部分企业集团财务公司选择两种或两种以上模式相结合的账户管理模式，一种为主、多种结合，打造适合所在集团特征需要的账户管理模式。

二、收支两条线账户管理模式

收支两条线账户管理模式作为一种重要的账户管理模式，广泛应用于我国企业集团财务公司。下文将就其起源、账户设置、账户资金流、优劣势、适用范围等进行讨论。

（一）起源

收支两条线账户管理模式起源于我国政府部门为了加强财政管理，对财政资金采取的一种资金管理模式。该模式的特点是将资金流入与资金流出分开管理，有利于对资金的监督与控制。一些企业集团为了实现对内部成员企业资金的高度集中管理，借鉴了这一做法，将其用于财务公司的资金集中管理。

（二）账户设置

首先，成员企业需在财务公司开立内部账户，同时在外部银行分别开立收、支两个实体账户，财务公司在银行开立集中总账户。其次，要建立成员企业收、支两个银行账户与其内部账户的映射关系并设定银行账户功能：“收入账户”为只收不付户，专门用于对外收款和资金上划，而不具备资金支付的功能，不允许坐支资金；“支出账户”为只付不收户，专门用于对外支付和接受资金下拨，而不具备资金收入的功能。

（三）账户资金流

成员企业的银行“收入账户”收到款项后，资金单向由“收入账户”归集到财务公司集中总账户中，同时增加成员企业内部账户余额；成员企业需通过银行“支出账户”进行对外付款时，需向财务公司提交资金下拨申请，财务公司审核通过后资金由财务公司银行总账户下拨至其“支出账户”，同时扣划成员企业内部账户余额；成员单位通过财务公司资金系统付款时，需向财务公司提交内部转账或银行付款指令，由财务公司支付。

三、收支两条线账户管理优劣势及适用范围

（一）优劣势分析

优势。该模式的优势在于将收、支账户分开管理，资金流向明晰，便于日常监测和统计分析；有助于财务公司实时监控集团成员企业的资金流，有利于集团预算执行与财务监督；操作较为简便，成员企业的抵触情绪较低，工作开展较为顺畅。

劣势。该模式的劣势在于收入资金均须经上划至集中总账户后才能进行支付，延长了资金流路径，一定程度上降低了资金的流转和使用效率；对于成员企业较多的集团，双倍账户管理将大大增加财务公司的工作量。

（二）适用范围

收支两条线账户管理模式适用于股权关系紧密，集约管控能力较强的集团。需要财务公司信息化水平高，资金系统先进，可以与银行共同开发和搭建个性化银企接口。

四、小结

收支两条线账户管理模式便于企业集团依托财务公司平台进行资金集中、结算集中、预算管控和现金流管控，能够促进集团财务的集约管控，增强集团资金集中管理能力。但同时，该模式也对集团股权管理能力、财务公司信息化水平、银行相关产品及银企接口开发能力等有较高的要求。

目前，使用收支两条线管理模式的财务公司主要包括中海油财务有限责任公司、兵器财务有限责任公司等。

第6篇：公司管理模式论文范文

关键词：P6项目管理软件，EPC，总包项目

 

在我国，工程项目管理长期以来一直是封闭落后的计划经济的管理模式，这种不讲求效益，不遵守实际带有长官命令色彩的“拍脑袋”式的管理模式使得我国工程项目长期处于“没有管理的管理”状态。我院自改制以来一直坚持走工程总承包模式的道路，不断学习并摸索国际先进的项目管理模式及方法，在冶金行业率先引入了国际先进的项目管理软件系统：美国Primavera公司的PrimaveraProject Plan（通常所说的P3软件）6.2版，简称P6。P6是一种基于广义网络计划技术的工程项目管理软件，也是世界工程项目管理界普遍认可的项目管理软件。这套系统的引入不仅加深了我们对项目管理的认识，提高了我们的业务水平，同时大大增强了公司的市场竞争力，2008年公司中标了一个位于印度的综合钢厂的EPC总包合同，本人有幸作为公司第一批开拓国际市场的项目管理人员参与了此工程的建设，并在工程建设过程中使用P6软件进行项目管理，下面总结了自己在使用P6软件进行项目管理在实际应用中的一些体会。

工程项目的管理是一个多目标、多工序、既复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。论文参考网。一个大型复杂的工程工程管理实际上就是利用能够控制的资源（人力、机具、材料、资金、工期）在一定的条件下对一个既定目标（进度、质量、费用）进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析；对工程的实施过程进行有效的调整、控制、优化，以尽可能小的投入，获得最大的效益。

