工作任务管理方法精选(九篇)

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第1篇：工作任务管理方法范文

关键词：绩效管理 现状 问题 对策

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-261-02

A公司系大型国有企业，主要从事民生资源开发、利用与保护工作。A公司成立10年来，依托改革创新和科学管理，取得显著的综合效益，员工绩效管理工作为推动A公司企业发展发挥了重要的作用。但面对新时期企业发展需要，A公司员工绩效管理工作存在的不足也在逐步显现，需进一步完善。

一、员工绩效管理现状

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和激发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。历经多次调整完善，A公司当前员工绩效管理主要以绩效考核为载体。绩效考核以一年为周期，考核内容包括业务绩效（50分）、过程表现（25分）、清正廉洁（20分）和考勤（5分）四部分。“业务绩效”二级指标由员工上级和员工一起确定；“过程表现”二级指标由团队精神（8分）、责任心（7分）、进取心（5分）、工作方法（5分）构成；“清正廉洁”二级指标由政治学习（5分）、党风廉政制度执行（10分）、群众影响（5分）构成；“出勤”不设二级指标。

业务绩效、过程表现、清正廉洁考核得分由员工自评、部门（公司）考评、员工联评三部分组成，权重分别为20%、50%、30%。出勤得分根据出勤情况评定。考核设优秀、合格、不合格三个等级，由公司依据员工考核结果，结合员工日常表现确定。考核对党风廉政和安全生产实行“一票否决”。公司根据考核等次，对员工进行奖惩。

二、员工绩效管理存在的不足

A公司原为事业单位，在长期运行中形成一整套与事业单位要求相配套的运行机制、管理方式和组织文化。A公司现行绩效管理办法兼有企、事业特点，在一定阶段容易被广大员工所接受。随着A公司企业管理规范化、科学化的不断推进，其不足主要表现为：

（一）绩效计划与绩效考核的密切程度有待提高

一个完整的绩效管理体系包含了绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节，各环节环环相扣。绩效计划是绩效管理体系的起点，也是基础。A公司每年初会根据上级主管部门下达的目标工作任务及企业自身发展需要，确定每个部门、每个岗位年度目标工作任务，并通过信息系统对目标工作任务完成情况进行管理，确保目标工作任务能够及时予以完成。但A公司目标工作任务管理系统目前还未完全纳入绩效考核体系，即绩效计划与绩效考核是两个相对独立的个体。由此容易造成绩效考核缺乏目标导向性和评价依据。

（二）绩效考核指标需要进一步细化

A公司员工绩效考核一级指标既涉及工作业绩，也涉及工作表现、清正廉政和出勤，体现了A公司岗位工作特点，被A公司员工所充分认可。但占50%嘀氐摹耙滴窦ㄐА倍级指标，按照考核办法的规定，应由员工上级和员工一起进行设置，在实际操作过程中，大多数管理人员对之重视不足，未进行细化设置。“过程表现”、“党风廉政”两项一级指标，目前所有考核对象都是相同的二级指标，还未充分体现岗位工作特点。

（三）考核评分方法有待进一步完善

A公司现行员工考核评分方法，通过员工自评、部门（公司）考评、员工联评对考核对象进行评价，体现了360度考评方法的要求。但在实际考核过程中，作为员工个体，一般都不希望自身考核结果差，心理博弈的结果是员工自评分、部门考评分往往无法充分反映工作绩效。员工联评中，由于对他人工作无法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢业业，但不善与人沟通交流的员工得分偏低。

（四）绩效实施与管理、绩效反馈机制有待进一步健全

通过定期召开党委会、总经理办公会议、班子成员碰头会等形式，A公司在公司层面已建立规范的绩效实施与管理机制。但在部门层面，暂未以制度的形式建立员工工作事前辅导、事中沟通、事后总结机制，对员工思想动态的关注度有待进一步提高，绩效沟通与辅导工作有待加强。绩效反馈环节，考核结束后，A公司主要向员工反馈考核等次信息，大多数员工不清楚在考核过程中哪些方面扣分，该如何改进，绩效反馈机制需要进一步完善。

三、完善员工绩效管理的对策

针对A公司员工绩效管理存在的不足，完善A公司绩效管理，应重点做好：

（一）加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识

重点是让广大管理人员和员工充分理解现代企业绩效管理的目的、意义、方法和程序。和很多企业类似，A公司员工容易将绩效考核视作绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理关注绩效结果评价，更关注通过考核帮助员工发现不足，改进不足，从而提升员工和公司的绩效，实现员工和公司共同发展。绩效管理是人力资源管理中核心职能之一，其理论经过多年发展，已形成一整套相对完整的理论体系和规范的方法程序。

对绩效管理理解不充分，致使A公司部分员工对绩效考核存在畏惧和消极心理，无法充分运用绩效管理相关技术方法，无法充分发挥绩效管理的价值。加强宣传教育，强化员工对绩效管理的认识，是改进A公司绩效管理工作的重要前提。

