薪酬管理方法精选(九篇)

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第1篇：薪酬管理方法范文

关键词：供电企业；能力评价；薪酬管理

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）09-0048-02

薪酬制度能否发挥应有的激励作用对于供电企业的发展至关重要。而传统的薪酬设计方案对于激励供电企业员工的局限明显，一种新的薪酬设计体系―基于能力评价的薪酬管理方法和体系便应运而生。基于能力评价的薪酬体系适应了知识经济的要求，促使供电企业员工自身能力的不断提升和发展，对员工本身和企业来讲都大有裨益。

一、传统薪酬管理方案在激励供电企业员工方面的局限性分析

1.基于工作的薪酬系统的局限性分析。基于工作的薪酬系统中，工作评价是最常用的决定员工报酬水平的方法。在传统岗位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，员工薪酬提升的前提是职位的提升，在扁平化组织普遍存在的今天，这使得供电企业员工的薪酬提升变得困难，也与供电企业员工希望用薪酬作为肯定他们能力和绩效的意愿相违背。

2.基于绩效的薪酬系统的局限性分析。在个人绩效薪酬制度下，员工们获得的报酬主要取决于个人努力所创造的绩效量化的指标。在供电企业奖励金额有限制的情况下，容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相学习他人的有益经验，导致合作水平较低，影响员工在组织中个人关系的发展。当今供电企业面临着更为复杂多变的市场环境，企业在一种动态的环境中为获得竞争优势需要更灵活的组织结构，需要员工具有更高的能力，承担更大的责任，解决更复杂的问题，以绩效为主的薪酬方案却无法让员工直接看到能力提升带来的好处，高的能力并不能受到激励。

二、供电企业能力评价体系构建

1.H供电企业简介。H供电企业成立于1978年，是国家电网公司所属、由省电力公司直管的大型供电企业，目前共管辖五个县市电力局、六个专业管理所、三个营销中心和一个直一个代管县电力公司。

2.能力素质模型的构建。H供电企业从技能、知识、职业素养三个层面对能力素质模型进行构建，具体内容（如图1所示）。

H供电企业从三个层面来构建能力模型。第一层是H供电企业全员通用能力模型，即公司所有员工都要求具备的能力，包括基本技能、基本知识、基本职业修养三方面内容；第二层是各职类能力模型，即一个职位类别内的各相似岗位都应该具备的能力，是区别于公司内其他职位类别的能力；第三层是岗位专业能力模型，即一个具体岗位需要具备的特定能力，是区别于一个职位类别内部其他具体岗位的能力，例如人力资源部的绩效管理专责岗位需要具备绩效管理知识、倾听理解能力和细心等。公司以素质词典为基础，结合各个职类特性，分类设计能力要素调查问卷，并对调查问卷进行统计分析，最后依据分析结果、结合公司目标要求建立科学合理符合公司实际的能力模型。

为了选取隐性要素评价指标，H供电企业在本部发放了《本部职员能力素质要素评价指标调查问卷》，根据精简、关键的指标选取原则和调查统计数据显示，从25个隐性要素指标中提取了 8个公认度高的评价指标，最终确定了公司两级本部职员的能力素质模型（见下页表1）。

综合考虑公司薄弱的能力素质评价管理基础，所以对8个二级隐性指标采用360度灰评价法。选定的4个角度的评价主体通过填写员工隐性能力素质评分表，对评价对象的8个二级隐性指标进行1～5分的评价打分，从而获得这些二级隐性指标量化的5分制原始数据。H供电企业本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1～7级，分别服从参评职员总数的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的强制正态分布比例；公司下属基层分子公司本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1～5级，分别服从参评职员总数的10%、15%、50%、15%、10%的强制正态分布比例。

三、能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用

能力素质模型在薪酬管理分配中的应用主要体现在如下两个方面的内容：分别是价值评价体系以及价值分配体系。首先，价值评价是指对企业中每位员工的贡献和素质潜力予以评价。其中对企业员工的素质潜力进行评价的目的是为了向员工提供人力资源管理开发内容与方法，而这些内容与手段是面向未来的，它与员工的职业发展与生涯规划相关，并为其提供帮助，使员工自身的人力资本实现不断的累积与增值，终身就业能力得到持续性的提高。其次，价值分配体系是建立在价值评价体系的基础上的，只有在完成科学的价值评价之后，价值分配体系才有意义。价值分配的目的是满足企业员工的多样化需求，回报员工对企业所做出的不同程度贡献，它采用的手段与方法是设计多元化的价值分配形式，具体的价值分配形式包括：各种荣誉权力、发展机会、基本工资、奖金补贴、福利待遇、附加社会保险、期权、股权等。

在薪酬管理分配方面，H供电企业将能力薪酬作为整个省电力公司薪酬体系中的一个补充模块，对员工的岗位工资模块进行小幅度的修正与微调，与绩效工资模块相辅相成、各有侧重。各基层企业及其各级组织可以根据员工能力素质考评维度分别设立相应薪酬项目，也可以设立一个整合的能力奖酬项目，打通能力素质考评结果的应用通道。譬如，设立专业知识奖，把专业知识的统计量值或考评分值、等级赋值作为该奖酬的核算因子；设立能力素质津贴，把工作态度或技能评价分值或等级赋值作为该奖酬的核算因子。一般而言，能力统计量值、考评分值或等级赋值的准确度、公信度高，则其调整薪酬的力度大，基层企业要循序渐进地调整薪酬差距的幅度。在能力素质考评初期，应将薪酬差距幅度控制在20%以内为宜，随能力素质统计考评机制的改善逐步加大调整薪酬的力度。

四、小结

随着中国电力体制的改革，对供电企业的管理水平和员工素质的要求越来越高，如何提高员工能力与企业竞争力，这给电力行业的管理提出了新的挑战。因此本文结合电力行业特点分析了基于能力评价的薪酬管理体系的重要性，梳理并优化了能力素质模型的构建流程、技术及方法，探讨了能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用方法。

参考文献：

[1] 彭剑峰，饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

第2篇：薪酬管理方法范文

分组导生策略在提高教学有效性方面是有益处的，但运用不当也会导致无效教学。教学做课堂重在“做”，针对如何激励“做”，提出了“众筹奖学金”的新思路。在监控“做”的效果方面，提出了利用《组员考评周记》反馈的改进办法，以期给同行们予以借鉴。