1. 项目计划的编制

在项目的最初阶段，结合实际情况和业主的要求，并考虑到印度当地的气候条件（印度每年7-9月为雨季，对土建施工影响较大，且夏季温度较高，中午地面气温能够达到50度以上）等，对项目进行初步分析和计划编制，同时我们使用P6软件对项目的基本内容进行科学的代码编制，例如设计代码为EN（Engineering），采购代码PR（Purchase），施工代码CO（Construction）等，这些编码自上而下从大到小的将工程的各项任务编制成详细的进度计划，形成项目的基准计划，并以此为框架，不断对项目进行分析细化，使之成为一个可实际操作的项目进度计划。

与在国内进行项目计划编制不同的是，国外业主对计划的编制工作室非常重视，往往会要求尽可能详细的编制进度计划，甚至要求详细到每一道工序。论文参考网。虽然这样加大了我们的工作数量和工作难度，但也让我们对整个项目能够做到了如指掌。而且在此过程中，P6软件还可以按照我们设定好的各子项作业条目之间的逻辑关系，作业条目中添加的资源，费用，工期等进行进度计算，在时间上对所有工作进行排列，规定各个工作何时开始何时结束。P6可以对一个工程项目的所有任务做出精确的时间安排，同时还对完成任务所需的资源，费用等进行分析和比较，在千头万绪的任务中找出关键的任务（关键线路），保证对工期的控制。

2. 项目过程的跟踪

以上面编排的项目计划为基准计划，在项目的实际实施过程中，P6软件能够对工程进度进行跟踪，做到动态管理和控制。目前国内项目中，在对工程项目进行初期的计划编制后即打印后悬挂在办公室，并未对计划进行细致的反馈和跟踪，以至于很多时候对工程的实际完成情况了解不足，工期是超前了还是滞后了，提前多少滞后多少没有人能说清。我们在此项目中不仅仅只编制计划，更多的重要工作还在于对计划进行跟踪，定期按实际情况更新计划，将计划与实际相比较，通过P6的进度计算工程精确计算出项目当前的状态。

以往国内的项目中，往往只对项目的重要结点进行跟踪，而忽视了对整个项目的过程控制和管理，在此次的项目中，我们结合业主和自己的要求，使用以周为跟踪周期，以月为考核周期的方式进行实际情况的更新和跟踪，为下一步的项目分析、控制和优化提供坚实的依据。

3. 项目的分析、控制与优化

通过对项目基准计划的编制、项目实际过程的跟踪，P6软件进行进度计算后，会通过基准计划和实际情况两条横道做对比，一目了然的告诉你哪些工作的超前了，哪些工作滞后了，滞后的原因是什么？哪些工作实际何时开工或完工，本来应该在何时开工或完工，到目前为止完成了多少工程量或投资，本来应该完成多少工程量或投资以及我们关心的项目当前进展情况。我们根据软件提供的信息，对比基准计划（原计划）找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施。P6软件不但考虑时间问题，还根据资源和费用进行分析，求得一个时间短，资源耗费少，费用低的计划方案，并通过软件的强大的计算功能进行网络计划的优化，也就是利用浮时（Float）不断改善网络计划的最初方案，使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。并能够利用软件的过滤功能将影响制约工程进度的重要作业过滤出来重点监控。对于发现工期滞后的工程项目采取补救措施，制定相应的追赶计划。

以往国内的项目里，一旦发生工期滞后不能按时完成工程结点的情况时，管理者往往采取的措施是盲目增加施工人员，施工机具等抢时间、抢结点以满足业主对工期的要求，这样不仅增加了自身的成本也不利于保证工程质量和安全。而在此次的项目中，由于施工人员都来自国内，不能做到想增加多少就增加多少，所以通过P6对项目的分析和优化，管理人员可以采取多种措施保证施工进度。论文参考网。

从以上P6项目管理软件的使用过程和强大功能上可以看出，国外的工程项目计划工作在现代项目管理中占有重要地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所指定的目标而展开的，因此，是否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。P6告诉我们现代化得工程项目管理要重视计划水平，树立起按计划执行的严肃性，使参与工程项目的业主、监理单位、承包商等按照统一的进度目标，并为完成这一目标的各种要求做出各自的努力。

