企业物流管理论文精选(九篇)

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第1篇：企业物流管理论文范文

关键词：零售企业物流管理配送信息技术战略合作

我国零售企业物流管理存在的问题

2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：

物流的整体运作效率低

物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

统一配送率不高

目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。

物流成本长期居高不下

在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。

信息共享程度低

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

信息化水平低

时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。

导致问题的原因分析

零售企业尚未形成规模效应

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。

所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。

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缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。

在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。

信息技术的应用落后

信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。

由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。

我国零售企业有效实施物流管理的对策

物流配送模式的确定

物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。

各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。

根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。

加强与供应商的战略合作

随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（QuickResponse，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：

信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。

绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。

提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，ContinuousReplenishment）、自动补充战略（AR，AutomaticReplenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现‘大而全’的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：

实用性和循序渐进原则应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。

第2篇：企业物流管理论文范文

1.1SCM环境下物流管理环境特点分析在SCM环境下，对于最终用户的产品的竞争力和服务水平，不是完全由哪一个企业决定的，而是取决于整个供应链上所有企业对优质客户服务的追求和通力合作，是由供应链这个整体共同决定的。因而，企业之间这种关系的变化，使得现代物流管理环境在竞争内容、竞争特性和物流策略要求等方面都发生了新的变化，呈现出新的时代特点（表1）。从表1中可以看出，在现代SCM环境下，以顾客为导向的产品开发／制造／交货速度、物流资源的动态重组能力、物流系统的市场变化实时响应能力以及用户需求的服务能力，已经成为了现代物流的竞争内容。相对于传统物流管理中的规模中心和成本中心等特征，SCM环境下的物流管理更着重于以顾客需求为中心和增值效益的追求，体现出敏捷性、协同合作性、管理的柔性等新的特点。在这种新的物流环境下，现代生产制造企业物流管理特点也相应由原来纵向一体化的物流系统、缺乏合作的不稳定的供需关系、资源及信息的利用率低等状况向信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、反应敏捷和服务满意等方向转变。

1.2SCM环境下生产制造企业物流系统组成一般而言，系统是指由若干具有相互联系、相互制约的组成部分结合在一起并且具有特定功能的有机整体。[3]在传统物流系统模型中，物流系统包含的因素主要指的是从原材料采购开始，经过基本制造过程的转换活动，到形成具有一定使用价值的产成品，直到把产成品送给顾客整个过程中的物流活动，以及该过程所涉及的供应商、原材料库存、生产过程、产成品库存和顾客等组成部分。然而，在SCM环境时代，由于现代网络技术和信息技术的迅速发展和广泛应用，ERP、CRM等信息管理平台在企业物流管理中发挥着越来越重要的作用；同时，物流职能在企业中地位的上升，也使得越来越多的企业相继建立了专门的物流管理组织体系。因此，现代制造企业物流系统不仅包括以上内容，同时还应包括从原材料采购开始，经过基本制造过程的转换活动，到形成具有一定使用价值的产成品，直到把产成品送给顾客（商业部门或用户）整个过程中的信息活动、组织活动以及该过程所涉及到的信息系统和物流管理组织部门。现代SCM环境下生产制造企业物流系统组成如图1所示。从图1中可知，从供应商到顾客整个供应链过程中，生产制造企业物流系统主要可以分为供应物流、生产物流和销售物流以及废弃／回收物流四个子系统，而信息传递几乎涉及到从供应物流到废弃／回收物流各子系统的各个组成部分，ERP、CRM、DSS等信息管理平台给现代物流管理提供着广泛的信息共享支持和管理决策支持。此外，物流管理组织体系对整个系统的物流运营过程起着组织协调和监督保障作用，有效的保证了物流、信息流和商流在整个系统中的快捷通畅运行和流动。可以说，信息系统和物流管理组织体系是现代SCM环境下生产制造企业物流系统区别于传统系统的重要体现。

2供应链管理环境下制造企业物流管理创新模型的构建

所谓物流管理，就是以满足需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品的获得、移动、存储进行计划、实施和控制，保证在正确的时间，将正确的物质运到正确的地点。[4]由上文分析可知，在SCM环境下，信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、反应敏捷和服务满意已经成为了现代生产制造企业物流管理的主要特点。因此，在SCM环境下，生产制造企业为达到这些目标，其物流管理内容主要体现在JIT管理、合作商的评估与选择、敏捷制造、各阶段物流成本的控制等方面，如图2所示。在这个模型中，生产制造企业的整个物流管理过程主要可以分为供应物流、生产物流、销售物流和废弃／回收物流四个阶段；而企业信息系统、物流管理组织体系、企业文化等其他相关内外部支持资源，则构成了其物流管理的基础支持平台；销售订单处理则是整个物流管理过程的前奏。其中，供应物流管理是企业物流管理的前期阶段，其目的是为下来的生产物流阶段提供原材料的支持。在这一阶段，企业在确定和选择了供应商以及物流外包合作商后，依据企业销售订单，以信息系统为依托，按照订单的需求开展JIT采购业务；同时，在企业内部，实行原材料库存的集中管理，建立以原材料库存管理面向生产车间、生产工位、生产工序的原材料JIT配送为主要职责的内部原材料配送仓库，按照生产的需要实时直接向生产进行原材料的配送，改变过去的生产领料制。通过这样的JIT采购、JIT原材料配送和集中库存管理，来节约原材料库存占用资金，提高供应物流的效率。对于生产制造企业来说，生产物流管理是企业物流管理过程中的关键阶段，其对物流速度、物流质量以及物流流量的管理与控制，对企业生产的成本、效率和质量具有重要影响。

在这一阶段，物流管理者其主要需要解决的问题是企业布局和工艺流程布局、依托企业信息系统对生产过程实施JIT管理、生产物流设施设备的规划与配备以及生产物流成本的核算和控制。其中，企业生产系统和服务系统的各类设施的空间布置规划和设计是物流合理化的前提，其设计应遵循生产物流连续不中断、不迂回倒流的原则，追求生产物流的时间和空间最优化。此后，在生产设施布局既定情况下，生产物流组织的主要任务便是合理的组织生产计划和物流计划。物流管理者按照销售订单要求的产品品种、数量、期限来具体安排物料、半成品在各个工艺阶段的生产进度，并在各个环节上使产品的结构、数量和时间相协调，实现企业的JIT生产。对生产物流进行的控制主要体现在对物流的进度控制和在产品、半成品的管理两个方面，其中心目标就是在保证正常生产经营活动的情况下，使得生产过程中占用的资金和库存量最小，降低生产物流成本。销售物流管理是企业为实现产品销售，组织产品送达用户或市场供应点的外部管理阶段，其主要涉及的管理内容是销售物流外包合作商的选择、产成品JIT配送组织管理、售后服务零配件物流组织及管理和销售物流成本的内涵及其管理四方面内容。在这一阶段，物流工作者根据销售订单要求，以信息系统为依托，通过产成品JIT配送组织管理，在保证订货时间、产品可靠性、与客户的通讯以及服务水平灵活性四个要素基础上，降低销售物流成本。废弃／回收物流管理指的是对废旧物资的回收、利用、消化和对废弃物的处理过程。对于一般制造企业来说，由于整个物流过程的各个节点和环节都有可能产生废旧、废弃物资，因此，废弃／回收物流管理往往贯穿着整个物流系统的全过程。