[关键词]

分组导生策略;众筹奖学金;方法创新

学生学习，不只是对知识的学习，更是要有能将学到的知识转化为相应技能的能力。而多“做”会是一种好方法，它是形成新知的主要途径。心智技能的取得，必须通过内部语言在人脑中形成心智活动才能取得。而在技能教学中，先做后讲，会更利于促进认知的内化过程，即老师在堂上“做中教”，学生在堂上“做中学”。

一、分组导生课堂管理策略有利于大班环境下的有效教学

当一个教师面对大班教学时，仅仅把“教学做”的内容准备充分是远远不够的，“做”是关键。除师资自身素质外，任务能不能被“做”，能否按时、按质、按进度“做”，都会影响教学效果。对“做”进行激励，对“做”及时检查、监控和反馈，在达成有效性教学的过程中尤为重要。分组导生策略，可以让一名教师在多名导生的辅助下，完成课内外的教学辅导、检查、评价、反馈等工作。具体做法是：①将5-6名学生分为一个学习小组，课堂上就近入座，利于互助学习。②经一段时间的观察后，根据“组内导质”的原则，进行优秀导生的选拔与分配，好差生搭配。③教师布置与示范“做”的任务后，重点关注导生能否顺利完成任务。④观察导生辅导组员的行为，教会导生“教”组员的技巧与方法。分组导生的课堂策略，除了可以促进教学效果外，还能培养学生的综合能力和组员间的团队精神。导生对组员的管理跨度越大，证明其能力越强。导生的语言表达能力、沟通协调等方面也能得到锻炼。同时，在学习共同体的“教”帮中，产生个人荣誉感与成功感，促进情商的增长。组员间信息交流，可以顺利完成任务，还可以通过适当的小组激励措施，小组间的对抗竞争，使工作任务完成得更有质量。现代教育理念告诉我们，教育是对话、教育是合作、教育是学习共同体。分组导生制的教学方法正顺应了这一潮流。学生在“做”中有自己与自己的对话，即做中的反思；学生在“做”中有与教师的对话，即教与传授。对话还是学习共同体中的对话、会与不会的人的对话，及具有不同思想差异的人之间的对话，最后撞击出创新火花。分组导生策略为教育中“对话、合作、组成学习共同体”提供了肥沃的土壤。

二、分组导生策略的实施现状

由于不太了解学情，随意分配组员，很可能在执行分组导生策略时失败。要求同组人就近入座，只初步解决了及早发现旷课的情况。如果不幸遇到全组都是差生，“做”任务时，由于无人可充当导生，“做”的进展会很慢，逐一答疑，工作量大，效果也不好。时间久了，差生容易失去学习信心。因此，如果不能及时管控，放弃面变大，情况会变糟。采用“连座”奖罚分的制度，最初是有效果的。当其一组员不能得分，而导致其他组员失分，会承受思想压力。但执行一段时间后，会有一些基础差、学习态度有问题的组员采取逃课的方式，回避连座扣分制的惩罚。因此，“教学做”课堂上的过程考核，会遇到阻力。尤其是临近期末时，被考核的内容更综合，难度加大。逃课变得更严重，最终影响小组合作学习、过程考核的实施效果。

三、对分组导生策略的改进之一：众筹奖学金激励措施

教学做课堂能否发挥有效性，关键是在“做”，更要注重对“做”的激励。我们尝试着为学生创设职场环境。由于具有良好技能、工作态度认真的人应该受到企业器重，也应有更多的经济回报。基于这种假设条件，在课堂教学中设计了“20元众筹奖学金”的激励政策。

（一）“20元众筹奖学金”激励政策的由来

“众筹奖学金”为什么被设计为20元？导生的月奖金是组内其他成员支付的，如果有人一次也没当过导生，也没成为优秀组中的成员，一个学期有近4－5个月，每月每生付给导生的奖金是1元，则5个月是5元。假设每个月小组总分排名总位于后50%，给优秀组的奖励金每月每生为1元，则为另一个5元。再考虑到组内进步奖与组间进步奖的因素，会产生另外2个5元的效应，因此，我们设计了“20元众筹奖学金”。小组数的设计最好是选双数，单数小组的话，可能无法执行。如果一个学期的月份数达不到5个月，则会有余款，总余款可在学期末平均发还给每位同学。

（二）众筹奖学金的具体实施步骤

运行前，先向学生告知得分规则及奖金分配规则，无记名投票方式决议是否采用。硬性推行可能会造成不良效果和学生的反感情绪，推行前必须得到90%以上同学们的赞同。导生的选拔与建组。如果有条件的话，查看上学期末的综合成绩排名情况，优秀者被选为各组导生。也可以让互相了解学情的同学投票竞选导生，票高者入选。还可以本人自荐，由组员选人，凡达到组员人数标准的，均可成组。一般组内人数控制在5－6人左右。组内成员的组合原则，应本着优秀学生不能过于集中的情况来决定，好、中、差的人组合在一起，以创造将来考核成绩时公平的环境，同时也可以让每个差生有机会得到好生的帮助。奖金的筹集与管理。每个同学于学期初人均上交20元，作为奖学金基金，由学生指定专人统一记账及管理，奖金使用和筹集时均应有详细的记录。因为我们采用这种方法是在会计专业的班级中，所以这种方法还能训练管钱者的记账技能，培养认真仔细的工作态度与职业习惯。可以通过四种途径取得奖学金。过程考核的评分结果，一个月公布一次排行榜。分别评出组内优胜奖、组间优胜奖、组内进步奖、组间进步奖。1.组内优胜奖。组内得分最高者，将成为下一个月的组长（导生），同时可以获得组内其他组员上交的奖金，人均一元。2.组间优胜奖。将大班分为双数个组，组总分排名在前50%名次内的均可以获得组间优胜奖，其奖金来自于位于后50%名次的各组，人均被罚一元。3.组内进步奖。第一个月排名最后的同学，只要在下个月PK掉一个同学，不再是最后一名，则进步的同学将得到来自于PK失败的同学的奖金，每人次1元。4.组间进步奖。第一个月总分排名最后的小组，只要在下个月PK掉其他组，则根据其上升的名次，被PK失败的若干小组，每个组员均向进步组支付1元奖金。小组及个人平时考核积分的计算方法。平时课堂上过程考核应做到经常化，内容包括理论方面和技能操作方面的，根据任务难度大小，分设不同的分值。个人得分可以是老师点名回答问题取得，也可以是让小组共同完成任务取得，还可以是组员互查后给出评分。为了公平起见，老师应及时抽查组员任务完成情况的真伪。评分人应认真给被评价人分数，被评价人发现评分人的评价不正确的，由老师或所有组员认可后，可对评价人进行扣分处罚。通过这种管理方式，约束了评价人不认真评价的行为。认真上课做任务，可以得分；如果逃课不来，则会被倒扣分；正常请假的不得分，也不扣分。采用这种方法的另一个好处是，旷课前有人会想，不来会被扣钱，把不好好学习这件事给自己带来损失的感觉放大了。