（二）基于工作分析、企业发展战略与目标工作任务，进一步优化绩效计划和考核指标设置

工作分析是人力资源管理工作的基础工作，也是做好绩效管理工作的必要前提。通过工作分析，明确岗位工作权责，在此基础上，进一步结合公司发展战略、目标工作任务，通过目标任务逐级分解，确定员工绩效计划和考核指标，可有效保障A公司绩效计划的科学性和绩效计划、绩效考核间的连贯性。

1.优化绩效考核指标。根据实际，当前一级指标和清正廉洁、出勤二级指标，及相关权重予以保留。“业务绩效”二级指标应根据岗位职责、目标任务、KPI理论和SMART原则，应强制员工上级与员工一起设置，报考核职能部门备案。“过程表现”二级指标，根据岗位特点，宜分部门负责人及以上人员和部门负责人以下人员进行设置。前者应重点考核大局观和协作意识、责任心和进取心、下属凝聚力、表率作用、创新意识；后者重点考核团队意识、工作主动性和积极性、责任心和进取心、工作方式方法、业务学习，分值均为5分。

2.优化目标工作任务管理系统，实现业务绩效考核和目标工作任务管理的统一。A公司员工目标工作任务和业务绩效计划本质来说是一致的。因此，目标工作任务管理系统应根据业务绩效工作目标、考核指标、评分方法等进行设置。日常工作中，可充分发挥信息系统便捷性等优点，对业务绩效进行管理和考核。

3.编制绩效计划表。在上述工作的基础上，汇总各项考核指标、考核目标和评分标准、评分方法等信息，以绩效计划表的形式呈现给员工，有利于广大管理人员和员工充分掌握绩效计划，把握工作目标。

（三）实施分类考核，进一步完善绩效考核评价方法

A公司采用直线职能制组织结构，员工工作任务主要通过总任务逐级分解确定。按照A公司工作任务管理模式，对员工“业务绩效”进行考核时，应在员工提交相关佐证、自评的基础上，由任务上级进行评定。为确保考核结果的准确性，员工上级的上级应审核考核结果。其他员工很难准确全面对其进行评价，应予排除。

员工“过程表现”和“党风廉政”，考虑员工自评、部门（上级）考评存在失真现象，考核结果应由全体员工联评产生。“出勤”继续由考勤职能部门按照考勤结果评定。对于员工工作绩效而言，“业务绩效”是关键性指标，其他指标是辅指标。因此，员工考核等次主要依据“业务绩效”考核结果确定，“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”结果作为评定考核等次的参考依据。具体操作上，优秀等次按照比例确定，部门负责人以下员工，优秀人选由部门负责人推荐，公司审核确定；部门负责人及以上员工，优秀人选由公司研究确定。业务绩效考核不合格，考核等次即为不合格。“过程表现”、“党风廉政”和“出勤”总得分位于全体员工靠后者，不得作为推优人选。党风廉政、安全生产工作继续实行“一票否决制”。

（四）建立健全绩效实施与管理、绩效反馈机制，努力帮助员工提升效，促进公司和员工共同发展

根据A公司绩效实施与管理现状，需重点建立健全部门层面的绩效沟通与辅导机制，管理人员应定期召开部门工作会议，并辅以其他沟通与辅导形式，及时掌握员工工作进展、面临的工作困难及思想动态；及时为员工提供工作和其他相关帮助，纠正员工工作偏差；及时督促员工改进不足，加强学习。

A公司考核组织部门在考核完成后，应及时将考核结果反馈至员工上级与员工本人。员工上级在获知员工考核结果后，应及时安排与员工进行绩效反馈面谈，并填写反馈面谈表，交考核职能部门备案。绩效反馈面谈主要内容包括通报员工当期绩效考核结果，分析员工工作不足、明确改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的初步工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置。相关工作应以制度形式予以规定，并严格执行。

四、小结

A公司经营班子一直高度重视绩效管理。但绩效管理工作涉及企业方方面面，需要随着企业内外环境变化不断调整完善。本文根据A公司新时期企业发展需要，主要从绩效管理系统入手，分析A公司绩效管理工作存在的不足，并针对性地提出解决问题的措施，对于A公司改进绩效管理工作具有指导意义，同时对于类似企业完善绩效管理工作具有借鉴作用。

参考文献：

[1] 付亚和，许玉林.绩效管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2008（1）

[2] 刘军衔.国有企业绩效管理的问题和对策[J].管理学家，2013（3）

[3] 加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民出版社，2012

[4 帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施与应用[M].北京：机械工业出版社，2008（1）

[5] 杜勇.绩效管理系统有效性保障研究[J].人力资源开发，2005（10）

第2篇：工作任务管理方法范文

关键词：流程工业；综合自动化系统；整体结构；体系设计

中图分类号：TH186 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 06-0105-01

我国的流程工业领域的企业，例如石油领域企业、化工领域企业或冶金领域企业等，所采用的传统管理方法为利用计算机（包括数据信息收集、设定值数据管理和控制）、电气化管理控制、各种仪表管理控制(主要包括各种温度控制仪表、压力控制仪表、液位控制仪表等相关仪表或DCS控制)，并根据工作特点进行划分，不同的专业和工种管理和发展相对独立。虽然目前流程工业领域的企业在管理方面做出了调整，但是在大多数企业中，机电仪还是做为一个部门进行管理和发展，但是机电仪部门是由多种专业领域组成的，所以在管理时，还是需要根据不同的专业进行针对性的管理。因此，可以在机电仪部门中进行实施综合管理，建立一体化的机、电、仪综合业务管理，通常还被叫做电仪一体化管理体系，建立完善电仪一体化管理体系，是实现流程工业领域企业单位自动化综合管理体系的基础。