3SCM环境下物流管理创新模型关键因素分析

3.1企业信息系统现代化的企业信息系统是现代企业物流运营的基础条件。在SCM环境下，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决于供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。这是因为，如果没有ERP系统、SCM系统、CRM系统、DSS等现代信息系统的支持，企业就无法和供应链上的其他合作商实现信息共享、进行对话并通力合作，也无法实行按单进行采购、按单组织生产和按单分配销售。如此，企业与供应链上其他企业间的信息共享、合作互利、过程同步和对顾客的交货准时、反应敏捷和服务满意将无法得到保证，其结果便是导致企业物流效率的低下以及物流成本的高居不下甚至上升。因此，信息平台是物流系统高效率运营的技术保障，也是为客户提供物流可视化服务的技术保障。对于生产制造企业来说，通过建设支撑物流运营的信息平台，可以构建一个包括供应物流、生产物流、销售物流和废弃／回收物流等内容为一体的物流综合信息系统，并根据实际需要形成一个覆盖整个业务范围、以宽带技术为基础、具有大容量传输能力、可靠稳定地保证服务质量的支持电子商务物流服务的信息网络。

3.2销售订单依据原则及JIT管理销售订单依据原则及JIT管理是生产制造企业满足顾客物流需求、实现物流增值服务的关键和核心。在SCM环境下，顾客物流增值服务能力已经成为了制造企业物流竞争的主要内容之一，如何减少企业物流系统中的库存以降低物流成本，从而给物流增值服务创造现实空间，已成为现代生产制造企业物流管理的关键问题。根据海尔经验[6]，在传统物流体系中，制造企业从原材料到半成品、成品库存、商业库存等各个环节，都相当于一个“水库”，企业按照计划为库存采购，而在每一个环节上都会因为各种原因导致一定的库存，这样积累下来，企业的库存就会越来越大，逐渐对企业的发展形成阻碍。然而，树立销售订单原则并实行JIT管理，则可以有效减少甚至消除企业库存并降低物流成本。依据销售订单，企业通过在供应物流、生产物流和销售物流三个阶段中实行JIT采购、JIT生产和产成品JIT配送的实现，用JIT的流程速度消灭库存的空间，将原来的“水库”全部打通，形成一条流动的“河”。这样，生产制造企业通过销售订单依据原则的确立以及JIT管理思想的实行，实现企业的零库存，从而为物流增值服务创造现实空间。此外，销售订单依据原则及JIT管理还大大提高了物流速度和管理效率，并进一步降低物流成本。因此，销售订单依据原则及JIT管理反映了客户中心原则，对于SCM环境下的生产制造企业来说，其是生产制造企业满足顾客物流需求、实现物流增值服务的关键和核心。

第3篇：企业物流管理论文范文

【关键词】物流企业物流运作模式发展战略

现代物流是企业降低生产成本、提高核心竞争能力、增加经济效益的“第三利润源泉”。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上，对企业生产全过程的物流系统做出科学规划，对企业资源进行优化配置，确保企业物流的系统性和合理性，使企业保持敏捷的反应能力。目前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业加强物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。

一、企业强化物流管理的重要意义

现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，提高经济效益有重要意义。

1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。海尔集团从1999年开始创新了一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

2、企业加强现代物流管理，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在现代物流管理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。

3、企业加强现代物流管理，能有效地降低经营风险。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。

二、目前我国工业企业物流运作现状

1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后；由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态，近年来，虽然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果不佳。由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。

2、从微观环境来说，企业物流管理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理。很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部物流部门不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较优势的第三方经营，仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。

三、我国工业企业物流运作再造

1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通性企业更多地使用社会化物流，来提高经济效益和社会效益。第二，技术环境。政府要鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。第三，市场环境。政府要为物流企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。

2、企业内部要消除部门间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一体化物流。第一，企业间要建立起战略联盟，优化物流服务，创造新的物流价值。大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，并通过供应链参与国内、国际竞争，提高本企业产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额；对于那些物流活动具有相当规模的大型企业，要成立物流服务部或物流子公司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统，要从成本核算和作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴，优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极开展并购，对物流能力进行内部整合，确立适合企业自身特点的物流模式。中小企业的自办物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力，将各企业的物流特色能力集合在一起，增强企业竞争力，构筑起全球一体化的物流网络。所以中小型企业，应该将精力集中在自己的主业中，将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去，外包给第三方物流去经营。将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

3、从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略。首先，树立先进的物流理念，促进企业物流理性发展。企业要充分认识物流是制造商的产品工艺流程通过物料采购和实物分配这两个功能性活动分别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的一体化供应链。企业在构筑内部物流体系时，要以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关物流信息流来协调供应商和客户的关系，对物流系统的各要素，如运输、保管、搬运、包装、流通加工等进行科学的分析，权衡利弊，使它们有机地联系在一起，处于一种合理的水平上。其次，企业要从战略高度审视物流发展问题，构筑企业的核心发展能力。企业要根据经营发展的需要，科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，确立正确的物流发展战略。企业要根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构，逐步地将物流功能独立出来，建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能，以实现物流一体化管理。这样，企业就可以将精力放在核心产品的生产上，来提高自身的核心生产力。再次，积极引进JIT、MRP等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合。准时生产方式（JustInTime，JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，JIT不仅是一种生产方式，也是一种通用管理模式在物流、电子商务等领域应用。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。MRP是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。最后，按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，关键在于用户能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务。所以，企业要按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4、建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。第一，企业要建立一个信息共享的集中式信息平台，通过信息系统统一企业的规范，实时采集业务数据和财务数据。通过加强对网络的监控力度，实现透明化管理，从而提高企业的竞争优势。第二，企业要建立一个面向上下游客户的服务平台，降低客户服务成本，提高客户服务质量。企业可以通过建设电子商务网站或利用信息系统建立虚拟客户服务中心，通过自动发送电子邮件、传真、短信等通知模式，实现企业统一的、规范的客户服务要求，为客户提供快速的、准确的、主动的服务。第三，企业要建立高效的物流信息服务平台，使不同业务部门之间、不同分支机构之间、与合作伙伴、与客户、与供应商都可以实现全面的协同工作和信息共享。通过协同工作，企业与客户之间的关系不再通过简单的买卖关系或销售人员的销售能力来维系，更多的是依赖优质便捷、可增值的服务来维系；企业与供应商之间可以获取最直接的、最快速的商业信息与服务，使企业在市场竞争中处于领先的地位。第四，企业要将市场营销、销售、服务、与技术支持连接起来，使企业能够吸引更多的潜在客户和保持更多的现有客户。通过建立CRM客户关系管理平台，不论客户大小、所在地域以及业务发生的时间，客户都可以得到优质、满意的服务。