（三）推行众筹奖学金激励措施的意义

有趣味的“众筹奖学金”，能激励更多的同学争当导生，以当导生为荣。同时，也形成了越来越多的人，愿意好帮差，帮到人的越多，获得的奖金数也会更多。对于组的激励作用也是明显的，每个小组都想当优秀组，自然会争先恐后地学习。设计20元奖励金，还有一个原因是，对于在校学生来说，需承担的经济压力不大。奖学金计划促成学习中你追我赶的学风，还能体验能者多劳多得的职场氛围，提升竞争的意识。

四、对分组导生策略的改进之二：构建小组考评反馈机制完善过程考评

过程考评做得好，既能反馈学习情况，又能起到激励学习的作用。过程考评参数可由以下几部分组成：①指派专人完成任务时，可获得老师评分。②布置任务后，由导生协助检查组员，并对组员评分。③还可以是组内成员互查互评分，组间交换互评分。为避免过程考评的“人情分”，可采取相应的课堂监督措施。教师当堂抽查，遇到虚高评价的，将最低分作为全组所有成员得分。遇到误评低分的，提高被评人分数，对评阅人进行扣分处罚。为了利于评分的公平性，不论是导生给的评分还是组员间的互评分，都应在组员评分表中有签上评分人姓名，以明确责任，监督诚信。对于评分过高，除了罚分外，还应有加重任务的处罚，直到学生“做”会为止。严肃考评机制，利于再现真实的职场环境，让学生亲身体验到认真做事的重要性。教师抽查组员，只能了解部分学情。而建立《组员考评日志》，就能调动全员来参与教学反馈的工作。开课前，每个小组的导生保管一本《组员考评日志》。其应记载的内容包括：小组成员名单，各组员回答老师提问的成绩及被问内容的记录；互评时的评分记录及评分人签名，被检查的任务项目名称，每次被考核时未掌握的知识点与技能点。评分人应督促被评人及时更正错误，完成更正工作了，也应有记录。反馈日志的填写人不仅限于导生，也可以是互评时的评分人，还可以是自己。例如：写想知道的其他与课程有关的问题，以及想探知的其他问题。任课教师每周查阅一次，就能及时了解学情，及时在教学中改进调整。

作者：杨映玲 单位：武昌职业学院

参考文献：

[1]余浩.教学做合一论[J].高等教育出版社，2012（12）.

第3篇：薪酬管理方法范文

 

关键词：内部公平性；外部一致性；薪酬设计  

    一、我国薪酬管理存在的问题 

    1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度，仍没有完全摆脱平均主义的影响，工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大，员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现，无法起到激励作用。 

    2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查，对同一类岗位的市场价格，以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值，更多的是考虑原有的行政级别。 

    3.薪酬结构存在缺陷，内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位，其固定收入和变动收入的关系应该如何，同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置，职位晋升之后应该做何种薪酬定位，大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的，但员工却感觉不到。 

    4.缺乏薪酬沟通与反馈，企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中，还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训，加强与员工的有效沟通，使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样，才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础，更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。 

    二、薪酬管理中应遵循的原则 

    1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与，员工了解怎样选择报酬，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，有着内在激励的作用。 

    2.坚持外部一致性，内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论，好的薪酬方案一定是公平的，国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。 

    3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提，将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感，最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法，其中来自于工作本身的责任感，成功感，荣誉感是相对较为持久有效的。

    三、以合理的薪酬设计，解决薪酬管理中部分问题 

    1.制定薪酬政策—明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时，要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰:本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。 

    2.职务说明书—描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向，强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向，与组织变革相适应，与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。 

第4篇：薪酬管理方法范文

摘要：薪酬管理是企业人力资源管理中工作中的核心环节，同时也是企业留住、吸引人才的关键所在。分析中小企业薪酬管理中存在的问题和不足，通过在企业薪酬管理中引入标杆管理方法，为中小企业薪酬管理的改进与完善提供借鉴。

关键词：标杆管理 人力资源 薪酬管理

标杆管理亦称基准管理，由美国施乐公司20 世纪70 年代末率先提出，后经各国企业不断应用、总结并加以规范而形成的一种新的现代化管理方法。它本质上是一个定点赶超的学习过程。通过寻找和确定对象，研究其优秀的管理实践，并把关键绩效指标和行为与标杆进行甄别比较，分析差距和成因，进而对企业关键业务流程进行改进和再设计以改善企业的经营业绩。薪酬管理是企业人力资源管理工作中的核心环节，也是企业吸引人才、留住人才的关键所在。长期以来，我国中小企业一直面临着人员流动率大、人才留不住的人力资源困境，因此，研究如何设计有利于中小企业发展的薪酬管理体系十分必要。

一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题

1.薪酬设计过程中主观性大，缺乏严谨的态度。多数中小企业缺乏完善岗位评价体系，在员工薪酬确定上，多由企业主主观地对现行市场的总体薪酬水平做一个粗略估计，参考下周围企业，然后根据这些情况主观地确定本企业员工的职级职等，发放员工的报酬。

2.薪酬设计粗放，缺乏总体上的战略规划。许多中小企业在初创阶段，对自身的长远发展战略思考不足，更考虑不到以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，仅仅将薪酬定位成本化。还有不少企业虽然已经意识到企业薪酬关系到高素质人才的吸纳、积极性与潜力激发等方面，但很少选择将薪酬管理作为其发展战略实施的杠杆。