一、流程工业的特点以及管理方面的需求

流程工业对于自动化综合管理的需求和应用特点主要表现为以下几点：

1.具有一定的基础自动化水平；2.生产方式具有连续性的特点；3.参数复杂以及测量结果滞后的特点；4.优化手段的需求；5.优化设备管理的需求；6.优化生产环境的需求；7.优化目标的需求；8.提高工程设计效率的需求；9.优化供需链需求。

二、综合自动化系统的架构设计方案

根据流程工业领域相关企业单位的生产特点,本文采用三层架构模式，两套平台系统的结构体系以及高效集成的工作方式完成企业单位进行综合自动化体系的构建。

（一）三层架构模式。1.ERP层：主要功能是为REP平台实现相关应用以及构建数据信息管理平台的基本构架，根据ERP管理的基本管理方式和理念、基本管理应用实现方法、具体功能以及相关技术应用,是建立和完善科学合理的工作流程的基本条件。以企业单位的财务项目的指控和管理为管理重点、实现一体化生产经营综合管理平台；2.生产任务执行管理层：主要是负责对一体式综合管理平台的相关应用进行控制，应用现在先进的计算机网络应用技术,实现实时数据和信息的一体化管理，包括网络通信应用管理、系统关系数据库数据检测功能以及系统关系数据库主要应用管理，并且对这些主要功能应用进行有效的集成,构架一体化综合数据管理平台的功能应用以及信息集成框架,建立数据信息管理和纠错功能应用、企业单位物料控制和平衡管理、企业能量平衡管理、优化企业单位工作计划任务、工作任务调度体系管理、工作任务仿真模拟、产品质量跟踪检测、实时信息数据管理等多个应用模块。并且为ERP层提供可靠、真实并具有唯一性企业生产经营和成本数据支持；3.过程管理控制层：该层主要是基于DCS（分布式控制系统）技术而建立的系统平台,该平台集成了很通用性、实用性、扩展性较强的软件，并且结合计算机网络通信技术，实现了平台实时数据库基本应用和管理、实时数据处理等功能，集成了自动化罐区管理功能，过程优化功能、班级或生产组成本控制管理功能等,为实现有效的综合自动化系统体系打下基础。（二）两套平台系统。根据流程工业领域的相关企业单位的业务特点，本文采用两套平台系统解决相关企业的庞大数据信息处理需求。在数据空管理层中，本文采用的实时数据库是我国浙江中控公司开发的。1.实时数据库(ESP-iSYS)。实时数据库系统（ESP-iSYS）是构建协同式自动化综合管理体系的基础。ESP-iSYS实时数据库系统可以实现高效的实时数据采集功能、数据信息存储功能以及Web方式数据信息浏览功能和实时数据信息检测功能，并且保证数据的统一性、真实性以及完整性。并且支持多种结构的数据交互功能，包括API接口、OPC接口、DDE接口、ODBC接口以及OLEDB接口等，具有很强的通用性和扩展性。ESP-iSYSS实时数据库系统集成了COM/DCOM技术与应用、系统信息检测与容错、任务管理控制与调度、高效数据压缩功能、位号映射控制与管理等先进数据信息管理技术。2.综合集成软件平台(ESP-PlantJet)。ESP-PlantJet是浙江中控软件技术有限公司针对流程工业企业研制开发的综合集成软件平台,系统结构采用分层、分布式的组件结构设计,能支持大用户量及计算量应用。整个系统自下而上可划分为工厂数据模型、支撑环境、业务处理和人机接口等四个层次。ESP-PlantJet系统采用B/S结构来实施,并辅之以工作站上的常用工具软件,这样,就更能充分地利用己有的信息,从而为解决方案带来了附加价值。（三）高效集成。本综合自动化整体解决方案的高效集成体现在以下几个方面。1.实时数据库与下层DCS之间的高效集成：ESP-iSYS可以通过DDE、OPC及自定义的接口与DCS、PLC、FCS等开放式控制系统或者智能仪表连接,并进行数据采集和管理。ESP-iSYS支持包括横河、ABB、Fisher Rosemount、Foxboro、Honeywell、浙大中控、西门子、OMRON等几乎所有的主流型DCS、PLC和FCS等。2.全系列的先进控制软件：以APC-Adcon为代表的先进控制软件,涉及到多变量预测控制、预测函数控制、软测量、模型辨识、物料平衡、数据校正等等方面,这些软件既能够很方便与ESP-iSYS进行集成应用,也能够根据客户和现场的情况单独使用。3.ESP-iSYS与ESP-PlantJet之间的高效连接：由于这两个平台均是自主开发、具有自主知识产权的软件系统,充分发挥了平台的高效联结机制,保证两个平台之间能够正确、及时地进行数据的双向传输。