总之，企业要从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的作用，要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源，进行物流系统的规划和建设。

【参考文献】

[1]魏际刚、郑志军：企业物流管理基础[M]，海天出版社，2004.

[2]蔡淑琴：物流信息系统[M]，中国物资出版社，2003.

[3]顾煜：试论企业物流信息系统[J]，商场现代化，2005（12）.

第4篇：企业物流管理论文范文

【摘要题】电子商务

【英文摘要】Therepaiddevelopmentofelectroniccommercerevealsthatourdomesticlogisticpracticeisstillinabackwardstate.Logisticshasbeenaproblemthatneedstoresolveassoonaspossible.Thisarticletriestoanalyzethelogisticsmanagementwithelectroniccommerceanddiscusshowtochooseafittmodeloflogistics.

【关键词】物流模式/电子商务/经济管理

logisticsmodel/electroniccommerce/elecnomicsmanagement

电子商务作为网络经济的核心必须以物流管理为基础。电子商务活动中任何一笔交易，都是由四种基本的“流”，即信息流、商流、资金流、物流所组成。物流过程具体包括运输、储存、配送、保管、物流信息管理等各种活动。电子商务通过网络准确及时监控物流的运动。当前制约电子商务发展的主要瓶颈是物流管理滞后，主要表现在物流的支付系统、配送系统和安全系统三个方面。电子商务推动下的物流管理是以物流信息化为基础的，这种新型的物流配送使商品流转较传统方式更加信息化、自动化、现代化和社会化，既减少库存和资金积压，又降低了物流成本，提高了经济效益和社会效益。电子商务为物流企业提供了技术条件和市场环境，为物流功能集成和物流企业实现规模化经营创造了有利的条件。因而分析电子商务支持下的企业物流特点，以及建立宏观和微观双控型的电子商务物流管理模式，就成为企业面对现代市场竞争的必然选择。

一、我国物流业与国际物流业发展的现状

国务院于1991年5月12日批准建立天津港保税区。天津港保税区瞄准了与国际物流服务贸易接轨的方向，使其成为中国北方国际物流的最佳通道。天津港保税区实现了采购供应网络化、展销服务网络化、电子信息网络化、交通运输网络化，同世界上100多个国家建立了进出口贸易联系。天津港保税区按照建设国际物流运作区的目标，初步形成了三大功能体系，即国际物流的集散、分拨、配送体系，成为我国北方最大的国际物流中心。现在已经建立了国际物流分拨中心，开通了连接全国干线的铁路转运站，建立了国际物流公共信息平台，启动了国际物流示范基地和空港国际物流区的建设。保税区内现有94个国家和地区的3000多家企业。2000多种进出口货物在保税区得到分拨配送，保税区10年累计完成进出口货物总值292亿美元。天津保税区吸引了日本住友公司、韩国三星集团、美国德纳公司等一批国际知名的物流企业，进一步提升了保税区作为国际商品集散、分拨、配送中心的功能。

世界著名物流企业美国的“联邦快递公司”，对货物配置通过电子信息进行动态跟踪和信息自动处理。美国摩托罗拉实行24小时全天候物流管理，实现年销售收入20亿美元，约占本市电子信息业销售收入的一半，年利润6亿美元，占该全球公司利润的45％，这是该公司成功实现“物流”管理的必然。

随着上海APEC通关系示范系统工程的建立，全球四大物流快递企业，联邦快递（FEDX），中外运敦豪（DHL）、联合包裹（UPS）、荷兰天地快运（TNT）入主联合快递中，加速了向中国物流市场的扩张。据了解，四大外资国际快递价格均低于中国邮政EMS的10％～15％。这四家国际物流企业先后在上海的APEC通关系统工程采用的高科技快递工具DIAD（速递资料收集器），是业内第一个可将货件签收人的签名数字化的便捷式高科技设备，收货公司只要用它扫描包裹上的条码，便完成快递记录。高科技成为现代国际物流发展的重要推动力。

我国于1997年，国家批准建立全国库存商品调剂网络中心，目前拥有83家分支机构，123家会员企业。该中心推出七大电子设备模式，形成电子商务的物流配送系统。这是中国目前最大的库存商品在线交易专网。“全库网”采用的是B2B电子商务模式。虽然物流业有了一定的发展，但是，当前我国物流业发展总体滞后，具体说存在以下问题：

1.物流观念陈旧，缺乏现代物流理念。对现代物流在提升运输产业水平、推动经济发展和增加经济效益方面作用认识不足。

2.商业环境相对落后，造成物流布局不合理，专业化服务程度低，自营物流比例过大，专业物流服务得不到充分利用；同时条块分割的管理体制也制约着物流管理的发展。

3.我国物流信息服务体系和网络体系的落后也制约着物流业的发展，制约着物流产业向专业化、一体化方面的发展。

4.物流产业目前发展的制度环境有待完善。物流发展要跨越地区和部门的限制，需要统一化、标准化。我国目前还没有一部完备的物流法规，因而制约了我国现代物流产业集约化经营优势的发挥。

5.物流方面专业人才缺乏，我国高等院校中设置物流专业和课程的很少。物流在职人员的总体水平较低制约了我国物流业的发展。

二、信息化是电子商务条件下企业物流发展的基础

以信息为导向，以电子商务为手段，开创现代物流管理的新模式是物流管理的重要命题。通过发展信息产业推动电子商务下物流管理的模式创新，合理高效配制物流资源，推动我国信息流、物流、商流合理组合。利用信息网络化发展三大规律：（1）信息技术功能价格比的摩尔定律（Moore''''sLaw）；（2）信息网络扩张效应的梅特卡夫法则（MetcalfeLaw）；（3）信息活动优势与劣势反差强烈的马太效应（MatthewsEffect）。通过电子商务实现物流管理现代化和信息化，开创新型物流产业。