而在具体使用中应遵守几个必要的应用原则：科学的项目工作分解和责任分工是关键；人员投入是保障（必须确保各级管理、编录人员的务实工作）；自上而下来分解（根目录的建立、各级作业面的分解、投资预算的设置必须自上而下来科学设置）；自下而上来汇总（主/子关系使项目管理必须从低层向高层次累计和汇总任何进度、投资和资源等等的信息）；督促检查必须贯串始终（必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利）；及时调整是灵魂（领导不重视、调整数据和投资资源不及时，必然是项目管理的P6平台失去生命）。国外企业中，计划管理部门是一个非常重要的部门，具有很强的现场指挥权和协调权。而在我国的企业中权力分散，令出多头的现象很普遍，计划部门只是履行编制施工计划和统计报表等一般的职责。

当前，我国的项目管理模式和水平还处于混交阶段，一方面国内固有的管理模式和思想已经不能满足国外工程项目的要求，另一方面国外先进的管理模式、思想和工具进入国内，刺激我们必须转变观念，积极学习国外先进的管理思想和工具。特别是在涉外工程或合资工程项目建设中，如果不能很好的与外国业主的管理模式相融合，将不能很好领会业主的管理模式，在项目的实际实施过程中将处处受制，增加项目的实施和管理难度，并大大降低企业的国际市场竞争力。由于我国仍沿用着传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和方法，在短时间内很难达到三者的统一。为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形势下的工程管理和决策的需要。所以，在市场经济和国际化趋势向我们滚滚袭来的当前时代，市场竞争、优胜劣汰的潮流势不可挡，我们要虚心学习国外先进的工程项目管理经验，痛下决心，对自己已有的体制进行脱胎换骨的改造，只有这样才能经得起这场大潮的考验。

第7篇：公司管理模式论文范文

关键词：高等院校；学生组织；企业化管理模式；探索

高校学生组织具有双重的角色，既是学生的代表，同时也代表了校方，因此，在沟通学校与学生之间问题的过程中，学生组织应找准自己的定位，充分发挥自身的作用，辅助学校进行有效的管理。

高校学生组织运行现状及存在的问题

1.学生组织不能协调好工作活动与学习

学生组织的成员会受到来自不同方面的压力，尤其是学生组织的骨干成员，他们会受到学习、交际、活动任务、经济等各方面的压力，导致他们在学习或者策划活动时候力不从心。心理承受能力较弱的学生就会出现放弃或者是应付工作的情况，一部分成员刚开始工作时抱有高度的热情。

2.学校忽略了对学生组织的管理与指导

部分高校的领导对学生组织不够重视，对学生组织尤其是学生社团，缺乏一个专门的完善的学生组织的指导与管理机制，一些高校甚至完全没有制定学生组织相关的规章制度，任其自身自灭发展。在学生组织进行干部的选拔时，由学生自己做主，没有一个统一严格的选拔标准，缺乏对学生组织的考察，选拔上的学生干部未经培训考核就直接上任，其办事能力以及办事效率都较低，没有充分的发挥学生干部的重要作用。此外，随着学生组织的日益增多，校园活动越来越频繁，但是校团委对学生组织的管理与指导都缺乏专业性，存在着严重的懈怠，致使一些活动的开展没有达到理想的效果，管理效率也不尽如人意。

3.学生组织策划的校园文化活动效率低

学生组织没有对校园活动进行整体的规划与协调，使得校园文化活动充满了随意性与不确定性，还会出现活动时而稀少时而密集的状况，难以达到很好的平衡。学生组织的成员缺乏灵活的应变能力以及紧急事件处理能力，不能很好地把控好校园活动，知识活动的质量严重下降。此外，学生组织在策划举办校园活动时，没有深入的调查学生的具体状况，没有根据学生的实际需求与兴趣爱好来开展活动，打击了学生参与的积极性，致使活动效率低下。同时，学生组织在进行活动方案的策划时，未对基层的组织人员进行有效的协调与控制，也未充分挖掘人员的创意想法，导致基层组织及人员无法发挥其积极的作用，影响了活动整体的创新性。

4.缺乏完善的绩效评价与激励机制

大多数高校中的学生组织都没有一个完善的绩效评价与激励机制，学生组织的指导老师没有深入的了解学生组织平时的工作情况以及工作状态，一些学生干部会出现浑水摸鱼、马虎应付的状况，极大的影响学生组织整体的工作效率。由于缺乏完善有效的绩效评价机制，不能对学生组织的相关情况做出有效评价，便缺少了合理的参考标准，进而很难实施公平公正的激励机制，这样会打击学生组织成员工作的积极性，影响学生组织整体的影响。