三、结语

随着我国市场经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，因此我国很多流程工业领域的很多企业单位也根据其业务结构特点，进行了相应的调整。流程工业领域的相关企业单位开始从纯生产型企业单位逐渐向生产经营型企业单位转变。特别是近些年计算机技术的快速发展，提高了企业单位的生产经营效率,减少了新技术和产品的开发周期，因此产品的设计、生产直到投入市场的时间周期成为了各个生产单位和企业提升竞争力的关键。因此在流程工业领域的企业单位构建自动化综合管理体系，对于流程工业领域的企业单位提高竞争力是十分重要的。

参考文献：

[1]金晓明,王树青.工业过程先进控制的概念设计[J].科技资讯,2008,4

[2]李陶深.用DCOM实现分布式应用系统组件化设计的一些关键技术[J].科技创新导报,2001,2

摘要：本文通过对目前国内工业自动化的发展经验进行总结和论述，主要分析了工业自动化技术在流程工业中的综合应用和发展。本文从流程工业中相关企业自动化技术的应用入手，分析了流程工业的相关企业对于自动化技术的需求，然后设计了综合自动化系统的体系结构。本文通过对目前综合工业自动化技术在流程工业领域的应用经验进行总结，希望对流程工业相关企业的综合自动化应用和管理提供一定的借鉴和帮助。

关键词：流程工业；综合自动化系统；整体结构；体系设计

中图分类号：TH186 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 06-0105-01

我国的流程工业领域的企业，例如石油领域企业、化工领域企业或冶金领域企业等，所采用的传统管理方法为利用计算机（包括数据信息收集、设定值数据管理和控制）、电气化管理控制、各种仪表管理控制(主要包括各种温度控制仪表、压力控制仪表、液位控制仪表等相关仪表或DCS控制)，并根据工作特点进行划分，不同的专业和工种管理和发展相对独立。虽然目前流程工业领域的企业在管理方面做出了调整，但是在大多数企业中，机电仪还是做为一个部门进行管理和发展，但是机电仪部门是由多种专业领域组成的，所以在管理时，还是需要根据不同的专业进行针对性的管理。因此，可以在机电仪部门中进行实施综合管理，建立一体化的机、电、仪综合业务管理，通常还被叫做电仪一体化管理体系，建立完善电仪一体化管理体系，是实现流程工业领域企业单位自动化综合管理体系的基础。

一、流程工业的特点以及管理方面的需求

流程工业对于自动化综合管理的需求和应用特点主要表现为以下几点：

1.具有一定的基础自动化水平；2.生产方式具有连续性的特点；3.参数复杂以及测量结果滞后的特点；4.优化手段的需求；5.优化设备管理的需求；6.优化生产环境的需求；7.优化目标的需求；8.提高工程设计效率的需求；9.优化供需链需求。