信息产业发展，推动电子商务下物流新技术发展的关键是：拥有高素质的人才；利用已有的网络优势，建立能同国内和国际物流网相连结的物流配置中心；实现电子商务物流配送专业化管理；物流信息处理现代化管理；建立和强化有关电子商务物流管理的相关法规。物流信息化管理政策和措施如下：

1.运用新的信息技术，建设宽带网域，提升完善信息交换平台，联合构建电子商务平台，大力实施“1221”工程，即一个宽带网，两个平台（市级电子商务平台以及企业级电子商务平台）；21项信息系统工程。逐渐改变企业商贸运行模式，促进经济运行和经济增长方式转变。实现物流信息化包括商品代码、数据库的建立和运输销售网络电子化管理。

2.建立电子商务物流信息控制中心，实现物流管理的低成本、高效益，提高信息化物流管理水平。控制中心包含以下功能模块：（1）集中控制功能；（2）运输流程管理功能；（3）车、货高度管理功能；（4）仓储管理功能；（5）统计报表管理功能；（6）财务管理功能；（7）客户管理功能；（8）客户查询功能。

3.以天津保税区为基地，把天津建成中国北方重要物流配置基地，利用电子信息产业发展优势（天津电子信息产业10年来实现利润80亿元，占全国信息产业利润的16.4％，居全国第二位），建立起以港口集装箱运输为特色的天津物流配送新模式。在实施推广EDI技术的同时，建立起港口物流供应链管理模式；在实施条码技术和GIS技术的同时，建立起天津企业物流管理模式；在实施GPS技术同时，实施天津加入WTO后国际化物流管理模式。

4.培养一支专门从事电子商务物流信息管理的高素质专业人才队伍。在天津高等院校要开设相关的电子商务物流管理专业，长期有计划的培养专业队伍。同时要调整现有物流管理人员结构和组织结构，对现有人员在天津市物流管理中心进行定期培训，要求从事专业物流管理人员必须具备相关的专业知识，具有4级以上外语水平和3级以上计算机水平，要求必须持证上岗。只有建立一支专业化队伍，才能保证天津市物流信息管理专业化、现代化、高科技化发展。

5.要通过现代化信息建立起天津市电子商务物流管理的良好外部环境和条件，实现物流系统，运送方式，装卸、仓储、物流配送一体化，降低物流配送成本和风险，提高物流配送的效益，实现企业零库存、无积压、无等待、全天候24小时，快速有效的物流配置体系。要建立一定的铁路、公路以及仓储物流配置的专门机构，统一接受天津市物流控制中心的领导，实现快速、准确、无差错、高效益传递的物流配置。与此同时，天津地区物流管理政策与措施，要同国家宏观调控措施保持一致，要同国际先进物流配置网接轨，做到四化：

（1）物流运作系统化

企业物流是一种系统性的经济活动。主要通过物流目标合理化，物流作业规范化，物流功能集成化，物流技术一体化来实现。

（2）物流服务网络化

电子商务发展要求企业物流不仅以较低的成本提供高质量的物流服务，而且还要求物流服务向多样化、综合化、网络化发展。为了实现电子商务的物流增值，企业必须重新设计适合电子商务发展的物流渠道，减少物流环节，提高物流服务系统的快速反应性能，实现物流服务网络优化和系统性。

（3）物流管理信息化

物流现代管理最重要的是通过信息管理来实现的。应用现代信息技术改变传统企业物流管理，实现物流管理信息化。利用低成本物流信息交换平台，拓展业务和市场，大幅度降低企业生产成本。

（4）物流经营全球化

由于电子商务的发展提高了全球商务信息交换能力，促进了全球经济一体化进程，企业要在全球化物流经营上进行战略定位，建立以供应链为基础的国际化物流新观念，实现物流经营资源的全球化配置。要建立按照国际化惯例进行物流经营的专门机构，实现物流经营的规模化发展。

三、我国电子商务企业物流管理中模式创新

通过电子商务最新现代技术实现物流管理信息化。物流信息化表现为物流信息收集的数据库化和代码化；物流信息处理的电子化和计算机化。因此要用电子商务推广物流管理的四大新技术：条码技术（通过扫描对信息实现自动控制技术）、EDI技术（电子数据的交换和自动处理）、GIS技术（通过地理信息系统实现物流配送的最佳模型）、GPS技术（通过全球卫星定位系统实现物流配置国际化）。以上四大新技术的结合，将在物流供应链上建立一个高新的供应链集成系统。物流信息能在开放供应链中实现物流的及时、准确的配置。

EDI技术即电子数据技术交换，1994年，联合国在日内瓦举行的第四十届会议上通过的权威性定义：EDI是使用一种商定的标准来处理所涉及交易或电文数据的结构、商业或行政交易事项，从计算机到计算机的电子传递。EDI具有快速、精确等传统信息传递方式无法比拟的优点，能够降低成本，高效、快速、准确地传递物流信息。尤其是条码技术的实施和采用，为电子商务推动物流发展奠定了重要的基础；物流条码技术是物流过程中用于识别的一种特殊代码，它可以自动识别、自动完成数据的采集，运用物流条码可以实现以最小的投入获得最大的经济效益。1991年4月，中国物品编码中心代表我国加入国际物品编码协会，为在我国开展条码工作创造了有利的条件。国家质量技术监督局从1998年12月1日起实施《商品条码管理办法》，这是我国第一部关于商品条码的具有法律效力的规章。到2000年，中国商品编码系统的成员数量已增加到3万多家。GIS技术即地理信息系统，是地理学、计算机科学、测绘遥感学、城市科学、环境科学、信息科学、空间科学、管理科学和信息科学融为一体的新兴学科。实现了各种信息的数字化处理，为系统地进行预测、监测、规划管理和决策提供科学依据。GIS在物流领域应用便于合理调配和使用各种资源，提高经济效益。GIS最明显的作用就是能够把数据以地图的方式表现出来，把空间要素和相应的属性信息组合起来就可以制作出各种类型的信息地图。专题地图的制作从原理上讲并没有超出传统的关系数据库的功能范围，但把空间要素和属性信息联系起来后的应用功能大大增强了，应用范围也扩展了。GIS在物流领域中的应用主要是指利用GIS强大的地理数据功能来完善物流分析技术，提高物流业的效率。目前，已开发出了专门的物流分析软件用于物流分析。完整的GIS物流分析软件集合了车辆路线模型、最短路径模型、网络物流模型、分配集合模型和设施定位模型。GPS技术由三大子系统构成：空间卫星系统、地面监控系统、信号接收系统。空间卫星系统均匀分布在6个平面上的24颗高轨道工作卫星所构成，可在地球的任意地点、任一时间向使用者提供4颗以上可视卫星。地面监控系统是由5个监测站构成的。其作用是对空间卫星系统进行监测、控制，并向每颗卫星注入更新的导航电文。信号接收系统是由GPS卫星接收机和GPS数据处理软件所构成的。GPS技术可以提高铁路、公路等物流路网建设的质量和速度。目前，国内已逐步采用GPS技术建立高精度控制网，如沪宁、沪杭高速公路的上海段就是利用GPS建立了首级控制网，然后用常规方法布设导线加密。实践证明，在几十公里范围内的点位误差只有2cm左右，达到了常规方法难以实现的精度，同时也大大提前了工期。GPS技术可以实现货物跟踪，实现有效物流配送方式，建立电子商务在企业内部和企业外部物流管理的新模式：