5.学生组织缺乏人力物力的投入

许多高校的学生组织都普遍面临着人力物力严重缺乏的困境，其经费、活动场地以及相关设备都严重紧缺，不能很好地保障活动的策划与开展。部分高校由于缺乏对学生组织的重视，没有对学生组织进行人力物力的投入与支持，学生组织只能通过向校外的一些社会组织进行广告、宣传等商业活动来赚取活动经费，而对学生组织中优秀成员的表彰也只能从少量的活动经费中扣除一些。此外，除了学生会以及研究生会等组织外，其他的学生组织都没有专门的办公场所，一些学生组织在开展活动时仍需要为借活动设备而发愁，严重的影响了活动的效率。

高校学生组织企业化管理模式探索

高校学生组织的企业化管理模式，主要是指在先进的企业文化和企业管理理念的指导下，对学生组织进行有计划有目的的管理和指导，将其培养成面向社会的综合性极强的全能型人才。

1.搭建企业化的组织架构

高校学生组织形式主要学生会、社团联合会、分团委、学生社团等，这些组织之间具有各自独立又相互联系的关系，为了进一步使各组织之间更加的协调，应利用企业化的管理模式对学生组织机构进行整合，具体来说，主要从三个方面入手：第一，构建“一核心两条线”的管理模式。由于学生组织的机构较多，多个部门之间存在着职能交叉、分工不明以及多头管理等各种问题，因此应采用企业化“一核心两条线”的管理模式，明确学生组织的核心决策层，即由学生会主席、副主席和校团委相关人员组成的核心决策层，对学生组织的整体工作进行全面的把握，然后往下分为两条主线进行各个部门的管理。第二，将冗余部门撤销，精简机构。对一些职能相似或者是职能重复的部门进行精简或者合并，使各个部门都能够各司其职，进一步提高工作效率。第三，实现资源的优化配置。为了避免各部门之间资源的浪费，应对资源进行统一的配置与管理，进行优质资源的共享，实现资源的回收利用，节省经费。

2.实施企业化的工作流程

将企业化的工作流程引入学生组织管理工作中，不仅能够有效地控制学生组织各项工作的开展，还可以有效地整合各个部门之间的资源，从整体上大大提高学生组织工作的效率。具体来说，可以按照企业的工作流程，即先计划审核、后执行总结，开展学生组织各项工作，由部门先向办公室秘书处提交学年的计划，进行初步审核，审核通过后提交工作会议讨论并形成实际。在开展校园文化活动前，要严格按照相关的工作流程，使各部门共同协调，最大限度地发挥各部门的优势。

3.进行企业化的人力资源管理

（1）制定学生干部选拔制度。在企业的人力资源管理中，员工的招聘与选拔时非常重要的环节，对学生组织中学生干部的选拔可以参考企业人才选拔的流程进行。首先是要对学生组织目前的状况进行深入的分析，对未来的发展目标以及发展需求作出详细的规划，然后再规划并确定学生干部选拔方案，具体可以将选拔过程分为提交推荐或者自荐表，进行初步的筛查，然后在经过民意调查进行进一步的筛查，筛查后开展面试与笔试，并进行小组讨论，然后经过竞选、试用、最终确定录用。这种选拔方式充分的体现了公开性与公正性，不存在任何的内部任命或者内部推荐行为，使更多的优秀学生人才浮出水面，充分的发挥自身的能力。（2）制定学生组织成员绩效考核制度。企业的绩效考核与高校的绩效考核存在着一定的区别，企业进行绩效考核的主要目的是为升职加薪作为参考依据，而学校的绩效考核则是为了选拔优秀的学生干部，更好的协助学校进行教育活动的开展。因此，在制定学生组织的绩效考核制度时，应充分考虑学生的实际状况，全面的把握学生的工作能力、综合素质等，进行全方位综合性的考核。具体来说，第一，考核要有不同的衡量指标，如从学生的道德品质、工作能力、团队协作能力、学习成绩、政治素养等各方面进行考量，而不是从单方面考虑。第二，绩效考核应通过多渠道进行考核，如可以分为基层学生评定、同级评定、老师评定、学校领导评定、自我评定等等，综合不同的评定结果来考虑。第三，绩效考核应多阶段且多方式的开展，如可以将考核定为每个月度、每个学期以及每个学年进行分阶段的考核，而不能局限于某个阶段；同时还要采用多种考评方式，如现场述职、纸质打分、材料总结。通过综合性多方面的绩效考核，进一步选拔有能力有责任心的学生干部。（3）制定学生组织成员培训制度。将企业培训制度应用到学生组织的培训中，应注重对学生综合能力的提高，根据学生的实际情况以及发展需求，对学生的人际交往能力、团队协作能力、办公软件的使用能力以及综合素质等各方面进行拓展培训，使学生通过培训能够更好地进行毕业后的职业生涯规划，明确自己的目标与发展方向，增强自身的团队凝聚力以及工作责任感，进而从整体上提高学生组织工作的有效性，使学生组织更加稳定有序的发展。