二、综合自动化系统的架构设计方案

根据流程工业领域相关企业单位的生产特点,本文采用三层架构模式，两套平台系统的结构体系以及高效集成的工作方式完成企业单位进行综合自动化体系的构建。

（一）三层架构模式。1.ERP层：主要功能是为REP平台实现相关应用以及构建数据信息管理平台的基本构架，根据ERP管理的基本管理方式和理念、基本管理应用实现方法、具体功能以及相关技术应用,是建立和完善科学合理的工作流程的基本条件。以企业单位的财务项目的指控和管理为管理重点、实现一体化生产经营综合管理平台；2.生产任务执行管理层：主要是负责对一体式综合管理平台的相关应用进行控制，应用现在先进的计算机网络应用技术,实现实时数据和信息的一体化管理，包括网络通信应用管理、系统关系数据库数据检测功能以及系统关系数据库主要应用管理，并且对这些主要功能应用进行有效的集成,构架一体化综合数据管理平台的功能应用以及信息集成框架,建立数据信息管理和纠错功能应用、企业单位物料控制和平衡管理、企业能量平衡管理、优化企业单位工作计划任务、工作任务调度体系管理、工作任务仿真模拟、产品质量跟踪检测、实时信息数据管理等多个应用模块。并且为ERP层提供可靠、真实并具有唯一性企业生产经营和成本数据支持；3.过程管理控制层：该层主要是基于DCS（分布式控制系统）技术而建立的系统平台,该平台集成了很通用性、实用性、扩展性较强的软件，并且结合计算机网络通信技术，实现了平台实时数据库基本应用和管理、实时数据处理等功能，集成了自动化罐区管理功能，过程优化功能、班级或生产组成本控制管理功能等,为实现有效的综合自动化系统体系打下基础。（二）两套平台系统。根据流程工业领域的相关企业单位的业务特点，本文采用两套平台系统解决相关企业的庞大数据信息处理需求。在数据空管理层中，本文采用的实时数据库是我国浙江中控公司开发的。1.实时数据库(ESP-iSYS)。实时数据库系统（ESP-iSYS）是构建协同式自动化综合管理体系的基础。ESP-iSYS实时数据库系统可以实现高效的实时数据采集功能、数据信息存储功能以及Web方式数据信息浏览功能和实时数据信息检测功能，并且保证数据的统一性、真实性以及完整性。并且支持多种结构的数据交互功能，包括API接口、OPC接口、DDE接口、ODBC接口以及OLEDB接口等，具有很强的通用性和扩展性。ESP-iSYSS实时数据库系统集成了COM/DCOM技术与应用、系统信息检测与容错、任务管理控制与调度、高效数据压缩功能、位号映射控制与管理等先进数据信息管理技术。2.综合集成软件平台(ESP-PlantJet)。ESP-PlantJet是浙江中控软件技术有限公司针对流程工业企业研制开发的综合集成软件平台,系统结构采用分层、分布式的组件结构设计,能支持大用户量及计算量应用。整个系统自下而上可划分为工厂数据模型、支撑环境、业务处理和人机接口等四个层次。ESP-PlantJet系统采用B/S结构来实施,并辅之以工作站上的常用工具软件,这样,就更能充分地利用己有的信息,从而为解决方案带来了附加价值。（三）高效集成。本综合自动化整体解决方案的高效集成体现在以下几个方面。1.实时数据库与下层DCS之间的高效集成：ESP-iSYS可以通过DDE、OPC及自定义的接口与DCS、PLC、FCS等开放式控制系统或者智能仪表连接,并进行数据采集和管理。ESP-iSYS支持包括横河、ABB、Fisher Rosemount、Foxboro、Honeywell、浙大中控、西门子、OMRON等几乎所有的主流型DCS、PLC和FCS等。2.全系列的先进控制软件：以APC-Adcon为代表的先进控制软件,涉及到多变量预测控制、预测函数控制、软测量、模型辨识、物料平衡、数据校正等等方面,这些软件既能够很方便与ESP-iSYS进行集成应用,也能够根据客户和现场的情况单独使用。3.ESP-iSYS与ESP-PlantJet之间的高效连接：由于这两个平台均是自主开发、具有自主知识产权的软件系统,充分发挥了平台的高效联结机制,保证两个平台之间能够正确、及时地进行数据的双向传输。

三、结语

随着我国市场经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，因此我国很多流程工业领域的很多企业单位也根据其业务结构特点，进行了相应的调整。流程工业领域的相关企业单位开始从纯生产型企业单位逐渐向生产经营型企业单位转变。特别是近些年计算机技术的快速发展，提高了企业单位的生产经营效率,减少了新技术和产品的开发周期，因此产品的设计、生产直到投入市场的时间周期成为了各个生产单位和企业提升竞争力的关键。因此在流程工业领域的企业单位构建自动化综合管理体系，对于流程工业领域的企业单位提高竞争力是十分重要的。

参考文献：

[1]金晓明,王树青.工业过程先进控制的概念设计[J].科技资讯,2008,4

第3篇：工作任务管理方法范文

一、劳资关系与心理革命

我们只有正确地定位个人和组织的关系，才能够减少一些不必要的麻烦，那么员工和企业是一种什么样的关系呢？以前人们认为企业就是一台赚钱的机器，而员工则被当作这台机器上的零部件，员工不过是资本家雇来的一双手，他们可以随时被替换掉，将企业与员工联系在一起的只是一份自愿的随时可以被取消的聘用合同，资本家唯一的想法就是获取更多的利润，想方设法地克扣劳动者的工资，延长劳动者的工作时间，而工人并不像机器那样听话，他们有自己的意志，工人们磨洋工的背后隐藏的深刻的本质原因是劳资对立。

泰罗的科学管理原理的出发点和归宿是提高生产效率，但是因为劳资双方存在尖锐的矛盾，工人当中存在大量的磨洋工现象，而为什么劳资双方关系会如此紧张呢，泰罗认为是由于工厂创造的利润不丰富，工人们生活条件困苦，而工厂利润不丰富的原因是因为生产效率低下，那么如何解决生产效率低下的问题呢，那就需要应用科学的管理方法。我们都知道一个人的思想不可能是完全理性的，它受到人的主观思想的影响，所以只有掌握影响人的心理的因素，我们才能够了解人类心灵的秘密，才会明白为什么人们会选择这种行为方式去面对、解决问题，而不是那种行为。科学管理之父泰罗一直强调他的思想是给人们带来一场心理革命，使劳资双方的注意力从盈余分配转到增加盈余数量上，创造出更多的盈余，劳资双方都会从中获益。通过心理革命使员工和雇主达成共识，这样劳资双方在考虑各种事项时就将基于双方的共同利益，双方才能进行真诚的、彻底的合作。虽然作为根本对立的两大阶级，工人和资本家的力量悬殊，工人的利益总是受到损害，这场思想革命是不可能实现的，科学管理无法最终解决劳资矛盾，但却让紧张的劳资关系得到了一定的缓解。现代企业管理更要掌握员工的心理因素，进行新的正确的心理革命，使劳资双方达成共识，使员工认同组织的文化，为共同的目标努力。