3.薪酬设计结构单一，缺乏有效竞争力。广义的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两部分。外在薪酬即看得见的经济性报酬。内在薪酬则根源于工作本身，包括企业决策参与权、获得晋升机会等。目前，中小企业通常只关注到经济性报酬，而不重视员工的内在薪酬，有的甚至完全忽略。同时由于企业盈利水平有限，员工整体薪酬水平普遍偏低。在货币性薪酬本就缺乏竞争力的条件下，内在薪酬方面又不能给予足够补偿，企业薪酬竞争力明显缺乏，留住人才必然很困难。

4.绩效评估体系不健全，薪酬激励缺乏公平性与透明性。企业绩效评估体系是否科学合理，直接关系到评估的准确性和激励的有效性。大多数中小企业在进行企业薪酬管理的过程中基本上不存在健全的绩效评估体系，存在诸多问题，如指标效度低，标准过于模糊笼统，评估方式单一，定性有余，定量不足。有的企业甚至领导一言堂，根本就没有科学有效的员工绩效考核标准和方法。

5.员工的薪酬晋升渠道不畅，缺乏长期激励。中小企业员工的薪酬晋升渠道不畅，往往缺乏长期激励，一旦确定后，将来能否加薪，通常仅凭企业领导个人的主观意志，基本上没有一套固定完善的薪酬晋升机制。员工对自己的薪酬增长的预期不明确，工作主动性和积极性无法提高，使企业的经营和发展会遭遇瓶颈。

二、标杆管理在企业薪酬管理中的可行性

企业进行薪酬管理的最终目的在于通过设计一套符合企业经营实际的科学合理的薪酬制度体系，来更好地对员工进行激励，从而使企业经营目标得以实现。在设计科学合理的薪酬制度时，任何企业都不能闭门造车，相反，企业之间、行业内部的相互借鉴是必不可少的。对中小企业而言，进行企业间的对比和分析，找出自身存在的优劣势，进而进行科学合理的改进，这无疑就是一个粗略的标杆管理方法的运用过程。此外，标杆管理方法在企业管理实践中的普遍适用性使其成为中小企业薪酬管理过程中的一个自然选择。

1.标杆管理是一种战略性管理工具。标杆管理法使企业的衡量标准有了新的参照物，企业能够在战略角度上确定未来的薪酬目标，有效克服其他绩效评价方法的劣势。因此，即便不是着眼于赶超竞争者，企业也可以通过标杆管理明确所处的行业地位，找准适合本企业的中长期发展战略。

2.标杆管理是一种综合分析工具。企业薪酬体系中有的指标可以定量分析，有的只能定性分析，而且对指标有效性的测量也会受到多种其他因素干扰。标杆管理法能够克服单一定量或定性分析的缺陷，在进行薪酬设计时，通过参考先进企业的同类指标，可以较为直观、方便地找出企业自身存在的缺陷与不足，增强企业薪酬设计与管理的操作性。

3.标杆管理是一种绩效管理工具。确定员工薪酬水平时，要注意对每个员工的业绩状况和效率水平进行考核与评价。由于目标具体明确，标杆管理法可以增强薪酬管理的公开公平性，因而可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。通过将本企业薪酬结构的各个环节与先进企业进行比较，发现问题，找出原因并思考对策，进而促进企业薪酬结构改进。

三、运用标杆管理办法，规范和重新设计企业薪酬设计和管理

如前所述，标杆管理为企业薪酬管理提供了一个以外部导向为基础的全新思路。基于标杆管理的薪酬体系设计，就是根据企业人力、物力和财力状况，选定一个或若干合适的企业作为基准参照企业，将自身的薪酬管理过程与其进行比较，分析这些标杆企业的绩效形成原因，并据此设计并确定企业可持续发展的关键薪酬标准和改进策略，有效提升企业经营管理水平。

1.调查研究企业自身实际情况，确定标杆管理的方向

本文探讨的就是中小企业的薪酬管理问题，毫无疑问，标杆管理的主题就是要通过对标管理与学习，在本企业建立一套适合企业自身实际的科学、完善和有效的薪酬管理体系。

2.组成标杆管理团队，制定活动和任务时间表。

组成标杆管理团队，首先要确保团队内有足够具有专业知识的员工。进行薪酬标杆管理的团队至少应该包括这几类人员： 企业实际控制人、企业经营管理者（ 现实中，这二者往往为同一人） 、企业财务部门、各业务流程的管理人员、员工代表。紧接着，根据需要，综合考虑团队成员的时间空闲、专长及技能的多元化与互补性，制定详细、切实可行的活动和任务时间表。同时针对标杆管理过程展开薪酬设计、人力资源以及标杆管理方法等多方面的培训。

3.确定标杆管理对象。企业在进行标杆管理对象的选取时，应该有的放矢，必须考虑到自身实力，量力而行，根据企业实际和薪酬管理的环节需要进行选择。在确定标杆参照企业时应该考虑对标的实际情况，与标杆伙伴之间流程和组织结构的可比性，在自身薄弱环节与标杆企业相关方面进行比较和分析，查缺补漏，提高自身水平和层次。

4.标杆实施和系统学习。在实施过程中有步骤地进行持续的系统化学习是实施标杆管理的关键所在。在这个阶段，管理团队要找出弥补差距的最佳途径，设计具体可行的实施方案，并对其进行经济效益分析。因为薪酬管理涉及到全员的利益，因此方案制定后要经过几轮全员沟通，依据反馈的意见和建议确定最终的目标与方案。

5.监督、评价与提升。随着管理流程的推进，标杆团队要不断地对照最佳实践，对项目的改进效果进行监控、审核和评价。企业通常使用的薪酬评价方法有实时调查法、效果评价法和顾客满意度调查法等。如果没有取得满意的效果，应及时返回上一环节进行检查，找到原因并重新启动新的标杆管理过程，直至达到预设的目标水平。一轮标杆管理实践结束后，及时总结提高，确定下一个更高的对标目标，在时机成熟时进行下一轮的薪酬标杆管理，这其实相应地已经伴随了企业自身经营发展战略的实现。

四、中小企业薪酬管理中运用标杆管理应注意的问题

1.准确的定位，选择恰当的目标。企业在进行标杆管理的过程中，首先要确定一个合适的对标对象。特别是对中小企业而言，薪酬管理与设计直接关系到企业的成本控制，因此，一定要从实际出发，结合自身特点和发展阶段，了解自己的优势和劣势，因地制宜，扬长避短，切忌不顾企业实际、不顾企业间的可比性而盲目对标。