1.电子商务在企业内部实现“业务流程再造”（注：“业务流程再造”是指通过企业对现有流程的重新分析，改进和设计组织流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他非增值内容最小化，从而有效地改善组织的绩效，以相对更低的成本实现或增加产品对顾客的价值。流程是一系列跨越时间、占有空间的连续有规律的活动，各个基本活动应紧密衔接，保证物流和信息流的顺畅通过，每项活动的衔接都应强调对价值的增殖作用。流程可分为核心作业流程和支持作业流程。核心作业流程包括企业的各项设计和生产的作业活动，以确保企业作业流程以最小成本及时、准确运行的管理活动，以及提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程主要包括设施、人员培训、后勤资金等，以支持和保证核心流程的正常运作。要实现整体业务流程最优，而不是个别最优。“再造”的观点即打破旧有模式，建立新的管理程序，实现管理理论的重大突破。经过综合评价筛选出最基本的、关键的功能，并将其优化组合，形成企业新的运行系统。实施“业务流程再造”模式将使企业发生根本性的变革，增强企业活力，使企业将生产成本降低，产品质量和服务质量提高，使企业更贴近市场，这种物流管理模式将给企业带来巨大的经济效益。）物流管理模式，适合于在大中型企业集团内部，通过高新技术产业化实现物流管理现代化，推动我国企业内部物流管理水平的提高，建立起高新的微观物流配置模式。

2.电子商务在企业外部建立起最佳“企业物流管理模式”（注：“企业物流管理模式”是指物流管理社会化的物流一体化管理模式。电子商务的发展为实现物流管理专业化、社会化管理创造了条件。提高物流管理的宏观社会效益是保证企业微观“业务流程再造”模式正常运作的重要外部条件。不同企业之间的物流运作可以由供方和需方以外的第三方完成，实现了物流管理的高级化和社会化管理的目标。这将是信息化时代的一种新兴产业。这种以企业物流管理为基础的现代化物流管理体制模式是物流管理高级化发展的标志。它将促使企业实现以“物流战略”为纽带的“企业联盟”的形成，使物流从企业专业化管理中获得宏观规模经济效益。因而也代表着一国的物流管理水平，整体规划水平和现代管理能力水平。我国目前在“综合物流”领域仍是一个空白，因此是低成本高扩张发展宏观物流产业的大好时机。国内“物流管理模式”的发展，为中国入世后进入国际物流产业打下了重要基础。）。根据这一模式建立起现代化的“物流配置中心”，实现地区物流合理配置和提高物流业的经济效益，突破区域的局限性，实现国内物流与国际物流高新配置，建立起有效的宏观物流配置模式。

四、完善电子商务物流管理的相关法规

联合国国际贸易委员会于1996年通过《电子商务示范法》，主要包括“电子合同法规”，“电子商务税收法规”，“电子商务物流管理法规”。我国目前还没有一部完整的电子商务物流管理法规，相关法规的建立是物流产业发展的基础。我们需要建立符合我国国情的中国物流法规，即包括“法律法规”，“行政法规”和“部门法规”的中国电子商务物流管理法规，以推动我国物流产业健康、快速发展，尽快使我国物流业适应中国入世后国民经济发展的需要。

第5篇：企业物流管理论文范文

    管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容,包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等,目前快运公司进行的运输总支出预算、月度经济活动分析、收入和成本考核等都属于管理会计范畴。

    利用边际成本,合理组织生产

    1.1 引入固定成本的概念。

    固定成本就是不随工作量的变动而变化的成本,即每月无论运量多少都固定发生、保持不变的成本和费用。以中铁快运的行李车为例,行李车的挂运费也可以算做是固定成本;还有行李员的工资等人工费用,并不随发送件数的增减而变化,因此也算作固定成本。

    1.2 计划体制下的快运产品运价体系。

    在竞争激烈的物流市场上,只有靠优质的服务、优惠的价格才能争取更多的客户,在各个物流企业服务质量相差不多的情况下,价格必然成为竞争的焦点。因此计划体制下的固定价格和市场的自由价格是一对矛盾体,也是摆在所有铁路管理者面前的一道难题。

第6篇：企业物流管理论文范文

1、成本分类价值链下的成本管理从广义上来讲，其不仅仅指的是成本这一概念，在物流企业层面一般还指到企业战略发展与内部管理控制上，企业通过内部成本战略的分析、产品的定价以及运输过程成本等提高市场占有率。对于物流行业来说，相对基层的快递人员，任务与工作效率是成本优势的重要体现；而中层管理在业务计划的执行上与管理上则属于成本优势的控制点，中层管理把物流运输这一层面控制好了，企业的上下连接才能更加通顺；而对于企业高层管理者来说，企业经营环境与竞争力则属于重中之重。

2、成本计算一个物品要想实现物流的整个过程，一般需要包装、运输、存储以及配送等，而基于作业成本法对物流企业成本进行探讨时，就会发展物流下的作业链，其各环节所话成本之和是等于物流成本的。因此，在价值链下的管理角度出发，可以利用到作业成本法对物流企业的成本进行计算，这时物流成本就可以按照物流作业来分类，再按资源动因分配将企业物流活动消耗的资源纳入各项物流作业中进行计算。该计算方法比较传统的成本核算方法，基于价值链管理的物流成本计算的分配标准更符合客观情况，不仅使得物流成本信息的准确性大大提高，同时也使得物流成本管理有了更可靠的依据。