二、人员的选拔与培训

（一）选拔员工

泰罗认为，管理者的任务之一就是为工人找到最适合的工作，并帮助指导他们成为一等工人，激励他们做到最好。一等工人指的是那些有成功的渴望，并在适合的岗位上工作的人，他所谓的一等工人并不是超人，而是大多数的普通人，也就是说，遴选雇员时，要因岗设人，人员的能力要与给他分配的岗位相匹配。现在我们的组织中仍然存在着这样的问题，比如人才的特质不符合我们的需要，所以这一原则同样适用于现在的很多企业，我们要认真分析员工的特质，为其寻找最适合的职位，做到人尽其才，物尽其用。

（二）培训员工

培训是人力资源管理一项非常重要的工作，在科学管理之前，工人们依靠经验进行工作，这需要长时间摸索学习，而泰罗提出对工人进行系统的培训，使其掌握科学的标准的方法，虽然这种标准化的方式在一定程度上限制了工人聪明才智的发挥，但无论是职前教育还是在岗培训都可以帮助员工更好地适应工作的需要。并且科学管理原理指出培训不是一次性完成的，员工需要经常的、定期的培训，泰罗强调这是管理人员每年都要加深探讨的课题。现在人人追求个性，我们要设计多样化的适合员工特点的培训方式，既要向员工传授科学的方法，又要充分发挥每个人的创造力，为每个员工制订适合的职业发展计划。

三、薪酬与激励

（一）新的薪酬制度

那么如何避免磨洋工现象实现劳资两利呢，泰罗认为要消除劳资对立关键是如何保持工资支付率不变，以确保员工的心理平衡。因为员工认为自己每生产一件产品，必须按照明确的工资支付率得到报酬。根据员工以往的经历，他们认为每天他们生产出来的产品越多，从每一件产品得到的工资报酬就越少，不断降低的工资支付率使工人心理产生不公平感，过度的消耗得不到有效的补偿。为了兼顾效率和公平，泰罗提出了新的计件工资制，新的计件工资制要求工人每生产一件合格产品，资本家就要向工人支付确定的报酬。只要保持工资支付率不变，工人们就会充满热情地去工作，去单位时间地提高产量，为自己创造更多的收入。工人们每日提供公平的工作量，便可得到公平的日收入。可见合理的计件工资制是劳资两利的基础。

有人指责科学管理原理是非人性化的，但它寻找的是一种在不损害人体健康的前提下的高效率，并以此来确定恰当的工资支付率。泰罗改变了以前那种以经验为依据的办法，而是通过动作研究和时间研究寻找一切可以减少劳动消耗的机会，提出了一个全新的体系。它由三部分组成：（1）通过工时研究来观察和进行分析，以制定产量标准和工资率；（2）实施一种有级差的计件工资率，如果完成工作所花费的时间少于规定时间，将会得到更高的计件工资率，而如果花费的时间多于规定时间，则将获得较低的计件工资率；（3）根据个人绩效而不是职务高低支付报酬[1]147。这种差别计件工资制不仅克服了工人的磨洋工问题，而且有效地调动了工人的积极性。

（二）奖惩、激励方式

在当时，磨洋工是普遍存在的一个严重问题，为了充分调动员工的积极性，提高生产率，泰罗主张企业必须给予员工其他企业没有的特殊激励，他认为金钱不是唯一的激励因素，激励的形式是多种多样的，可以是物质的也可以是心理方面的，要通过多方面来满足员工的需要，利用多种方式激励员工，例如提高薪酬、快速的升职、工作环境和条件的改善等等。由于每个员工存在性格、生理和心理各方面的差异，所以要区别对待每个员工，要对每个个体进行研究，用不同的激励方式满足不同的员工需要，而且他主张高工资的激励要适度，过高或者过低地给予工人工资都是不利的，过高会使员工产生自满的情绪，反而起不到激励的作用，过低则又会削弱工人的积极性，所以激励需要掌握好适合的尺度。泰罗还认为适当使用罚金是一项有效的措施，要使罚金产生好的效果，首先罚金必须是客观公正的，罚金的执行对一切雇员要判断准确、运用得当、不偏不倚、公正无私。其次，从罚金得来的每一分钱都必须以某种形式及时返还给工人。

四、任务管理系统

（一）管理者的新任务

科学管理原理对管理者提出了新的要求，管理者要承担新的职责，过去管理者的任务就是充分调动员工的积极性，使其生产更多的产品，为雇主创造更多的财富，而员工承担几乎全面的责任，从总体计划、具体工作，直到工作任务完成，而且还要从事实际的体力劳动。在科学管理制度下，管理者与工人之间的职责几乎是均分的，泰罗将这些新任务归纳为四个方面：第一，提出工人操作每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验从事的方法；第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才，而不像过去那样由工人选择各自的工作，并各尽其能地进行自我培训；第三，与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事；第四，管理者与工人的职责几乎是均分的[2]27。在科学管理原理中，管理者被赋予了更多的角色和责任。