高校学生组织是学校与学生之间沟通与信息传输的重要纽带，是学校教育与管理中不可或缺的一部分。对学生组织进行企业化的管理，能够进一步提高校园文化活动的质量与效率。但企业化的管理模式在高校学生组织管理中的应用存在一定的局限性，需要不断地探索和实践，寻求一种最合理最有效的学生组织管理模式。

作者:刘海波 单位:辽宁锦州

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第8篇：公司管理模式论文范文

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第9篇：公司管理模式论文范文

论文摘要：目前，我国物业管理市场蓬勃发展。社会对物业服务的需求不断扩大，然而，如何在降低物业服务企业运营成本的同时又能将服务质量提高，是物业管理行业一直探讨的问题。本论文立足于物业服务企业的角度，提出物业公司盈利多元化的一些具体实施方法。

论文关键词：物业服务；多元化经营：盈利模式优化

目前，中国的民营物业服务企业普遍存在着企业规模小。难以发挥群体优势，物业管理服务费用标准和收缴率偏低等问题，尤其是以管理住宅为主的企业，导致物业公司长期低水平运营，服务质量无法有本质的提高，形成了阻碍物业管理发展的“恶性循环”。而且许多企业存在着经济效益差，亏损严重等问题，使物业管理企业长期处于收不抵支、难以吸引高素质人才、竞争能力差、无发展后劲的状态。

为了使物业服务企业能摆脱经营上的困境，就必须在经营管理模式上有所完善、创新、突破。本文就物业服务企业多元化的经营模式，改善目前物业服务企业的经营现状，使其能得到长足的发展问题展开讨论。

一、物业公司业务扩展的必要性

目前，我国物业管理市场蓬勃发展，社会对物业公司的需求不断扩大。据2008年年底不完全统计，我国物业管理企业已达20000家，从业人员达到几百万人。同时，经济的快速发展催生房地产市场的格局发生了重大的变化，从以往的中小型物业，发展成为大型、商住两用型、高档社区型等多形态的地产模块，这就使小区业主对物业管理的要求随之升高。而物业公司提供的服务能否满足业主的需求进而创造公司利润，成为摆在物业公司面前的一道难题，因此就需要物业公司从最初简单的常规服务扩展到全方位、多层次、多领域的服务，以应对不断增长的市场需求，提升自身服务的品质，以实现满足业主需求多元化与经营利润不断增长的双赢局面。

二、物业管理多元化经营的具体实施

传统意义上的物业管理，至今仍影响着物业公司的经营模式，“物业管理”这一概念，既是一个新生事物，却又拘泥于固定经营模式的一种产物。物业管理的核心就是“服务”，物业公司要满足业主不同的需求，并且把常规服务拓展到全方位、多层次、多领域的服务，就需要物业公司在物业管理中实现两种规模化经营方式，一种是外延扩大再生产方式，表现为外接整体楼盘进行全委托管理，即管理面积的扩张；另一种是内涵扩大再生产方式，就是通过拓展服务范围、延伸服务领域来增加业务，例如开展代收代缴的收入、特约服务的收入、受托经营的收入和咨询服务的收入等。拓展途径为：①专业技术的对外扩张(如成立清洁、机电、消杀、专业公司等)，向社会提供专业技术保障；②提供物业管理顾问、咨询、培训等；③各种形式的有偿服务和经营，如家政、中介租赁等等。