3、实现成本的全面控制物流企业在发展的过程中，物流成本的花费属于整个企业的最大份额，相对于其他花费来说，物流环节的控制是最为重要的部分，当然其他环节的成本控制也要重视，因此在价值链下，物流企业的成本管理要实现全面的管理办法。而在企业成本管理上，主要的环节有成本计算、建立成本目标以及实现经营目标等。

二、价值链下的物流企业成本管理程序

上面对物流企业价值链下成本管理模式的构建工作进行简述后，下面基于物流企业的实际情况，对其实现日常管理的相关程序进行浅谈。

1、把握好企业内部价值链物流企业在成本的管理上，首要任务就是掌握产品价值链条的所在，只有熟悉自身价值链条的走向，才能进一步的做好成本管理对象的确认工作。从理论上来讲，物流企业对内部价值链条进行识别时，主要工作就是对价值链所拥有的组成情况、结构情况、职能分工情况以及价值流转情况进行把握。因此企业高层管理者基于价值链对内部财务成本进行管理时，一定要深入分析、把握自身价值的变化规律，然后从发展的环节上出发，对价值链的相关情况进行梳理与分类，从而实现企业价值链的识别工作。而具体到物流企业的身上，对价值链的构成成分进行确认时，主要可以从以下几个方面进行参考。一是在成本上，其所占有的比重是否较大或者迅速增长；二是在成本价值的创造上，是否发挥着重要作用的或者拥有足够的潜力；三是在成本的驱动因素上，其发挥的作用是否鲜明，面临的竞争对手是否同样视为竞争对象。

2、对价值链下成本管理进行细分物流企业对自身的价值链进行全面的掌握后，就要把成本管理的目标进行细化，然后具体到整个价值链的相关环节上。在具体的操作上，其主要步骤有：对分配目标进行确认、对分配对象进行划分、制定分配标准以及对成本管理的指标进行分配等。

3、判断价值链上的成本动因成本动因在价值链中，具有提高价值叠加现象与资源急剧消耗的负作用，属于物流成本控制点的关键突破口。因此，物流企业在对成本进行管理工作时，一定要把每一个价值链条上的成本动因进行判断与解读。然后根据所掌握的情况，对不同生产环节中的成本动因进行细分化与具体化，从而降低不利动因的存在，发挥出有利动因对成本管理的推动作用。

4、分析企业外部的价值链对于任何物流企业来讲，其都属于市场经济的产物，在发展的过程中都离不开市场环境的影响。因此，基于价值链下的成本管理工作时，企业所要求把握的价值链就不仅仅局限于自身，对周围竞争对手的价值链进行分析与掌握，然后慢慢扩散到整个物流行业上也就非常的重要。物流企业也只有利用到这种横向价值链的把握与分析工作，才能发现竞争对手的成本差异与突破口，然后根据自身情况罗列出优势与不足，在不断优化自身成本管理方案的同时，对市场进行攻占与突破。特别是在市场上较为弱势的企业来说，这一环节的工作显得异常的重要。

5、确定成本管理的战略目标对上述环节进行构建工作后，物流企业就要进一步的对成本管理进行展开工作。在这一阶段上，物流企业一定要抓好成本管理长期战略目标的规划工作，从而真正的发挥出成本控制对企业发展的影响与提高。在目前激烈的市场竞争上，物流企业一定要根据自身的技术与财力情况，对商品运输过程、业务招揽过程以及技术改造过程进行规划，进而不断的优化企业的成本管理工作，使企业在市场的洗牌上，抓住发展前景的优势，不断的做强做大。

三、结论

第7篇：企业物流管理论文范文

变幻多端的物流市场给物流业带来了新的机遇和挑战,在竞争日趋激烈的形势下,国有物资流通企业只有不断创新,转变经营管理观念,才能巩固自己的市场地位,发挥自己的作用。

1经营思想创新

现在所处的市场是流通主体多元化,各种所有制的流通企业纷纷参与市场竞争。国有物资流通企业过去依靠行政力量建立起来的物资供应垄断地位已被打破,市场竞争加剧,国有物资流通企业必须彻底克服“官商”、“坐商”思想,积极树立市场竞争观念、质量效益,以优质服务提高市场占有率。国有物资流通企业必须强化服务意识,牢固把握和占领铁路内部市场,并在此基础上拓宽经营渠道,形成规模效益。

2经营方式创新

在经营方式选择上要克服保守思想,以不同的方式适应不同的市场需求。有条件的物资流通企业,可以和生产企业在合作的基础上,建立风险共担、利益共享、长期稳定的利益共同体,实行制。这样,一方面使生产企业从自销中摆脱出来,致力于产品创新、提高产品质量,以优质的产品吸引物流企业、吸引市场;另一方面,流通企业可利用其设施、人员、销售渠道等优势,以其优质的服务吸引生产企业和开拓市场,实现互利互惠。此外,配送、流通加工、代销、代运等,都是物流企业充分利用其行业优势、资源设备优势而灵活采用的经营方式。在营销方式上要由传统的推销方式转变到以市场为导向的市场营销方式。要从市场营销的各个环节,深入贯彻营销思想,使之成为物流企业经营活动的中心环节。

3产权制度创新

传统国有物资流通企业,按行政隶属关系建立,政企不分,产权不明,导致企业的经营约束机制软化,又缺乏应有的动力机制、激励机制和约束机制,经营者的积极性没有得到有效发挥。此外,企业网点分布过于分散,形不成规模优势,一方面造成大量的物资流通企业在市场竞争中处于劣势地位,另一方面又出现仓库、运输设施等得不到合理的利用而闲置,这些都必须靠产权制度创新来解决。对于国有大中型物资流通企业,应按现代企业制度要求,建立股份制企业,并通过资本纽带建立起一批有一定实力和规模的物资流通企业集团,重新构建物资流通业的主渠道。在这些大型流通企业中,可采取国有资产控股、吸引多种经济成分投资的方式,这样既弥补了企业资金不足的困难,又扩大了国有资产的支配力和控制权。对于小型物资流通企业,应按照“抓大放小”的原则,既可以国有资产控股,也可以国有资产参股,还可以吸引企业入股,以利于职工积极性的发挥,并更好地监督企业经营。另外还可以采取相互联合、兼并、承包、租赁、出售等方式,盘活国有资产存量。