（二）职能分工

泰罗主张将计划职能与管理职能分开，设立计划部门，以便用科学的方法代替原来的以经验为基础的工作方法，计划部门主要的任务是：进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据；制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具；拟订计划并指令和命令；把标准和实际情况进行比较以便进行有效的控制等工作。[3]10-11负责制定工作标准、拟订计划并指示及命令。工人们不用像以前那样全凭经验行事，只需要从事执行职能，按照计划部门指定的方法和标准，使用规定的工具，去操作完成计划部门拟订的计划，不得擅自改变，从而达到管理的科学化和规范化。

（三）职能工长制

为了帮助管理者组织、指导、完成工作，泰罗提出了一种独特的监督方式职能工长，由于在具体的管理实践中，不可能找到足够多的同时具有管理所需要的所有素质的管理者，所以必须要将任务拆解开来，进行分工和细化，将各个组成部分分给不同的专业人才，使一个职能工长只专门负责一部分工作，这样就降低了对管理者的要求，而且在设计上具有如下优点：每个职能工长只承担某一项职能，职责单一，对管理者培训花费的时间较少，有利于发挥每个人的专长；管理人员的职能明确，容易提高效率；由于作业计划由计划部门拟订，工具和作业方法标准化，车间现场工长只负责现场指挥与监督，因此非常熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低了整个企业的生产费用。[3]11-12但是由于一个工人受到多重领导容易引起混乱，在实际工作中没有得到推广，这种职能管理思想为后来职能部门的建立和管理的专业化分工提供了参考。

第4篇：工作任务管理方法范文

[关键词] 钢铁企业 设备管理 信息化

在新的体制下，企业要保持最强的核心竞争力，必须要有先进的设备，而要让先进的设备流畅运行，发挥最大的功效，必须要实施最优秀的管理。因此，对一个企业来说，仅仅更新陈旧的设备是不够的，尤为重要的是如何实现设备资源的有效整合，提高设备管理综合效率和效益，降低运行成本，进而增强企业在市场中的核心竞争力。在这种形势下，钢铁企业由于受传统设备管理理念与模式的制约，设备与管理模式的矛盾越来越突出。

一、我国钢铁企业设备管理现状分析

钢铁行业是我国的支柱产业之一，它起步早，设备相对比较落后。我国钢铁企业设备管理，大致经历了早期的事后修理(按需修理)制、20世纪50年代的计划预修制、80年代的全面生产维修制(TPM)和目前推广的点检定修制。尽管钢铁企业逐渐更换了部分陈旧设备，加强了设备管理，但其在实现企业或企业间设备资源的有效整合上还存在问题，突出表现在以下几个方面：

1.先进的设备与落后的管理方式相矛盾。近年来，冶金技术日渐成熟，发展势头强劲。原来影响产量、效率的技术难关一一被攻破。钢铁生产线上配套生产设备、电气设备也在不断地应用新技术、新材料。然而由于我国钢铁企业的设备管理一直延续着粗放型管理模式，大而全、小而全的组织机构交叉重叠，各级设备管理者缺乏主动性和创造性，不再适应新形势的要求。这一矛盾已经严重制约企业生产效率的提高。

2.设备管理的目标和内容与企业的发展不适应。过去国有钢铁企业设备管理的目标是单一地为生产服务，设备管理的内容侧重于设备的技术管理，设备价值形态管理意识淡薄;而企业的发展是要建立现代企业制度，要求企业拥有法人财产权，建立资产经营责任制，企业不再只是生产和经营产品，而是经营出资者投入的资本金。设备资产是企业法人财产的重要组成部分，因此企业必须明确设备管理在价值形态与实物形态两个方面的任务，强化企业法人设备资产运营管理意识和运行机制，完善设备资产运营管理考核指标体系，探索设备价值形态管理和实物形态管理相结合的可操作的模式。

3.设备管理缺乏系统性，没有充分认识到设备管理在企业及其生产经营中的地位。大多数钢铁企业都认为，设备是为生产服务的，对它的管理也只是一般性的维修管理。其实不然，设备管理是钢铁企业管理大系统中的一个子系统，从系统工程的整体性原则出发，设备管理子系统与设计、制造、使用、工程技术、财务等管理子系统是密切相关的。企业在设备寿命期内的每一个阶段，若要确保其可靠、高效、低成本，就必须调动业务流程上的所有部门协同参与，发挥各自的作用，开展综合管理。由于以往对设备管理在认识上、工作上的片面性，形成了在设备管理上各管一段，缺乏系统的有机联系，没有形成以人为本，基于供应链基础上的责、权、利相结合的全员设备管理格局。

4.设备管理缺乏反馈机制。由于设备管理上缺乏系统性，因而人为的把设备的规划、设计、制造(设备管理的前半生)与选型、购置、使用、维修、更新、改造、报废(设备管理的后半生)分割开来，客观上造成了设备前半生与后半生管理的脱节，及后半生各个环节之间的脱节。这样不能形成有效的前馈控制和反馈控制，影响了设备管理的良性循环，更谈不上设备管理的全程最优。