1、为业主搭建消费平台。作为全新的经营模式，网络推广不失为一个好方法，物业公司可以搭建一个整合各种资源的平台在餐饮、购物商场、专卖店、日常用品店等行业，找到口碑较好的企业，与其建立合作伙伴关系，通过物业公司搭建的平台，业主在所加盟店中购物可以享受相应的折扣，这样既可以为企业提供相对稳定的消费群体，也完全可以通过这些企业对外扩大物业公司的自身影响力，并且在这期间物业公司可以得到相关的提成费用，或依托双方的现有资源做到优势互补，信息传递和广告在保证物业公司的经营收入的前提下，通过这个平台使得物业公司、居民、加盟企业都得到了相应的好处。与此同时，在社区网上增加一个新的板块，提供其加盟店的最新信息，供居民浏览参考，使居民可以最快的了解到加盟店的信息。

2、开办代购飞机、车船票等业务。对于部分商住两用型住宅或中高档社区的业主，由于其工作或生活的需要，可能需要经常性的往返于国内或国外，因此对机、车船票的购买要频繁一些。而社会上的专业票务公司良莠不齐，花费大量的时间买票、订票会占用一些经商业主的精力和时间。因此物业公司可以在获得有关方面批准后，在这方面开展有偿服务和经营，成立社区购票代办点或引进购票代办点，满足业主购票方面的需求，而且物业公司集体购票在时间和效率上会形成较大优势。

但是，物业公司并非专业的车票代购中心，同时，网上票务订购业务的兴起对该服务的形成产生相当大的影响。因此物业公司代售飞机、车船票等业务的开办比较适合大中型社区，小型小区居民数量相对较少，导致代购票务的业务相应减少。代购量的减少。一方面加大了物业公司与各个客运部门谈判的难度；另一方面，代购量不多将导致物业公司很难从中赚取一定利益，物业公司会考虑其中的机会成本而做相应的取舍，而大型的社区不存在此类问题。代购收益按照所在地的代购票务的市场价，制定略低于市场价的代购价。

由于国家严格控制，代购业务如果得不到批准，小区物业公司可以与铁路部门协商，在小区引进具有火车票出售资格的火车票票务中心或者由物业服务人员收集小区业主购买票务信息然后由物业公司去火车票售票点购买。

3、雨伞的免费发放。雨伞是人们日常生活必不可少的用具。赠送雨伞将在无形中帮助物业公司拉近与业主的距离。物业公司可向业主分批派发印有不同商品或服务的广告的雨伞。新颖独特的雨伞可以不仅提高的雨伞的使用率，达到良好的宣传效果，还能增加业主对物业公司的信任。

这种途径的赞助资金是物业公司通过与其他商家的谈判而取得的非物业服务性质的收入，所以这笔资金的所有权可以归物业公司所有并归其自主支配。

4、小区户外电子广告牌。电子广告牌可以图文并茂地传达信息，并具有滚动播放功能。物业公司可购买户外电子广告牌并安装在小区合理位置，用以预报天气变化、报告城市交通状况等信息，提醒业主出行时注意天气变化，选择好的行车路线等。同时，户外电子广告牌也是一种良好的广告媒介。物业公司可以在电子广告牌中引入滚动广告，以维持电子广告牌的正常运营，同时实现盈利。户外电子广告牌的使用很大程度上给予业主生活工作方便，拉近物业公司与业主的距离。

以上例子可知，物业公司扩展多元化业务并不是轻而易举的事情，每一项业务的推出都需要把有关规定的限制、盈利点、困难和问题考虑充分。当然，物业公司还可以使用小区内的丰富资源进行业务上的扩展从而达到盈利上的多元化。

三、多元化经营带来更深层的思考

我国物业行业具有物业服务企业数量众多，经营和管理的方式相对落后的特点。尤其是针对住宅物业服务，由于科技含量少和服务手段的落后，许多方面的服务质量达不到业主的要求，继而产生业主拒缴物业服务费的普遍想象，物业服务企业为维持经营，往往选择采用提高收费标准或者降低服务质量以维持生存，导致许多物业服务企业与业主纠纷多、矛盾不断升级，形成恶性循环，直至退出项目。本文提出一种经营管理模式可以缓解物业公司与业主之问的矛盾，并开拓物业公司在盈利多元化上的思路。具体的实施就是：

这种管理模式一方面是物业公司通过对小区内的业主共有资源的运营，如商业广告的；商机企业引进：如咖啡店营运等，通过不同的方式确定收益模式和收益途径。由此得到收益的渠道；另一方面，在进行此项运营活动之前必须与业主或业主委员会签订合约，得到对住宅物业共有部位运营的许可和盈利分配方案。从这两方面提前化解物业公司与业主之间存在的矛盾点。采用此种管理模式，必须从以下三方面进行事先详细约定：