4管理制度创新

物流企业必须健全优化管理制度,改变传统的经验管理方式,由单一的分散管理走向多元化系统管理,定性管理走向定性与定量结合的管理,实现管理现代化。1)要建立起企业内部资本金制度,防止无效投资,要加强成本、费用核算,杜绝不合理开支。2)要强化流通全过程的组织管理,通过目标管理、预决策管理、标准化管理等现代管理技术提高经营水平。3)要重视物流管理信息系统的建立,减少盲目性,更好地满足社会需求,提高物流企业的经营效果。4)要改革分配制度,破除“大锅饭”的平均主义思想,建立按责、权、利相结合的新的分配机制。超级秘书网

5服务质量创新

服务质量的优势是决定物资流通企业生存与发展的重要因素。国有物流企业长期习惯于短缺经济、卖方市场,忽视服务的思想根深蒂固,因此,必须提高全行业的优质服务意识,开展承诺服务,想用户所想,急用户所急,并积极开拓、寻求用户未被满足的需求,以售前、售中、售后的系列优质服务,提高市场占有份额,逐步壮大自己的营销渠道和网络。

第8篇：企业物流管理论文范文

摘要:学习国际上先进的物流管理经验,选择适合自身的物流管理模式,对于我们每一个现代企业来说都是至关重要的。目前,国外有代表性的三个物流实例模式分别是:沃尔玛物流、日本7-11先进物流和台湾超市物流。结合我国国情,我们的企业选择模式主要有四种:沃尔玛式的自建系统、日本7-11的先进物流、第三方物流的运用及共同配送。

物流是与商品交换密切相关的一个概念,它源于美国,20世纪60年代中期为日本所引用,后传入我国。物流作为市场营销的一部分,不仅包括产品的运输、保管、装卸、包装,而且还包括在开展这些活动的过程中所必须的信息传播。在当前市场竞争激烈的情况下,物流管理被越来越多的中国企业所重视,在这其中,谁能更快地学习国际上先进的物流管理经验,选择适合自己的物流管理模式,谁就能在市场竞争中胜出。

一、国外先进的物流管理模式

沃尔玛作为世界上最大的零售商,拥有最经典的、可与教科书媲美的物流管理系统;7-11则是应用先进物流的典范;台湾由于其地域的原因,超市规模较小,同国内很多零售企业有相似之处,可供借鉴。

(一)沃尔玛物流

同其他企业相比,沃尔玛的物流管理有以下特点:

①沃尔玛进行物流业务的指导原则是,不管在美国还是在世界上其他地方,都是百分之百一致和完整的物流体系。在美国国内,沃尔玛自己做自己的物流和配送,它拥有自己的运输车队等相关设备,用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队,而它在国外的物流和配送则由飞驰公司来完成。

②在物流方面,为了节省成本,沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统,“无缝”的意思指的是,使整个供应链达到一种非常顺畅的链接,沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架,这种产品的物流应当是尽可能平滑,就象一件外衣是没有缝的。我们都知道物流循环没有结束,也没有开始,它实际上是循环的过程,是一个圆圈。在这个循环过程中任何一点都可以作为开始,而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点谈起。顾客到一个商店之中,他们买了一件商品,如果物流循环是比较成功的,那么顾客在购买了之后,这个系统就开始自动地进行供货。这个系统中的可变性使得这些买方和卖方(工厂与商场)可以对顾客买走的东西和订单进行及时地补货。

③配货中心实际上是一个中枢,有供货方的商品,然后提供给商场。因此供货商只需将货物送到配送中心就可以了。而配送中心对商场的了解则是通过“补货系统”。即通过对商品UPC代码(沃尔玛的所有商品都有一个统一的产品代码叫UPC代码)的扫描和汇总来实现对商品的管理。每一个商店都有这样的系统,包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何时间地点都可以知道,现在这个商店当中有多少货品,有多少货品正在运输过程当中,有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解,沃尔玛某种货品上周卖了多少,而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。

④沃尔玛还有一个非常好的系统,可以使得供货商直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛称为零售链接。沃尔玛的任何一个供货商都可以通过“零售链接”系统来随时了解沃尔玛的商品库存和销售情况,据此来调整自己的生产情况。

(二)日本7-11先进物流

日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团,后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入。自营的小型零售业,例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后,按日本7-11的指导原则改建为7-11门店,日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店,并决定每个门店的销售品类。现在,全日本有4000多家7-11商店。便利店依靠的是小批量的频繁进货,只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店,因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-11便利店非常小,场地面积平均仅100平方米左右,但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种,虽然便利店供应的商品品种广泛,通常却没有储存场所,为提高商品销量,售卖场地原则上应尽量大。这样,所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品,然后按需求配送到各个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品,日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。在新的分销系统下,一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域,授权经营来自不同制造商的商品。此外,7-11通过和批发商、制造商签署销售协议,能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者,为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没有在配送中心上投资,即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心,然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议,日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作,许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资;作为回报,批发商得以进入一个广阔的市场。日本7-11重组了批发商与零售商,改变了原有的分销渠道,由此,配合先进的物流系统,使各种各样的商品库存适当,保管良好,并有效率地配送到所有的连锁门店。

(三)台湾超市物流据

台湾11家超市的调查显示,生鲜物流的配送多是由生鲜中心接手操作,只有少数几家由厂商负责配送。至于在干货和低温物流的配送方面,除了有物流中心、统仓、生鲜中心在做配送外,厂商配送扮演了举足轻重的角色,尤其是低温物流配送,除了一家以外,几乎都少不了厂商的配送。由此可看出,生鲜中心在超市业态里,占有相当重要的地位。超市的面积虽说比便利商店大,但其连锁体系却没有便利店的连锁店数来得庞大,所以超市业者拥有自属的专业物流中心之比例也较低。虽然调查的11家超市业者里,在生鲜配送方面,有7家超市拥有自属的生鲜中心在做配送,但在干货方面,由自己的物流中心在做配送的,就减少到4家;而自己拥有低温物流中心在做低温冷冻、冷藏配送的,就只有这一家超市了。这种现象表明,连锁店数要达到相当规模时,业者才有可能发展完整的超市物流配送体系。沃尔玛作为全球最大的零售企业,其物流管理体系是最为完备的;而7-11的先进物流则是在其连锁店多,但店面面积较小的基础上发展而成的;台湾的现象与其地域面积较小不无关系。沃尔玛同后两者相比,最大的差异是自己建有自己的配送中心;而后两者中,日本7-11是主动地选择了使用供货商配送中心这一方式,而台湾超市则是在自己的配送中心难以建立的情况下采用了这一方式。