5.注重短期效益，忽视设备管理。在企业转换经营机制过程中，部分钢铁企业的经营者只顾眼前利益，片面的追求低成本，拼设备，抓产量的现象普遍存在。使设备带病运行，磨损加剧，故障增加，形成不良的运行状态，进一步影响到产品质量，同时也危及设备的安全运行。因而，所谓设备为发展生产服务，不仅是为完成当前的生产经营计划服务，而更重要的是重视企业所拥有的资产保值、增值，提高技术水平，保持后劲，为企业的长远发展目标服务。

6.设备管理信息化程度低。设备管理信息化程度低、效率不高、方法单一，难以发挥方法、手段综合运用的最优效果。我国钢铁企业的设备管理主要靠行政命令和经验管理为主，而很少主动、系统地吸收现代管理理论和现代设备管理新技术，如：系统论、控制论、信息论、经济理论、决策理论等。设备管理信息化是当前设备管理的发展趋势，企业应给予足够的重视。

总之，钢铁企业的竞争最终落实在管理能力与价值链效率的竞争上。为此，一些企业选择了通过信息化建设来有效改善全程供应链管理水平、降低成本、提高产品服务质量，支持规模经营的途径。钢铁企业由于资本运作的动态、管理模式的调整、政策法规的限制与变化、行业特点、投资力度等多方复杂因素，因此IT战略规划也就撤得更加复杂、困难和必要。由于我国钢铁企业在设备管理方面的发展较慢，成为制约企业可持续发展、参与市场竞争的重要原因。因而，如何在设备的装备和技术含量不断提高的情况下，加强设备管理与信息化建设，已成为当前急需解决的一个问题。

二、钢铁企业设备管理之信息化思路

设备管理信息化目前还没有一个明确概念，我国一些设备管理工程专家认为，设备管理信息化指的是对设备管理各个阶段管理需求的计算机辅助管理和智能处理、电子化处理，首先是设备管理的现代化，然后是计算机的信息处理。它涵盖设备前期管理、资产台帐管理、设备状态和维护管理(含使用、点检、管理)、故障诊断和维修管理、备件管理、技术改造管理以及特种设备管理等。总的说来，设备管理信息化就是从管理思想、组织、方法和手段等全面的观点出发，运用信息化手段对设备的全寿命周期进行综合管理。

设备管理信息系统(PMIS,Plant Management Information System），是面向设备管理的企业信息化解决方案，是在企业生产日益复杂，生产装备成为企业生产基础，对设备的运行状态及其相关的维修、保养、点检、和备品备件的供应的管理成为企业重要的技术工作，管理工作也日趋复杂的条件下应运而生的。显然，设备管理的信息化已然成为钢铁企业信息化建设的重要组成部分。

PMIS是一个技术管理系统，钢铁企业设备管理信息化的总体思路都通过PMIS得以体现，一个高水平的完整的设备管理信息系统应包括设备一生的基础、技术和经济要素的管理。这一综合管理的总体思路主要体现为：

1.设备管理信息系统应能够规范基础信息，为深层次的管理提供保证。系统将通过规范化设备基础信息和工作流程，保证钢铁企业设备系统、设备等管理工作的标准化、制度化和程序化，保证信息的准确性和工作的高效性，通过计算机实现对设备资产运行的有效管理和监督，建立动态的设备统计系统，加强设备的一生管理，延长设备的经济使用寿命。

2.综合先进的管理思想，提高设备技术管理水平。PMIS应实现计算机对设备运行、技术状态、点检、状态检测、检验、检定、保养、维修、、事故故障、技术改造等进行全过程控制与管理，并结合行之有效的现代化管理方法(如状态维修、可靠性维修等)开展设备工程系统技术分析，通过先进的任务提示机制，有计划、有针对性的开展设备点检、状态检测、检验、检定、保养、维修、工作，并实现设备的更新改造及大修项目的工作计划、备品备件安排、人力资源安排、资金计划、相关分承包商以及项目的实施等工作的动态管理，为钢铁企业固定资产更新改造大修决策提供技术、经济论证和分析，通过规范的设备管理达到资产效益最大化，全面提高设备管理的工作质量与现代化水平，辅助企业经营目标的实现。

3.建立综合信息管理，实现设备的经济技术分析。PMIS通过组织各方面设备技术状况、维修历史记录等技术经济信息，进行科学的数据分析，辅助各级管理部门进行工作计划与管理决策。分析、评价设备的技术能力等级和需要解决的技术经济问题，为设备作业成本控制、投入产出效益评价和实施全面的经济管理提供支持。

由于钢铁企业设备管理具有的工作繁杂，技术性强，生产保障性强等特点，一个设计良好的设备管理系统应该是一个实用的系统，这样的系统应该充分利用计算机和网络的信息、管理优势，实现工作任务管理自动排程等目标，提高设备管理部门对设备动态变化的响应速度。

在设备管理的信息化实现方面，应该要建立集成的信息系统，规范设备管理体系各项业务，加强对设备管理信息的分析；均衡企业范围内设备管理的水平，提高流程效率；实现备件、供应商、维修资源共享，提高资金利用率；通过网络统一监控分析主要设备运行情况等。

参考文献:

[1]李葆文:设备管理新思维新模式[M].北京:机械工业出版社,2003