1、约定共有资源的使用范围。所谓社区共有资源的使用约定，就是对物业公司使用的共有资源的范围进行界定，并由业主对物业公司使用共有资源的途径和方法提出建议并进行监督，明确哪些共有资源允许经营，哪些种类的经营可以进入小区，以保障小区业主的共有权益，防止物业公司过度使用公共资源，降低小区的居住舒适度，确保业主良好的居住环境。

2、建立合理的财务运作方式。建立合理的财务运作方式，主要控制点有三个方面：一是物业公司必须提前和业主约定对共有资源的经营收入中，用于小区物业管理费用占整个收入的最低比例，防止物业公司为牟取私利，过度利用社区资源或降低管理费用，从而激发矛盾。二是物业公司应该定期向业主公开收入来源信息，达到财务信息的共享，保障业主的知情权。三是对这部分收入的监督管理必须形成有针对性的财务监督制度，物业公司与业主委员会要保持及时有效地财务信息方面的沟通。

3、协商机制的预先制定。由于小区业主居住位置的不同以及各业主对生活环境的期望差异，共有资源在使用过程中可能会导致部分业主的不满，为了处理不同业主的意见及可能会出现的纠纷，所有的经营行为必须与业主委员会或业主代表达成高度一致，同时。物业公司与业主之间必须建立一个有效的协商机制，使双方在处理矛盾时有据可依。协商机制该如何制定，就需要针对小区特点进行磋商，这也是对物业服务企业管理运作能力的考量。

四、新型管理模式的优化

物业管理是服务行业，因此，服务水平的高低、服务技术的好坏、服务内容的规范，就成为业主评价物业管理水准的重要标准。但是，业主往往忽视了另一个方面，那就是“管理”也能够给业主带来巨大收益。物业管理的基本内容，就是对社区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护环境卫生和相关秩序。照这个概念看来，“物业”并不包括人，也就是说，物业管理主要的内容是管理物业，而非管理人。明白这个概念，我们就不难看出，物业管理的本质，就是针对物的管理。而由于所有的物都是由人使用，所以，物业管理更离不开对人的服务。物业管理在中国发展了二十余年，最初是作为房地产售后服务的特征而一直保留了下来，在借鉴了国外发达国家的“物权产业管理”等概念后发展而成。现今我国物业管理要想打破传统模式，发展创新，就需要引进多元化的经营和管理模式，而多元化经营和人性化的管理是一对双生子，彼此共通共融，缺一不可。

在物业多元化经营当中，由于很大一部分利益涉及到对物业小区共有资源的利用，例如需要使用电梯两侧张贴广告，利用墙体进行墙体广告等等。这部分的广告收益涉及到共有资源的使用，在某种程度上会降低社区内业主的居住质量。

如何提高业主的居住舒适度，同时又能提高物业公司盈利水平呢?下面的利益平衡机制很能说明问题：

一方面，业委会可以很精确的限定物业公司对共有资源的使用范围和使用方式。这样就使其保持在一个合理的水平之内，对业主的生活舒适度不会产生本质性影响。另一方面，物业公司在对共有资源进行多元化经营的结果是增加收入，这样，业主交纳的物业管理费将会有所减少，因而对经营的心理抵触就会减少，双方的利益在这一点上达到一致，就会减少因为物业管理费难以收取而使物业企业退出小区管理的现象。第三，共有资源的合理利用，也可以为本小区内的业主提供生活上更多的便利、便捷，有利于提高居住质量。

物业管理作为一种无形服务具有自身的一些特点，而这些特点要求物业服务企业最好能够提供长期稳定的持续服务：①综合性，物业管理服务不仅包括物业共用部位和共用设施设备的维修养护，而且包括对物业管理区域内绿化、清洁、交通和公共秩序维护等内容，服务内容复杂；②持续性，与一次不同，物业管理服务的提供是一个持续的不间断的过程，物业服务企业必须保证物业共同部位的长时间完好和共用设施设备的全天候运行；③稳定性，严格的不动产登记制度和物业产权变更的高昂成本，使得物业服务业与其他服务业相比，业主具有相对稳定的特点，需要双方就物业的保值增值更好的沟通和协商。