2.企业薪酬管理是一个持续的管理过程，企业应将其纳入日常活动进行长效管理，持续改进，推陈出新。

3.将标杆管理方法与其他先进的薪酬管理方法相结合。建立起一套科学合理的对外具有竞争力的薪酬体系，需要将标杆管理方法与其他先进的薪酬管理方法如目标管理、ERP 等相结合。

4.以人为本，形成标杆管理的共识。薪酬标杆管理团队应该及早认识管理实施过程中可能出现的效果、收益等方面的偏差，以防患于未然。在实施措施的细化上，企业要坚持以人为本，要搞好有针对性的培训与辅导沟通，既包括标杆管理方法方面，也包括薪酬设计处理涉及的考核和指标设计等技术层面，从而达成团队全体的共识。

参考文献：

[1]缪荣，戚志广.标杆管理在我国大型国有企业业绩考核中的应用[J].上海企业，2006（8）.

[2]文太林.薪酬管理中的企业年金：理论探源与制度构建[N].兰州商学院学报， 2011（3）.

[3]彭剑锋.高管薪酬：最佳实践标杆[M].北京：机械工业出版社，2009.

第5篇：薪酬管理方法范文

论文关键词：企业 薪酬管理　岗位激励模式

薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企业薪酬管理体制的完善。以前的计划经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。

1企业薪酬

薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度．在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别．即制定公平、公正、公开的薪酬制度。

2我国企业薪酬管理现状分析

受以前计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多的问题。

2．1政企不分．政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

2．2官本位。工资与职位高低挂钩

提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中．传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。

传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。

2．3结构零散。管理混乱

事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。结构零散的后果就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚导致自己工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

2．4考核不科学．激励作用发挥不大

(1)主管方面的主观意见。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准．造成绩效考核的不公；公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。

(2)员工方面的原因。企业员工也较易因主管方面的主观意见而引绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。以上的种种原因都表明，传统的薪酬管理体制，已不能适应经济发展的需要。

3薪酬管理新模式一岗位激励模式

3．1新形势的要求

我国的改革开放已经走过了30年的历程，并在各方面取得了举世瞩目的进展。实现改革目标标志之一就是实现了从传统计划经济体制到市场经济体制的转变。

市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬、怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣。

3．2薪酬管理新模式一岗位激励模式

岗位激励模式，其核心就是根据岗位性质的不同，运用不同的激励方式，从而充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的整体效率。它注重的是满足员工的需求，实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用。然而，管理上不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。因此岗位激励模式的主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。具体来说就是按岗位性质的不同，将企业员工分为三大类，分别进行不同的薪酬管理方法。

(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工，主要是指企业生产的一线工人。一般而言，一般员工比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定，免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前，他们是不会产生更高层次的需求的。所以，为了达到最大的激励效果，企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障，并保护员工们不会应自动化而失业。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资，增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。

(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。在计划经济体制下，平均主义十分严重，同样是搞技术的，工资就是在同一档次。在国有企业，这样的现象十分普遍，工资水平与劳动力市场的供求情况几乎无关，这必然导致专业技术人员，特别是当这一专业的人员供远小于求时，这就不可避免的出现专业技术人员被挖走的现象。另一方面，同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，还为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。

(3)对高层管理人员的薪酬管理。高层管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响，他们的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败。因此，对他们实施有效的激励计划，激励其为企业的发展做出贡献，对整个企业是很重要的。

由于高层管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对他们，应以实施长期激励为主，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大，侧重于年度激励计划；应注意的是，其薪酬则应与企业的长期发展联系起来，加大风险收入的部分。首先，企业高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度，要与企业的持续业绩增长情况相吻合，绝不是越高越好。因为确定薪酬的前提是必须跟企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。如果这两者脱钩，薪酬制度就无疑是失败的。

从当前人才市场的供求来看，高级经理人供小于求，所以在经理人薪酬和企业博弈中，可能造成企业如果不支付较高的薪酬，就招不来优秀职业经理人，也很难留住现有的经理人。出于这种顾虑，不少企业不考虑自身盲目攀比。某地曾有家企业百万元年薪聘请总经理，不到半年就不欢而散，这种现象的主要原因就是经理人盲目要价，企业盲目押宝，盲人骑瞎马，结果可想而知。

其次，好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，再把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例增加，这既便于薪酬与绩效挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。上述的那家企业的经理人，如果他只要求企业支付不高的基本薪酬，而捆绑高比例的业绩奖金，那么其他人可能就不会患”红眼病”。现在很大一部分上市公司绩效越来越差，总裁薪酬反而越来越高，其主要原因就是薪酬与业绩考核分离了。

再次，目光长远的企业应当考虑将经理人相当一部分的薪酬作为未来的报酬，既能满足经理人风险回报的要求。又能刺激他为企业的长期发展进行考虑，避免短期行为的发生，有利于企业可持续发展。从这个意义上来说，这对企业和经理人双方都是比较合适的。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。

第6篇：薪酬管理方法范文

关键词：供电企业；人力资源；薪酬管理

一、薪酬管理概述

随着我国市场经济的快速发展，市场竞争愈演愈烈。企业人力资源管理越来越重要。薪酬管理，是在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

二、薪酬管理的意义

薪酬管理跟供电企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。薪酬是企业人力资源管理的工具，企业采取有效的薪酬战略及其实践，反映和评估职工的工作绩效，即根据职工绩效考核情况，报以不同的薪酬，从而促进企业职工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的经济效益。薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到供电企业的业绩，甚至是影响供电企业长远稳定发展。因此，薪酬管理得到了供电企业的高度重视。

三、基层供电企业薪酬管理中的问题

随着市场经济的发展和我国电力事业改革，供电企业薪酬管理出现了一些问题：

（一）薪酬没有和绩效影响不大

长期的计划体制下，员工形成了“干多干少一个样，干不干一个样”的大锅饭局面，完全没有一种合理有效的与业绩相辅相成的工资结构与其匹配。很多时候企业管理者对薪酬的认知就是工资，有意无意忽略员工福利。而且电力企业的经济效益的多寡，也无法与员工工资水平联系到一起，从而造成了企业与员工脱节的现象。