二、我国企业物流管理模式的抉择

我国不同规模、不同地域的零售企业,应该根据自己的实际情况因地制宜地选择自己的物流管理模式。

(一)沃尔玛式的自建系统在沃尔玛的系统中,仓库充当库存的协调点,而不是库存的储存点。其中最关键的技术是迅速分运,仓库充当内部物流系统的中转站。商品在仓库停留的时间很短,通常不超过12小时。这种系统通过缩短储存时间而限制了库存成本和缩短了提前期。沃尔玛的完整体系,是其用几十年时间精心构筑的,是随着沃尔玛的不断扩张逐步完善而成的。国内的零售商没有一家达到沃尔玛那样的规模,也没有那样的在很大区域内进行物流管理的经验,但作为世界上最大的零售商,其成功的闪光之处正是后来者刻意模仿的地方。我国国内具有较强实力的零售企业可以照此方向努力,或是联合其他的零售商在市场上合纵连横,建立自己的物流管理系统。

(二)日本7-11的先进物流7-11的管理模式是由制造商和供应商把商品直接运到零售商店,避免了零售商经营配送中心的费用,缩短了提前期,但否定了风险分担效应,增加了制造商和分销商的运输成本。运用这种物流模式,可以节约零售商的投资,非常适合店面较多的加盟连锁店使用,但这种方式对管理的要求较高,任何一个环节的失误,都可能造成物流系统的不畅,进而影响利润。我国的一些连锁便利店可采用。

(三)第三方物流的运用所谓第三方物流,简单地讲就是利用一家外部公司完成企业的物流业务,是真正的战略联盟,明显地比传统的物流供应商关系更复杂。这种合作关系有两个典型特征:其一,建立在合同基础上;其二,受雇的公司往往只是具备特定的单一技能。第三方物流尤其适用于处于成长期的区域型零售企业,也可用于那些致力于发展主业的企业或自己的配送不能到达指定区域的企业,例如沃尔玛在美国国外由飞驰公司配送就是第三方物流配送。

(四)共同配送共同配送是经长期的发展和探索优化出的一种追求合理化配送的配送形式,也是美国、日本等一些发达国家采用较广泛、影响面较大的一种先进的物流方式。它对提高物流运作效率、降低物流成本具有重要意义。共同配送理念的实现,从微观的角度而言,企业可以得到以下几方面的好处:达到配送作业的经济规模,提高物流作业的效率,降低企业营运成本;不需投入大量资金、设备、土地、人力等,可以节省企业的资源,企业可以集中精力经营核心业务,促进企业的成长与发展;扩大市场范围,消除原有封闭性的销售网络,共建共存共荣的环境。

零售企业做到极点,也就是其物流管理发挥最大效力的阶段,物流管理的应用,决定企业在激烈的市场竞争中的胜出与沉没。在零售企业发展的每一阶段,都有与其相适应的管理方法和手段,而最终可以把零售业务做得最好的,其物流管理也必是最佳的。

参考文献:1〕苟约翰,戴豪文.沃尔玛物流配送体系〔J〕.现代物流周刊,2001,2

第9篇：企业物流管理论文范文

市场营销及企业物流是整个企业产品流程中最重要的环节，可以让企业随着客户的需求对产品进行改进调整，最终使客户得到满意的产品及服务，最终提高企业的经济效益，提高企业在市场中的竞争力。

二、市场营销和企业物流管理的关系

市场营销是指通过对消费者各方面需求的分析，对消费者的需求转变成自己需求的一种需求交换关系。而企业物流管理是指通过企业的产品及服务或者信息等作为管理对象，利用物流管理对产品从生产单位运输到消费者手中，或者对货物进行存储，该过程需要高质量、高效率、高水平的管理，并充分满足客户各个方面的需要。市场营销和企业物流管理之间的关系是相辅相成、互相联系、互相促进的，本文具体从两个方面展开：市场营销对企业物流管理的影响，企业物流管理对市场营销的影响。1.市场营销对企业物流管理的影响。1.1企业市场营销方式的提升以及渠道的拓宽能够促进企业物流管理的质量及服务水平。企业的试产营销可以对企业产品尽最大化的销售给客户，市场营销的过程促进了企业物流管理的发展，有利于产品的销售，好的营销策略能够提升企业的产品形象，从而使得客户对产品需求提高，促进了企业物流的发展。同时，物流需求的提高促进物流管理水平的提高，使得物流管理向着更加高效、快速、有效、高质量的方向发展。1.2企业物流管理对市场营销的影响。通过企业市场营销可以有效地预测产品的销售情况，从而有针对性的对产品的配置做出预测，进而提升物流管理配置水平，节约企业物流管理的成本。好的营销方式可以尽可能的减少预测结果与实际结果直接的差距，从而尽最大可能的节约物流成本，进而提升企业的自身效益。反之，如果营销预测结果与实际产品销售结果相差太对，容易导致物流费用以及资源的浪费，从而导致物流管理水平的下降，反映出物流管理的不协调，严重损害企业内部的经济效益。2.企业物流管理对市场营销的影响。2.1企业物流管理水平的提高可以有效的节约成本，降低物流过程所产生的费用。高效的物流管理配置方式可以降低运输时间，可以极大的降低产品的价格，价格降低可以在市场上获得更多的销售份额，使得企业产品的市场竞争力增强，从而带动企业市场营销的发展，最终提高企业产品在市场中的份额，进而提高企业的市场竞争力。企业自身形象的提高反过来可以促进企业市场影响的发展，是一种良性循环，为企业争取最大的利益。2.2随着消费者经济水平的提高，越来越多的人们挑选产品注重的是产品质量，而不仅是产品价格。优秀的物流管理是保证产品质量的重要方式，通过科学合理的制定产品的物流配置方式以及物流运作形式，对产品的质量有所保证，将长途运输的产品完好无损的到达目的地，让消费者接收到满意的产品，这是物流管理部门的主要职责之一。加强物流管理工作可以起到良好的营销作用，让产品质量本身作为营销手段，在同类产品中脱颖而出，占据有利的市场份额。因此，良好的物流管理水平能够提高产品的市场份额，促进企业市场营销的水平，促进企业经济的发展。2.3物流是一个庞大的网络，通过有效科学的物流管理有助于促进产品的市场开拓，进而促进了企业的市场营销。良好的物流管理可以使得物流的网络结构更加健全，促进了物流的顺畅运行，同时对于企业而言，能够扩展自身的产品市场，通过不断的开拓新的市场，提高产品在更宽更广的消费市场上站稳脚跟。因此，物流管理水平的提高有助于企业市场营销水平的提高。

三、结语