（二）不重视员工的薪酬制度

很多领导者把薪酬作为其他费用支出，宁肯把资金投放到固定资产上，比如增加设备，采买地皮扩建厂房等，没有合理改善薪资水平。还有一些领导为了吸引人员，部分岗位薪酬偏高。薪酬低了，企业没有吸引力，员工缺乏工作热情；薪酬高了，增加了企业自身的成本投入。

（三）制度不完善造成内外公平失衡

在计划经济体制下员工薪酬无法与外部对比，进而单方面产生消极情绪。体制改革后企业内外薪酬产生对比，而企业却没有及时调整薪酬结构，从而使员工容易对其企业产生不满情绪，甚至员工跳槽的事情频繁发生。

（四）没有合理有效的激励制度

职工薪酬没有体现公平和合理性，出现平均主义和裙带关系等。尤其是核心技术人员与普通人员工资水平相差不大，忽略了岗位差异性；其次是电力企业多采用政治级别决定薪酬，严重阻碍刻苦员工的积极性，进而增加自身的腐败风险。再加上电力企业奖惩手段太单一，无法满足员工自身需求的多面性，企业重视单纯的物质奖励而忽略了员工其他方面的促进。

（五）薪酬管理没有和企业战略目标相符合

电力企业常出现两种极端现象，一种是员工工资福利长期处于上层水平，而企业却因畸高工资收入导致亏损；另一种是企业长期高利润回报，而员工的工资福利却停留在最低生活水平线上。这两种现象都说明企业在薪酬管理中缺乏正确和合理的制订办法，忽略员工与企业的双向利益分配，单纯的考虑一方的利益需要，企业将无法进一步发展。

（六）薪酬管理缺乏自

由于电力企业具有国有企业背景，虽然已经转制，但是在薪酬管理上依然受到政府部门的控制，很多职位的薪资和工作绩效完全无关，只是和行政管理有关系。造成企业薪酬管理受到极大的约束，无法根据市场经济环境制定合理的薪酬制度，严重制约企业的发展。

四、加强供电企业薪酬管理的措施

（一）健全薪酬管理体系，为薪酬管理创造一个良好的发展条件

首先要做好岗位分析工作，要编制岗位说明书，列举绩效目标，明确企业对员工的各项要求，为薪酬的考核提供依据。其次，企业做好岗位评价以及等级划分，根据岗位工作的难易程度制订薪酬等级和工资水平。

（二）建立长期有效的分配奖励机制

1.推行以目标为导向的绩效管理方法。根据企业的发展战略和目标，层层分解，逐级下达到每一级组织和员工身上，同时制订相应的考核管理办法，科学客观地进行绩效考评。

2.科学客观的考评方法。将绩效考评的结果，作为员工的工资水平、岗位的重新调整以及再培训的依据。保证长短期的激励相结合，有利于员工创新性的发挥。

3.制定有效的激励制度。通过工资奖金措施，摒弃大锅饭的平均主义，为员工提供一个公平竞争平台；通过目标考核评定，对员工在规定时期内完成目标值的程度给予表扬或者批评，予以金钱奖励、旅游奖励等福利，提高工作积极性；做到奖惩分明，增强员工荣誉感和归属感。

4.政府减少行政干预，为企业独立自主化提供良好环境。薪酬管理上直接受市场检验，避免行政干预造成企业管理混乱。

5.完善福利政策。福利政策在薪酬管理中经常被忽略，但是如果想吸引人才、留住人才，福利政策是一项很有效的薪酬政策。首先，福利政策必须是和薪酬战略导向相符合的。然后，福利政策必须明确福利项目，如带薪休假，住房补贴，五险一金等，让他们看到福利的同时看到企业的希望。

6.薪酬管理与战略目标相结合。企业战略发展导向，薪酬管理和企业战略相一致且灵活调整。首先，企业的薪酬水平直接影响人才的储备进而影响企业的市场竞争力，当外部经济环境和企业内部财化时，薪酬也将相应地进行调整。其次，薪酬管理的制度还要明确薪酬的市场定位，根据合理的企业市场定位，从实际出发选择薪酬管理方法，降低企业风险。

参考文献：

[1] 吴薇.关于电力企业薪酬管理问题的探讨[J].科技创新与应用， 2014（32）：269.

第7篇：薪酬管理方法范文

论文关键词：薪酬；薪酬管理；薪酬管理体制

随着经济的发展，薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。我国企业在薪酬管理方面还存在很多问题，这些问题严重阻碍了我国经济的发展，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。

1我国企业薪酬管理现状分析

受计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多问题。

1．1政企不分，政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力。特别是薪酬水平的制定，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，虽然通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

1．2官本位，工资与职位高低挂钩

传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。

1．3水平偏低，缺乏市场竞争力

我国的改革开放，引进了国外的先进技术、国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后，中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个亟待解决的问题。

1．4考核不科学，激励作用发挥不大

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

2薪酬管理新模式

市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。伴随着知识经济时代的到来，人力资本作为一种资本参与分配，在市场经济条件下，能否认识到这一点并且付诸行动，是非常重要的。对于企业来说，人力资本水平高的人，是损失不起的人才，人才重置成本越高。然而，另一方面由于信息的传播速度越来越快，信息的透明度越来越高，对于个人来说，人才流动的成本越来越低。所以企业人力资本管理的难度加大，企业能否留住人才则是企业实现持续发展的前提。

企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬，怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣，我国企业要在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理的新模式。

3企业薪酬管理新模式实施中应注意的问题

3．1克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”

所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们想重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，便能很容易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在企业界，薪酬往往成为企业管理员工的法宝，加薪成为他们对付员工的最得心应手的手段。

所谓薪酬无用论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。

总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群，尤其是低收者还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才——“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。

3．2薪酬管理必须纳入企业战略

说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此说到底，薪酬体系的设计同薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。拿成本来说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。著名管理学大师范查尔斯·汉迪提出，新的企业生产率和利润公式应当变成1／2×2×3=P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式来创造价值。

如果企业无法让所有的人都满意，那么就让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那些能够给企业带来80％利润的20％的核心员工满意。此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业职位(或者技能、能力)进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国许多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做认真细致的职位分析(或技能、能力分析)和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的“分蛋糕”的依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。

第8篇：薪酬管理方法范文

[关键词] 企业薪酬 质量 质量管理 管理质量

企业薪酬管理质量模型及测评工具研究,是人力资源管理的一个深入化理论课题,同时也是企业全面质量管理实践中正在兴起的一种新趋势。本课题研究对于丰富和发展我国企业薪酬管理理论,促进国内人力资源管理咨询工作的发展,提高中国企业薪酬管理的质量水平,均具有积极的现实意义。

一、企业薪酬管理的相关研究

1.薪酬的概念

薪酬的概念由来已久,但就其涵盖的内容和范围,国际国内理论界始终存在争论和探讨。

现代薪酬概念最早源于西方,1920年之前,基本是由“Wage”来代表,面向的是体力劳动的货币报酬,以基本工资为其主要构成;1920年后出现了“Salary”一词,这里面多了层面向白领脑力劳动者按时间固定付酬的含义;1980年后,“Compensation”被大多数的人力资源学者和管理者接受和使用,该词意谓平衡、补偿、回报,暗含了这是支付人与被支付人平等交换的一种关系近年来,企业支付报酬的方式日趋多样化,各种显性、隐形的支付方式层出不穷,有关薪酬的定义和范围界定也随着出现更多的观点和看法。

Thomas B. Wilson(1998)认为薪酬是由三个重要的组成部分共同形成的,它们分别是:基本报酬,变动报酬)以及绩效认可管理,这三部分因素相互作用、相互影响,最终形成了整体薪酬管理战略。

张一驰(1999),彭剑锋(2003)将薪酬划分为直接报酬和间接报酬,廖泉文(2003)则使用了“ 报酬” 这一概念, 并将之划分为“硬报酬” ( 物质回报) 和“软报酬” ( 非物质回报)两部分,赵曙明与约翰?M?伊万切维奇(2003)将薪酬定义为员工得到的作为完成组织任务回报的各种形式的奖励的一项人力资源管理的功能, 并将之划分为经济薪酬和非经济薪酬。谢康(2005)广义薪酬概念是在Hay Group的3P理论体系下做了进一步的拓展,将战略薪酬部分也纳入到整个薪酬管理体系之中来。

WorldatWork(2006)提出的Total Rewards概念似乎有一统天下的趋势,这个理论模型得到了包括Mercer等在内的全球超过200家人力资源权威机构或组织的接受和认可。WorldatWork认为Total Rewards是由报酬,福利,工作生活平衡,成绩与认可,发展与职业机会5个部分构成。

2.企业薪酬管理的研究和实践

企业薪酬管理体系的定义同薪酬一样,也是充满了争论和思辨。

Sandra O’Neal(1998),全面薪酬框架(Total Rewords Framework)认为应当分别从雇主价值角度和雇员利益角度这两个对立的角度来制定合理薪酬管理战略和薪酬管理体系。

Amelia Armitage(2002)对全面薪酬体系理解的独特视角在于她将发生在企业的事件、产生的结果以及薪酬计划做了分类和对应匹配。同时,Amelia还给出了动态薪酬体系的概念和构想模型,这个模型类似PDCA质量循环,将整个薪酬体系建立与管理分为6个步骤,循环往复,使薪酬管理始终处于动态变化当中,通过不断的循环,最终达到螺旋上升,始终与企业或组织的发展要求相适应。

张晓凤、曾庆军(2006)薪酬管理就是一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。

二、质量及质量管理相关的研究

1.质量的概念

质量管理是本研究的另一个重点内容。质量的概念最初仅用于产品,以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织,以及以上几项的组合。以下是最权威的几种质量定义:

朱兰认为质量有两个层面的意思,其一是收益导向的,质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征;其二是成本导向的,质量意味着免于“不良”。

戴明认为质量只能以行为主体的角度定义,质量必须用客户满意度来界定,质量是多维的,不能用单一的特点来界定产品或服务的质量。

费根鲍姆(Feigenbaum)认为所谓“质量”即产品和服务的营销、工程、制造和维护的全部综合特性,使用的产品和服务由于这些特性将满足客户的预期。

我国目前官方权威的质量定义是中国国家质量技术监督局参照ISO9000:2000认证体系给出:质量是“一组固有的特性满足要求的能力”。

2.质量管理体系的相关研究及企业实践

质量管理体系的研究与实践成果也比较多。

比较著名的且被世界各地企业广泛实践应用的质量体系有日本戴明奖、美国马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖和欧洲质量奖等三大国际质量奖,这些质量奖的评价体系最初都是面向产品生产的,后来逐渐向服务、管理等“软”质量方面扩展和延伸。

ISO系列标准带给世界的是一个通用的质量管理保证体系,它是目前世界上应用最广泛的认证体系。它的特点是适用范围广泛,涵盖了硬件、软件及服务等几乎所有的质量管理范畴。

CMM&CMMI是当今国际最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准,也是用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。

另外,比较著名的质量管理体系实践还有由摩托罗拉公司于1987年首创,在通用电气(GE)、DELL等世界顶级企业中发扬光大的六西格玛质量管理法,它是建立在统计学基础上的全面质量管理方法。

3.服务质量的相关研究及企业实践

狩野纪昭 (1979)第一次将满意与没有满意标准引入到质量管理领域,并于1982年提出了著名的魅力质量理论。该理论将服务质量的特性分为5个方面:无差异质量,逆向质量,一维质量,必备质量,魅力质量。

1985年美国学者Parasuraman,Zeithamal和Berry(简称PZB)在《服务质量的概念模式及其对未来研究的意义》一文中首次提出了服务质量五差距模型,后经发展,目前该模型已扩展为七差距模型。1988年,PZB提出了SERVQUAL量表,该表包含评价服务质量的5个基本要素及22个衡量项目,顾客从这五个方面将预期的服务和接受到的服务相比较,最终形成自己对服务质量的判断。

唐晓芬(2004)提出基于服务质量过程、能力、绩效的服务质量体系模型,并运用服务质量指数来评价服务质量。该理论认为服务质量指标体系,由服务绩效指数、服务过程指数、服务能力指数组成。

4.质量及质量管理研究与实践的综述

当前质量管理的理论和企业实践很多,相当部分已经非常成熟,但尚无明确与薪酬管理直接相关的质量管理体系,考虑到企业薪酬管理活动的特性,现有各质量管理体系均不能直接照搬或移植到薪酬管理。本研究将基于企业自身薪酬管理质量评估的目标;基于企业自身薪酬管理能力评估的目标;基于未来发展认证体系等3大目标,拟以ISO9000:2000及CMMI为参照基础,进行企业薪酬管理质量模型的开发与建设。

三、企业薪酬管理质量

虽然在企业薪酬管理及质量管理方面的理论和实践很多,但是目前,以企业薪酬管理质量及测评工具为主题的研究成果却不多见。不过,与之性质相似或紧密相关的研究成果自20世纪80年代中期以来还是日益增多,特别是以人力资源管理质量评估的研究。国内外学者主要从以下角度或领域开展相关研究:

Sherif A. Mazen等(2001)从决策支持系统(DSS)和全面质量管理(TQM)角度,搭建了一个战略人力资源管理质量模型的概念框架。Catherine M. Sleezer等(2004)对人力资源开发与持续专业教育之间的管理质量进行了比较和分析。

2000年1月,国际标准组织(ISO)颁布ISO10015(企业培训质量管理标准),为提高企业人力资源管理质量中的培训质量提供了国际标准。目前,ISO正在组织专家研究福利、招聘等管理质量标准。

国际三大质量奖的评价准则里面,人力资源管理质量占有相当重要的地位。中国颁布国家标准《卓越绩效评价准则》,其中也包含有人力资源管理质量的指标

Robert L. Cardy等(1996)对全面质量组织环境中的人力资源管理方法进行了研究,分别从过程特征和内容特征两个方面对传统人力资源管理与TQHRM进行了比较。谢康(2005)对企业人力资源管理质量的提升模型及其评价体系进行了研究,提出了企业人力资源管理质量7级模型。

目前与本研究直接相关的文献极少,但是在人力资源管理质量、图书馆服务质量、软件管理质量等领域,国内的不少学者都做了有益的尝试和努力,这些理论和实践都可以为本研究提供很好的借鉴和参考意义。

四、结论

1.研究企业薪酬管理质量的三个基本前提条件

根据上述的相关研究及文献学习,我们得出:要对企业薪酬管理的质量水平进行研究和评估,就必须将下述的三点作为研究的基本假设前提:

(1)企业薪酬管理是企业人力资源管理工作的一个重要组成部分,但同时它也是一个相对独立和完整的管理体系;

(2)企业薪酬管理的过程和结果都是可以用“质量”这个概念进行理解和描述的,即企业薪酬管理质量是可以应用和借鉴其他质量管理工具和方法进行评价和测量的;

(3)企业薪酬管理的特性是以货币或非货币的手段和方法来满足企业吸引、激励、保有人才并使其为达成企业发展目标而努力的一组能力,这些能力水平不仅体现在结果上,同时也体现在过程控制能力方面。

2.识别和定义企业薪酬管理体系的主要构成要素

笔者在薪酬管理相关文献研究的基础上,结合自身亲历的10余家中国企业人力资源管理咨询经验,对企业薪酬管理体系所涵盖的主要构成要素(Key Components),以及要素之间的相互作用与影响关系进行识别和定义。

薪酬管理本身是企业管理特别是企业人力资源管理体系的重要组成部分,与企业其他管理活动有着非常紧密的联系,但为了研究的方便和主要研究目标的达成,试图将企业薪酬管理作为一个相对独立的体系来看待,那么首要的工作就是如何将企业薪酬管理相关的核心管理活动从庞杂的企业人力资源管理体系中剥离出来,换句话说,就是如何去识别和定义企业的薪酬管理管理体系。

根据当前国际最新的理论发展,本研究以WorldatWork提出的Total Rewards模型为主体框架,以报酬,福利,工作生活平衡,成绩与认可(,发展与职业机会等作为薪酬管理体系的主要构成要素(KC)进行研究和分析。

上述主要构成要素(KC)是由若干组相互关联的企业薪酬管理活动来体现的,通过执行和完成这些管理活动,进而实现既定的薪酬管理目标。这些管理活动可以理解为薪酬管理体系中的关键过程(KP),这些管理目标达成的结果可以通过测量相关的关键因素或指标(KPI)来描述和评估。

3.进一步研究面临的关键问题

(1)提出和验证企业薪酬管理质量评估模型

在前面识别和定义企业薪酬管理体系的基础上,参考成熟质量管理体系及质量管理模型,结合重点企业实地调研访谈所获取的样本数据进行统计分析,提出一套适用于实际度量企业薪酬管理质量水平的评估模型。

研究可在文献研究分析的基础上,提出企业薪酬管理质量的评估依据及其相应的假设条件,提出企业薪酬管理质量的理想模型及其约束条件,明确该理论模型的适用条件。借助德尔菲法、因子分析等方法提出和验证企业薪酬管理质量的控制过程与结果的测评指标。参考ISO9000:2000质量认证体系及全面质量管理体系的过程质量管理的方法,针对前面工作中定义的薪酬管理关键过程进行过程质量信息采集与控制(IPQC),提取影响企业薪酬管理过程质量一级的关键过程域显性测量指标(KPA);参考Mercer薪酬管理三视角理论,从雇员视角,雇主视角和成本视角进行结果质量(满意度)评价,提取影响企业薪酬管理结果质量一级的关键活动的显性测量指标(KPI)。

(2)非物理测量方法的应用

企业薪酬管理质量从过程和结果来看,更接近于企业内部服务体系质量的特性,服务质量很多指标是非物理测量方法可以得到的,需要要借助主观评价、比较评价等其他特殊的评价方法,这样如何显性、量化这些指标,用怎样的数据收集、处理和分析方法能够更有效的减少噪音,提高描述或测量效度,是未来研究面临的第二个关键问题。

参考文献:

[1]Amelia Armitage, The Three Rs of Organizational Performance: Reinforcement, Recognition and Rewards ACA Journal, Summer 1998

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第9篇：薪酬管理方法范文

在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1)市场竞争性　2)内部公平性。

市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平， 通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。 外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始

人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

1)澄清组织结构和报告关系

在咨询工作中，做咨询的企业100%都有组织结构和报告关系不清楚的问题，很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。顾问会在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3） 选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

4） 建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平

有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。

使用宽带薪酬管理须知

宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。

解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。